時間：2022-02-15 10:25:56
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇如何評價工作態(tài)度，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
績效評價一直是組織各層級管理者們面臨的一大難題，過去雖然很多組織機構也都在做績效評價工作，但多數只給出考核成績，卻沒有明確的考核指標和依據。績效評價是提高組織管理效率及改進工作的重要手段，完善的績效評價體系不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一、東軟公司政府事業(yè)部概況
東軟公司全名，東軟集團股份有限公司，1991年創(chuàng)立于中國東北大學。目前，公司擁有員工17000余名，以軟件技術為核心，通過軟件與服務的結合，軟件與制造的結合，技術與行業(yè)管理能力的結合，提供行業(yè)解決方案和產品工程解決方案以及相關軟件產品、平臺及服務。
政府事業(yè)部，是東軟集團股份有限公司下屬最大的國內業(yè)務解決方案事業(yè)部，沈陽為研發(fā)和營銷總部，研發(fā)和實施機構分布在全國20個城市，共有員工1568人，其中事業(yè)部高層管理者12人，中層管理者52人，基層員工1503人。部門分布情況：其中銷售類組織各部門137人、技術類組織各部門1401人、職能管理類組織各部門30人。
二、基層員工績效評價體系現(xiàn)狀
東軟公司政府事業(yè)部所有基層員工執(zhí)行統(tǒng)一的績效評價管理方法。
員工績效評價體系由工作業(yè)績（KPI）和綜合測評兩部分構成，工作業(yè)績權重占70%。主要從員工重點工作的完成情況方面進行考核，由員工根據個人工作任務羅列出考核期重點工作項目以及對應權重，并在考核期結束時，根據工作任務完成情況進行自我評價，在員工自我評價基礎上再由部門領導對該員工進行打分，自我評價與部門領導打分權重分別30%和70%。綜合測評是對員工的一種定性評價，權重占30%，由員工自己和部門領導進行打分，雙方打分權重分別為30%和70%。詳見表1。
表1 基層員工績效評價標準
三、基層員工績效評價體系存在的問題
（1） 績效評價指標沒有根據各崗位類型的特點來確定。各個崗位的績效評價指標體系應根據崗位類型的不同而不同。但在現(xiàn)有評價指標體系中，不同的崗位類型KPI指標相同，這樣就使評價指標不能和各崗位的特點結合起來，起不到對各崗位業(yè)績進行有針對性評價的作用，不利于調動被考核人的積極性。
（2） 考評指標權重設置不合理。不同職責的崗位，其崗位職責和業(yè)績特征不同，工作的側重點也不同，因此需要對考評指標設置不同的權重。
（3） 除管理者以外的各類員工對于工作業(yè)績沒有明確的指標，只定義為工作完成率，導致缺乏客觀具體的考評標準、方法作支持，使得考評按印象打分，且受主管目標設定正確與否，難易程度適中與否之類的公平性限制，考評執(zhí)行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評可信度。
（4） 指標體系混亂，設置不全面。對基層員工的綜合測評僅僅設置知識技能、工作態(tài)度、團隊精神三個考核點不能全面評價員工的實際工作態(tài)度和工作能力。且將工作態(tài)度指標和工作能力指標混為一談，缺乏對員工崗位特征的分析。
（5） 評價標準模糊，不客觀。綜合評價中三項指標各占10分，由個人和部門領導打分得來，但對于如何打分沒有統(tǒng)一標準，不但無法真實客觀反映員工實際工作情況，且容易在員工中產生不公平感，使其對績效評價產生抵觸情緒。
四、基層員工績效評價指標體系及績效評價標準設計
使用經驗法和專家打分法，對基層員工進行崗位及業(yè)績特征分析，并在此基礎上對現(xiàn)有的基層員工績效評價指標體系進行優(yōu)化設計。
（1）基層員工崗位及其業(yè)績特征分析
作為政府事業(yè)部的基層員工，首先要具有較好的業(yè)務領域專業(yè)能力，還要在工作中具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識，發(fā)現(xiàn)和了解市場變化、業(yè)務發(fā)展方向；二是具備較強的學習能力和學習意識，不斷學習新技術新的業(yè)務拓展，幫助客戶設計研發(fā)、推廣介紹更適用的軟件產品；三是懂得溝通技巧，無論是代表事業(yè)部為客戶提供服務還是事業(yè)部內部之間的溝通協(xié)作都離不開溝通藝術；四是不僅要深入了解業(yè)務，還要具有更專業(yè)的技術，政府事業(yè)部是個既提供高科技的軟件產品，又提供專業(yè)解決方案的部門，要求基層員工將政府相關行業(yè)業(yè)務和技術能夠融合起來，更好地為客戶和事業(yè)部內部服務；五是要有很強工作責任心，責任性的缺失，關系到用戶和市場的流失，關系到事業(yè)部乃至東軟公司的生存發(fā)展。
（2）基層員工績效評價體系優(yōu)化設計
基層員工的績效評價指標體系是按照經驗總結法，根據現(xiàn)有績效評價體系的現(xiàn)狀、崗位特征及存在的問題結合本年度企業(yè)的發(fā)展目標而制定的。基層員工績效評價體系優(yōu)化主要體現(xiàn)在以下方面：一是區(qū)分工作能力和工作態(tài)度指標大類；二是細化定性指標評價標準。
基層員工績效評價指標主要分為三大類：業(yè)績評價指標、工作能力、工作態(tài)度指標。采用關鍵業(yè)績指標法和360度評價法相結合方式進行評估，對于定量指標是可以從項目管理平臺獲得相關數據，作為評價的參考，對于定性數據需要主管依據目前工作狀態(tài)以個人經驗和觀察進行評估，無論定量還是定性指標，員工本人和主管領導評分權重分別為30%和70%。業(yè)績指標衡量基層員工崗位工作任務完成情況，這就要求主管與員工共同制定工作計劃、工作任務事要充分考慮難易程度及任務的可完成性及一定的挑戰(zhàn)性；工作能力指標是根據工作分析對具體崗位所要求的基本能力和關鍵能力，評價要素包括專業(yè)技能、工作執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調能力、學習能力；工作態(tài)度指標體現(xiàn)了部門員工的價值取向，評價要素包括工作責任心、組織紀律性、工作進取心。
基層員工工作業(yè)績評價標準如表2所示。
表2基層員工工作業(yè)績評價標準
（4）基層員工績效評價結果計算
基層員工按年度進行績效評價，具體為：
基層員工績效得分=業(yè)績績效得分+工作能力績效得分+工作態(tài)度績效得分
參考文獻：
[1]羅雙平.績效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化學工業(yè)出版社 2010
隨著經濟的發(fā)展對企業(yè)管理的要求也越來越高，職能部門的績效管理工作是人力資源管理中的重點，如何建立職能部門員工績效考核體系是企業(yè)面臨的重大課題。本文以勘察設計企業(yè)為背景，通過使用KPI確定績效考核指標，以客戶視角闡述績效考核關系，從而構建出一個職能部門員工的績效考核體系。
【關鍵詞】
職能部門；績效考核；客戶視角
0 引言
隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰(zhàn)，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業(yè)的經營業(yè)績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業(yè)經營管理起到極大的促進作用，而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業(yè)運營成本、提高職能管理人員的管理和服務意識、促進有效激勵等諸多作用，最終幫助企業(yè)提高經營業(yè)績。本文以實際案例為切入點，探討職能部門的績效考核體系如何構建，希望能夠提供一些有價值的參考。
1 職能部門員工績效考核相關理論綜述
企業(yè)中職能部門一般指具有指導、監(jiān)督、支持企業(yè)生產經營任務完成的特定組織機構，如辦公室、財務部、人力資源部等。
職能部門的特點是：不直接參與生產經營，不直接產生經濟效益，職能部門是為生產經營等部門提供專業(yè)化的指導、支持、服務的，也因此其工作任務或目標較難量化。職能部門的部分工作是向企業(yè)內部客戶提供服務的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現(xiàn)，而非單一達到數量或質量的目標。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標的方法，在職能部門員工考核中應用較多，KPI是通過公司戰(zhàn)略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。
