時間：2022-09-09 11:32:49
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇客戶經(jīng)理營銷方案，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
與煙草生產(chǎn)制造業(yè)相比，煙草商業(yè)服務(wù)標準化工作起步較晚，目前國家和各地方層面的煙草商業(yè)管理部門在營銷、物流、客戶服務(wù)、企業(yè)管理等諸多方面的標準化工作進行了積極探索，標準體系逐步建立。但從標準化工作的整體性、協(xié)調(diào)性以及標準體系的健全程度來看，商業(yè)企業(yè)在不斷推進標準化管理的進程中還存在著諸多問題。例如，標準的覆蓋率較低，管理和服務(wù)工作中部分程序無標可依，崗位行為可控性小，缺乏具體的服務(wù)規(guī)范等。那么，如何規(guī)范一線服務(wù)人員的日常服務(wù)工作，從不同模式出發(fā)的營銷服務(wù)如何整合實施，服務(wù)效果如何進行評價和改進便成為商業(yè)企業(yè)亟待解決的問題。因此建立營銷服務(wù)標準，在具體營銷活動的操作層編制相應(yīng)的工作標準或工作規(guī)范，將標準化的系統(tǒng)思想具體化、深化到營銷隊伍的每一個角落。
2卷煙營銷工作標準的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容
2011年，陜西省煙草專賣局立項下達了《煙草商業(yè)企業(yè)營銷服務(wù)標準化研究》科技計劃項目。本項目以標準化原理方法銜接質(zhì)量管理理論和營銷服務(wù)實踐，探索一套流程清晰、要求明確、方法可行、易于操作的工作標準，指導(dǎo)卷煙營銷客戶經(jīng)理、市場經(jīng)理、品牌經(jīng)理工作，規(guī)范卷煙營銷活動。系列工作標準主要包括《煙草商業(yè)企業(yè)營銷服務(wù)標準客戶經(jīng)理》、《煙草商業(yè)企業(yè)營銷服務(wù)標準市場經(jīng)理》、《煙草商業(yè)企業(yè)營銷服務(wù)標準品牌經(jīng)理》（以下簡稱《客戶經(jīng)理》、《市場經(jīng)理》、《品牌經(jīng)理》）三項企業(yè)標準。標準內(nèi)容中分別規(guī)范了客戶經(jīng)理、市場經(jīng)理及品牌經(jīng)理的服務(wù)規(guī)范內(nèi)容與要求，為開展零售客戶資源管理、營銷服務(wù)和品牌培育的標準化工作提供具體指導(dǎo)。這三部分從內(nèi)容上是相互銜接、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，共同構(gòu)成了煙草商業(yè)企業(yè)營銷服務(wù)人員的工作規(guī)范。
2.1三項標準之間的聯(lián)系
從圖1可以看出：《客戶經(jīng)理》主要規(guī)范了客戶經(jīng)理的營銷和服務(wù)行為，一方面，客戶經(jīng)理按照卷煙營銷活動的安排，執(zhí)行市場經(jīng)理要求，及時采集、分析、維護有關(guān)零售客戶信息和市場信息，為零售客戶提供所需服務(wù)；另一方面，執(zhí)行品牌經(jīng)理制定的品牌培育方案，及時記錄、評估執(zhí)行效果并進行反饋?！妒袌鼋?jīng)理》主要包括兩方面內(nèi)容，一方面，匯總分析市場各方信息對市場狀態(tài)進行分析、評價，維護市場供求平衡；另一方面，對客戶經(jīng)理的日常工作提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，督促監(jiān)督客戶經(jīng)理執(zhí)行品牌培育方案，同時接收客戶經(jīng)理反饋的各項基礎(chǔ)信息支持卷煙營銷工作的正常運行?！镀放平?jīng)理》是卷煙商品營銷活動的發(fā)起者，側(cè)重對單品市場營銷狀況進行跟蹤，對促銷宣傳的具體執(zhí)行工作進行統(tǒng)籌安排和指導(dǎo)，接受客戶經(jīng)理關(guān)于品牌培育的信息反饋，綜合各方信息評估品牌培育效果并改進?！犊蛻艚?jīng)理》、《市場經(jīng)理》、《品牌經(jīng)理》三項標準主要內(nèi)容包括術(shù)語和定義、任職條件、職責權(quán)限、工作內(nèi)容與要求、檢查與考核。其中，在工作內(nèi)容與要求這一核心章節(jié)注重體現(xiàn)營銷服務(wù)的方式和手段、服務(wù)環(huán)節(jié)的內(nèi)容和銜接、與服務(wù)對象（卷煙零售客戶）的溝通等內(nèi)容要求，標準的附錄中規(guī)范了具體服務(wù)工作涉及的記錄或表格，確保標準的可操作性。
2.2《品牌經(jīng)理》標準內(nèi)容
在卷煙營銷服務(wù)工作中，品牌經(jīng)理主要負責卷煙單品的推廣和促銷管理?！镀放平?jīng)理》標準規(guī)定了市場調(diào)研、品牌培育、品牌培育評價等內(nèi)容。市場調(diào)研是為了品牌推廣做鋪墊，品牌經(jīng)理利用零售客戶資源調(diào)研的結(jié)果，按照合適的配置辦法為卷煙品牌選定符合特定條件的零售客戶，以便于開展推廣和促銷工作。同時，綜合品牌市場需求預(yù)測的結(jié)果以及年度營銷目標，為品牌設(shè)定營銷主題、制定品牌培育方案，品牌培育方案包含了適合該品牌推廣的服務(wù)策略組合、培育對象、培育目標、所需軟硬件及促銷資源等內(nèi)容。品牌培育的實施主要由市場經(jīng)理組織客戶經(jīng)理實施品牌服務(wù)策略，品牌經(jīng)理統(tǒng)籌資源配置，對實施中客戶經(jīng)理申請的促銷物品、宣傳短片等物料進行發(fā)放、登記管理。品牌經(jīng)理每年年底對照品牌培育目標開展評價工作。
2.3《市場經(jīng)理》標準內(nèi)容
卷煙營銷服務(wù)市場經(jīng)理的主要工作是圍繞卷煙商品營銷管理以及零售客戶服務(wù)展開的。在卷煙營銷服務(wù)日常工作中，市場經(jīng)理需要匯總、分析、跟蹤客戶經(jīng)理的各項工作，形成綜合意見，提出完善方案，同時需要與品牌經(jīng)理協(xié)作，審核、指導(dǎo)客戶經(jīng)理實施品牌服務(wù)策略?！妒袌鼋?jīng)理》標準主要規(guī)范了市場經(jīng)理在卷煙營銷管理、零售終端管理、客戶服務(wù)管理和客戶投訴處理事項中的工作內(nèi)容和要求。卷煙營銷管理的主要內(nèi)容包括零售市場信息采集的方式、途徑及信息內(nèi)容；市場卷煙數(shù)據(jù)分析及市場狀態(tài)評價；調(diào)控市場狀態(tài)，組織客戶經(jīng)理開展貨源投放、卷煙商品訂貨總量商定、補貨等工作。零售終端管理則從信息登記、資源調(diào)研、資源價值評價、品牌培育資源配置、資源維護以及價值評價等幾方面規(guī)范了市場經(jīng)理工作內(nèi)容，提出了與客戶經(jīng)理相互協(xié)調(diào)的要求?？蛻舴?wù)管理主要規(guī)定了市場經(jīng)理接收上級卷煙品牌培育和市場營銷活動方案之后，客戶服務(wù)計劃的制定，組織客戶經(jīng)理實施服務(wù)策略，提升客戶經(jīng)理服務(wù)素能，指導(dǎo)、審核、監(jiān)督服務(wù)過程中的各種情況以及市場經(jīng)理自我工作的評估和改進的內(nèi)容和要求?？蛻敉对V處理規(guī)范了客戶投訴的受理（包括投訴途徑和方式）、對客戶投訴意見進行核實的要求、按照投訴意見所反應(yīng)問題的重大程度進行處理和整改、投訴處理情況的反饋等內(nèi)容。
