時間：2023-08-14 09:25:24
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇銀行職業(yè)發(fā)展路徑，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
中圖分類號：G613.5 文獻標識碼：B文章編號：1008-925X（2012）11-0259-01
摘 要 數(shù)字媒體是信息科學與媒體文化相結合的產(chǎn)物，是近年來新興的一門學科。數(shù)字媒體專業(yè)便是隨著數(shù)字媒體的普及和發(fā)展應運而生的專業(yè)。隨著我國數(shù)字媒體應用的普及和發(fā)展，我國每年在數(shù)字媒體領域缺少數(shù)十萬的實用性人才。本文對數(shù)字音頻與錄制技術在高校音樂專業(yè)存在的必要性和電腦音樂的發(fā)展前景進行了探討。
關鍵詞 數(shù)字音樂；音樂專業(yè)；電腦音樂；發(fā)展前景
1 引言
隨著時代的發(fā)展，音樂教育在其教學手段、教學模式等方面發(fā)生了巨大的轉變與發(fā)展。電腦音樂系統(tǒng)的不斷完善及其在高校音樂理論課教學中的應用，既為高校音樂教學提出了新的要求，同時也為高校音樂理論教學的改革帶來了機遇，音樂理論課教師自身的素質面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在數(shù)字音頻制作領域，除了作詞、作曲創(chuàng)作工作外，還有諸如音效設計制作、多媒體作品的配音、數(shù)字音頻的編輯、數(shù)字音頻的傳輸和存儲、人聲的潤色和修復等制作工作，這些制作工作只要我們掌握一些音樂常識和音頻的物理、心理特性，掌握相應的普頻處理軟件的用法，就能完成相應的任務。
2 電腦科技對音樂藝術和高校音樂教育的影響
今天，許多領域依靠電腦技術的支持都為本領域實現(xiàn)了自己在新時期的騰飛。音樂也概莫能外，80年代初電腦音樂技術的興起，給音樂領域帶來一場前所未有的變革。電腦與各種帶有MIDI接口的電子樂器和設備聯(lián)合使用，使各種形式的音樂創(chuàng)作開始了新時期的騰飛。在國內(nèi)，演藝界和音樂錄音公司利用MIDI設備和技術進行音樂表演和音樂制作，對音樂界產(chǎn)生了較大影響。90年代初，部分專業(yè)音樂院校引進了MIDI設備，成立了電子音樂實驗室，開始利用電腦音樂技術進行音樂教學、創(chuàng)作和研究，不斷有新成果涌現(xiàn)。
90年代末，電腦音樂系統(tǒng)在全國各藝術院校逐漸普及，許多音樂教師購置了個人的電腦音樂系統(tǒng)，電腦音樂系統(tǒng)比以往更多地應用在教學、研究和創(chuàng)作之中。隨著電腦音樂技術的高速發(fā)展，電腦與音樂結合所產(chǎn)生的效果及效益不斷在拓寬音樂界及音樂教育界的認識，這些效果和效益在各級音樂教學、廣播電視、音樂錄制、音樂表演等領域得到普遍應用，發(fā)揮了重要作用。最突出的是，在音樂制作方面依靠電腦和其他設備制作出來的音樂已達到了一個新的高度，拓展了人們的音樂傳統(tǒng)觀念和聽覺。音樂藝術雖然是一門與科學截然不同的學科，但其學科建設、科研、發(fā)展、教學效率的提高、辦學規(guī)模的擴大從發(fā)展的角度來看都將得益于與電腦技術相關的科技，如：電腦音序軟件、MIDI技術和多媒體技術及網(wǎng)絡信息技術的發(fā)展與成熟。MIDI設備、電腦和音樂軟件的結合，構成了電腦音樂系統(tǒng)。
3 數(shù)字音頻與錄制制作方面的優(yōu)勢
模擬磁記錄方式在音頻領域的應用，經(jīng)歷了近半個世紀的發(fā)展，從單聲道錄音、雙聲道立體錄音，到復雜的多聲道合成錄音等，音響制作技術發(fā)生了深刻的變化。但同時磁記錄方式在錄制系統(tǒng)中的瓶頸效應亦顯得非常突出，如磁記錄方式記錄的制品動態(tài)小、信噪比差等，盡管在技術上也采用了降噪、壓縮等手段，使音質得到很大的改善，卻未能取得突破性進展。
當今基于個人電腦基礎上的電腦音樂系統(tǒng)不斷完善和普及，不斷地拓展著它的應用空間。受其影響，傳統(tǒng)的音樂創(chuàng)作、音樂表演和音樂教育方式都在發(fā)生變化，人們對音樂藝術的認識也在不斷更新。近年來，由于計算機的飛速發(fā)展，人們開始將計算機的技術應用到音頻領域，“數(shù)字音頻工作站”這個時代的產(chǎn)物應運而生。它的引人和應用實現(xiàn)了節(jié)目制作音頻信號可視化和編輯制作的無損化，以磁記錄為主構成的錄制系統(tǒng)已漸漸被數(shù)字音頻工作站替代。這是以計算機控制的硬盤為主要載體的非線性數(shù)字音頻處理系統(tǒng)，由計算機中央處理器、數(shù)字音頻處理器、軟件功能模塊、音源外設、存儲器等部分所構成的一個工作系統(tǒng)。 與傳統(tǒng)錄制系統(tǒng)相比，數(shù)字音頻工作站更靈活、更先進，且操作也較簡單。數(shù)字音頻工作站由于是采用信號處理器采集音源，全部都是數(shù)字處理，當量化（bit）和采樣頻率一定時，很容易被其逼真、有穿透力的聲音聽吸引和震撼，這都是數(shù)字錄音的功勞。時至今日，周圍的大部分音像制品的錄音都是以數(shù)字形式進行的。
4 利用電腦音樂系統(tǒng)改革高校和聲課教學模式是發(fā)展的必然
面對數(shù)字化新媒體時代必須以較新的視角，對音樂學的學科建設要提出具有前瞻性的整體思路，同時也需要以反映論為指引來揭示音樂學的基本視角，來了解音樂學活動的本質性，了解音樂創(chuàng)作論和接受論，運用大藝術的視野，推動我們走向音樂學理論研究的新的境地。突破原有邊界，向綜合交叉的新向方式推進的趨向，對數(shù)字化媒介下的音樂學做出理論上的概括與總結，努力做出符合歷史發(fā)展規(guī)律的回答，將數(shù)字媒介引導新媒體新音樂健康發(fā)展和快速繁榮，推進數(shù)字媒介音樂學本身的學理建構起到好的作用，推進整個音樂事業(yè)的發(fā)展。
針對我國高等教育在21世紀面臨的新形勢，教育部在《關于加強高等學校本科教學工作，提高教學質量的若干意見》中提出了十二條加強本科教學工作、提高教學質量的措施和意見，其中之一就是要通過使用現(xiàn)代化教育技術來提升教學水平，并具體要求各高校在高校音樂技術理論課教學中，充分運用電腦音樂系統(tǒng)改進現(xiàn)存和聲課程教學模式。
在這樣的大背景下，我國目前的高校和聲課教學模式必然要適應時代的要求和發(fā)展，各級教育部門及教師個體必須研究電腦時代一音樂教學中教與學的新規(guī)律，認識21世紀新的和聲課教學模式。在各級院校，由于教學設備落后，音樂理淪課教師對電腦技術的掌握欠缺及對其發(fā)展給音樂教學帶來的影響還認識不深，導致存在教學資源陳舊、單調，教學手段單一，教學內(nèi)容空間難以拓展，教學方法難以突破等一系列問題。利用電腦音樂系統(tǒng)改革發(fā)展現(xiàn)有課程教學模式，更新和聲課教學觀念，調整教學的內(nèi)容、方法，逐步發(fā)展新的適應社會發(fā)展需求教學模式成為必須！
參考文獻
[1] 馬達. 聚焦基礎教育，深化高師音樂教改——“21世紀面向基礎教育的高師音樂課程改革研討會”綜述[J]. 人民音樂 ， 2002，（05）
關鍵詞：路徑依賴；商業(yè)銀行；外匯業(yè)務發(fā)展
中圖分類號：F832．33文獻標識碼：A文章編號：1003－9031（2006）09－0020－03
一、我國銀行體系的制度變遷與外匯業(yè)務發(fā)展
1949年至1978年，中國人民銀行身兼二職：既是國家金融管理和貨幣發(fā)行機構，又是統(tǒng)一經(jīng)營金融業(yè)務的金融組織，即“大統(tǒng)一”的銀行體系。這種單一的體制雖然與當時高度集中的計劃經(jīng)濟體制相一致，但隨著我國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展，這種銀行體制已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的羈絆。因此，金融體制改革首先從銀行體制的改革入手。從1979年開始，銀行體制進行了一系列重大改革。1979年2月恢復中國農(nóng)業(yè)銀行；同年，中國銀行從中國人民銀行分設出來；1979年10月，中國建設銀行從財政部劃出；1983年，成立中國工商銀行，承擔原中國人民銀行辦理的工商信貸和儲蓄業(yè)務。從各行成立之日起，它們的分工非常明確。中國農(nóng)業(yè)銀行專門從事農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和農(nóng)村工商業(yè)的貸款；中國銀行專營外匯業(yè)務；工商銀行專司國有公有及商業(yè)企業(yè)的貸款；建設銀行則主要負責新建投資項目的貸款。改革后，四大商業(yè)銀行實行專業(yè)化經(jīng)營，只有中國銀行才能辦理外匯業(yè)務，其他三家商業(yè)銀行只能在各自的專業(yè)經(jīng)營范圍內(nèi)經(jīng)營人民幣業(yè)務，直至1988年工、農(nóng)、中、建實行了業(yè)務交叉經(jīng)營，可經(jīng)營外匯業(yè)務，才打破這種業(yè)務格局。[1]
由于我國的銀行體系和貨幣制度安排，外匯業(yè)務成為了中國銀行的核心業(yè)務，有效融合到本幣經(jīng)營中，形成了競爭優(yōu)勢和業(yè)務發(fā)展的動力源泉。而工、農(nóng)、建三家銀行，外匯業(yè)務起步晚，雖然各家銀行都很重視，但仍難以擺脫制度安排的影響，外匯業(yè)務目前還只是功能型或輔助型業(yè)務，影響著其自身競爭力的提高。
二、商業(yè)銀行外匯業(yè)務的經(jīng)營狀況