2 案例概況
筆者所在公司為一家以港口勘察設計為主營業(yè)務的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔國內外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設施、修造船廠、工業(yè)與民用建筑、電廠等項目及配套設施的規(guī)劃、咨詢、預可行性研究、工程可行性研究、勘察設計施工監(jiān)理、施工圖審查、軟基處理及監(jiān)測和港口工程施工、施工及設備采購招標技術規(guī)格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關的技術與管理服務等業(yè)務。公司現(xiàn)有子公司4家，在職員工700余人，其中專業(yè)技術人員500余人，職能部門員工90人。
3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構建
以KPI績效考核指標確立方法為基礎，從客戶的視角出發(fā)，設計出一套職能部門績效考核體系，并將其運用于筆者所在公司職能部門，現(xiàn)將該體系的構建做具體介紹：
3.1績效考核內容的確定
職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結果不能完全反映員工的實際表現(xiàn)，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時，首先以公司戰(zhàn)略、職能部門職責體系為基礎提取出來的工作業(yè)績進行評價，同時也須對員工完成工作的能力、態(tài)度進行評價。即職能部門績效考核內容為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三項。
工作業(yè)績指履行部門目標或崗位職責的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現(xiàn)出來的一系列的綜合素質。工作態(tài)度指員工對待工作的態(tài)度及為此付出努力的程度。
3.2績效考核指標的提取
針對上述確定的職能部門員工績效考核內容，需分別提取出相應的績效考核指標，具體如下：
工作業(yè)績指標的確定是根據公司發(fā)展戰(zhàn)略和部門職責為基礎提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處，切實促進公司生產經營等任務的完成。工作業(yè)績指標數目以3-7個為宜。工作業(yè)績指標分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現(xiàn)本部門特點和工作目標的指標；一類為關鍵工作任務，即在KPI中未體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的。
工作能力包含計劃與協(xié)調能力、執(zhí)行能力、解決問題能力、應變能力、分析能力、決策能力、學習能力等指標?？梢越Y合不同崗位設定相應的工作能力指標項目，5-9個為宜。
工作態(tài)度包含積極性、服務意識、協(xié)作性、責任心、紀律性等指標?？紤]到職能部門員工的工作性質相通性，工作態(tài)度指標可以是通用的，5-9個為宜。
3.3績效考核內容權重和指標權重的確定
根據績效考核內容重要性的不同，將工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度分別賦予60%、20%、20%的權重，在這里突出了工作業(yè)績的重要性，倡導結果導向。
針對上述不同的績效考核指標，需要根據指標的重要性程度確定指標的權重。在職責劃分上，工作業(yè)績指標的權重分配主要由各職能部門負責提出意見，由人力資源部協(xié)調確定；工作能力指標、工作態(tài)度指標的權重由人力資源部根據公司職能部門實際情況確定。
3.4績效考核指標的評價方法
在明確了績效考核指標的基礎上，對每個績效考核指標的履行情況的描述劃分等級并賦予相應配分。可劃分為四個評價等級，即“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應不同等級再制定相應的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時給予不同等級的描述設定分數范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進行評價時有直觀的參考資料，使得考核評價工作易于操作。
3.5基于客戶視角的績效考核關系及評價內容的確定
在確定績效考核關系人時，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費，而得到的結果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關系人：
員工的上級負有分配工作任務、指導、監(jiān)督下屬工作等職責，其掌握下屬的工作動態(tài)，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經過探索，引入了客戶的概念，即大多數職能部門的員工的工作成果是提供給公司內外部人員的，那么在對其考核的時候，這樣客戶的考核評價就具有可客觀性。同時對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監(jiān)督部門、審計部門負責人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。
不同績效考核評價人的評價內容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價的內容應是全面的，即工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。內外部客戶由于接觸的員工時間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內外部客戶對員工的考核內容應涵蓋工作能力和工作態(tài)度。將職能部門員工簡單分為部門負責人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關系、考核內容請見表1。
3.6績效考核的輔助材料
通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發(fā)現(xiàn)考核人在對被考核人進行考核評價時，往往出現(xiàn)對被考核人的工作記錄簡單或對其工作了解不夠深入等情況。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實施時，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎上，績效考核評價的準確性大大提高。
3.7績效溝通與反饋
員工的上級對下屬的績效考核結果進行及時的溝通和反饋。日常績效溝通的內容以改進員工工作績效為導向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時對員工在工作中遇到的困難和問題進行指導和幫助，并確定下個考核周期的績效目標。
4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項
職能部門員工績效考核評價體系的正常運轉，離不開周密的計劃和高效的執(zhí)行，同時對于以下幾點也需給予重視：
在職能部門績效考核周期內，應注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應結合公司實際情況，對考核內容或者方法進行調整。
在確定績效考核關系人的內外部客戶時，應盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價結果。
5 結語
職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復雜的過程，它離不開公司領導層的支持和生產單位的配合。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個側面出發(fā)，介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構建方法，在實際工作中，員工績效管理的主導部門需要不斷探索和創(chuàng)新，只有與公司的實際情況緊密結合的方法與制度才能更好地支撐公司的發(fā)展。
【參考文獻】
[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.
[2]劉江峰，夏云.企業(yè)績效評價的理論與方法綜述[J].企業(yè)經濟，2005（6）.