2.4《客戶經(jīng)理》標準內(nèi)容
客戶經(jīng)理的主要工作內(nèi)容是執(zhí)行關(guān)于客戶、市場、品牌等三方面的卷煙營銷服務(wù)任務(wù)，《客戶經(jīng)理》工作標準分別從零售客戶管理、卷煙市場維護、客戶服務(wù)、品牌培育等四方面提出了要求。零售客戶管理包括對零售客戶分類、信息登記、客戶各項資源調(diào)研及其潛在網(wǎng)絡(luò)價值以及營銷價值評價等基礎(chǔ)管理工作。卷煙市場維護和客戶服務(wù)則主要圍繞卷煙營銷服務(wù)實踐規(guī)定了客戶經(jīng)理執(zhí)行品牌經(jīng)理和市場經(jīng)理下達的具體工作的各項要求，包括市場銷售數(shù)據(jù)采集、卷煙需求總量以及某品牌的需求預(yù)測、客戶服務(wù)需求采集、服務(wù)策略實施、組織零售客戶進行網(wǎng)上訂貨協(xié)議簽訂和品牌推薦、對網(wǎng)上配貨情況實時跟蹤監(jiān)督、對零售客戶在日常卷煙促銷活動中使用及所需用的設(shè)施（掃碼槍等）、經(jīng)營軟件及各類促銷資源(如海報、燈箱、宣傳物料等)進行維護以及自我評價與改進的要求。品牌培育實質(zhì)是一種特殊的客戶服務(wù)策略，由于其在卷煙商品營銷中的重要性，因此在標準中對品牌培育的方案制定、執(zhí)行與改進等要求進行了規(guī)范。
3結(jié)語
設(shè)計出滿足客戶需求符合客戶利益的產(chǎn)品組合和服務(wù)方案。其次，應(yīng)逐步形成滿足客戶需求的一站式服務(wù)，采用支行客戶經(jīng)理負責、總行業(yè)務(wù)部門協(xié)同服務(wù)的服務(wù)體系，以客戶經(jīng)理及柜員為營銷核心、以中后臺各業(yè)務(wù)部門為營銷支持部門共同構(gòu)筑聯(lián)動營銷機制，支行客戶經(jīng)理需同總行業(yè)務(wù)部門形成有效的溝通機制，利用各業(yè)務(wù)部門市場分析、產(chǎn)品知識以及營銷方案等支持實現(xiàn)高效的業(yè)務(wù)水平。最后以考核機制、淘汰機制、表彰通報機制、學(xué)習(xí)交流機制為保障機制，進一步推進營銷效益最大化。
組建專業(yè)營銷團隊
客戶經(jīng)理人才提升管理1.人才引進結(jié)合外部招聘和內(nèi)部招聘的方式，分別從知識、技能、態(tài)度、行為，四個方面考察欲引進的人次。其中通過外部招聘引進高素質(zhì)的應(yīng)屆畢業(yè)生以及經(jīng)驗豐富的客戶經(jīng)理；通過內(nèi)部招聘的形式引進行內(nèi)優(yōu)秀的柜臺人員。2.人才培訓(xùn)需要在人才引進的同時開展客戶經(jīng)理的培訓(xùn)工作，在培訓(xùn)過程中，首先需明確業(yè)務(wù)發(fā)展策略對客戶經(jīng)理的能力需求，其次，有針對性地制定培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)目標，進而組織實施相應(yīng)的培訓(xùn)，并且對培訓(xùn)效果進行相應(yīng)的反饋與監(jiān)測。針對培訓(xùn)內(nèi)容可以從客戶經(jīng)理制度類培訓(xùn)、客戶經(jīng)理金融營銷類培訓(xùn)、客戶經(jīng)理實戰(zhàn)類培訓(xùn)這三個方面進行展開。3.薪酬激勵應(yīng)通過相應(yīng)的薪酬激勵制度建立高效的激勵體制，使企業(yè)員工具備顧客導(dǎo)向意識和市場導(dǎo)向意識，為顧客提供更滿意的服務(wù)。其中存量客戶資源的分配是實施公司客戶經(jīng)理績效管理必不可少的第一步，因為存量客戶資源的初始分配決定了他們可能創(chuàng)造價值和自身收益的空間，因此確定和衡量客戶經(jīng)理創(chuàng)造的價值或所祈禱的作用使解決客戶經(jīng)理績效管理問題的核心。確定績效指標和客戶分配原則，這樣可以得到每一位客戶經(jīng)理的任務(wù)貢獻度，任務(wù)貢獻度相對較高的客戶經(jīng)理可以分配相對較少的目標增量任務(wù)，進而確定每位客戶經(jīng)理的目標任務(wù)量。接著，將任務(wù)目標完成率引入到客戶經(jīng)理的目標任務(wù)完成收入計算中，增強對目標值完成狀況的考核。最終，在存量客戶分配及目標任務(wù)考核方式確定過后，建議從行業(yè)類型、客戶類型、業(yè)務(wù)類型三個方面綜合計算客戶經(jīng)理的總收入。而針對個金業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理，建議采用同公司客戶經(jīng)理同樣的考核方式，與公司客戶經(jīng)理之間的差別在于減少了存量客戶分配這一環(huán)節(jié)，通過對客戶信息的進一步分析，提升客戶的服務(wù)有效性和效益貢獻度，強化后續(xù)的客戶維護工作，進而將營銷成果進一步放大。
強化營銷信息管理
關(guān)鍵詞：營銷服務(wù)；服務(wù)質(zhì)量；方案
中圖分類號：TU996.7+9 文獻標識碼：A
1 現(xiàn)狀調(diào)查
國網(wǎng)公司對業(yè)擴報裝向社會作出了公開承諾，這些承諾的期限僅僅是指供電企業(yè)內(nèi)部可控的期限。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，電力客戶對供電企業(yè)提供的服務(wù)質(zhì)量和工作效率提出了更高的要求，具體就是要快速、方便、簡單和服務(wù)及時、周到。作為供電企業(yè)，為適應(yīng)時展，超前服務(wù)，來提高客戶的滿意度，在實現(xiàn)公司優(yōu)質(zhì)服務(wù)承諾的基礎(chǔ)上，進一步縮短大客戶業(yè)擴報裝的周期成為必然趨勢。
2 原因分析
對影響業(yè)擴報裝接電周期的因素進行了研究，逐一現(xiàn)場調(diào)查作出如下分析：
2.1 供電方案確定流程復(fù)雜，部門間協(xié)調(diào)工作多
供電方案從客戶申請到答復(fù)需經(jīng)過營銷、生產(chǎn)部門聯(lián)合現(xiàn)場勘察——生產(chǎn)部門編制外部供電方案——營銷部門編制內(nèi)部供電方案-公司會辦審查——答復(fù)客戶供電方案。一般現(xiàn)場勘察兩天一次、外部方案編制需要三個工作日、公司會辦一周一次，如此答復(fù)供電方案至少需要十天的時間，有的需要近二十天的時間，對于供用電雙方對供電方案有異議的，那還需更長的時間。
2.2 電源點布置少，供電線路線徑運行狀況不完善
根據(jù)《電力用戶業(yè)擴工程技術(shù)規(guī)范》規(guī)定，供電線路電纜主干線必須達到300mm2，架空線路必須達到240mm2。通過對目前鹽城市區(qū)、城郊供電線路線徑狀況調(diào)查，仍有城郊結(jié)合部的主干線路線徑僅為70mm2，而這一區(qū)域又城市發(fā)展的重點地區(qū)，線路線徑不夠，負荷能力開放不足，要求客戶出資改造又不符合當前的營銷服務(wù)策略；供電企業(yè)自行改造這些落后的供電線路，又需要一定的時間逐步改造，這樣的線路狀況改造周期一般較長，難以滿足客戶用電時間的需求。