四大商業(yè)銀行中，中國銀行外匯經(jīng)營能力較強、狀況較好，工、農(nóng)、建三家銀行經(jīng)營十幾年的外匯業(yè)務，業(yè)務沒有很大突破。中國銀行的各項外匯業(yè)務在市場中占據(jù)絕對領先地位，幾乎占據(jù)了外匯市場的半壁江山。從表1－4中可以看出，中國銀行無論是在外匯資產(chǎn)、外匯存貸款、國際結算、結售匯等方面都占據(jù)統(tǒng)治地位，而工、農(nóng)、建三家銀行所占市場比例比較小，且外匯業(yè)務在這些銀行的各項業(yè)務中所占比例也極?。ㄒ姳?）。外匯業(yè)務的盈利能力較強，多年來工、農(nóng)、建都把外匯業(yè)務作為重要業(yè)務來抓，采取了資源配置傾斜等多種手段促進外匯業(yè)務的發(fā)展，但由于路徑依賴引致的種種原因，工、農(nóng)、建三家銀行難以走出對人民幣的路徑依賴狀態(tài)。
三、商業(yè)銀行外匯業(yè)務的路徑依賴現(xiàn)象剖析
（一）路徑依賴的定義
路徑依賴（Path Dependence）是西方新制度經(jīng)濟學中的一個名詞，它指的是一個具有正反饋機制（Positive Feedback System）的體系，一旦在外部性偶然事件的影響下被系統(tǒng)所采納，便會沿著一定的路徑發(fā)展演變，而很難為其他潛在的甚至更優(yōu)的體系所取代。美國制度經(jīng)濟學家道格拉斯C．諾斯教授把技術變遷中的正反饋機制擴展到制度變遷中，用“路徑依賴”概念描述過去的績效對現(xiàn)在和未來的巨大影響力。諾斯認為，制度變遷過程和技術變遷過程一樣，存在著報酬遞增和自我強化機制，這種機制使變遷走上了某一條路徑，它的既定方向會在以后的發(fā)展中得到自我強化，所以，人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇。沿著既定的路徑，經(jīng)濟和政治制度變遷可能進入良性循環(huán)的軌道，迅速優(yōu)化，稱之為諾斯路徑依賴Ⅰ；也可能順著錯誤路徑往下滑，甚至鎖定在某種無效率的狀態(tài)下而導致停滯，稱之為諾斯路徑依賴Ⅱ。一旦進入鎖定狀態(tài)，要擺脫出來就變得十分困難。[2]
（二）中國銀行在外匯業(yè)務方面路徑依賴的主要表現(xiàn)
中國銀行的路徑依賴主要表現(xiàn)是，其有多年在外匯業(yè)務的壟斷經(jīng)營的制度安排，外匯業(yè)務的既定方向已得到自我強化，并把外匯業(yè)務優(yōu)勢逐步培育成自己的核心競爭力，將外匯業(yè)務的核心競爭力應用到包括融資、存款、結算、清算、資金、銀行卡等多種核心產(chǎn)品，還根據(jù)不同客戶的需要，創(chuàng)造性地開發(fā)出最終產(chǎn)品。不僅如此，在四大商業(yè)銀行打破專業(yè)化壟斷經(jīng)營后，中國銀行繼續(xù)提升在外匯業(yè)務方面的核心競爭力，并將這種能力扎根于整個組織中，存在于人力資源之中。中國銀行的外匯業(yè)務沿著良性循環(huán)的發(fā)展路徑，發(fā)揮其海內(nèi)外分支機構的網(wǎng)絡聯(lián)動優(yōu)勢，依托國內(nèi)跨國公司集團、大型外貿(mào)進出口公司等客戶群體，憑借多樣化的產(chǎn)品，始終保持在國內(nèi)市場的領先地位，在外匯業(yè)務這一業(yè)務領域形成了包括產(chǎn)品、服務水平、專業(yè)技術和專業(yè)人才等方面的強大比較優(yōu)勢，并已發(fā)展成為中國銀行的核心競爭力。在產(chǎn)品服務方面，中國銀行曾在多項業(yè)務上享有專營權。隨著我國市場化改革的逐步推進，盡管中國銀行辦理外匯業(yè)務的特權逐步取消，但仍保持在產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的絕對領先優(yōu)勢?？梢?，中國銀行的外匯業(yè)務已經(jīng)形成了具有正反饋機制的體系和報酬遞增及自我強化機制。
（三）工、農(nóng)、建與中國銀行在路徑依賴方面的差異
與中國銀行相比，工、農(nóng)、建多年來形成了以人民幣經(jīng)營為主的經(jīng)營模式，形成了對人民幣業(yè)務的路徑依賴，出現(xiàn)“閉鎖”狀態(tài)，阻礙外匯業(yè)務的發(fā)展。主要表現(xiàn)為：
1．在人力資源方面。中國銀行作為歷史上的外貿(mào)外匯專業(yè)銀行，擁有一支數(shù)量充足、專業(yè)素質較高的外匯從業(yè)人員隊伍，外匯業(yè)務的員工數(shù)量占到業(yè)務人員總量的95％以上，并且在世界主要金融中心建立了培訓基地，員工可以通過多種方式學習到國際上最先進的經(jīng)營管理理念，有利于加速人才隊伍的培養(yǎng)和提高人員工整體素質。而工、農(nóng)、建三家銀行在人員配置上以人民幣業(yè)務為主，外匯專業(yè)化人才匱乏。而且這三家銀行外匯業(yè)務對全行業(yè)務的貢獻度占比非常低，人力資源配置顯然有限，陷入了不良循環(huán)，外匯人員流失的問題十分突出。
2．在外匯產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新方面。中國銀行非常重視外匯產(chǎn)品創(chuàng)新，憑著多年的經(jīng)驗和基礎，對產(chǎn)品創(chuàng)新具有敏感嗅覺和前瞻性。除中國銀行具備無可比擬的產(chǎn)品優(yōu)勢外，其他三家銀行仍以提供傳統(tǒng)外匯業(yè)務產(chǎn)品為主。盡管近年來各行都陸續(xù)推出了一些新產(chǎn)品，但受限于外匯業(yè)務發(fā)展的客觀原因，難以在市場競爭中形成品牌效應和領先優(yōu)勢。
3．在服務定價方面。中國銀行依托良好的市場信譽、優(yōu)質的客戶群體、龐大的境外機構和行網(wǎng)絡以及高素質的員工隊伍，不僅能夠維持合理的收費水平，還能夠通過形成外匯業(yè)務規(guī)模效應提高收益率，保持其在外匯業(yè)務領域的領先水平。而對于其他三家銀行來說，在市場不成熟、產(chǎn)品同質化較強的情況下，往往利用服務價格作為拓展市場的最直接手段，最終可能導致賠本，嚴重的還會導致經(jīng)營風險積聚。
4．在經(jīng)營管理模式方面。中國銀行是沿著原來以外匯業(yè)務的傳統(tǒng)特色業(yè)務為主來進行內(nèi)部機構設置的，所有支行和網(wǎng)點都能辦理外匯業(yè)務，在總行和各級分支機構都已完全實現(xiàn)了外匯與人民幣業(yè)務的有效融合，從而能夠最大限度地發(fā)揮全行資源的整體優(yōu)勢。而工、農(nóng)、建三家銀行設置了國際業(yè)務部，專司外匯業(yè)務經(jīng)營和管理，而且很多分支行和網(wǎng)點沒有外匯業(yè)務功能或只具備部分外匯業(yè)務功能，外匯業(yè)務經(jīng)營顯得勢單力薄。
5．在業(yè)務流程和風險控制方面。中國銀行辦理外匯業(yè)務經(jīng)驗豐富，業(yè)務流程設計合理，經(jīng)辦人員和信貸審批人員能夠比較準確地把握各類外匯業(yè)務的風險點，服務效率高。比較而言，其他三家銀行基于相似的發(fā)展背景和經(jīng)營管理水平，一方面為求得外匯業(yè)務的快速發(fā)展，另一方面要防范風險，再加上信貸審批和風險管理人員對外匯業(yè)務的不熟悉，影響業(yè)務流程的合理設計，降低了服務效率。
6．在激勵約束政策方面。中國銀行作為外匯業(yè)務的龍頭，在考核中充分體現(xiàn)以效益和質量為中心的經(jīng)營理念，考核指標以增加業(yè)務收入，尤其是非利息收入為重點。為了加快中間業(yè)務的發(fā)展，中國銀行對外匯中間業(yè)務實行單獨考核，單獨激勵。工、農(nóng)、建三家銀行在費用的分配上仍以發(fā)展人民幣業(yè)務為主，有些行評價各級行長經(jīng)營管理績效的考核指標是圍繞人民幣業(yè)務發(fā)展的指標設置的，對客戶經(jīng)理未設定外匯業(yè)務考核指標，外匯業(yè)務經(jīng)營的好壞不影響各分支行的考核和領導的業(yè)績，這些軟的激勵約束客觀上無法調動分支行開拓外匯業(yè)務的積極性和主動性。
從上述分析可以看出，中國銀行的外匯業(yè)務正沿著固定的路徑一直演化下去，并產(chǎn)生不斷自我強化的趨勢。而工、農(nóng)、建三家銀行的外匯業(yè)務發(fā)展相對緩慢是長期以來由于對人民幣的路徑依賴而對既定路徑鎖定的結果。
三、商業(yè)銀行外匯業(yè)務發(fā)展的路徑選擇
我國加入世貿(mào)組織和經(jīng)濟金融全球化等宏觀形勢決定了商業(yè)銀行要持續(xù)發(fā)展就離不開對國際經(jīng)濟金融環(huán)境的依賴，而外匯業(yè)務經(jīng)營狀況的好壞直接影響其未來的生存和發(fā)展。商業(yè)銀行要成為國際化的大銀行，雖然外匯業(yè)務與國際化發(fā)展方向最為密切，但不能只關注外匯業(yè)務，而應關注整體的發(fā)展。[3]由于客觀市場原因，而且多年的人民幣經(jīng)營已形成了路徑依賴，工、農(nóng)、建三家商業(yè)銀行要提高外匯業(yè)務的經(jīng)營能力，就要以人民幣業(yè)務為基本平臺，加強本外幣業(yè)務聯(lián)動，充分發(fā)揮“報酬遞增的正反饋機制”，謀求制度效應的最大化。
一是充分利用人民幣業(yè)務的優(yōu)勢，加強本外幣聯(lián)動。客觀經(jīng)營環(huán)境和制度安排決定了工、農(nóng)、建三家銀行對人民幣業(yè)務存在由沉淀成本、學習效應、網(wǎng)絡效應以及適應性預期等造成的收益遞增效應。工、農(nóng)、建三家銀行應充分利用已有的網(wǎng)絡資源和客戶資源，把外匯業(yè)務融入到現(xiàn)行的人民幣經(jīng)營管理體制中，延伸到各個支行和網(wǎng)點，做到本外幣聯(lián)動，部門、分支行上下互動。
二是大力推進外匯業(yè)務的普及。普及的基礎是人才，因此要加強客戶經(jīng)理隊伍建設，加大培訓力度，培訓的對象要涵蓋全行員工，讓每位員工都了解外匯業(yè)務，自覺地營銷外匯業(yè)務。