企業(yè)人力資源開發(fā)成本控制是一項系統(tǒng)工程，有效地控制企業(yè)人力資源開發(fā)成本，不僅有利于減少企業(yè)支出、降低成本，而且有利于企業(yè)內部人力資源結構的優(yōu)化配置和人力資源成本的合理支出，使企業(yè)擁有更具競爭力的人力資源保障。因此，企業(yè)可以有針對性地采取多種措施，降低人力資源開發(fā)成本，提高各項效益指標?？偟膩碚f，人力資源開發(fā)產出應該高于投入。投入比較容易計算，但是產出的計算由于存在難量化的多種因素，具有一定難度。鑒于此，企業(yè)必須注意提高培訓和開發(fā)的效率、進行適度恰當的培訓與開發(fā)、做好培訓和開發(fā)的預決算及評估工作。
（一）做好充分的需求調查
要控制人力資源開發(fā)成本，企業(yè)必須做好需求調查，確定培訓方式、對象。培訓對象包括崗位和員工。為滿足組織的人力資源開發(fā)要求，需進行三個層次的分析：組織分析、工作分析和人員分析。
1.組織分析組織分析的目的是明確人力資源開發(fā)在整個企業(yè)內的需求，應從組織目標和組織戰(zhàn)略出發(fā)，進行有效分析。
2.工作分析工作分析的目的是確定員工是否掌握了必須的理論知識及專業(yè)技能，其方法主要有崗位分析，績效評價，與員工、管理者會晤，作業(yè)分析等。
3.人員分析人員分析的目的是確定每一個員工對于所承擔工作任務的完成質量如何。這一層次的分析可以由公式“理想工作績效-實際工作績效=培訓開發(fā)需求”來定義。實現(xiàn)以上三個層次的分析，要求企業(yè)必須形成一種針對人力資源開發(fā)的需求分析制度，并進行定期檢測，確保該制度能保證培訓需求始終在三個層次上全面開展：組織層次上確定分析目標、作業(yè)層次上確定需要實現(xiàn)的目標與方法、個人層次上確定為實現(xiàn)這些目標所需要做的工作。
（二）選擇恰當的開發(fā)方法
不同的開發(fā)方法成本不同，效果也不同。有些方法更適用于管理者或初級專業(yè)人員，而有些方法則更適用于操作工人，還有些方法對于上述兩類人而言均適用。另外，有些方法既可在工作崗位上進行又可在工作崗位外進行，但邊工作邊學習往往行不通。
（三）做好開發(fā)效果的分析和評價
工作在進行人力資源開發(fā)工作之后，必須要對開發(fā)效果進行分析和評價，以便及時反饋調整。人力資源開發(fā)的效果評價工作主要有三方面。
1.后果評價從反面著手，對于如果不實施人力資源開發(fā)項目將會有什么后果進行分析和評價。
2.效果分析效果分析又稱收益評價，是對于進行人力資源開發(fā)項目后收到了什么樣的效果以及效果的程度如何進行分析和評價。
3.項目評估項目評估是對人力資源開發(fā)項目本身進行系統(tǒng)分析，最終對項目做出評估，屬于項目整體評價。
(四)綜合運用人力資源開發(fā)效果評價方法
1.測試比較評價法在人力資源開發(fā)項目實施前后，分別用難度相同的測試題對受訓者進行測試。若受訓者在開發(fā)結束后的測試成績有明顯提高，則開發(fā)工作是有效的。
2.工作績效評價法人力資源開發(fā)項目結束后，以書面調查或面談的形式，每隔一段時間對受訓者在工作上取得的成績進行了解。有些工作也可以使用定量的工作績效評價方法來衡量開發(fā)工作的成效。
3.工作態(tài)度考察評價法考察受訓者在接受開發(fā)前后工作態(tài)度的變化。若其在工作上能表現(xiàn)出更高的熱情、更良好的工作態(tài)度、更強的工作責任心和組織紀律性等，則說明開發(fā)工作是有成效的。
4.工作標準對照評價法考察受訓者在工作數量、工作質量、工作態(tài)度等方面是否能夠達到工作標準，以此來判定開發(fā)工作是否有成效。
5.同類員工比較評價法比較受訓者和未受訓者的工作情況，根據比較結果評價開發(fā)工作的成效。如果在相同的工作上，未受訓者與開發(fā)前工作成績相差無幾，而受訓者工作成績有明顯提高，則說明開發(fā)工作是有成效的。
二、結語
關鍵詞： 感知差異；多元化氛圍；變革型領導；工作投入；工作倦怠
中圖分類號：C933.2；F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2014）02-0087-04
一、引言
中國企業(yè)全球化程度越來越高，企業(yè)員工的多元化也越來越明顯，如何有效進行員工多樣性管理受到了許多學者的關注。員工多元化（Diversity）被定義為一個組織的成員可能在多種特征上表現(xiàn)出差異，這種差異會影響員工的工作態(tài)度和行為。多元化是一個多層次的構念，根據研究層次的不同，員工多元化可以在個體、團隊和組織層次分別作化定義為個體差異性、團隊異質性和組織多元化等[1]。
員工多元化的一個重要研究內容是如何促使多元化對員工工作態(tài)度和行為產生積極的影響，從而獲得組織競爭優(yōu)勢和組織成功。盡管很有意義，但到目前為止相關研究仍不充分，主要表現(xiàn)在：首先，現(xiàn)有員工多樣性研究更多的是單一層次的研究，僅僅關注個體層次或團隊層次多樣性效應，但個體層次的研究難以準確考察團隊變量對員工反應的影響，團隊層次的研究容易忽略同一團隊內員工反應的個體差異，因此有必要開展一些整合不同層次多樣性效應的研究，這樣可以全面考察多樣性對結果變量的影響。其次，個體層次多樣性研究更多關注員工之間實際的差異，然而實際的差異可能并不直接影響員工態(tài)度和行為，員工對這種差異的認知和評價才是理解多樣性效應的重點。最后，多元化團隊層次的變量對員工工作態(tài)度影響的研究比較缺乏，尤其是在團隊多元化的相關研究中，團隊多元化特征對員工工作倦怠和工作投入的影響是組織面臨的一個現(xiàn)實問題，但是目前缺乏相關的實證研究。
本研究運用多層線性模型，考察微觀層次的變量感知差異和宏觀層次的變量多元化氛圍分別對員工工作態(tài)度的影響，同時關注多元化氛圍在感知差異和工作態(tài)度間的跨層次調節(jié)機制，以此增強本研究的情境化特征。
二、理論基礎與研究假設
（一）感知差異與工作投入和工作倦怠
個體差異性是指組織中個體與其他成員在某種特性方面的差異程度，感知差異則是個體對這種差異程度的主觀感受，研究顯示感知差異比實際差異的效應更顯著，因此本文以感知差異作為多元化在個體層次的操作化定義研究其對員工工作態(tài)度的影響。
工作倦怠和工作投入都是研究員工工作態(tài)度的重要變量，也是職業(yè)健康心理學領域的研究重點。工作倦怠是個體的一種情感耗竭、人格解體和個人成就降低的癥狀，傳統(tǒng)心理學認為工作倦怠對個體的身心狀況和工作都會產生不利的影響，例如較高程度的焦慮、抑郁和離職率[2]。隨著積極心理學研究視角的興起，工作投入作為工作倦怠的積極對立面受到更多的關注，Kanungo（1982）將其定義為個人心理上對自身工作認同的程度。王彥峰和秦金亮[3]認為工作倦怠和工作投入是職業(yè)心理健康消極和積極的兩個方面，二者的整合研究具有重要的理論意義和實踐價值。[JP3]對工作倦怠和工作投入都能夠產生重要影響的因素有很多，包括人口統(tǒng)計學變量、個性特征、工作特征以及家庭相關因素等[4]。在員工多元化的研究背景下，個體之間的差異也會對員工心理和工作態(tài)度產生重要影響。