2.3 客戶經(jīng)理人員專業(yè)技術(shù)水平偏低
客戶經(jīng)理工作缺少系統(tǒng)的培訓(xùn)上崗，也難像變電運行等工種，有整套的培訓(xùn)方案和切合現(xiàn)場實際工作的培訓(xùn)手段。客戶經(jīng)理往往是工作相對獨立，邊工作邊積累經(jīng)驗，需要一個較長的時間才能適應(yīng)獨立工作的能力，而這段時間的服務(wù)質(zhì)量成為客戶的反映的重點，也是在工作過程中出現(xiàn)差錯較多的一段時期。近幾年的營銷變化較頻繁，僅營銷系統(tǒng)平臺變化三、四次，進行了根本的調(diào)整，其中又升級過幾次。這使得營銷人員掌握營銷系統(tǒng)的熟練程度有了一定的難度。
2.4 業(yè)擴工程跟蹤不到位
由于對客戶用電時間需求缺少了解，對工程進度不了解，導(dǎo)致工程涉及的停電計劃不能及時安排，影響其他客戶的正常用電和公司正常的停送電計劃管理，給公司生產(chǎn)、客戶用電都帶來不便?？蛻艚?jīng)理的主動服務(wù)意識淡薄，還停留在客戶找上門被動服務(wù)的階段，往往對一些較急的工程，特別是政府實事工程和重大招商引資項目，到了客戶工程都竣工了才知道，加上公司業(yè)擴工作有一定的流程，客戶又通過政府等部門要求供電企業(yè)盡快接電，導(dǎo)致許多工程驗收不到位、缺陷整改不到位，雖然不影響送電，但使得設(shè)備從一開始就帶病、帶缺陷投運，為日后的電網(wǎng)安全運行、客戶內(nèi)部安全用電帶來隱患。
2.5 設(shè)計、施工周期較長
隨著電力市場不斷開放，不斷出現(xiàn)社會有資質(zhì)的設(shè)計、施工單位進入電力市場，而這些設(shè)計、施工單位設(shè)計的水平、能力各不相同，對電力設(shè)計的設(shè)計、審查、修改、復(fù)審、中間驗收、竣工報驗、缺陷整改等眾多環(huán)節(jié)的時間影響非常大。對于客戶來講，思想還停留在傳統(tǒng)服務(wù)的方式上，認為到供電企業(yè)申請用電后，接下來的事就是坐在家中等電用，而不考慮自己委托設(shè)計、施工帶來的時間影響，特別是政府重點工程、招商引資項目等，時間不夠的壓力最終都加到供電企業(yè)的頭上。如何解決這難道，成為供電營銷服務(wù)人員必須考慮的問題。而制約施工周期的還有設(shè)備供貨周期，往往大多數(shù)客戶忽視這一環(huán)節(jié)，造成工程不能及時竣工送電。
3 對策實施
3.1 建立配套制度，完善服務(wù)體系
3.1.1 實行“1對1”客戶經(jīng)理制
推行“大客戶工程進度分析通報”制度，每周召開“大客戶工程進度分析通報”專題會議，組織客戶經(jīng)理對大客戶的工程項目進度進行全面的剖析。
一是建立電力客戶信息資料數(shù)據(jù)倉庫，明確每一位大客戶都有相應(yīng)的一名負責人，通過網(wǎng)絡(luò)將不同的數(shù)據(jù)連接起來，并將數(shù)據(jù)全部或部分復(fù)制到一個數(shù)據(jù)庫。由大客戶經(jīng)理負責大客戶信息資料數(shù)據(jù)倉庫的編寫，信息數(shù)據(jù)倉庫主要包括兩個方面的數(shù)據(jù):電力客戶的基本資料，電力客戶的服務(wù)跟蹤信息。
二是在“1對1”客戶經(jīng)理制中，由大客戶經(jīng)理牽頭負責整個業(yè)擴工程的實施，及時了解工進度。在業(yè)擴報裝過程中，大客戶經(jīng)理負責聯(lián)系發(fā)展策劃部、生技部、安監(jiān)部、調(diào)度中心等部門，在合理范圍內(nèi)，適度增大客戶經(jīng)理及其部室的權(quán)利，保證在實際運作中，大客戶經(jīng)理能夠進行內(nèi)部有效的協(xié)調(diào)和調(diào)度。
三是建立大客戶服務(wù)平臺，推出了大客戶的專項超值服務(wù)：包括推出了“細致服務(wù)”文化建設(shè)； 大客戶經(jīng)理提供24小時電話服務(wù)；定向開展客戶回訪；提供電氣工程圖紙審查、受電裝置預(yù)試和電工培訓(xùn)以及優(yōu)化大客戶業(yè)擴報裝流程等多項優(yōu)惠措施。
四是提前規(guī)劃，加強電網(wǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，滿足客戶用電需求。由于城市的不斷擴大，城郊結(jié)合地帶的原有供電能力，很難滿足客戶用電需求?？蛻艚?jīng)理每月與政府相關(guān)部門溝通，了解區(qū)域內(nèi)的規(guī)劃情況和項目招商引資發(fā)展情況，及時通報公司發(fā)展策劃部、生產(chǎn)運行部等部門，提前進行電網(wǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、建設(shè)和改造?？蛻艚?jīng)理定期牽頭公司職能部室與政府規(guī)劃部門、招商引資部門召開溝通聯(lián)誼會，根據(jù)政府各部門提供的資料和需求，規(guī)劃電網(wǎng)5至10年的發(fā)展方向。
關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系管理；客戶經(jīng)理管理；過程考核
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）14-0045-03
1 目前我國商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的基本情況
客戶關(guān)系管理作為一種管理模式、營銷理念和信息技術(shù)組合而成的前沿產(chǎn)品，是經(jīng)營管理與信息技術(shù)相融合的產(chǎn)物，在商業(yè)銀行實現(xiàn)了廣泛的應(yīng)用，并取得了良好的效果。
1.1 商業(yè)銀行建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的目的和意義
①客戶關(guān)系管理作為一種企業(yè)戰(zhàn)略，是指以客戶為中心對商業(yè)銀行進行全方位的管理，培育銀行不斷提高對客戶的吸引和維持能力，最終提高客戶滿意度和忠誠度。
②客戶關(guān)系管理作為一種應(yīng)用系統(tǒng)，旨在幫助銀行提高對營銷、客服與后臺技術(shù)支持以及信息管理的自動化水平，提升工作效率。
③客戶關(guān)系管理作為一種管理機制，實施于商業(yè)銀行的營銷、客服與后臺技術(shù)支持等領(lǐng)域，通過優(yōu)化資源配置，規(guī)避經(jīng)營風險，降低運營成本，實現(xiàn)客戶與銀行建立學(xué)習(xí)型關(guān)系。
客戶關(guān)系管理對提高我國商業(yè)銀行的管理水平和市場競爭力具有重要的現(xiàn)實意義，存在著巨大的價值拓展空間。客戶管理管理在很大程度上決定著商業(yè)銀行市場營銷的成敗，從而決定了商業(yè)銀行的市場競爭力，并最終決定了商業(yè)銀行的市場生存能力。
1.2 商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的主要功能