三是建立健全激勵機制和考核體系。對工、農(nóng)、建三家銀行而言，外匯業(yè)務現(xiàn)處于發(fā)展階段，要改變現(xiàn)狀，就要給予必要的政策支持，激勵和考核是最有效地推動外匯業(yè)務發(fā)展的手段?，F(xiàn)行的考核制度是考核綜合性指標，把外匯和人民幣全部納入一體，一定程度上影響了指標的約束力和激勵效果。在這種情況下，即使有些分行外匯業(yè)務經(jīng)營不好，也可以以人民幣業(yè)績來替代，有些分行干脆就不發(fā)展外匯業(yè)務，全力發(fā)展人民幣業(yè)務，同樣可以取得較好的考核成效。這種考核機制給分行傳遞一個錯誤信號，認為外匯業(yè)務在全行的業(yè)務發(fā)展定位中可有可無，這一導向明顯不利于外匯業(yè)務的發(fā)展。因此，應把外匯業(yè)務擺到戰(zhàn)略性的高度，在考核時實行硬約束，從而調動全行辦理外匯業(yè)務的積極性。
四是優(yōu)化和調整授信政策。目前各行均對信貸業(yè)務制定了授信制度，但這是針對人民幣信貸業(yè)務的性質和特點設置的，具體表現(xiàn)為以客戶本身的財務指標、所處行業(yè)情況、市場占有率等為評定標準，注重企業(yè)的盈利能力和發(fā)展前景。但在國際貿(mào)易融資業(yè)務中，客戶正常的貿(mào)易產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是還款的第一來源，而客戶自身的盈利能力是第二還款來源。因此，應該制定有別于人民幣流動資金貸款的信用評級制度，提高自身的競爭能力。
參考文獻：
[1] 張光華．中國金融體系[M]．北京：中國金融出版社，1997．
[2] 盧現(xiàn)祥．新制度經(jīng)濟學[M]．武漢：武漢大學出版社，2004．
曉平
時隔十年，衛(wèi)哲再次引發(fā)巨大輿論風波。
2月21日，阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲引咎辭職，有人說馬云壯士斷腕，有人說阿里巴巴卸磨殺驢，也有人說這是老板與職業(yè)經(jīng)理人關系的經(jīng)典案例。
上一次的熱議出現(xiàn)在2000年，當時衛(wèi)哲出任百安居CFO，他是全球唯一一個沒有注冊會計師資質的CFO，也是該集團有史以來年齡不到30歲的CFO。
曾經(jīng)的金牌打工皇帝以這樣的方式離開自己效力5年的企業(yè)，衛(wèi)哲的離職到底值不值?我們無意探究，但作為一個昔日成功的CFO，衛(wèi)哲的離去卻引發(fā)我們對CFO職業(yè)發(fā)展路徑的思考。
在國內(nèi)，比較被認可的CFO職業(yè)發(fā)展大致有以下幾種：
一、從CFO到CEO。一個好的CFO考慮問題，需要從CEO的角度出發(fā)。一個好的CFO所具備的素質和要求，和許多CEO所具備的要求和素質是完全一致的。曾幾何時，衛(wèi)哲被公認為是從CFO到CEO的典范。
另一個成功例子就是新浪曹國偉，2005年9月，曹國偉任新浪CFO。2006年5月10日，擔任新浪CEO。2009年9月28日，新浪公司宣布，以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層，將以約1.8億美元的價格，購入新浪約560萬普通股，并成為新浪第一大股東，這意味著，以曹國偉為首的管理團隊將實現(xiàn)對新浪的全面掌控。
二、變身為投資家。在國內(nèi)，馬雪征和沈南鵬無疑是最杰出的代表。馬雪征自聯(lián)想集團高級副總裁、董事會執(zhí)行董事兼CFO職位上退休，2007年9月加盟TPG。
公開資料顯示，在TPG亞洲區(qū)主管任內(nèi)，馬雪征做出了多項成功投資，包括斥資5.5億元入股達芙妮，賬面獲利翻倍；又在2010年賣出持有的平保股份，獲利據(jù)稱超百億元。當然，還有被更多投資人熟悉的新橋資本出售深圳發(fā)展銀行股權的交易。
2006年，被稱為“攜程網(wǎng)之父”的攜程CPO沈南鵬變身為紅杉資本中國合伙人，并成為國為著名的投資人之一。
除上述兩個路徑之外，還有一類CFO，他們在功成名就之后，開始變身為上市公司的董事。如被譽為“亞洲第一CFO”的韓穎從亞信退休之后，轉而擔任多家公司的董事。
其實CFO們是最適合擔任上市公司獨董的群體，這也是長期以來最容易被忽視的一條路徑，本刊在2010年第4期封面文章，通過對深滬兩市的調查發(fā)現(xiàn)，委任具有財務專業(yè)知識的外部董事，可以起到提升公司價值的作用。
摘 要 隨著我國產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略的實施，現(xiàn)代生產(chǎn)型企業(yè)規(guī)?？焖贁U展、技術水平和設備集成化程度不斷提高，組織架構日趨扁平化、生產(chǎn)組織方式日趨專業(yè)化、生產(chǎn)管理日趨專業(yè)化，迫切需要穩(wěn)定生產(chǎn)一線，打破技術、技能界限，引導資源向一線傾斜，培養(yǎng)技術、技能兼?zhèn)涞膹秃闲腿瞬牛础半p師型”人才。本文探討以“雙師型”人才隊伍培養(yǎng)為核心的員工職業(yè)發(fā)展體系設計，以充分發(fā)揮企業(yè)高層次人才在復合型人才隊伍建設中的引領作用，加快解決企業(yè)設備更新、技術升級、組織扁平化、管理專業(yè)化所帶來人才瓶頸問題。
關鍵詞 雙師型 職業(yè)發(fā)展通道
一、崗位序列和梯級設計
崗位序列是指工作性質相同、職責相近、知識技能要求類似的崗位組合。崗位序列劃分是公司人力資源分類管理的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部崗位序列一般可分為企業(yè)經(jīng)營序列、專業(yè)管理序列、工程技術序列、生產(chǎn)技能序列和其他服務序列。崗位序列設計梯級既有利于員工明確職業(yè)發(fā)展方向與路徑，又有利于企業(yè)有效區(qū)分員工技術技能水平，為優(yōu)化員工日常管理、制定員工發(fā)展與激勵措施提供依據(jù)。企業(yè)一般以員工隊伍年齡結構、技術技能水平、人才當量數(shù)據(jù)為基礎，以職業(yè)生命周期理論為指導，設計崗位序列梯級數(shù)量。企業(yè)可以針對不同序列分別采用年薪制、計件工資制、崗位績效工資制等差異化的薪酬模式，有效發(fā)揮薪酬的激勵作用。而員工可以選擇在本崗位序列中縱向由低梯級向高梯級發(fā)展，也可以選擇跨崗位序列橫向發(fā)展。從而促使員工根據(jù)個人特長與職業(yè)偏好，以企業(yè)導向性要求為前提，開展職業(yè)生涯規(guī)劃設計，促進員工自我發(fā)展，動態(tài)優(yōu)化人才配置。
二、職業(yè)發(fā)展梯級評價設計
員工職業(yè)發(fā)展體系梯級評價標準可以使員工明晰縱向、橫向晉級條件，以便完善知識積累、提高生產(chǎn)技能、技術水平，增加績效輸入。員工職業(yè)發(fā)展通道梯級標準可以從學歷、工齡、技術資質、技能等級、績效結果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓等角度進行衡量。其中學歷、工齡、技術資質、技能等級要求為必備條件，績效結果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓等要求是評價條件。為了順應“雙師型”人才培養(yǎng)需要，梯級評價標準的必備要求中強調“一專多能”、“一崗多證”等雙師要求，以促進公司復合型人才隊伍建設。在設計員工職業(yè)發(fā)展通道梯級評價標準時一定要把復合型人才培養(yǎng)作為重要引導方向。鼓勵專業(yè)管理序列、工程技術序列、生產(chǎn)技能序列員工“一專多能”、“一崗多證”、實現(xiàn)“雙師”。
三、配套制度設計
（一）員工崗位績效工資制設計。員工的職業(yè)發(fā)展離不開薪酬激勵，企業(yè)薪酬設計的方向是變“一崗一薪”為“一崗多薪”，結合員工職業(yè)發(fā)展通道的設計，各崗位序列的梯級相應的也應對“一級（梯級）多薪”。根據(jù)崗級的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，采用首席員工與首席專家收入基本要與車間主任相當?shù)脑瓌t。
（二）雙師型人才的配套獎勵。為促進“雙師”型人才的涌現(xiàn)，引導員工走“雙師”發(fā)展道路，企業(yè)在強化激勵方面的可配套措施包括：建立“雙師”資格和取得第多個職業(yè)資格證獎勵機制。為鼓勵員工“學技術、練技能”，提升職業(yè)技能水平，對取得符合任職條件要求的“雙師”資格員工可晉級工資。為提高員工崗位綜合技能，培養(yǎng)一專多能高技能人才，對取得第多個職業(yè)資格證書（與從事專業(yè)工種相近）的員工，給予一次性獎勵。實行生產(chǎn)一線“雙師”型首席專家、首席技師津貼制度。通過完善首席專家、技師評聘制度，在關鍵工種設立“雙師”型首席技師或專家，被選聘為“雙師”型專家的生產(chǎn)一線人員，實行技術技能職務津貼。
參考文獻：
[1] 山西煤炭運銷集團長治壺關有限公司.來國方.淺析國企人力資源管理中存在的問題及出路[N].科學導報，2010.
[2] 本報記者.李靜瑕.崗位主人翁理論可使員工與企業(yè)雙贏[N].中國企業(yè)報，2009.
[3] 張勉，張德，李樹茁.IT企業(yè)技術員工離職意圖路徑模型實證研究[J].南開管理評論，2003（04）.
[4] 陳玉娥.核心員工以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的薪酬管理[J].當代經(jīng)理人（下半月），2005（01）.
[5] 徐晶.論職業(yè)生涯發(fā)展理論及其對企業(yè)培訓的啟示[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2008（06）.
[6] 高曉芹.新員工早期職業(yè)生涯發(fā)展及管理[J].中國人力資源開發(fā)，2008（02）.
[7] 謝成.國有企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理研究[D].武漢科技大學，2008.
[8] 陳萬思.中國企業(yè)人力資源經(jīng)理勝任力模型實證研究[J].經(jīng)濟管理，2006（02）.