根據自我類化理論，個體會根據其感知到的社會屬性（例如年齡、文化背景、專業(yè)背景等）定義自己所屬的社會類別并對其表現(xiàn)出明顯的依附和承諾。已有不少的研究顯示，群體成員容易排斥那些差異特征明顯的個體，受到排斥的員工與群體的社會互動過程往往比較消極，這樣對其工作投入容易形成負面影響。根據相似吸引理論也容易得出同樣的結論，因為在工作群體內與群體成員在態(tài)度和價值觀方面差異越大的個體受歡迎程度越低，這也同樣會對個體的工作投入產生負面的影響。例如：Lichtenstein（1997）的研究表明處于年齡多元化群體中的個體在決策中的參與度較低，Baugh和Graen（1997）則發(fā)現(xiàn)處于年齡多元化群體中的個體分享信息的意愿也很低。
Maslach（2002）是工作倦怠研究的開創(chuàng)者，他認為工作倦怠是對工作投入的侵蝕，二者是工作狀態(tài)的兩個極端表現(xiàn)，同時工作倦怠與工作投入的整合研究證實了這二者在核心維度上是相輔相成的，因此本文仍然可以根據感知差異與工作投入的相關論述對感知差異對工作倦怠的關系進行預測，目前也有不少感知差異的相關研究與上述推論相似：與群體其他成員在人口特征差異較大的個體溝通行為更少，對工作任務作出的貢獻也更少；信息差異較大的個體則更不愿意分享自己的信息；態(tài)度、文化和價值觀差異較大的個體在群體中的討論交流比較少。上述研究表明感知差異對個體工作態(tài)度和行為產生負面的影響，而這些負面態(tài)度和行為都是工作倦怠水平較高的明顯表現(xiàn)。綜上提出以下假設：
H1a：個體層次的感知差異與工作投入負相關。
H1b：個體層次的感知差異與工作倦怠正相關。
（二）多元化氛圍的跨層次調節(jié)作用
國內外的許多研究顯示，組織的管理制度、企業(yè)文化以及工作環(huán)境等因素都影響著員工的工作態(tài)度[5]。多元化氛圍是一切與多樣性相關的政策、慣例或價值觀所形成的群體氣氛，因此它也會作為一個高于個體層次的變量影響員工個體。按照Mor Barak（1998）的觀點，人們是否公平對待群體內所有與其他成員在人口特征、信息和價值觀方面存在顯著差異的個體，是該群體多元化氛圍的核心特征。如果一個群體的多元化氛圍具有公平工作的特征，則意味著那些差異化特征的個體不容易在群體中受到偏見與歧視，而這正是員工多樣性對結果變量產生負向影響的本質所在。林幗兒等（2006）對組織公平所做的綜述研究表明公平會對一系列積極的工作態(tài)度產生重要的正向影響，包括組織承諾、組織信任以及在職意愿，這也使我們有理由相信正向的多元化氛圍能夠提高員工的工作投入水平。與之相對的是，負面的多元化氛圍更容易突出前文所論述的社會分類和相似吸引過程[6]，使得具有差異的個體間彼此排斥，沖突加劇，進而產生社會惰性和工作倦怠等負面的效應。綜上提出以下假設：
H2：群體層次的多元化氛圍與個體工作投入正相關，與個體工作倦怠負相關。
盡管個體感知差異與工作態(tài)度負相關，但在多層次理論框架下個體層次變量關系可能受到群體層次變量的影響。[JP3]在員工多樣性的研究背景下，受到積極正向多元化氛圍的影響，獨特的觀點和個性能夠得到公正客觀的對待，差異化群體成員間也可能產生更良性的互動過程，因此感知差異與消極工作態(tài)度間的關系有可能被弱化。在Shin等[7]的最新研究成果中，個體感知差異與員工創(chuàng)新行為的關系就受到團隊層次變量團隊創(chuàng)新效能跨層次的調節(jié)作用。由此，對于多元化氛圍的跨層次調節(jié)作用，提出以下假設：
H3a：群體層次的多元化氛圍正向調節(jié)感知差異與工作投入之間的關系。
H3b：群體層次的多元化氛圍負向調節(jié)感知差異與工作倦怠之間的關系。
（三）變革型領導與多元化氛圍
在多元化氛圍的眾多影響因素中，領導風格和行為無疑是最重要的因素之一。在多元化的相關研究中，已有學者通過實證發(fā)現(xiàn)變革型領導可以激勵群體成員更加開放地面對多元化的環(huán)境，重視和理解差異性的需求和觀點[7]，因此本文認為變革型領導可能是促進積極正向的多元化氛圍的重要因素。
變革型領導行為包括理想影響、感化激勵、智力激發(fā)和個性關懷四個方面的內容，每一個方面都可能對多元化氛圍產生影響。通過理想影響和感化激勵，群體領導增加群體成員對所屬群體的認同，減少群體成員對群體的多元化特征和差異性特征的負面態(tài)度；通過智力激發(fā)，變革型領導促使群體成員以更積極開放的心態(tài)對待其他成員的不同觀點和視角，引導群體成員更加關注如何尋求更新更好的問題解決方案；通過個性關懷，變革型領導保證群體成員敢于提出獨特的需求和想法而不至于擔心受到懲罰，使得群體更加公平公正。由此提出以下假設：
關鍵詞：人力資源考核工作; 人力資源管理工作; 企業(yè)發(fā)展
Abstract: human resource management and employee performance closely related, they complement each other. Human resources management is in place of the performance level of the decision, and the employee performance of high and low the but again reflects human resources management is in place, that prompted human resources management work perfect and improve. Human resources assessment work is one of the key factors, human resources management is cohesion and the performance of the employee to the key point, is the performance of the employee can raise the main factors. This paper will human resource assessment work for human resources management work and employee's performance on the analysis, the influence.