從理論上來講，商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的基本功能是客戶發(fā)現(xiàn)、客戶分析和客戶交往。通過系統(tǒng)為營銷人員提供有價值的客戶信息，分析哪些客戶能為銀行帶來價值并怎樣使這種價值最大化，指導(dǎo)客戶經(jīng)理為客戶提供個性化的服務(wù)，使客戶經(jīng)理和客戶之間保持緊密的聯(lián)系。
商業(yè)銀行客戶管理管理系統(tǒng)的主要功能有：
①客戶管理。記錄客戶信息，快速獲取客戶服務(wù)和客戶交易數(shù)據(jù)；記錄與客戶的接觸，分析客戶的投資取向，量化客戶的貢獻；對業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)跟蹤管理，全面掌握流程實施進度及質(zhì)量；對業(yè)務(wù)運行水平進行評價，動態(tài)分析客戶經(jīng)營狀況等。
②客戶服務(wù)管理。對不同層次的客戶，提供完整的信息采集、匯總、分析以及客戶交互渠道，通過客戶服務(wù)，提高客戶滿意度；對不同價值的客戶采取不同的對策，延長客戶生命周期，降低客戶服務(wù)成本。
③客戶挖掘。將現(xiàn)有客戶進行分層管理，找出潛在、優(yōu)勢、睡眠、逃跑等多種類型的客戶；分析客戶和交易，得出動態(tài)實時情況診斷，同時對敏感因素提供預(yù)警。
④市場營銷管理。通過營銷管理使客戶經(jīng)理、客戶和銀行業(yè)務(wù)建立關(guān)聯(lián)；提供營銷任務(wù)完成進度，實現(xiàn)營銷報告、數(shù)據(jù)分析等的共享功能。
1.3 商業(yè)銀行如何通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)來實現(xiàn)客戶經(jīng)
理的職能和作用
商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制開展時間較早，也形成了一定的模式，在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)上線后，在系統(tǒng)中固化了客戶經(jīng)理的職責和要求，提高了客戶經(jīng)理服務(wù)的針對性和時效性，進而提升了銀行對客戶經(jīng)理工作考核的科學(xué)化水平。
客戶關(guān)系管理系統(tǒng)把客戶經(jīng)理的客服過程分成四個階段：客戶搜集、方案設(shè)計、業(yè)務(wù)營銷和后續(xù)跟蹤。
客戶搜集階段，需要搜集什么資料，系統(tǒng)中有一套完整的資料清單，客戶經(jīng)理只需要按照系統(tǒng)要求完成工作即可。方案設(shè)計階段，根據(jù)搜集到的客戶資料，系統(tǒng)會分析出該客戶的一定特點，加上客戶經(jīng)理及專業(yè)人員的經(jīng)驗分析，出具個性化的客戶服務(wù)方案。業(yè)務(wù)營銷階段，系統(tǒng)會根據(jù)客戶的交易記錄、報表資料、服務(wù)方案及客戶的反饋等信息進行統(tǒng)計、分析，對需要客戶經(jīng)理特別關(guān)注或改進的地方做出提醒和警示，提高客服的針對性和規(guī)范性。后續(xù)跟蹤階段，系統(tǒng)根據(jù)客戶以往的交易情況、資信狀況及客戶經(jīng)理提供的客戶財務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營情況等信息，綜合分析該客戶在業(yè)務(wù)跟蹤過程中需關(guān)注或檢查的地方；同時對客戶經(jīng)理對客戶的業(yè)務(wù)跟蹤提出具體的要求，力求反饋完整的跟蹤記錄，有效防范業(yè)務(wù)風險并提高客戶滿意度。
1.4 商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)取得的成效和存在的問
題
目前，絕大多數(shù)商業(yè)銀行都建立了自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，且取得了顯著的成效：
一是使商業(yè)銀行更加了解客戶的需求，把握客戶需求的變化規(guī)律，更有針對性地調(diào)整自己的客戶服務(wù)方案、市場營銷方案和產(chǎn)品設(shè)計方案，從而提高優(yōu)質(zhì)客戶的保留率。
二是使商業(yè)銀行充分挖掘客戶的潛在價值成為可能。通過信息手段對客戶進行分層，對于需要固化和升級的高端客戶量身定制金融產(chǎn)品，使這類客戶創(chuàng)造的價值不斷擴大。
三是大幅度提高了客戶的整體滿意度。通過現(xiàn)代化信息技術(shù)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘等手段，為客戶建立起一套個性化的服務(wù)檔案，最終提高客戶的整體滿意度。
四是增強了銀行的信貸風險防范能力。通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，使銀行能夠更加及時地掌握客戶相關(guān)信息的變化過程，提高信貸決策的針對性和時效性，防范信貸風險。
五是提高了銀行的產(chǎn)品研發(fā)能力。通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，使銀行能夠更加準確地了解客戶的業(yè)務(wù)需求，為產(chǎn)品研發(fā)及創(chuàng)新提供有力的支撐。
六是有效減少了商業(yè)銀行的人工成本?？蛻絷P(guān)系管理拓寬了商業(yè)銀行與客戶的溝通渠道， 銀行可以通過互聯(lián)網(wǎng)、銀企直聯(lián)等現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段向客戶提供更加高效的服務(wù)，大幅減少了傳統(tǒng)客服過程中的人工環(huán)節(jié)，進而有效減少了商業(yè)銀行服務(wù)成本。
誠然，在引入、消化、實施客戶關(guān)系管理的過程中，各家銀行也面臨著對客戶關(guān)系管理的理解不夠全面深入，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行前期的系統(tǒng)是否能夠完全兼容及系統(tǒng)運行效率等一系列問題。概括來說，目前商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
一是理念轉(zhuǎn)變不足，制約客戶關(guān)系管理系統(tǒng)部分功能的正常發(fā)揮?？蛻絷P(guān)系管理，在管理理念上要求商業(yè)銀行完全“以客戶為中心”來制定相應(yīng)的措施、流程及服務(wù)準則，但是在現(xiàn)行的金融環(huán)境下，行政性的命令、監(jiān)管機構(gòu)的制約，使得商業(yè)銀行疲于應(yīng)付，無法集中精力站在客戶的立場上考慮問題。理念一旦出現(xiàn)偏差，管理上、流程上就會出現(xiàn)與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)設(shè)計相違背之處，從而制約了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。