關鍵詞：基層央行 職業(yè)生涯 SWOT
目前，隨著國際金融危機的不斷蔓延以及我國經(jīng)濟金融體制改革的不斷深入，中央銀行實施金融宏觀調控，維護金融穩(wěn)定的重要性日益凸顯。在新形勢下全面履行好央行的各項職能，關鍵在于人才隊伍建設，而員工的職業(yè)生涯管理體系是否科學完善將極大程度上影響著基層央行人才隊伍的穩(wěn)定性和創(chuàng)造性。
一、職業(yè)生涯管理概述
職業(yè)生涯管理包括相輔相成的兩個方面，一是組織通過培訓、指導、制度設計等手段引導員工在達成組織目標的同時實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展目標，二是員工結合組織需要作出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終實現(xiàn)員工個人的職業(yè)抱負[1]。
二、基層央行員工職業(yè)生涯管理的SWOT分析
SWOT又稱態(tài)勢分析法，是用來確定組織或組織戰(zhàn)略本身的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和挑戰(zhàn)（threat），從而使組織或組織戰(zhàn)略與組織內(nèi)部的資源、外部環(huán)境達到有機結合的一種分析方法[2]。
表1 SWOT分析表
1.優(yōu)勢（strength）
穩(wěn)定的職業(yè)生涯體系?；鶎友胄凶鳛槲覈醒脬y行的派出機構，經(jīng)過長期的發(fā)展完善，構建了一整套完備的、適應中央銀行履職需要的人事管理體系，包含人員招錄、職務晉升、績效考核、薪酬管理等多個方面，逐步形成了內(nèi)部化的員工發(fā)展模式和承諾型的職業(yè)生涯體系，為基層央行員工提供了穩(wěn)定和長期的職業(yè)保障，有效提升了基層央行員工的就業(yè)穩(wěn)定感和組織歸屬感。
雙通道的職業(yè)發(fā)展模式。人民銀行作為我國的中央銀行，兼具國家機關和金融機構雙重性質，為適應中央銀行的業(yè)務需要，人民銀行建立了行政職務和專業(yè)技術職務的雙重職業(yè)發(fā)展通道，制定了體現(xiàn)央行員工成長特點的選拔任用標準和程序，形成了有利于央行員工脫穎而出，充分施展才華的職業(yè)發(fā)展模式。
階段性的職業(yè)生涯規(guī)劃?；鶎友胄腥耸虏块T經(jīng)過長期的摸索實踐，逐步建立起了針對青年員工的階段性職業(yè)生涯規(guī)劃體系。一是針對入行初始階段人員，通過組織入行培訓、實施“導師制”、開展基層鍛煉等措施，引導青年員工盡快適應新的工作環(huán)境，完成人生角色的轉換；二是針對初步成長階段人員，通過合理安排工作崗位、加強崗位能力培養(yǎng)、引導樹立職業(yè)發(fā)展目標等措施，充分發(fā)揮個人專業(yè)潛能，盡快實現(xiàn)個人成長，推動員工迅速成為本部門獨當一面的業(yè)務骨干；三是針對成長分化階段的員工，針對不同人員實施分類處理，通過完善職業(yè)發(fā)展通道、加強績效激勵、實施崗位輪換等舉措，引導員工對現(xiàn)狀適時調整個人職業(yè)發(fā)展目標，使員工繼續(xù)保持工作熱情，成長為本單位和本專業(yè)領域的中堅力量，逐步走向事業(yè)巔峰[3]。
2.劣勢（weakness）
職業(yè)發(fā)展通道不均衡?；鶎友胄须m然建立了行政職務和專業(yè)技術職務的雙重職業(yè)發(fā)展通道，但由于各分支行基本按照公務員綜合管理類職務序列任職，專業(yè)技術人員在收入待遇、個人滿足感等方面都難以與行政職務相匹配，無法充分調動專業(yè)技術人員的積極性和創(chuàng)造性。職業(yè)發(fā)展通道的“長短腿”給基層央行員工職業(yè)生涯管理水平的提升造成了較大障礙。
員工個人開展職業(yè)規(guī)劃的主動性較低?；鶎友胄袉T工在中央銀行嚴格的管制制度下，均具有強烈的服從組織安排的理念，同時由于個人職業(yè)發(fā)展的不確定性，員工個人逐漸喪失了依據(jù)自身特點規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展的主動性，特別是在成長分化階段，部分人由于個人能力等原因，職務晉升受阻，家庭壓力增加，工作熱情減退，一定程度上影響了個人職業(yè)發(fā)展。
3.機會（opportunity）
員工職業(yè)發(fā)展平臺不斷擴大。在國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展面臨嚴峻考驗的情況下，基層央行作為中央銀行的派出機構，對地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展日益產(chǎn)生著舉足輕重的影響，并逐步在金融消費者權益保護、促進跨境人民幣投資、社會信用體系建設、金融科技建設等多個領域發(fā)揮重要作用，為基層央行員工構筑了越來越廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺。
基層央行人事管理制度不斷完善。近年來。人民銀行在國家干部人事制度的整體框架下，從人民銀行專業(yè)履職要求出發(fā)，不斷借鑒國外中央銀行經(jīng)驗，引入先進的人力資源管理理論，不斷完善適應基層央行履職特點的人事管理制度，為組織和員工進一步提升職業(yè)生涯管理水平奠定了堅實的基礎。
4.挑戰(zhàn)（threat）
經(jīng)濟金融形勢發(fā)展變化的挑戰(zhàn)。隨著國際金融危機的持續(xù)發(fā)酵和國內(nèi)經(jīng)濟金融改革的不斷深入，人民銀行在宏觀調控領域面臨的挑戰(zhàn)進一步加大，對基層央行員工的綜合素質提出了更高的要求，客觀上要求通過科學合理的職業(yè)生涯管理推動員工迅速成長，為基層央行高效履職提供充分的人才支持，滿足經(jīng)濟金融宏觀調控的需要。
基層央行人才多樣化發(fā)展的挑戰(zhàn)。隨著基層央行高學歷和高素質員工的增加，員工整體待開發(fā)潛力不斷增強，并對自身發(fā)展的要求呈多樣化趨勢，成才立業(yè)的職業(yè)愿望強烈，客觀上對基層央行職業(yè)生涯管理形成了挑戰(zhàn)。
三、完善基層央行員工職業(yè)生涯管理的對策
基于SWOT分析結果，完善基層央行員工職業(yè)生涯管理應當從兩個方面入手：員工的職業(yè)生涯自我管理和組織的職業(yè)生涯管理。
1.員工的自我職業(yè)生涯管理
樹立正確職業(yè)發(fā)展觀，對自己的職業(yè)生涯負責。員工是自己的主人，自我管理是職業(yè)生涯成功的關鍵。一是主動從領導和同事那里獲取自身優(yōu)勢及不足的信息反饋，對自己進行評估，發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢；二是明確自身的職業(yè)生涯發(fā)展階段和職業(yè)能力開發(fā)需求，有方向地對自己進行提升；三是養(yǎng)成優(yōu)良的家庭美德，努力構建和諧美好的家庭氛圍，妥善處理好工作和家庭關系，合理確定工作和家庭的優(yōu)先次序，實現(xiàn)工作與家庭的平衡發(fā)展。
增強個人職業(yè)敏感性，有效提升職業(yè)適應能力。職業(yè)生涯的成功與否同個人職業(yè)敏感性的強弱是密切相關的，增強職業(yè)敏感性包括增加職業(yè)彈性和提高職業(yè)洞察力兩個方面。一是增加職業(yè)彈性，強化工作能力，豐富職業(yè)技能，提升對組織變革、工作變化和人動的適應能力；二是提高職業(yè)洞察力，準確分析自身的興趣、優(yōu)勢和不足，精確感知組織結構變化、職業(yè)環(huán)境變化和新方法應用對自身工作崗位和職業(yè)發(fā)展的影響，并適時作出應對。
不斷提高學習能力，有力增強職業(yè)發(fā)展后勁。一是樹立終身學習的觀念，不斷接受新思維、新觀念、新事物，始終保持旺盛的學習熱情和能力；二是要積極與領導、同事共同探討問題，驗證想法，分享經(jīng)驗；三是擴展信息來源，關注各類專業(yè)媒介信息，主動同專家學者保持聯(lián)系，不斷吸取前沿的理論和方法；四是主動尋求挑戰(zhàn)性的工作機會，擴大現(xiàn)有工作的內(nèi)容，不斷豐富自己在不同崗位的經(jīng)驗。
2.組織的職業(yè)生涯管理
努力創(chuàng)建積極向上的職業(yè)發(fā)展觀。一是為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境和較為現(xiàn)實工作展望，使員工迅速找到自己的職業(yè)目標，合理設定職業(yè)發(fā)展預期，為員工工作績效提升提供充分支持；二是利用組織內(nèi)部的宣傳媒介，營造職業(yè)發(fā)展的良好氛圍，宣傳健康的職業(yè)發(fā)展觀；三是利用各類教育培訓機會，引導員工合理規(guī)劃職業(yè)生涯，積極豐富各類職業(yè)技能和專業(yè)知識，提升職業(yè)生涯自我管理水平。
繼續(xù)完善雙通道的職業(yè)發(fā)展模式。隨著基層央行員工隊伍的壯大，職位天花板的問題日趨突出，不均衡職業(yè)發(fā)展通道實現(xiàn)的激勵效果十分有限，應從中央銀行履職需要出發(fā)，在國家和人民銀行干部人事制度的整體框架下，針對專業(yè)技術人才發(fā)展特點，進一步構建系統(tǒng)完整的專業(yè)技術職務序列，打破職務“雙肩挑”，從個人價值實現(xiàn)、薪酬待遇提高、發(fā)展空間拓展等方面強化專業(yè)技術通道的重要性，拓寬職業(yè)生涯發(fā)展通道，推動持續(xù)性和創(chuàng)新性組織績效的實現(xiàn)。
建立完善橫向拓展的職業(yè)發(fā)展通道?？缏毮芎涂鐦I(yè)務領域的工作輪換機制是促進員工了解多種專業(yè)知識，明確自身職業(yè)定位，提升職業(yè)生涯管理水平的重要舉措?；鶎友胄袘局叭藣忂m配、人盡其才”的原則，進一步完善以崗位輪換和人才交流為特色的工作輪換機制，為員工提供橫向拓展的職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工尋找適合自己的職業(yè)發(fā)展路徑，逐步實現(xiàn)對職業(yè)發(fā)展“第三通道”的開辟。
參考文獻：
[1]凌文輇 歐明臣.企業(yè)員工自我職業(yè)生涯管理與組織職業(yè)生涯管理初探[J].廣州大學學報.2010（4）：24-25.
[2]周文霞 李博.組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關系的研究[J].南開管理評論.2006（2）：32-33
[3]郭軍輝. 無邊界職業(yè)生涯時代的職業(yè)生涯管理[J].中國人力資源開發(fā).2007（4）：55-56
作者簡介：
關鍵詞：人民銀行；激勵路徑；機制設計；進化博弈；分析
中圖分類號：F832.31 文獻標識碼：A 文章編號：1003－9031（2008）03－0013－04
一、引言
博弈理論是當代主流經(jīng)濟學發(fā)展最迅速和影響最大的分支學科之一。經(jīng)典博弈理論的假設前提是博弈雙方的“完全理性”，然而，完全理性比新古典主義經(jīng)濟學的“理性經(jīng)濟人假設”所要求的理性程度還要高。完全理性人所具有的“理性的共同知識”要求決策者近乎“全知全能”，這顯然是不現(xiàn)實的，也制約了博弈理論的進一步發(fā)展及應用。20世紀70年代以來，基于進化生物學發(fā)展而來的進化博弈理論引入了“進化穩(wěn)定策略”（Evolutionary Stable Strategy，ESS）的概念，運用有限理性假設來解釋經(jīng)濟現(xiàn)象，使博弈理論的應用獲得了重大突破。
在有限理性假設的前提下，進化博弈與生物進化的過程十分相似，同樣內(nèi)含了兩種可能的演化機制――選擇機制（Selection Mechanism）和突變機制（Mutation Mechanism）。主要表現(xiàn)為：一方面，博弈雙方在反復博弈的過程中，往往不會一開始就找到最優(yōu)策略，而是通過不斷學習、模仿，來尋求一個較好的策略，并達到動態(tài)均衡。這意味著均衡是不斷調整和改進的，而不是一次性選擇的結果。另一方面，均衡在達到后仍可能由于“突變者”的出現(xiàn)而再次偏離，但最終這部分“突變者”會通過不斷地學習、調整，恢復到原有的均衡策略上。這意味著均衡在受到干擾后仍具有“自我恢復”的調節(jié)功能。顯然，進化博弈理論比傳統(tǒng)博弈理論具有更強的現(xiàn)實性和適用性，在解釋經(jīng)濟管理現(xiàn)象時更具生命力和說服力。[1]