Keywords: human resource assessment work; Human resources management work; Enterprise development
中圖分類號： X24 文獻標識碼： A 文章編號：
1、進行現(xiàn)代人力資源考核工作的重要性
員工是企業(yè)的支撐，而員工的績效則是直接引導著企業(yè)的運轉的。隨著“科教興國”這一重大國策的開展落實，在我國經濟飛速發(fā)展地帶動下，我國的綜合實力得到了顯著的提升，社會的進程也在不斷加快，這給予了無數企業(yè)以機遇，卻又加大了企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，企業(yè)要想立足，要想保有一定的市場競爭力，就必須跟得上時代的腳步，而要跟得上時代的腳步，就必須有跟得上時代的員工。大多數企業(yè)都已經意識到這一點，往往通過大量招攬高素質人才來提高企業(yè)的競爭力，卻往往不知道如何利用這些高素質人才來給自己帶來相應的利潤，這是得不償失的。作為一個企業(yè)管理者，除了招攬人才之外，更應懂得如何去利用人才，讓人才發(fā)揮其應有的效益，這是很重要的。而要利用人才來創(chuàng)造相應的效益，乃至于使效益最大化，這都是人力資源管理工作所能做到的。企業(yè)管理者要把人力資源管理工作與員工績效結合起來，決不能讓措施成為一種形式，必須落到實處，使其行之有效。而要想把人力資源管理工作落到實處，讓其行之有效，就必須牽涉到人力資源考核工作，企業(yè)管理者只有對人力資源考核工作有了一定的了解，知道了如何利用人力資源考核工作來控制人才，才能通過人力資源管理工作來予以人才一定的信念，讓其樂意為企業(yè)作出貢獻與幫助并創(chuàng)造出與其能力相當的效益。員工所感知到的人力資源考核工作的嚴格與否與其薪酬的多少呈現(xiàn)著正向相關的趨勢，而且，員工的工作績效、工作精神狀態(tài)與員工的回報期望也呈現(xiàn)著正向相關的趨勢，也就是說，當員工認為自己的工作會得到相應的回報的時候，員工的工作積極性就會得到相應的提高、會更樂于工作。
2、現(xiàn)代人力資源考核的基本內容
筆者認為：要進行一項考核，首先需要確定考核什么，即考核的內容。考核什么不是孤立存在的，考核內容之間又是相互聯(lián)系的，這就需要進一步選擇考核方式，需要什么樣考核內容，就要選擇什么樣考核方式。所以考核的內容也是考核方式?？己说幕緝热菔牵?/p>
2.1業(yè)績考核(成績考核)
成績和業(yè)績考核，常被統(tǒng)稱為考績。俗話說言必行，行必果，成績與業(yè)績都是行為的結果?？伎兙褪菍π袨榈慕Y果進行考核評價。成績和業(yè)績是有效的結果，稱作成果、效果、績效等等。同樣，成績和業(yè)績也是種貢獻和價值，成績和業(yè)績的大小，被認為是貢獻或價值的大小，即貢獻度或價值量。
一般而言，考核成績與業(yè)績，就是考核員工對公司的貢獻，或者評價員工的價值?？伎兪菍σ粋€人所擔當的工作而言，換言之，是對員工擔當工作的結果或履行職務工作的結果進行考核評價。員工對公司貢獻的大小，不單純取決于所擔當工作完成得如何。也許他所擔當的工作本身就是無足輕重的，即使干得十分出色，也未必對公司貢獻很大，但是不能說他沒有功勞作用不大。例如，公司改制前，我們對綜合部門、黨務部門乃至整個公司機關的職工在評價時，都是和生產單位職工去比，所以獎金分配只能拿他們平均獎的百分之六十五。理由是他們貢獻小，不是苦臟累崗位，即使他們中有的人工作干得十分出色，干得十分的多，收入也不能多。我認為這是評價存在片面性所致。因此，人力資源考核不能單純地為考績而考核，還必須對工作成績、業(yè)績以外的更為深刻的內容進行考核，這也決定我們要采用其他的考核方式，否則我們連人力資源考核的最基本目標，即對組織成員的貢獻都很難作出正確評價。
2.2能力考核
如前所述，假如員工在能力具備和組織提倡公平的情況下，員工在組織中的職務，或者從事對組織貢獻和作用不同的工作，由員工自由而充分地進行選擇，那么，一些困難而復雜的職務工作，往往表現(xiàn)為對公司相對價值較大、相對貢獻和作用較大，表現(xiàn)為這些職務工作由能力較強者擔當。能力不同，所擔當工作的重要性、復雜性和困難程度就不同，貢獻和作用也就相應不同。對一個考核者來說，不僅要追求組織現(xiàn)實的效率，還要追求組織未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現(xiàn)有崗位上的人能發(fā)揮其能力。所以，能力考核不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用人力資源的一種手段。同樣，把一個能力低于崗位要求的人調離其現(xiàn)職，無疑有利于這個組織效率的提高。所有這些，單純依靠考績是做不到的，所以要進行能力的考核。例如跳高運動員，當跳過某個高度時，就有了對應的成績，由裁判員考核。你可能發(fā)揮得很好，比其他選手跳得都出色，甚至你可能會打破這一級別的記錄，你就應該得到相應的榮譽和嘉獎，這就是成績考核。但你還必須進一步努力，提高跳高技巧和能力，達到更高一級的水平，你才有可能奪取奧運會金牌，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這就是能力考核價值所在。
2.3態(tài)度考核
一般說來，能力越強，成績越好。可是有一種現(xiàn)象使你無法把兩者等同起來，這就是在組織中常見的現(xiàn)象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯。兩種不同的工作態(tài)度，就產生了截然不同的工作結果，這與能力無關，而是與工作態(tài)度有關。所以，需要對工作態(tài)度進行考核。任何單位是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工，甚至懶漢的存在的。
態(tài)度考核必須注意考慮下列三個因素：
一是組織內部條件。工作態(tài)度是工作能力向工作成績轉換的中介，但是，即使工作態(tài)度不錯，工作能力也未必一定能全部發(fā)揮出來，轉換為工作成績。這是因為從能力向成績轉換過程中，還需要除個人努力因素之外的一些中介條件，有些是組織內部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等；還有公司外部條件，如市場惡化、商品賣不出去、原材料短缺等等；二是工作條件惡劣。態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好，使你出了好成績，這不是你的能力，也不是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些運氣上的因素，否則考核結果就不公平，也是有害組織行為的。相反，由于工作條件惡劣，而影響了成績，并非個人不努力，考核時必須予以考慮；三是態(tài)度考核特點。態(tài)度考核不管員工職位高低，也不管員工能力大小，只考核員工是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。