二是重結(jié)果、輕過程的管理和考核機制，制約了客戶關(guān)系管理的規(guī)范化實施。重結(jié)果、輕過程，是目前商業(yè)銀行中普遍存在的考核方式，由于對過程的管理和考核不夠重視，“重結(jié)果”式的管理和考核方式無法形成標準的客服規(guī)范，難以將成功的經(jīng)驗在本行內(nèi)普及，進而制約了客戶關(guān)系管理的規(guī)范化。
三是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與銀行核心系統(tǒng)之間的鏈接頻繁出現(xiàn)問題。商業(yè)銀行核心系統(tǒng)上線時間較早，為了滿足不同客戶的需求及彌補系統(tǒng)漏洞，又打了很多補丁，與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的兼容性經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致客戶關(guān)系管理系統(tǒng)取數(shù)較慢、部分功能受限等問題。
2 對企業(yè)集團財務(wù)公司建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的思
考
企業(yè)集團財務(wù)公司（以下簡稱財務(wù)公司）是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司應(yīng)站在金融專業(yè)的角度，學(xué)習(xí)商業(yè)銀行的客戶關(guān)系管理策略，為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品及服務(wù)，實現(xiàn)集團效益最大化。
2.1 財務(wù)公司的客戶關(guān)系管理要向銀行學(xué)習(xí)的經(jīng)驗
①更新服務(wù)理念。要樹立以集團效益最大化為目標、以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的服務(wù)理念。只有先在服務(wù)理念上轉(zhuǎn)變思路，才能擺脫傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，在流程上、制度上和信息系統(tǒng)的設(shè)計上體現(xiàn)經(jīng)營理念，顯現(xiàn)理念轉(zhuǎn)變的動力。
②推行差異化服務(wù)。所謂差異化服務(wù)，就是財務(wù)公司將轄區(qū)內(nèi)企業(yè)的客戶加以識別和區(qū)分，對不同的客戶提供有針對性的服務(wù)。財務(wù)公司要始終明白自己服務(wù)的主體是那些客戶，為客戶提供不同層面的服務(wù)，這也是體現(xiàn)財務(wù)公司服務(wù)價值最大化的內(nèi)在需求。
③由各部門的多頭作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮團隊協(xié)作的關(guān)系。財務(wù)公司應(yīng)整合內(nèi)部的各種資源，使原本獨立向企業(yè)提供服務(wù)的結(jié)算、信貸、國際業(yè)務(wù)、投行等部門，協(xié)調(diào)合作起來，成為“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊，能夠為客戶提供一整套的服務(wù)方案，這樣一個團隊能提高客戶的滿意度，使財務(wù)公司形成持久的競爭優(yōu)勢。
④科學(xué)有效的業(yè)績考核體系。要形成結(jié)果和過程并重的管理和考核機制。加強對營銷過程的管理和考核，控制過程和結(jié)果中的每一個關(guān)鍵點，能夠區(qū)分客戶經(jīng)理和客戶各自的貢獻度。
⑤建立一支高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍。財務(wù)公司的客戶經(jīng)理，應(yīng)該是商業(yè)銀行中產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的三位一體，既懂財務(wù)公司的產(chǎn)品內(nèi)涵、又了解客戶的實際情況、還要熟悉財務(wù)公司的業(yè)務(wù)流程及處理辦法，能夠為企業(yè)解決實際的問題，同時也能提供一攬子的服務(wù)。
2.2 財務(wù)公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)要解決的問題、達到的
目的
財務(wù)公司建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，前提是要具備完善的信貸管理系統(tǒng)、客戶評級系統(tǒng)以及切實可行的客戶經(jīng)理管理及考核制度?？蛻艄芾硐到y(tǒng)數(shù)據(jù)來源于信貸管理系統(tǒng)、客戶信用評級系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)及財務(wù)系統(tǒng)，加上客戶經(jīng)理收集的客戶信息，通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的分析、整理幫助客戶經(jīng)理開拓業(yè)務(wù)，幫助公司對客戶經(jīng)理進行管理考核。
財務(wù)公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，至少要達到以下幾個方面的目的：
①客戶的管理、發(fā)現(xiàn)和識別?？蛻絷P(guān)系管理最基礎(chǔ)的是要建立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，通過對客戶的分級管理，及時掌握客戶動態(tài)。
一是數(shù)據(jù)管理。收集、管理從各種渠道獲得的客戶數(shù)據(jù)信息，并把這些信息放入數(shù)據(jù)倉庫，在全公司范圍內(nèi)共享客戶信息，以便進行分析，形成對特定客戶的洞察。
二是個性化服務(wù)。包括客戶經(jīng)理在與客戶交流時掌握的客戶信息及偏好，通過系統(tǒng)整理和分析，為客戶提供個性化的服務(wù)及產(chǎn)品組合，或者指定針對某一特定客戶的服務(wù)方案來指導(dǎo)客戶經(jīng)理為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
三是優(yōu)化配置。面對大量的客戶需求，分析怎樣以最佳的方式配置客戶和產(chǎn)品，以滿足不同客戶的不同需求。優(yōu)化配置的結(jié)果是提供一個系統(tǒng)工具，幫助工作人員針對不同的客戶提供有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