近年來，如何進一步完善人民銀行激勵機制建設已成為各級人民銀行所高度關注的問題。為此，本文擬用進化博弈的相關理論及模型試述人民銀行員工激勵路徑的選擇及機制設計的相關問題。
二、博弈模型的構建
根據(jù)期望理論，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。因此，要有效激勵員工，組織必須高度重視針對員工的實際需求而進行差別化激勵的重要性。[2]這既是激勵效用最大化的關鍵一環(huán)，同時也是以人為本原則在激勵機制中的具體體現(xiàn)。結合人民銀行當前實際，人民銀行員工按崗位性質基本可劃分為：管理類、專業(yè)技術類和工勤技能類。為討論方便，本文僅將側重專業(yè)技能發(fā)展的員工，即專業(yè)技術類和工勤技能類員工統(tǒng)稱為專家型人才，而將側重綜合管理能力提升的員工，統(tǒng)稱為管理型人才，兩類人才群體進行兩兩隨機配對重復博弈。同時作以下分析及假定：
1．鑒于人民銀行員工數(shù)量較多，學習、調整、向優(yōu)勢策略轉變是一個漸進的過程，而不是所有博弈方同時調整的行為，因此，根據(jù)有限理性進化博弈的類別，其隨機配對的反復博弈適用進化博弈中的復制動態(tài)予以模擬。
2．為達到人盡其材、才盡其用，設組織為管理型人才和專家型人才構建兩條相互平行的職業(yè)發(fā)展通道，運用晉升激勵和薪酬激勵兩種手段，促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵（簡稱晉升激勵，下同），而專家型人才憑借專業(yè)技能的提升獲取以薪酬為主的激勵（簡稱薪酬激勵，下同）。[3]
3．設晉升激勵的綜合收益為I1; 薪酬激勵的綜合收益為I2。
4．基于有限理性假設及當前人民銀行員工職業(yè)生涯規(guī)劃尚未建立，故并非每位員工均有能力為自己準確定位并最優(yōu)決策。因此，設管理型人才及專家型人才“順位發(fā)展”（即選擇適合自己職業(yè)發(fā)展道路）所需付出的成本均為Q1；而“錯位發(fā)展”（即選擇不適合自己的職業(yè)發(fā)展道路）所需付出的成本均為Q2。一般而言，Q1< Q2。
5．結合人民銀行當前實際，設博弈雙方皆順位發(fā)展或皆錯位發(fā)展均能成功，即成功的機率均為100％；而一方順位發(fā)展，另一方錯位發(fā)展，由于目標的一致造成職位擠占和競爭加劇，故雙方成功的機率均為50％，如圖1所示。
圖1 博弈雙方的得益矩陣
該博弈的納什均衡取決于I1、I2、Q1、Q2的具體（或相對）取值。
三、博弈模型的復制動態(tài)和進化穩(wěn)定策略
假定在管理型人才這一群體中，選擇“晉升”策略的博弈方比例為x,則選擇“薪酬”策略的博弈方比例為1-x；另假定在專家型人才這一群體中，選擇“薪酬”策略的博弈方比例為y,選擇“晉升”道路的博弈方比例為1-y。則管理型人才中采取“晉升”、“薪酬”兩類策略的博弈方的期望得益U1晉、U1薪和群體平均得益U1分別為：
其中，dx/dt表示：管理型人才中，選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時間的變化率，反映管理型人才在經(jīng)歷重復博弈后，對“晉升”策略的學習、調整速度。該復制動態(tài)方程有兩個不動點，即兩個可能的穩(wěn)定狀態(tài)，分別是X* =0和X*=1。
同理可得，對于專家型人才而言，其復制動態(tài)微分方程為：
dx/dt＝y(tǒng)(1-y) [(I2-Q1）(1+x)/2-(I1- Q2）（1-x/2）]……（8）
同樣地，dy/dt表示：專家型人才中，選擇“薪酬”策略的博弈方比例隨時間的變化率，反映專家型人才在經(jīng)歷重復博弈后，對“薪酬”策略的學習、調整速度。該復制動態(tài)方程也有兩個不動點，即兩個可能的穩(wěn)定狀態(tài)，分別是Y*=0和Y*=1。
1．x的進化穩(wěn)定性分析
當y>[2(I2-Q2）-(I1-Q1）]/ [(I1-Q1）+(I2-Q2）]時，由微分方程的“穩(wěn)定性定理”及進化穩(wěn)定策略的定義可知，X*=1是管理型人才的進化穩(wěn)定策略（ESS），其相位圖及動態(tài)趨勢如圖2所示。由于動態(tài)方程表示的是管理型人才中選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時間的變化率。因此，由圖2可知，在滿足一定條件的情況下，若管理型人才起初都不選擇“晉升”策略，而少數(shù)“變異者”在后續(xù)的博弈中選擇“晉升”策略，則反復博弈最終仍會使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。同樣，若管理型人才起初都選擇“晉升”策略，即使有少數(shù)“變異者”在后來的博弈中選擇“薪酬”策略，則反復博弈最終仍會促使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。
當y
2．y的進化穩(wěn)定性分析
當X>[2(I1-Q2)-(I2-Q1))/[(I2-Q1)+(I1-Q2))時，Y*=1是專家型人才的進化穩(wěn)定策略（ESS），其相位圖及動態(tài)趨勢如圖4所示。同上分析可知，在滿足前提條件的情況下，無論初始狀態(tài)為何，在經(jīng)歷反復博弈后，專家型人才最終仍會趨向選擇“薪酬”策略的均衡狀態(tài)。
當X
3．綜合穩(wěn)定性分析
進一步地，把上述兩個群體類型比例變化的復制動態(tài)關系用一個坐標平面圖予以表示，如圖6所示。
運用箭頭法，根據(jù)圖6中箭頭所示方向不難看出，只有X*=0、Y*=0和X*=1、Y*=1是這個博弈真正的進化穩(wěn)定策略（ESS），而其他所有點實質上都不是復制動態(tài)中收斂和抗干擾的穩(wěn)定策略。這也就意味著，在經(jīng)歷反復博弈后，隨著學習和模仿行為的發(fā)生，有限理性的博弈雙方會穩(wěn)定在兩種均衡狀態(tài)：一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時專家型人才選擇“晉升”策略，對應圖6中的C區(qū)域；二是管理型人才選擇“晉升”策略，同時專家型人才選擇“薪酬”策略，對應圖6中的B區(qū)域。顯然地，前一種均衡狀態(tài)是一種低效的均衡狀態(tài)，并不是組織所樂意接受的，因為其違背了人盡其材、才盡其用的初衷，而只有后一種均衡狀態(tài)才是最為理想的狀態(tài)。
四、博弈模型的兩點啟示
1．構建雙通道激勵路徑是破解“千軍萬馬同擠獨木橋”困境的有效手段
雖然人民銀行，尤其是各級分支行一直以來均十分重視員工專業(yè)技術能力的發(fā)展，不斷完善專業(yè)技術職稱的管理工作。但由于體制上的限制，目前專業(yè)技術職稱對員工的激勵作用發(fā)揮得仍然不夠充分。主要表現(xiàn)為：一是專業(yè)技術職稱與行政管理職務交叉并行，而各自均受嚴格的編制限制，既模糊了員工的努力方向，又造成了專業(yè)技術職稱與職務編制的相互擠占。二是員工專業(yè)技術能力提升所能獲得的薪酬激勵遠不如職務晉升所能得到的綜合收益。據(jù)不完全測算，在地市中支層級，同樣一個員工，其若具有高級技術職稱而沒有任何行政職務，則其薪酬僅及中支管理層的60％左右，而且尚未包括晉升為員工所能帶來的其他心理報酬?？梢姡钐炱降膬A斜造成了職務晉升成為了“千軍萬馬同擠獨木橋”的目標指向，不利于引導及激勵那些缺乏管理潛質但卻具備專業(yè)技術能力的員工發(fā)揮個人專長，提升專業(yè)技術能力。
由前述博弈模型可知，若組織為員工構建兩條相互平行的激勵路徑，最明顯的一個作用就是可引導員工，在多次重復博弈后，使得博弈的均衡穩(wěn)定狀態(tài)遠離A區(qū)和D區(qū)（A、D區(qū)對應的正好是博弈雙方一方“順位發(fā)展”，而另一方“錯位發(fā)展”的策略），即員工各自選擇發(fā)展道路，而不是相互擠占，無序競爭。
為此，筆者認為，須重新梳理適合人民銀行各專業(yè)、各崗位的技術能力認定標準，構建較目前初、中、高級三級職稱體制更多層級的專業(yè)技術能力發(fā)展階梯，并賦予其與職務晉升激勵效果相約、以專業(yè)能力為導向的薪酬激勵體系，如借鑒現(xiàn)代薪酬激勵的新模式――寬帶薪酬體系，引導廣大央行員工結合自身實際情況，塑造“能力型”人格，激發(fā)其“不唯晉職而要盡職”的觀念。[4]
2．合理的機制設計是減少低效率均衡狀態(tài)發(fā)生概率的關鍵
當然，從上述博弈模型也可看出，均衡也有可能呈現(xiàn)低效率的狀態(tài)，即管理型人才選擇“薪酬”策略，同時專家型人才選擇“晉升”策略。為此，應盡量縮小圖6中C區(qū)域發(fā)生的概率，而增大B區(qū)域發(fā)生的概率，令m0,q0，分別得：2（I2-Q2）（I1-Q1），2（I1-Q2）（I2-Q1）。其表達的經(jīng)濟含義為：博弈的任何一方一旦“錯位發(fā)展”，則其凈收益僅為“順位發(fā)展”的一半。當滿足此條件的時候，經(jīng)歷多次重復博弈后，博弈模型的均衡狀態(tài)將最大限度地向B區(qū)域傾斜，即管理型人才的絕大部分將選擇“晉升”策略，同時專家型人才的絕大部分也將選擇“薪酬”策略，員工和組織充分實現(xiàn)了人盡其材、才盡其用的理想狀態(tài)。
結合人民銀行的具體實際，筆者認為，一是引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理的有關技術，使員工充分認識自我、發(fā)展自我?？山梃b國外人力資源開發(fā)的成功經(jīng)驗，如德國中央銀行每位員工均參與人才評價中心測評，測評自身能力傾向，明辨自身強弱項，選擇適合自身的職業(yè)發(fā)展方向，而組織為員工的發(fā)展選擇提供必要的指引、輔導和訓練，據(jù)以實現(xiàn)組織和員工的雙贏互利。二是切實增大員工“錯位發(fā)展”的額外成本（Q2-Q1），如在專業(yè)技術能力等級和薪酬層級獲得較大豐富的前提下，提升各類專業(yè)技術能力的考量和認定標準，并增大職務晉升時對管理能(潛)力的考量比重等，確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業(yè)上。這樣，既有利于引導員工技能的提升及管理水平的提高，同時也令組織人力資源開發(fā)的效果和管理效能獲得最大化。
參考文獻：
[1] 謝識予.經(jīng)濟博弈論（第二版）[M].上海：復旦大學出版社，2002.
[2] [美]斯蒂芬?P?羅賓斯.組織行為學（第7版）[M].北京：中國人民大學出版社，1999.
[3][4] 何裕鍇.寬帶薪酬 央行激勵機制重塑的現(xiàn)實選擇[J].南方金融，2007，（1）.
Game Analysis of Prompting System on Stuff in People’s Bank
HE Yu-kai
(Guangzhou Branch ,The People’s Bank of China, Guangzhou 510120, China)
Abstract: Game Theory is one of the branch disciplines of the fastest developing and the most influencing mainstream economics. Among them, as Evolutionary Game Theory imports the concept of Evolutionary Stable Strategy, effectively settling both sides of Game’s practical problem of finity, it has more persuasion and vitality to explain the phenomena of economy and management.Based on the reality of People's Bank of China , the article discusses something about how to choose the way of stimulating employees and how to design the proper mechanism by constructing Replicator Dynamics Model.