3、結束語
人力資源考核工作是企業(yè)發(fā)展過程中的一項重要舉措，是直接決定著企業(yè)員工績效的關鍵性工作，要想提高員工的績效，就必須從人力資源考核工作抓起，只有嚴格抓好人力資源考核工作，才能夠從根本上提高整個人力資源管理工作的效率，才能夠讓企業(yè)的發(fā)展不流于形式，使企業(yè)的運作更為流暢。
參考文獻：
[1]周秋生.淺談如何進行現(xiàn)代人力資源考核工作[J].南港科技與管理，2005（3）
【關鍵詞】末位淘汰 教師 考核 評價
最近,常常聽說有些學校的“末位淘汰”搞得熱火朝天,想要以此“簡單高效”地促進教師“優(yōu)勝劣汰”,保證教師“整體水平的提高”。但在筆者看來,這一做法不是“簡便”而是“簡單”:是學校管理者對教師考評和聘任工作的“草率”行徑,需要根治。
一、“末位淘汰”的固有“病灶”
1.缺乏必要的法律依據?！吨腥A人民共和國勞動法》第二十六條第二款規(guī)定:“勞動者不勝任工作,經過培訓或者調整工作崗位,仍不能勝任工作者,勞動合同可以解除?！苯處熉殬I(yè)具有其獨有的特點,但是作為個體的教師還是勞動者,其勞動合同仍然受《勞動法》保護和約束。對照上述內容,我們不難發(fā)現(xiàn),“末位淘汰”從其內容到程序都同《勞動法》有相悖之處。教育主管部門和學校依據“末位淘汰”所淘汰掉的末位教師,是不是應得到法律的保護?在當前教師聘任制的大前提下,采用“末位淘汰”對教師進行聘任是沒有法律依據的。即使是被解聘的或被調整工作崗位的教師依然可以依據相關的法律法規(guī),用法律去維護和保障自己的合法權益。
2.違背應有的評價目的。考核評價的設計理念經歷了“平均主義”、“主觀評價”、“德能勤績”和現(xiàn)階段的量化考核或目標考核。從表面上看,“末位淘汰”也是一種量化――用“數字”說話,但是用一個數字為某一項工作下一個定論,實在草率。教師考評工作從某種意義上說,可以歸入學校發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的層面,但對一般的學校來說,至少要將教師的考評工作納入學校人力資源管理的范疇。也就是說,應將教師考評的制度和管理放在對學校發(fā)展目標和教學重點實施控制、激勵、約束、監(jiān)督工具這一層面來對待。從這一層面來看,學校對教師的考評制度的出臺至少要達到以下目的:第一,要使考核制度貼近于解決教師工資獎金分配不合理的問題;第二,要體現(xiàn)出使教師自動自發(fā)地提高工作效率和積極性的制度杠桿作用;第三,要使教師勤于學習和創(chuàng)新;第四,要讓優(yōu)秀教師在有其他機會時仍愿意為學校工作。簡言之,教師考評應以解決學校的實際問題和提高教師積極性為主要目的,對照上述四條評價目的,“末位淘汰”有違考評初衷。
3.缺乏科學的考評體系。當前中小學對教師考核管理中流行的是“績效考核”方式,即在學期或學年結束時,對教師所規(guī)定的教育教學職責的履行情況進行評價和檢查。無論是采用“末位淘汰”,還是“評選優(yōu)秀教師”等方式,不管評價方式或名稱如何變化,其做法都大同小異:多是獎懲性的,其著眼點是教師工作的“過去”,著重點是管理者單向判斷,考核結果則是注重獎勵和懲罰,管理角色是裁判員,問題解決方式是評后發(fā)現(xiàn)問題,管理形式是專制管理,給教師總的感覺就是“秋后算賬”,因此很難避免教師有抵觸情緒。也許堅持上述“末位淘汰制”評價的有關學校領導,其出發(fā)點是好的,想通過考核,給教師排出先后順序,實現(xiàn)“能者上,庸者下”、“優(yōu)者更優(yōu),劣者趕優(yōu)”的激勵機制,從而使教師素質不斷提高。但是由于教師職業(yè)具有多樣性、長期性、不確定性和個性化的特點,加之教學對象的復雜性,因此根本無法制定一個精確和公正的量化考評辦法。學校不同于工廠,教師也不同于工人,學生更不同于從流水線上下來的工業(yè)產品,所以,學校管理在很大程度上不同于企業(yè)管理,制定教師考核評價體系絕不能照搬企業(yè)模式。因此可見,考核方式的科學性直接影響到考核結果的公正性,皮之不存,毛將焉附?在這種情形下,“末位淘汰”已失去其在學校領域存在的物質基礎。
二、“末位淘汰”的并發(fā)“癥狀”
1.校園缺失和諧。“末位淘汰制”自身所攜帶的現(xiàn)在尚無法克服的缺陷,導致其在人力資源管理方面出現(xiàn)一些問題,其最大的負面效果是就業(yè)。它不利于創(chuàng)建一個和諧、安定的教育教學環(huán)境。同時,教師人人自危。每逢期末,教師間拉幫結派、賄賂考評組等不良現(xiàn)象明顯增多。這不僅導致同事之間關系緊張,影響了教育教學,而且也嚴重傷害了被“末位淘汰”掉的教師,特別是稱職卻被淘汰的優(yōu)秀教師,更直接或間接地傷害到了其他教職工以及他們的親人。同時,這種傷害會波及整個社會,它帶來的負面影響遠遠大于其正面效果?！皟衫鄼嗳∑渲?兩害相權取其輕?！边@種不利于教師個人發(fā)展,也不利于社會發(fā)展的管理體制早該廢除。
2.教育不談素質。目前,大多數學校對教師進行業(yè)績考評的依據依然是學生的分數或畢業(yè)班的升學率。為了提高學生的分數和升學率,各科教師就必然采取各種各樣的方式來達到提高考試成績的目的:或延長學生學習時間,或補課,或繼續(xù)實行“題海戰(zhàn)術”。如此,必然加重學生的課業(yè)負擔,使學生無法也無時間去接受全面的創(chuàng)新教育,即素質教育。新課改提倡教師之間應該積極開展合作學習,提倡教師之間進行教育教學成果的交流、分享。但很多教師受“末位淘汰”的影響,對合作學習有很大的抵觸情緒,好的教育資源、好的教育信息、好的教學經驗和方法被視為自己立于“末位淘汰”中的不敗法寶,唯恐被別人借鑒、學習,教師在學術和人際關系中的孤獨感日益嚴重。如此狀況下,廣大教師就會因缺乏素質教育的方法而不愿進行素質教育。如果作為素質教育的主體之一的教師既不能也不愿進行素質教育,那么素質教育該如何發(fā)展呢?
3.教學無法相長。不少學校一味推行嚴格的教育工作績效量化的考評,實行“末位淘汰”、“末位轉崗”等,導致教師之間的競爭進入惡性競爭的死循環(huán),有時甚至殘酷。雖然說聘任有許多條例管著,但實際工作中往往就是根據任教班的成績實行“末位淘汰”。那么,同一個年級、同一個備課組的教師,是明擺著的競爭對手;任課教師、班主任為爭搶學習成績好的學生、能力強的班干部而爭得面紅耳赤,甚至反目成仇;考試時甚至縱容自己班的學生作弊、改卷時教師自己作弊的現(xiàn)象也時有發(fā)生。不參與惡性競爭,已經相當不錯,哪一個愿意養(yǎng)虎為患呢?