②改善客戶經(jīng)理管理標準，實現(xiàn)過程考核。研究客戶經(jīng)理績效評價體系，制訂衡量客戶經(jīng)理價值的統(tǒng)一標準，通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中對客戶經(jīng)理的個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能等基本信息匹配其工作記錄、任務(wù)管理等條件的配置，對客戶經(jīng)理進行過程考核。
③客戶的價值分析和分層管理。目前傳統(tǒng)的服務(wù)理念認為：“客戶就是上帝”，但在客戶關(guān)系管理中，我們認為：“客戶并非都是上帝”。有了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)分析，在資源有限的條件下，必要時可以暫緩或取消為一些與集團主業(yè)關(guān)聯(lián)不大、服務(wù)成本較高或需求資源較多的客戶提供服務(wù)。
④面向客戶，提高服務(wù)滿意度和客戶忠誠度。系統(tǒng)應(yīng)不間斷地對客戶資料進行量化分析，為改善客戶服務(wù)和加強業(yè)務(wù)管理提供數(shù)據(jù)支撐，從而提高服務(wù)滿意度和客戶忠誠度。
2.3 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)要實現(xiàn)哪些功能，與其他系統(tǒng)整
合并實現(xiàn)一體化的方法
通過對商業(yè)銀行的調(diào)研，并結(jié)合財務(wù)公司的特點，我們認為，財務(wù)公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下功能：
①客戶管理?？蛻舻幕拘畔⒔y(tǒng)計；客戶開發(fā)的過程和任務(wù)的跟蹤；業(yè)務(wù)的開辦情況及進程；與此客戶相關(guān)的信息及歷史數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)要能在全公司范圍內(nèi)根據(jù)業(yè)務(wù)人員的權(quán)限情況實現(xiàn)共享。
②潛在客戶管理。通過對成員企業(yè)結(jié)算資金流量的分析，統(tǒng)計出買方、賣方的潛在客戶；實現(xiàn)客戶線索的記錄、升級和分配；潛在客戶的跟蹤；行業(yè)客戶的評估；查看潛在客戶和業(yè)務(wù)可能帶來的收入；進行潛在客戶業(yè)務(wù)分析等。
③客戶經(jīng)理管理。客戶經(jīng)理的基本資料登記；工作任務(wù)管理；跟蹤客戶經(jīng)理同客戶的溝通過程和活動計劃；涉及并提供客戶經(jīng)理任務(wù)進度表；對客戶經(jīng)理的活動進行預(yù)告及提示等。
④業(yè)務(wù)知識管理。對工作人員的崗位工作提出具體的知識要求，提高工作人員的崗位技能；給合適的人，在合適的時間以合適的方式提供合適的知識；提供有價值的信息等。
⑤綜合分析。對客戶辦理的業(yè)務(wù)進行價值分析，對金融產(chǎn)品或服務(wù)方案所帶來的效益進行分析并據(jù)此對業(yè)務(wù)流程提出評價或改進措施；對公司及客戶所面臨的行業(yè)、市場環(huán)境的分析等。
對于各系統(tǒng)的整合，可以參考商業(yè)銀行的做法，即客戶關(guān)系管理系統(tǒng)作為軸線，輔以信貸管理系統(tǒng)、客戶評級系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)可以從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中抽取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)分析，同時自身也提供一定的數(shù)據(jù)收集、管理及業(yè)務(wù)提醒等功能。
2.4 對財務(wù)公司建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的整體思考
通過對商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的了解及學(xué)習(xí)，從整體上來看，財務(wù)公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，最終應(yīng)體現(xiàn)為兩個平臺、一個體系和四個層面。
兩個平臺：以客戶為中心的業(yè)務(wù)平臺和以客戶為中心的溝通平臺。
一個體系：以客戶為中心的量化評估體系。
四個層面：一是員工層面，方便日常工作，增強自我管理，提高工作效率；二是部門經(jīng)理層面，實現(xiàn)部門工作精確管理，提升團隊戰(zhàn)斗力；三是公司領(lǐng)導(dǎo)層面，及時了解一線信息，全盤掌握公司業(yè)務(wù)，實現(xiàn)精確預(yù)測和統(tǒng)計分析；四是總經(jīng)理層面，全盤掌握業(yè)務(wù)情況，及時調(diào)整戰(zhàn)略，掌舵公司發(fā)展。
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（一）實施客戶經(jīng)理制是改變銀行傳統(tǒng)模式的需要。由于長期計劃經(jīng)濟的影響，銀行內(nèi)部部門設(shè)置沿襲延官商機構(gòu)設(shè)置，服務(wù)體系的設(shè)置是以銀行為中心，內(nèi)部各部門相對獨立性強?？蛻舻姐y行辦理不同種類的業(yè)務(wù)時，需到不同部門、不同柜臺辦理，柜臺的隔閡和各部門間互相推諉、扯皮現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，造成了銀行的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率遠遠不能滿足客戶的要求。推行客戶經(jīng)理制，有利于改變銀行單一傳統(tǒng)的服務(wù)模式。
（二）實施客戶經(jīng)理制是商銀行競爭日趨激烈情況下，客戶對金融產(chǎn)品多元化的需要。隨著金融體制改革的不斷深入和世界貿(mào)易組織的加入，競爭日趨激烈，而銀行間競爭的焦點就是爭奪優(yōu)質(zhì)客戶，加之近年來，經(jīng)濟發(fā)展是客戶對產(chǎn)品需求成多元化趨勢，銀行的服務(wù)、產(chǎn)品營銷顯得越發(fā)重要，而銀行的創(chuàng)新和發(fā)展也要求銀行必須推出客戶經(jīng)理制，方能向客戶提供全方位金融服務(wù)。
二、目前客戶經(jīng)理制實施中存在的問題
（一）客戶經(jīng)理的運行機制還需進一步完善。鑒于目前客戶經(jīng)理還未脫離按專業(yè)設(shè)置的現(xiàn)實，客戶經(jīng)理分散在各個專業(yè)，各個部門，依然存在各負其責，各行其是的現(xiàn)象。所以，客觀上很難實行緊密型管理，且目前客戶經(jīng)理沒有一定的業(yè)務(wù)處置權(quán)，在解決客戶需求方面，增加了內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度。長期以來，各相對獨立的部門只注重自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，忽略了銀行整體經(jīng)營效益的發(fā)揮，無法從整體上贏得客戶，多頭服務(wù)，低效服務(wù)，即浪費資源，也不利于商業(yè)銀行整體優(yōu)勢和效益的發(fā)揮。