1.人力資源管理現(xiàn)狀特征分析
國有商業(yè)銀行人力資源管理隨著經(jīng)營管理體制變革，先后經(jīng)歷了專業(yè)銀行人事管理、商業(yè)銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個發(fā)展階段。隨著股份制改革，國有商業(yè)銀行步入股份制銀行人力資源管理時期，但是仍然帶有商業(yè)銀行人事管理色彩，因此其管理現(xiàn)狀特征具有過渡時期鮮明的“兩重性”。
（1）重人力資源管理，輕人力資源開發(fā)。經(jīng)過多年改革發(fā)展，特別是股份制改革時期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎的基本工資制度和崗位職級管理體系，標志正式步入現(xiàn)代人力資源管理時期。根據(jù)經(jīng)營管理發(fā)展需要，國有商業(yè)銀行不斷調整人力資源管理政策，譬如按照市場化選人要求試行干部公開選拔競聘、注重崗位任職標準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發(fā)的特征依然明顯，國有商業(yè)銀行對人力資源素質沒有形成系統(tǒng)的識別、評價、開發(fā)和使用工作規(guī)范，選人、育人、用人工作存在脫節(jié)現(xiàn)象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國有商業(yè)銀行人員規(guī)模大幅縮小，減員工作一方面強化了人力成本管理，另一方面也使人員隊伍年齡結構斷層等問題凸現(xiàn)，但股份制銀行成本管理約束，使得國有商業(yè)銀行在控制人員總量的前提下不可能大規(guī)模對外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強調按程序辦事、靠制度管人，作為老國有企業(yè)不但具有嚴密的組織結構體系，而且不斷修訂、調整和完善內(nèi)控管理制度。再次是“以罰代管”現(xiàn)象普遍，嚴禁發(fā)生違規(guī)違紀現(xiàn)象，實行嚴格的處罰、懲罰辦法和措施。
（2）重任務導向，輕價值創(chuàng)造。國有商業(yè)銀行省屬一級分行對應行政區(qū)劃實行省、市、支行再到營業(yè)網(wǎng)點的四級組織運行架構，這種組織結構決定了人力資源管理的總體結構和運行模式。上級機構對下級機構轉授經(jīng)營管理權限的同時，每年下達各種業(yè)務發(fā)展指標和工作任務計劃，配以相應的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動了全行經(jīng)營規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營效益不斷增長。雖然按照經(jīng)營轉型要求，國有商業(yè)銀行不斷調整考核指標、創(chuàng)新考核手段、優(yōu)化考核方式，但并沒有改變重任務導向的管理慣性，層層下任務、定指標、重考核，行政指令性計劃任務使下級機構成為上級機構任務壓力的傳導者，最終抑制了基層機構的發(fā)展自主性和內(nèi)在經(jīng)營活力。對管理者而言，實現(xiàn)各項業(yè)務指標、獲取更多資源是組織首要目標，從而在推動員工完成工作任務方面，遠大于對員工的人文關懷，以及對其培育、培養(yǎng)和發(fā)展；對員工而言，工作是獲取勞動報酬的主要手段，完成工作任務和實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展沒有必然關系，組織目標要求和個人價值創(chuàng)造存在脫節(jié)。當前國有商業(yè)銀行的績效考核分配仍然是行政主導型，相同行政職級、不同工作崗位績效分配相差無幾，不同行政職級、相同工作崗位績效分配差別較大，員工價值創(chuàng)造難以得到科學合理評價，知識型員工的價值和作用難以充分體現(xiàn)出來。
（3）重外部管理，輕內(nèi)在激勵。人的外部管理主要是對附加于人身上的法律關系、勞動關系、組織關系以及經(jīng)濟關系等外部因素的管理；內(nèi)在激勵主要是針對人的內(nèi)在需求，包括成長需求、自我價值實現(xiàn)需求、情感需求和尊重的需要等內(nèi)在因素，采取有效工作措施影響人的動機和行為而形成的管理活動。目前國有商業(yè)銀行已經(jīng)形成比較完備的人員管理工作規(guī)范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關系，還有清晰的黨、團、工會等組織歸屬關系，并且能夠根據(jù)國家法律法規(guī)的修訂完善及時調整勞動合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵方面，近年來國有商業(yè)銀行積極探索實踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開收入差距，推行行務公開、實行民主管理，加強困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統(tǒng)管理模式影響，管理者習慣從任務導向出發(fā)制訂考核辦法和獎勵措施，當辦法措施與員工內(nèi)在需求不符時難免出現(xiàn)管理失效，譬如有的基層機構每年反復在績效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢”，結果員工是“給多少錢才干多少活”，并沒有達到調動員工工作積極性目的，有的員工甚至產(chǎn)生厭倦情緒。在績效主義思想影響下，各級管理者加大任務壓力傳導、強化對員工經(jīng)濟關系的管控，不斷提高績效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經(jīng)過多種任務、考核、分配的洗禮，內(nèi)在需求并沒有得到有效激發(fā)，從而出現(xiàn)“績效疲勞”現(xiàn)象。
2.人力資源管理問題剖析
（1）管理剛性強，難以有效發(fā)揮人的潛能?！翱冃凇爆F(xiàn)象不但反映了國有商業(yè)銀行員工激勵管理失效的特征，而且反映了傳統(tǒng)管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學，無視員工的想法和訴求，重外部經(jīng)濟關系控制、輕內(nèi)在需求激勵的管理實質。由于受傳統(tǒng)人事管理模式影響至深，國有商業(yè)銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級森嚴，重管理、輕開發(fā)，重制度約束、輕價值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調動員工的積極性。素質冰山模型理論說明，隱性素質是深藏“冰山以下部分”、難以測量，但對人的行為和表現(xiàn)起著關鍵性的基礎作用。傳統(tǒng)管理模式下容易滋長“官僚作風”和“長官意志”，即把上級的意志強加給下級，無視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調動員工積極性，而且會使人的隱性素質向消極方面顯性化，導致員工產(chǎn)生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為?！肮倭抛黠L”和“長官意志”更為知識型員工所不能容忍，知識型員工一般具有職業(yè)素質高、個性鮮明、自我價值實現(xiàn)欲望強烈等特點，是現(xiàn)代企業(yè)獲取高績效、提高競爭能力的主要載體，從而難免導致“劣幣驅除良幣”、人才跳槽頻繁現(xiàn)象。人本管理理論說明，任何管理方式都是以一定的人性認識為理論依據(jù)的，有什么樣的人性認識和定位，就會有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據(jù)，因為只有認為人性天生懶惰、投機取巧、厭惡工作、不可信賴和逃避責任，才會對其進行管制、控制和懲罰。當今時代是文明管理時代，隨著勞動者素質提高、經(jīng)營轉型推進，國有商業(yè)銀行要重新認識和定位人性，按照人本管理要求優(yōu)化用工管理方式，實現(xiàn)管理中心從制度到員工的轉移、管理導向從任務到價值創(chuàng)造的轉變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發(fā)揮人的潛能和作用。
（2）機制僵化，難以促進人的全面發(fā)展。剛性管理不但不能有效發(fā)揮人的潛能，而且造成管理機制僵化、抑制了人的全面發(fā)展。在嚴密的組織結構下，員工長期從事某一固定工作崗位現(xiàn)象普遍，致使員工對崗位依存度高、業(yè)務技能單一，行政主導型人事制度使“千軍萬馬擠獨木橋”，員工難以獲得正常職業(yè)發(fā)展，發(fā)展空間有限、目標模糊，從而缺乏學習和工作熱情、難以全面提高自身素質。國有商業(yè)銀行雖然對員工有大量的培訓，但是強調“用什么學什么、學用一致、急用先學”，從而大都是知識、技能方面的適應性培訓，顯性素質具有培訓易、見效快的特點，而忽視對員工職業(yè)道德、職業(yè)精神和職業(yè)行為等隱性素質的培訓和培養(yǎng)，難以提高人的綜合素質和作用。任務導向使管理者不得不通過增加人力資源投入才能實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標，從而導致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長成為股份制國有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國有專業(yè)銀行和商業(yè)銀行時期，經(jīng)營發(fā)展主要依賴勞動者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動力管理。國有商業(yè)銀行歷史上曾出現(xiàn)加大勞動力投入和總量壓縮現(xiàn)象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質。隨著時展，人力資源作為“第一資源”的價值和作用不斷顯現(xiàn)，勞動者的綜合素質和潛能發(fā)揮對企業(yè)的科學發(fā)展至關重要。彭劍鋒提出的素質、行為以及績效之間的驅動關系理論，為企業(yè)在一定的人力資源投入下取得發(fā)展高績效提供了可行性。因此，國有商業(yè)銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質”的內(nèi)涵式管理道路，立足于挖掘和發(fā)揮人的潛能，不斷調整、優(yōu)化、創(chuàng)新和完善人力資源管理機制，著力加強員工勝任能力的開發(fā)和管理，不斷提升人力資源價值和作用，才能實現(xiàn)經(jīng)營轉型發(fā)展目標和任務。
二、國有商業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化思路及措施
1.堅持以人為本，倡導職業(yè)經(jīng)理人管理文化
在經(jīng)營轉型背景下，國有商業(yè)銀行在管理實踐活動中要堅持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設?；诮?jīng)營轉型對人員的素質要求，倡導職業(yè)經(jīng)理人管理文化，即將企業(yè)內(nèi)各專業(yè)條線人員視為“職業(yè)經(jīng)理人”，通過打造良好管理環(huán)境、完善工作機制、構建發(fā)揮作用平臺，不斷提升員工職業(yè)素質來獲得全行新的發(fā)展。這既是落實以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國有商業(yè)銀行行政運行色彩、加快經(jīng)營轉型的內(nèi)在要求。許多研究表明，職業(yè)經(jīng)理人作為知識經(jīng)濟時代知識型員工的有效載體，一般具有良好的專業(yè)素質、人格素質、管理素質和實踐經(jīng)驗等素質特征。倡導職業(yè)經(jīng)理人管理文化，首先要打造以人為本管理環(huán)境，構建平等合作的管理關系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒有高低貴賤之分，合作共贏，對立共損。從員工的內(nèi)在需求出發(fā)制定各項政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅決反對“長官意志”和“官僚作風”，營造適宜職業(yè)經(jīng)理人平等合作發(fā)展環(huán)境。其次要完善職業(yè)經(jīng)理人資質認證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國際國內(nèi)專業(yè)資格銜接、行內(nèi)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求承接，建立職業(yè)經(jīng)理人的素質標準、配置方式、培訓開發(fā)途徑、動態(tài)管理辦法等，為職業(yè)經(jīng)理人提升素質和發(fā)揮作用搭建良好平臺。再次，堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)推進、剛柔并濟，打造職業(yè)經(jīng)理人隊伍。依據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃，明確各類人員素質標準和開發(fā)提升途徑，堅持人本管理和科學管理的統(tǒng)一、剛性管理與柔的結合，努力打造“誠信、規(guī)范、嚴謹、敬業(yè)、團隊”職業(yè)經(jīng)理人隊伍，推動從業(yè)人員隊伍由勞動技能密集型向知識素質密集型轉變。