在這樣的背景下,教師之間的團結合作精神蕩然無存。越來越多的教師視課堂教學為獨立自主的、私人化的活動。他們按照自己的經驗、自己的方式去處理教學中遇到的問題,很少與其他教師交流;遇到難以解決的問題時,也生怕去求助于其他教師而落下自己無能的把柄,害怕別人說自己是不稱職的教師。即使聊天也很少涉及自身教學中的問題、自己班級的問題,尤其是在辦公室里。許多教師不愿意別的教師來聽自己的課,在學校組織聽課評課時,往往隨意應付;盡說一些好話或是些不痛不癢的話,對于缺點則蜻蜓點水,一帶而過;集體備課時,彼此提防,小心戒備。有經驗的,往往留一手,真經不外傳;有問題的,欲說還休,遮遮掩掩。
三、“末位淘汰”的根治“處方”
1.科學選擇考評目的。從普遍的情況來看,考評的目的是多種多樣的,但它們在實際應用中有明顯的強弱之分。事實上,教師考評的目的方方面面不一而足,但總結起來無非兩種:一種是為了內部的獎罰。把獎懲作為考評的最終目的,即把考核結果作為獎懲的依據,然后分獎金、開工資或末位淘汰。另一種是為了學校的發(fā)展。根據我們的理解,學校發(fā)展雖然有其獨立的層面,但學生發(fā)展和教師發(fā)展應該是學校發(fā)展的基本內容。學生發(fā)展是學校發(fā)展的根本利益和目標,也是學校發(fā)展的根本衡量依據;教師發(fā)展是學校發(fā)展的重要條件。因此,給予學校發(fā)展的考評應著眼于以下三個方面:實現(xiàn)學校的既定目標,提高教師的工作潛力,提升學生的學業(yè)水平。雖然基于學校發(fā)展的考評也不拒絕使用獎懲,但獎懲只是手段,更關心的是教師潛能的開發(fā)。雖然這兩種目的不分好壞,但我們認為,后者才是學校的根本。作為校長或教師考評體系的設計者必須作一次選擇,才能在設計考評制度時對考評方案、指標體系、考評方法等做到心中有數,有根有據。
2.正確理解考評內容。一個學校,發(fā)展才是硬道理。是否把業(yè)績指標作為百分之百的考核內容,就可以衡量出教師的真實業(yè)績呢?答案是否定的。那么,什么樣的考核內容才能使教師為績效進步而努力呢?我們認為,影響個體的工作業(yè)績的因素有以下三個方面:能力、態(tài)度和業(yè)績,這三者之間又有深厚的內在聯(lián)系(圖1)。
由圖1可知:工作業(yè)績是一個由工作能力引導而出,通過工作態(tài)度表達出來的結果。工作能力是做出業(yè)績的基礎,工作態(tài)度是做出業(yè)績的關鍵。由此可見,即便以業(yè)績作為考評導向,也要將工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績作為考評的基本內容。因此,應該將工作能力和工作態(tài)度納入考評的基本內容,可以將工作業(yè)績歸入結果性指標,將工作能力和工作態(tài)度歸入行為性指標。
3.合理應用考評結果。倘若把考評放在人力資源管理中的績效管理這個大背景下去理解,考評是作為查找系統(tǒng)故障,并為解決問題提供依據的一個高級指示器。一項考評所花費的時間和精力不少,應該發(fā)揮其應有的功效,否則,考評就失去了應有的意義。根據上述基于學校發(fā)展的考評目的,學校對考評的結果也需要逐項細加分析:以工作業(yè)績和工作態(tài)度為重點,兼顧工作能力,作為發(fā)放酬勞獎金的主要依據;以工作態(tài)度和工作能力為重點,兼顧工作業(yè)績,作為晉升聘任的主要依據;以工作能力為重點,兼顧工作態(tài)度和工作能力,作為指導教師進行個人專業(yè)規(guī)劃的主要依據,從而為學校的發(fā)展、教師的發(fā)展作出新的規(guī)劃和決策(圖2)。
參考文獻:
[1]季蘋.學校發(fā)展自我診斷[M].北京:教育科學出版社,2004.
一、五官科護理中存在的問題
1.護理技術不高
五官科護理人員多部分是從學校畢業(yè)之后直接進入到工作崗位之中的，護理人員雖然具備一定的理論知識，但護理人員的實踐技能有所欠缺。這些護理人員對于相關的醫(yī)療設備不夠熟悉，在操作的過程中技術不夠熟練，難以利用相關儀器對病人病情進行檢測，難以使病人病情得到改善。護理人員對相關醫(yī)療程序了解不當，在實踐過程中的各種造作行為不規(guī)范，使得各種醫(yī)療事故頻發(fā)，不利于我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。
2.護理人員自身素質低
五官科護理人員自身素質嚴重影響五官科的護理質量，五官科護理人員由于缺乏相關的工作經驗，在護理過程中缺乏足夠的耐心，在護理過程中對待患者的態(tài)度不夠溫和。護理人員自身素質嚴重影響護理人員的工作態(tài)度，使護理人員在工作過程中難以形成科學嚴謹的工作作風。護理人員對自己從事的護理工作缺乏認同感，不能以正確的工作態(tài)度投入到工作之中，使得很多問題不斷積累，減少人們對國家醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展信心。
3.醫(yī)療環(huán)境有待改善
五官科的護理質量與五官科醫(yī)療環(huán)境息息相關，我國由于醫(yī)療衛(wèi)生資源有限，隨著人口的不斷增多，醫(yī)院患者也不斷增多。五官科護理由于受到資源限制，對患者的服務水平不高，患者在醫(yī)院檢測治療的過程中缺乏有效引導，使患者的體驗感不強，讓患者原本不好的心情變得更加沉重。由于五官科患者的不斷增多，使得醫(yī)院床位等不足，嚴重影響五官科患者的治療進程。
4.護理人員和患者缺乏有效溝通
五官科護理人員在患者治療過程中缺乏有效溝通，使得患者對自身應該注重的問題沒有充分了解，五官科護理人員與患者之間缺乏有效溝通，容易增加患者的心理壓力，不利于患者病情的康復?；颊咴谥委煹倪^程中，對自己的治療容易失去信心，使得自己的心情更加沉重，不利于患者進行有效治療。
二、如何提高五官科護理質量
1.注重護理人員技術培養(yǎng)
五官科的護理難度較大，醫(yī)院要注重對護理人員專業(yè)技術的培訓，讓他們在護理的過程中能夠針對患者不同的病情進行不同的護理。醫(yī)院要加強對護理人員的考核制度，讓他們注重專業(yè)技能的學習。對于護理人員要進行嚴格的把關，讓他們通過考核再上崗工作。這不僅有利于提高五官科護理質量，減少護理人員在工作中的事物，提高醫(yī)院的工作效率，也有利于護理人員樹立正確的學習態(tài)度，提高護理人員的技能發(fā)展，讓護理人員能夠得到不斷發(fā)展。
2.注重提高護理人員素質
五官科注重護理人員的素質培養(yǎng)，有利于護理人員在工作中形成正確的工作態(tài)度，注重對患者的尊重，提高患者的治療信息。同時能夠提高患者對醫(yī)院的滿意度，讓患者擁有良好的治療心態(tài)接受治療，提高患者的治療進程。護理人員自身素質的提高有利于護理人員對自己的工作形成正確的認知，對自己的工作產生認同感，在工作中不斷積累工作經驗，為患者提供更好的服務，不斷提升自己的護理能力，使自己得到更好的額發(fā)展。
3.注重改善醫(yī)療環(huán)境