（二）客戶經(jīng)理的工作職責不夠明確，職能單一，沒有有效發(fā)揮客戶經(jīng)理的最大能效?？蛻艚?jīng)理的工作指責概括地說是對外代表銀行，對內(nèi)代表客戶?？蛻艚?jīng)理的主要職能是在市場中發(fā)展新客戶，維系原有的客戶關(guān)系，將銀行的各種產(chǎn)品與服務(wù)介紹給客戶為客戶提供最佳的融資方案和解決相關(guān)問題的對策。與此同時，客戶經(jīng)理要收集銀行開展業(yè)務(wù)所需的客戶信息，并及時傳遞到相關(guān)部門。而且目前我們大部分客戶經(jīng)理職能單一，各干其事，缺乏溝通，并未走出傳統(tǒng)專業(yè)外勤的模式，沒有真正體現(xiàn)客戶經(jīng)理一體化的服務(wù)優(yōu)勢。工作僅局限于“公關(guān)”層面，未能結(jié)合客戶的不同需求特點找準切入點，進而全面營銷銀行的產(chǎn)品和服務(wù)。加之銀行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不盡合理，職責劃分過細也使得客戶經(jīng)理的工作無所適從。
（三）客戶經(jīng)理的選拔缺乏科學(xué)的資格認證體系。各行在實施客戶經(jīng)理制中，招聘客戶經(jīng)理沒有科學(xué)完整的選拔考核辦法。聘用的客戶經(jīng)理大部分是過去的信貸員和公存員。缺乏應(yīng)有的專業(yè)崗位培訓(xùn)和系統(tǒng)的文化知識和專業(yè)知識學(xué)習(xí)，致使選拔的客戶經(jīng)理素質(zhì)不高，知識單一，不能適應(yīng)市場和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，表現(xiàn)為市場營銷能力不強，風險預(yù)測能力差，對市場、對行業(yè)、對客戶的切入點把握不準，導(dǎo)致市場丟失、業(yè)務(wù)丟失，嚴重阻礙了銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。
（四）客戶經(jīng)理責權(quán)利脫節(jié)。各行在客戶經(jīng)理試行中，按照商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求，盡管制定了相關(guān)工作職責，但多數(shù)是定性任務(wù)，沒有詳細的定量指標和明確的工作目標，缺乏相應(yīng)的獎罰措施，日常工作主要靠責任心和自覺性，責權(quán)利嚴重脫節(jié)，不能很好調(diào)動廣大客戶經(jīng)理的積極性，起不到激勵的作用。
三、推進和完善客戶經(jīng)理制的途徑
（一）推行客戶經(jīng)理的目標。推行客戶經(jīng)理的目標是除辦理過去的公存、信貸等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，最主要的是把工作重點轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)營銷，大力開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域上來，把機制和業(yè)務(wù)兩者靈活結(jié)合起來，使之達到策劃、傳導(dǎo)、組織、操作的目標。策劃就是謀劃，設(shè)計工作規(guī)劃；傳導(dǎo)就是把銀行的思路和思想傳達給客戶，再把客戶的思想反饋給銀行，起到中間橋梁的作用；組織是客戶經(jīng)理部從全行的角度出發(fā)，組織各項業(yè)務(wù)的宣傳及各項業(yè)務(wù)活動營銷，從而達到全行整體上下聯(lián)動；操作是客戶經(jīng)理自身業(yè)務(wù)的具體化。
（二）明確推進客戶經(jīng)理的任務(wù)
1.分析研究市場，加強對客戶的研究，將客戶劃分為若干服務(wù)對象，針對不同需求，提供特定服務(wù)。
2.積極開展公關(guān)活動，充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，向客戶宣傳金融法規(guī)、政策、制度以及本行經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目、金融產(chǎn)品等，為客戶提供各項咨詢服務(wù)及理財服務(wù)。
3.根據(jù)客戶的實際狀況，客觀、公正地評價客戶等級，不斷調(diào)整服務(wù)措施。
4.收集、傳遞和反饋客戶信息，根據(jù)客戶的需要和業(yè)務(wù)的發(fā)展，協(xié)調(diào)本行各部門為客戶提供全方位金融服務(wù)。
5.監(jiān)控客戶風險，注重對客戶的日常監(jiān)管，主動掌握客戶的思想動態(tài)、經(jīng)營行為等，切實防范風險?？蛻艚?jīng)理在完成行內(nèi)下達的各項任務(wù)和業(yè)務(wù)指標時，應(yīng)充分發(fā)揮其主觀能動性，通過調(diào)查分析創(chuàng)造性地發(fā)揮自身優(yōu)勢。在為客戶提供服務(wù)和推介營銷金融業(yè)務(wù)品種的工作過程中，要善于將銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品、新技術(shù)手段與客戶服務(wù)相結(jié)合，針對性的提供個人理財方案和公司理財方案，根據(jù)客戶的需求目標、資金情況、投資意向等，量體裁衣、對癥下葯、組合不同的理財方案，這是客戶經(jīng)理拓展業(yè)務(wù)，做好對客戶綜合服務(wù)的關(guān)鍵所在。
（三）客戶經(jīng)理制的操作方法和程序
客戶經(jīng)理部是通過建立和完善客戶經(jīng)理制，來達到競爭優(yōu)質(zhì)客戶，實現(xiàn)以市場營銷和客戶關(guān)系管理為主的經(jīng)營新機制，從而達到提高經(jīng)營效益的目的。
1.制定具體落實措施。在推行客戶經(jīng)理制過程中，要制定出相應(yīng)的管理考核辦法，對客戶經(jīng)理在人力、物力、財力等方面予以傾斜，并在辦公條件、車輛、通訊設(shè)備上優(yōu)先安排解決?？蛻艚?jīng)理有一定范圍的公關(guān)費用支取權(quán)，明確規(guī)定對工作成績突出的客戶經(jīng)理在物資、精神等方面的優(yōu)待。
2.合理的設(shè)置和配置客戶經(jīng)理。設(shè)置配備客戶經(jīng)理要按照集約化經(jīng)營的原則和分級設(shè)置、合理配備的原則，不受區(qū)域和專業(yè)的限制，不同層次客戶經(jīng)理部配備不同等級的客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理按照自身工作能力和業(yè)績大小劃分為高級、中級、初級等若干等級，不同層次、不同等級的客戶經(jīng)理負責不同等級的客戶和享受不同的權(quán)利和待遇，客戶經(jīng)理的工作目標視客戶的不同情況逐人而定。
3.做好客戶細分工作
（1）按照客戶性質(zhì)的不同分為公司業(yè)務(wù)客戶和個人業(yè)務(wù)客戶；