2.突出勝任能力標準，完善崗位職級體系管理
現(xiàn)代人力資源管理的實質是員工崗位勝任能力的管理，構建科學規(guī)范的崗位職級體系是引導員工提升素質、創(chuàng)造價值的基礎。結合經(jīng)營轉型發(fā)展要求，在現(xiàn)行設立的管理、專業(yè)、銷售、運行、客服五大崗位序列的基礎上，重新構建崗位序列，主要包括：經(jīng)營管理、專業(yè)管理、業(yè)務經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、審查審批、文員、柜員崗位序列，各序列設立若干崗位等級。首先要建立崗位任職資格標準。根據(jù)勝任崗位工作需要提煉出每個等級崗位任職資格標準，崗位任職資格標準可以包括學歷、資力、工作經(jīng)歷等顯性素質要求，同時應該側重崗位績優(yōu)人員與一般人員所體現(xiàn)的核心素質特征，包括內(nèi)在動機、個性品質、自我形象、社會角色和態(tài)度等隱性素質要求，把它作為勝任崗位的關鍵素質要求，用于甄選人才、開展教育培訓工作。其次，實行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標崗位的候補資格，在崗位空缺時優(yōu)先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質量標準、方便操作原則進行。譬如對低等級業(yè)務操作崗位直接采用調配方式，高等級專業(yè)崗位原則上采用競聘方式，特殊專業(yè)崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學合理核定崗位人員編制。本著精簡高效、突出重點原則合理配備人員，規(guī)范崗位設置，整合業(yè)務流程，實行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實際人員差距的處理：實際人員多于崗位定員的，應當調整人員到別的崗位工作；整個機構實際人員多于崗位定員的，應當采取人員分流、增加營業(yè)機構或業(yè)務窗口等措施解決；實際人員少于崗位定員的，可采取適當增加報酬、整合機構或崗位、增加人員等方式解決。第四是強化崗位績效管理。在崗位基本職責和年度經(jīng)營目標的基礎上，與每位員工就崗位績效目標簽訂績效合約。制定崗位績效合約主要依據(jù)員工崗位說明書和年度經(jīng)營管理任務，崗位績效合約也是開展績效衡量、輔導、改進績效工資分配的主要依據(jù)。當崗位績效達不到目標預期時，崗位主管須對崗位人員實施績效輔導，績效輔導后仍達不到崗位勝任標準要求的，可以通過崗位變動、等級下降等方式優(yōu)化人力資源配置。
3.拓寬職業(yè)發(fā)展通道，加快職業(yè)發(fā)展體系建設
拓寬職業(yè)發(fā)展通道不但是國有商業(yè)銀行優(yōu)化、創(chuàng)新和完善管理機制，實現(xiàn)從剛性管理到柔性管理轉變的有效途徑，也是當前國有商業(yè)銀行實行人本管理、有效激發(fā)人潛能的重要舉措。首先要樹立全面職業(yè)發(fā)展觀念。摒棄“官本位”思想，改變認為職業(yè)發(fā)展是行政職級晉升的狹隘認識。員工職業(yè)發(fā)展除了行政職級晉升外，還應包括業(yè)務職級晉升、崗位等級晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實現(xiàn)職業(yè)理想、達到職業(yè)期望而努力工作，并隨著素質提升、價值創(chuàng)造，獲得更多組織回報的動態(tài)發(fā)展過程。其次是打破行政序列職業(yè)發(fā)展單一格局，拓寬職業(yè)晉升通道。按照經(jīng)營管理、業(yè)務管理和業(yè)務技術三個序列分別構建職業(yè)發(fā)展途徑，構建多渠道、多層次職業(yè)發(fā)展階梯，打破專業(yè)條線“壁壘”，發(fā)展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價值、工作能力和業(yè)績表現(xiàn)為基礎的晉升發(fā)展機制，完善工資檔次、崗位等級和職務層級晉升規(guī)則，用清晰的發(fā)展路徑和明確的崗位要求為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展提供指引。再次，開展員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導。原則上，直線管理者是員工的職業(yè)發(fā)展導師，也可以組織安排資質較深的員工對下級或資質較淺的員工就職業(yè)發(fā)展問題進行專門指導。通過組織引導和職業(yè)輔導，倡導員工自主設計個人職業(yè)發(fā)展目標和計劃，強化員工職業(yè)生涯自我管理意識，自主選擇職業(yè)發(fā)展路徑。第四，推行員工職業(yè)發(fā)展常態(tài)化。通過制度安排方式反映員工素質提升、價值創(chuàng)造情況，實行干部成長積分制，將員工年度考核結果以積分方式記錄員工檔案。積分到達一定標準即晉升工資檔次；工資檔次到崗位等級封頂時，積分到達一定標準給予一次性獎勵。第五，重點加快專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展。較其他股份制銀行而言，國有銀行機制僵化重點在專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展滯后，管理“短板”即為發(fā)展?jié)摿λ凇＜涌鞓嫿▎T工崗位勝任能力和價值創(chuàng)造導向相結合的職業(yè)發(fā)展機制，拓寬信貸、投行、理財?shù)戎鳡I業(yè)務和新興專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道。加快發(fā)展步伐，對低職級崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級崗位資格即可晉升一級，特別優(yōu)秀的可晉升兩級。構建專業(yè)人才成長發(fā)展的內(nèi)部人才市場，完善用人部門和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場化配置機制，促進優(yōu)秀專業(yè)人才合理流動和優(yōu)化配置。
4.關注員工內(nèi)在需求與動機，提高薪酬管理柔性化水平
目前國有商業(yè)銀行初步建立崗位為基礎的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內(nèi)在激勵，難以有效激發(fā)人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關注員工內(nèi)在需求與動機，目標是：第一，注重過程公平性，避免產(chǎn)生“不滿”的消極情緒；第二，注重結果激勵性，提高員工滿意度；第三，注重激勵持續(xù)性，提高員工忠誠度。主要措施：首先規(guī)范崗位工資，發(fā)揮基本收入保障功能。崗位工資是根據(jù)崗位工作對銀行經(jīng)營的價值貢獻來確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應得的勞動報酬，具有內(nèi)部公平性和相對穩(wěn)定性，是員工履職行為基本收入保障。對長期達不到崗位勝任素質要求的，應績效考核降級、變更崗位等措施進行調整。其次，提高績效工資與員工價值創(chuàng)造的匹配度，發(fā)揮績效考核分配的激勵作用?？冃ЧべY是根據(jù)員工的崗位工作業(yè)績考核情況來確定的，按照員工崗位績效合約規(guī)定的辦法考核發(fā)放，其計算方式是員工考核得分與績效工資分值的乘積?？冃ЧべY的分配必須嚴格與崗位目標考核掛鉤，反對“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級系數(shù)分配?？冃ЧべY應根據(jù)崗位性質不同進行發(fā)放，強化預期兌現(xiàn)的激勵效果：經(jīng)營管理、專業(yè)管理、業(yè)務經(jīng)理崗位序列實行年度考核分配；客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理崗位序列實行按季考核、按季發(fā)放、次年滾動清算的辦法；柜員、文員序列實行逐月考核、次月發(fā)放。再次，建設多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠度。在實行養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、誤餐補助等基本福利保障的基礎上，根據(jù)員工個性需求提供彈利項目，譬如為員工提供停車服務、托兒服務、繼續(xù)教育支持等。發(fā)放方式可以一定金額為標準，也可以提供菜單式項目的自助服務。第四，對特別付出和價值創(chuàng)造者，可以通過津補貼、獎金等方式補償，發(fā)揮薪酬補償功能。津貼是對某些特定崗位和對象支付的補償性報酬，包括一班制柜員崗位津貼、導師崗位補貼、員工工齡補貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補貼等。獎金是對員工額外價值創(chuàng)造的獎勵，可以設置專項獎勵、年度獎勵、行長特別獎勵等項目。
5.加強政策協(xié)調，建設契合經(jīng)營發(fā)展的良性管理機制
加強政策協(xié)調性與目標一致性，既是發(fā)揮人力資源管理對經(jīng)營發(fā)展支持保障作用的內(nèi)在要求，也是國有商業(yè)銀行提高人力資源管理水平、實現(xiàn)管理優(yōu)化升級的重要內(nèi)容。首先，要契合經(jīng)營發(fā)展開展人力資源管理優(yōu)化。一方面經(jīng)營轉型在人才的素質模型、用工方式和作用發(fā)揮等方面為人力資源優(yōu)化提供了現(xiàn)實依據(jù)。譬如，隨著新興業(yè)務市場拓展，如何將從事存貸匯等傳統(tǒng)業(yè)務的操作型人才向更多從事金融理財?shù)刃屡d業(yè)務的營銷型人才轉變？按照成本節(jié)約型發(fā)展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實現(xiàn)從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優(yōu)化以推動全行加快經(jīng)營轉型為落腳點，通過推動管理方式從以制度為中心、任務為導向到以員工為中心、價值創(chuàng)造為導向轉變，將提升人力資源價值和作用，促進企業(yè)取得發(fā)展高績效。同時，要加強人力資源管理各功能模塊的政策協(xié)調性，努力改變傳統(tǒng)管理各功能模塊單兵作戰(zhàn)現(xiàn)象。譬如，基于經(jīng)營轉型對人員潛在素質要求，在崗位任職資格標準上要以潛在素質為關鍵素質要求，選聘干部時改變注重業(yè)務知識、工作經(jīng)歷的傳統(tǒng)做法，更加注重干部的價值觀、內(nèi)在動機、職業(yè)態(tài)度等隱性素質的鑒別；在績效考核和輔導方面，改變以業(yè)績結果論獎懲的習慣做法，更要關注員工行為努力程度，以及潛能作用發(fā)揮程度；在員工培訓方面，要從知識技能的適應性培訓到更多側重職業(yè)意識、道德、素養(yǎng)等方面的教育培訓，為提升人力資本價值、開發(fā)人力資源潛能提供必要支持。
6.立足服務員工發(fā)展，建設專業(yè)化人力資源管理團隊
人力資源部門是人本管理理念的倡導者、推動者和實踐者，推動人力資源管理優(yōu)化必須加強專業(yè)化人力資源管理團隊建設。首先要倡導服務導向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏的管理關系，組織中的每一個人都是具有自由意志的勞動者,只有分工不同，沒有人格高低。管理不是控制，而是引導和服務；管理者不是監(jiān)控者，而是員工的引導者和服務者。著眼于服務人的全面發(fā)展，并通過人的發(fā)展實現(xiàn)組織的健康持續(xù)發(fā)展。其次，要推動人事組織工作各功能模塊有機結合，優(yōu)化人力資源管理工作流程。針對核心人才或關鍵崗位員工，設計提供更有針對性的人力資源政策和服務產(chǎn)品。要把培養(yǎng)人、發(fā)展人、成就人作為對管理者的考核評價重要內(nèi)容，著力提高各級管理者人力資源管理和帶隊伍的能力。再次是建立健全人力資源專業(yè)資格認證、管理和評價制度，切實提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門員工參加人力資源專業(yè)認證學習考試，把是否獲取專業(yè)資格作為人力資源部門選用人員的重要依據(jù)。設立人力資源經(jīng)理及專員，采用團隊方式運作，立足為企業(yè)內(nèi)部客戶提供“一攬子”人力資源管理服務與支持。
三、結論
關鍵詞：職業(yè)規(guī)劃；職業(yè)輔導師；新行員
基層央行新行員是經(jīng)人民銀行統(tǒng)一招錄考試進入分支機構工作的人員，是分支機構事業(yè)發(fā)展的儲備力量和興旺所在。加強新行員的培養(yǎng)和管理，促進新行員順利成長成才，是擺在基層央行面前的一項重要課題。