醫(yī)院要注重改善醫(yī)療環(huán)境，積極利用醫(yī)院現(xiàn)有資源不斷提高醫(yī)療服務質量。醫(yī)療環(huán)境的改善有利于患者進行更好的治療，讓患者以健康的心態(tài)對待自己的病情。醫(yī)療環(huán)境的改善能夠為患者提高更好的服務，能夠積極跟進患者的病情變化，為患者提供更為專業(yè)化的分析指導，有利于五官科患者病情的康復。醫(yī)療環(huán)境的改善能夠為患者提供更加專業(yè)的護理，有利于患者的康復，同時能夠帶給患者良好的治療體驗，有利于患者病情的康復。
4.增強護理人員和患者之間的溝通
護理人員和患者之間的有效溝通對于患者的治療有極大的幫助，一方面護理人員能夠了解到患者病情發(fā)展情況，跟進對患者的治療，另一方面，能夠提高醫(yī)護人員的責任感，讓他們在面對患者的時候能夠用心進行護理。護理人員和患者之間的有效溝通能夠增強彼此的信任，讓護理人員在工作過程中獲得職業(yè)榮譽感，更加注重自己護理水平的提高。
5.建立合理的監(jiān)督評價機制
醫(yī)院要建立合理的監(jiān)督機制，提高護理人員的護理水平，讓護理人員在護理的過程中注重自己的工作態(tài)度，注重提高自己的護理技能。同時醫(yī)院要注重建立合理的評價機制，對于評價不合格的護理人員進行再次培訓，讓他們注重護理過程中的各個環(huán)節(jié)，提高自己的職業(yè)道德，促進醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的不斷發(fā)展。合理的監(jiān)督評價機制有利于五官科護理人員和醫(yī)院的共同進步，改進五官科護理人員工作中的不足，促進護理人員不斷發(fā)展。
當今社會已經步入到了“管理贏天下”的時代，而管理的目標人則成為了社會中最重要、最搶手的資源。企業(yè)之間的競爭也默默地由科技、經濟等方面的競爭轉變?yōu)槿肆Y源間的競爭，作為人力資源管理的核心內容，也是最重要的模塊之一，績效考核在企業(yè)日常管理中的地位日益重要。一個有效的績效考核體系能夠極大限度的激發(fā)員工的工作動力，給個人和企業(yè)帶來雙重效益，同時良好的考核體系也是企業(yè)完整管理系統(tǒng)的重要表現(xiàn)。
一家成功的上市公司必然在一些方面有其自身的優(yōu)勢，而大多數公司其主要的利潤來自于業(yè)務的銷售額，其營銷機構人數眾多，在企業(yè)的銷售方面發(fā)揮巨大作用，其銷售人員的重要性不言而喻，對于銷售人員的績效考核體系是否完善，從某種意義上說決定著企業(yè)整體的效益，如何有效的激勵銷售人員，讓他們有足夠的熱情投入到工作中去，這是一個完善良好的績效考核體系可以做到的。
二、KPI關鍵績效指標考核
關鍵績效指標（KPI）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，它可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標，是企業(yè)績效管理的核心內容，也是能最有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵因素。
關鍵績效指標具備以下3大特點：
（一）關鍵績效指標必須依從公司總體的戰(zhàn)略目標，是其的分解部分；
（二）關鍵績效指標是對重點經營活動的衡量，而不是對所有經營管理過程的反映；
（三）關鍵績效指針是組織全體員工共同參與決定的，是被大多數人一致認可的。
應用KPI時應注意的事項：
（一）設計KPI時，首先要遵循“SMART”原則；
（二）KPI定義最好使用百分比，因為百分比比絕對數字更能體現(xiàn)各指標的相對重要性；
（三）KPI定x要包括報告周期，比如月度、季度、年度；
（四）KPI指標是考核者和被考核者雙方溝通交流后達成共識的結果；
（五）KPI指針要包括質量、成本、時限等要素。
三、實例應用
（一） KPI績效考核各指標的確定
對于一個績效考核體系來說，績效指標的選取是否合理很大程度上決定了它是否能夠發(fā)揮應有的作用。
通過對某通信公司銷售人員工作的分析，得出其銷售人員的績效考核應主要包括以下四個方面：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度和工作潛力。
1.工作業(yè)績。工作業(yè)績主要是指在績效考核周期內對銷售人員的銷售計劃完成率、與上月相比的增長率、新客戶開發(fā)數量以及老顧客的反饋情況的考核。它是績效考核最重要的一項內容，是員工工作成果的直接反映，一般用來衡量和評價銷售人員的工作對公司的貢獻程度。
2.工作能力。工作能力是指銷售人員創(chuàng)造工作業(yè)績的能力。很多人看來工作業(yè)績是工作能力的直觀反映，但實際上兩者還是有一定的差異，工作能力強的員工在壞的大環(huán)境下也無法將他的能力展現(xiàn)出來，因此對工作能力的評判不能夠完全的依靠工作業(yè)績。
3.工作態(tài)度。工作態(tài)度是員工對自己工作的一份認同感與歸屬感，員工的工作態(tài)度會在他日常的工作中有所體現(xiàn)，而這些表現(xiàn)會出現(xiàn)在客戶的眼里，客戶會從員工的身上看到該企業(yè)的影子，所以員工的態(tài)度和表現(xiàn)間接的代表了企業(yè)的形象。
4.工作潛力。工作潛力是員工在目前工作中沒有沒有展現(xiàn)出來的能力，但具有很大的發(fā)展空間這對于企業(yè)來說是一種寶貴的資源，如何發(fā)掘，能發(fā)掘到何種程度則是企業(yè)應該重點考慮的問題。
（二） KPI績效考核各指標權重確定
1.工作業(yè)績（70分）
銷售人員的工作業(yè)績層KPI 指標分為銷售計劃完成率、費用率和客戶反饋率，指標權重依次為60%、30%、10%.
2.工作能力（15分）
銷售人員的工作能力層KPI 指標分為計劃執(zhí)行能力，市場的判斷力以及推銷能力，指標權重依次為30%、30%、40%.
3.工作態(tài)度（10分）
銷售人員的工作態(tài)度層KPI 指標分為紀律性、客戶關系、責任感和信息反饋，指標權重依次為40%、30%、20%、10%。
4.工作潛力（5分）
銷售人員的工作潛力KPI 指標分為學習能力、專業(yè)知識，指標權重依次為60%、40%。
通過以上計算過程便可以得出此公司銷售人員績效考核表進行科學全面的考核。
四、結論分析
（一）設計績效考核體系一定要結合公司的發(fā)展，切合實際。人力資源管理是一個龐大的系統(tǒng)體系，績效考核是其中很重要的一部分?？冃Э己梭w系是否適合該企業(yè)將決定體系設計的成敗。因此需要以確定戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以流暢的業(yè)務流程和合理組織機構作為基礎，以清晰的職責劃分和崗位工作標準作為依據。
（二）建立科學合理的考核指標體系。考核內容要緊密結合企業(yè)目標和部門的實際工作，做到有針對性。應當通過仔細探究確定考核的關鍵指標，并選擇正確的考核主體。