一、基層央行招錄新行員的主要特點
以武漢分行為例，從2006年至2013年招錄的新行員主要呈現(xiàn)出三個特點：一是學歷層次較高，基本都是大學本科以上，碩士研究生以上占全體新行員總人數(shù)的37%，其中省會中支以上（包括分行機關、分行營管部和轄內(nèi)省會中支）碩士研究生占89%，市州中支以下（包括市州中支和縣市支行）碩士研究生占21%；二是以應屆生為主體，從學校畢業(yè)后直接進入人民銀行分支機構的新行員占總人數(shù)的90%，與在職新行員相比，工作經(jīng)歷的缺乏反而使得他們可塑性更強，接受和認可央行文化的速度更快，開展職業(yè)生涯規(guī)劃的效果也更明顯；三是成長空間較大，從最近兩年看，新行員平均年齡為24歲，他們充實到工作崗位后，在職務、職稱方面都獲得了迅速的成長和進步，但從全轄來看，新行員成長潛力還未得到完全發(fā)掘，成長空間較大。
總體上講，基層央行近年來招錄的新行員，學歷層次較高、綜合素質較強，工作熱情較高，追求進步、追求發(fā)展的訴求和愿望也比較強烈，他們在工作中敢想肯干、敢闖敢為，在各類爭先創(chuàng)優(yōu)活動中發(fā)揮出積極作用，在較短時間內(nèi)紛紛成為各部門業(yè)務骨干。但同時，初入職場的新行員也面臨著許多困難和挑戰(zhàn)：一是對自我認識不深，在自己喜歡做什么、能夠做什么、適合做什么等問題上缺乏深刻認識；二是對職業(yè)環(huán)境不熟悉，缺乏工作崗位經(jīng)驗，對央行文化感到陌生；三是職業(yè)定位不準，方法不明、方向不清，職業(yè)發(fā)展比較迷茫，工作中容易隨遇而安。這些都需要及時系統(tǒng)地開展職業(yè)生涯規(guī)劃，加強對新行員的業(yè)務指導和心理疏導，幫助他們鎖定職業(yè)目標、明確發(fā)展方向，順利實現(xiàn)成長成才。
二、職業(yè)生涯規(guī)劃的概念及作用
（一）職業(yè)生涯規(guī)劃的概念
美國著名管理專家威廉?J?羅斯韋爾將職業(yè)生涯規(guī)劃界定為：個人結合自身實際情況以及目前社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境等的限制，為使自我職業(yè)目標的實現(xiàn)而制定的行動方向、時間和具體方案 。我國學者廖泉文指出，職業(yè)生涯規(guī)劃是一個企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展定位和任務需求，結合本企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展需求，制定出本企業(yè)的職業(yè)需求戰(zhàn)略、職業(yè)變動規(guī)劃與職業(yè)通道，并采取必要的方法和手段加以實施，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標與員工職業(yè)目標相結合的發(fā)展過程 。從組織層面看，職業(yè)生涯規(guī)劃主要是指組織開展和提供的，用于幫助和促進組織內(nèi)正從事某類職業(yè)活動的員工，實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標的行為過程。在流程設計上，職業(yè)生涯規(guī)劃一般包括制定規(guī)劃、實施規(guī)劃、評估反饋等內(nèi)容。
（二）職業(yè)生涯規(guī)劃的作用
1對新行員本人的意義
一是推動新行員完成角色轉換?；鶎友胄姓袖浀男滦袉T大部分剛剛走出校門，面臨著由學生向“央行人”的角色轉換。通過開展職業(yè)生涯規(guī)劃，能幫助新行員快速融入組織環(huán)境，提高新行員對基層央行的認同感、歸屬感和榮譽感，實現(xiàn)從“局外人”向“局內(nèi)人”角色的徹底轉變；二是幫助新行員挖掘個人潛能。職業(yè)生涯規(guī)劃通過運用目標激勵的方法，引導新行員設置具有一定難度的職業(yè)目標，使新行員不斷承擔挑戰(zhàn)性工作任務，做到“跳起來摘桃子”，實現(xiàn)自身的不斷提升和超越；三是促進新行員評估工作績效。新行員可對照職業(yè)規(guī)劃書的各階段目標和發(fā)展策略，評估個人業(yè)績是否滿足職業(yè)發(fā)展的需要。同時，通過開展新行員之間的橫向比較，也利于他們找到彼此的差距，促進相互學習借鑒，為評估自己的工作狀況提供了另一參照。
2對基層央行的作用
一是有利于培養(yǎng)事業(yè)接班人。建立新行員職業(yè)生涯規(guī)劃制度，實行一系列有針對性的培養(yǎng)措施，有利于新行員提高工作能力，提升責任意識和奉獻意識，增強對基層央行事業(yè)的熱愛，從而為基層央行事業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人；二是有利于實現(xiàn)人力資源的合理配置。通過職業(yè)生涯規(guī)劃管理，基層央行能更全面地了解新行員的價值觀、個性、能力以及其職業(yè)發(fā)展目標和計劃，并可根據(jù)這些信息，把適合特定職位的人員匹配到位，做到人盡其才；三是有利于維護基層央行人才隊伍穩(wěn)定。通過開展新行員職業(yè)生涯規(guī)劃，為新行員明確發(fā)展目標，能提升員工對組織的滿意度和忠誠度，從而有效緩解人才流失現(xiàn)象，保持組織內(nèi)部人員的和諧穩(wěn)定。
三、加強新行員職業(yè)生涯規(guī)劃管理的對策
從新行員職業(yè)生涯規(guī)劃流程看，基層央行的組織管理作用，主要包括協(xié)助制定規(guī)劃、促進職業(yè)發(fā)展和有效評估激勵三個方面（如圖所示）。協(xié)助制定規(guī)劃是指基層央行幫助新行員全面認識自己，同時傳達組織環(huán)境和組織發(fā)展等信息，通過個人特征與組織環(huán)境的匹配，幫助新行員制定科學的職業(yè)生涯規(guī)劃；促進職業(yè)發(fā)展是指基層央行幫助新行員提高個人綜合能力，提供相應的發(fā)展機會，幫助新行員實現(xiàn)職業(yè)目標；有效評估激勵是指基層央行定期地對新行員職業(yè)規(guī)劃執(zhí)行情況進行評估反饋，適時做出調整，并給予一定的激勵，推動新行員沿著職業(yè)規(guī)劃路徑不斷成長。
從前期探索來看，通過工作分析、素質測評、輔導師談心、撰寫職業(yè)生涯規(guī)劃書等措施，能幫助新行員在較短的時間內(nèi)，快速了解組織環(huán)境，融入實際崗位，為后來的職業(yè)發(fā)展打下良好基礎。而通過首次評估、年度評估和總結評估三項內(nèi)容，及時幫助新行員回顧總結，有效促進相互學習、揚長避短，激勵他們不斷做出新的業(yè)績。實踐證明，這些措施在協(xié)助制定規(guī)劃、開展評估反饋方面都取得了很好的效果。因此，基層央行加強新行員職業(yè)生涯規(guī)劃管理的難題在于，如何幫助他們更好地提升自我，更快地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，主要包括拓展職業(yè)發(fā)展通道、開展針對性培訓活動、加強輔導師指導三個方面。
（一）拓寬職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)發(fā)展通道是指在組織結構內(nèi)，新行員為了實現(xiàn)職業(yè)目標，可供選擇的發(fā)展路徑?？晒┻x擇的機會越多，發(fā)展通道就越寬，新行員實現(xiàn)職業(yè)目標的機會就越大。職業(yè)發(fā)展通道總體上包括縱向發(fā)展通道和橫向發(fā)展通道兩類。
1縱向通道
縱向職業(yè)發(fā)展通道是指員工在組織內(nèi)逐步向上晉升的過程 。基層央行在縱向通道建設上，可從領導職務、非領導職務和專技職稱三個方面努力，構建多梯度的職業(yè)發(fā)展通道。
在領導職務晉升上，基層央行應審慎對待干部選拔政策，堅持注重實績的原則，克服“論資排輩”的困境，積極為新行員提供更多的機會，鼓勵他們努力嘗試、敢于挑戰(zhàn)，實現(xiàn)自我超越。在非領導職務管理上，應進一步發(fā)揮“蓄水池”功能，對于表現(xiàn)優(yōu)秀，而又因職數(shù)限制，暫時無法提任實職的年輕干部，通過提任非職進行過渡、培養(yǎng)。在專技職稱管理上，應積極完善專技職務崗位等級評定辦法，將崗位等級從助理級、中級和副高三級細化成五至十三級，拓展職業(yè)發(fā)展空間。
2橫向通道
由于基層央行縱向發(fā)展通道較為有限，行員在晉升中容易產(chǎn)生“職業(yè)高原”現(xiàn)象，從而導致職業(yè)倦怠或職業(yè)枯竭。解決這一問題的有效方法，是實行橫向職業(yè)流動，即崗位輪換。在職業(yè)生涯規(guī)劃管理中，提供定期的、有計劃的崗位輪換，有助于幫助新行員更現(xiàn)實地認識到自己擅長什么、不擅長什么，以及沿著哪一種職業(yè)發(fā)展通道是最好的 。對基層央行而言，還要打破領導職務、非領導職務和專業(yè)職稱之間的壁壘，建立起良性高效的流動機制。例如，在市州中支以下基層行，將副主任科員作為晉升副科長、主任科員作為晉升科長的前一步驟，可以較好延長晉升路徑，進一步拓寬職業(yè)發(fā)展空間，有效緩解“職業(yè)高原”現(xiàn)象的發(fā)生。
（二）開展針對性培訓活動
培訓活動是迅速提升新行員各方面能力的最有效途徑之一。新行員在職業(yè)發(fā)展前期，容易產(chǎn)生對環(huán)境的陌生感和對工作的緊張感?；鶎友胄袘騽堇麑?、“對癥下藥”，科學地設計培訓內(nèi)容，構建多層次的培訓體系，從而緩解新行員的心理沖突，幫助其順利實現(xiàn)角色轉變。當然，由于市州中支新行員數(shù)量有限，省會中支以上在新行員培訓上能發(fā)揮更好的作用。
1在培訓內(nèi)容上
針對新行員的培訓活動，應包括環(huán)境介紹、崗位培訓、職業(yè)管理、業(yè)務技能、團隊溝通、社交禮儀、心理輔導等多方面內(nèi)容，讓新行員迅速地融入團隊、適應崗位，認同組織文化，滿足工作需要，進一步激發(fā)新行員的積極性和創(chuàng)造性，做出更好的業(yè)績。
2在培訓形式上
由于新行員大多富于激情和想象，善于接受新鮮事物，渴望融入，對他們的培訓應更多地采用互動式、體驗式、交流式的培訓方式，鼓勵他們相互了解、相互學習，可采取入職培訓、成長沙龍、青年論壇等形式，廣泛運用非正式培訓的方法，充分發(fā)揮宣傳、工會、團委等部門的積極作用，并注重組織與個人之間、行員與行員之間的情感溝通與培養(yǎng)，展示組織的胸懷與熱情，使新行員有一種主人翁的歸屬感，實現(xiàn)組織與行員共同發(fā)展的目的。
（三）加強輔導師指導
職業(yè)輔導師制由師徒制發(fā)展而來，但又與師徒制有所區(qū)別，不僅要傳授工作基本方法，還要在職業(yè)生涯規(guī)劃方面、人際關系的調解處理等諸多方面發(fā)揮作用，其意義和功能更為廣泛。加強職業(yè)輔導師對新行員的指導，充分發(fā)揮輔導師的引路導航作用，需要從四方面著手：
1引導干部職工充分認識輔導師的重要性
為使輔導師的作用得到有效發(fā)揮，基層央行應讓新行員充分了解職業(yè)導師制實施的目的及輔導師的主要作用?？稍谛聠T工入職培訓的過程中引入職業(yè)輔導師制的相關內(nèi)容，通過對增強新員工對職業(yè)輔導師制的認識，幫助員工正確理解輔導師的作用，也讓輔導師正確認識自己的職責，有效發(fā)揮輔導師的作用。
2建立有效的輔導溝通機制
通過定期談話制度、共同參與某些活動，強化輔導師和新行員之間的聯(lián)系，創(chuàng)造雙方溝通交流的機會平臺。同時，要形成一套正式的輔導流程，以幫助導師明確在什么階段要培養(yǎng)員工的何種技能，依照此流程逐步培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。
3穩(wěn)定輔導師與新行員之間的關系
輔導師與輔導對象間一旦形成輔導關系，要盡量避免關系的變更，因為如果一位新行員有多位導師，無法得到系統(tǒng)性、連貫性的培養(yǎng)，也容易造成導師職責不明。在將輔導師與新行員匹配時要充分注意到兩者的工作內(nèi)容、專業(yè)、個性等是否有助于輔導工作的順利進行，應盡量安排個性互補、興趣愛好相同的輔導師與新行員結成輔導對子。另外，一位輔導師輔導的新行員人數(shù)不宜過多，應以能夠順利完成輔導工作的同時不妨礙本職工作的進行為標準，通常一位導師同時輔導員工的人數(shù)不超過4人，這樣才能保證導師對每一位輔導員工都能給予良好的指導與幫助。
4加強對輔導師的考核激勵
組織要對整個輔導過程進行跟蹤調查，經(jīng)常性地監(jiān)督和抽查輔導工作的進展情況，查看談話記錄，并抽取一定比例的員工進行談話，及時了解輔導工作中存在的各種問題并予以解決。定期開展“優(yōu)秀輔導師”的評選，表彰表現(xiàn)優(yōu)異的導師，為其他導師樹立學習榜樣。不定期召開座談會，邀請輔導師及輔導新行員參加，選取優(yōu)秀輔導導師分享輔導工作過程中的心得體會及成功經(jīng)驗，積極肯定輔導師的努力和工作成果。
總之，實施職業(yè)生涯規(guī)劃對于個人和組織都有重要意義?；鶎友胄袘獜膮f(xié)助制定規(guī)劃、促進職業(yè)發(fā)展、開展評估激勵三個方面，尤其是在如何促進新行員職業(yè)發(fā)展上做出更多的努力，發(fā)揮更大的作用，以幫助新行員順利成長成才。
參考文獻：
[1] 羅斯韋爾組織發(fā)展的實際[M]呂峰等譯天津南開大學出版社，2001
[2] 廖泉文人力資源開發(fā)系統(tǒng)[M]山東：山東人民出版社，2000
[3] 趙曼、陳全明公共部門人力資源管理[M]北京：清華大學出版社，2010