（2）根據(jù)公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)營方式及組織構(gòu)架的不同細分為系統(tǒng)行業(yè)客戶和獨立企業(yè)客戶；
（3）按照獨立企業(yè)客戶的信用等級不同劃分為優(yōu)質(zhì)客戶、一般客戶和劣質(zhì)客戶；按照個人業(yè)務(wù)客戶辦理業(yè)務(wù)規(guī)模的大小將其劃分為大客戶、中客戶和小客戶。在對客戶分類的基礎(chǔ)上，按照客戶規(guī)模大小，客戶經(jīng)理主管部門要制定客戶經(jīng)理年度工作目標，簽訂責任書，按季考核獎懲。
（四）加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)
1.公開招聘、競爭上崗。通過引入競爭機制，將那些熱愛金融事業(yè)，政治素質(zhì)較高、政治水平、業(yè)務(wù)水平和敬業(yè)精神強的員工聘任到客戶經(jīng)理崗位上，并在福利待遇、工作環(huán)境等方面為其創(chuàng)造寬松環(huán)境。具體實施中建立客戶經(jīng)理的準入和退出機制，按照“公開招聘，擇優(yōu)聘任，動態(tài)管理”的原則，公開客戶經(jīng)理應(yīng)具備的任職資格和條件，在行內(nèi)實行公開招聘，競聘上崗，使客戶經(jīng)理優(yōu)勝劣汰，確保留下來的不是資歷最老的、不是學(xué)歷最高的，而永遠是在市場考驗下最優(yōu)秀的。
2.加強考核、評價、獎懲。建立客戶經(jīng)理工作業(yè)務(wù)考核評價辦法，制定相應(yīng)的獎懲措施。客戶經(jīng)理工資、資金與任務(wù)完成情況掛鉤，實行動態(tài)管理。對任期內(nèi)完成考核任務(wù)的給予精神和物質(zhì)獎勵，對完不成任務(wù)的予以處罰。可用一定的專用基金，用于獎勵為銀行作出突出貢獻的客戶經(jīng)理，為有識之士搭建一個施展才華的平臺，用一種新型的激勵機制使優(yōu)秀人才脫穎而出，仿效花旗銀行“論功行賞”的管理方法，以具體的個人業(yè)績作為準則，客觀、公正地進行考核評價。
3.加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高客戶經(jīng)理素質(zhì)。一是要有高度的責任感和職業(yè)道德；二是應(yīng)具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政策水平；三是機智靈敏，善于分析和發(fā)現(xiàn)問題；四是要具有較強的攻關(guān)、協(xié)調(diào)能力和克服困難的勇氣。為此，要結(jié)合客戶經(jīng)理工作實際，有針對性的定期或不定期進行崗位培訓(xùn)，以保證客戶經(jīng)理對金融產(chǎn)品深入了解和知識更新，更好地適應(yīng)本崗位工作需要，增加客戶經(jīng)理學(xué)習(xí)機會，加強梯次培訓(xùn)力度，有目的性地選擇或布置調(diào)研提綱，以增強客戶經(jīng)理對市場的了解和提高對問題的分析能力。在這一點上，美國大通銀行、花旗銀行及其他商業(yè)銀行不惜重金每年按照客戶經(jīng)理以25%的工作時間進行培訓(xùn)和海外封閉式學(xué)習(xí)給我們提供了良好的借鑒。
融金智略銀行實務(wù)培訓(xùn)中心專注服務(wù)于金融行業(yè)，致力于金融人才的培養(yǎng)。我們的使命即成就一流的金融人才，成就一流的金融企業(yè)。我們本中心擁有優(yōu)秀的國際化專家團隊，為上百家銀行、證券、保險、基金公司開展過成功的培訓(xùn)與咨詢服務(wù)。
培訓(xùn)方式
專家講授、經(jīng)驗分享、問題診斷、實戰(zhàn)案例、互動交流
培訓(xùn)對象
商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)主管、支行行長、客戶經(jīng)理骨干；城市商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)主管以及業(yè)務(wù)骨干；農(nóng)村信用社公司業(yè)務(wù)主管及業(yè)務(wù)骨干；
授課內(nèi)容
課題一金融服務(wù)方案營銷及案例分析
培訓(xùn)大綱：
金融服務(wù)方案營銷概述
方案營銷的基本含義
方案營銷的重大意義
方案營銷的基本原理
方案營銷的主要思想
方案營銷的主要特點
方案營銷的成功要素
方案營銷的發(fā)展趨勢
金融服務(wù)方案營銷的應(yīng)用
方案營銷的全過程
方案營銷的前提與基礎(chǔ)
方案營銷的團隊
金融服務(wù)方案的編制
金融服務(wù)方案的推介
金融服務(wù)方案的實施、客戶維護與后評價
金融服務(wù)方案營銷的成功案例解析
課題二公司財務(wù)報表分析
培訓(xùn)大綱：
企業(yè)財務(wù)報表閱讀與分析的基礎(chǔ)
資產(chǎn)負債表的閱讀與分析------償債能力分析
利潤表的閱讀與分析---------獲利能力、營運能力分析
現(xiàn)金流量表的閱讀與分析-----現(xiàn)金流量分析
企業(yè)財務(wù)報表粉飾、操縱及識別方法
企業(yè)財務(wù)報表與客戶信用評級案例
課題三商業(yè)銀行對公授信產(chǎn)品培訓(xùn)
培訓(xùn)大綱：
項目融資
固定資產(chǎn)融資
備用信用證擔保
法人賬戶透支業(yè)務(wù)
短期貸款
有價證券質(zhì)押流動資金貸款
出口退稅賬戶托管貸款
委托貸款
工程機械車按揭貸款
銀團貸款
房地產(chǎn)開發(fā)貸款
法人商用房按揭貸款
課題四中小企業(yè)融資以及供應(yīng)鏈融資
培訓(xùn)大綱：
我國中小企業(yè)特點
國家政策導(dǎo)向
模式化經(jīng)營策略
1、配套型中小企業(yè)
2、集聚型中小企業(yè)
【摘要】存貸利差的日漸縮小促使銀行界盡快實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、提升中間業(yè)務(wù)收入占比，而現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)因應(yīng)需要被提上銀企雙方議事日程百年一遇的金融海嘯讓企業(yè)界深深體味到“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營理念是多么重要。。
【關(guān)鍵詞】現(xiàn)金管理經(jīng)驗分享應(yīng)對措施
一、現(xiàn)金管理的內(nèi)涵及特征
1、現(xiàn)金管理的涵義及特征?，F(xiàn)金管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行針對企業(yè)資金管理需求而提供的一種數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)金融服務(wù)，是幫助企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)金流入、流出和留存等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)進行科學(xué)管理的技術(shù)、手段和方式的總和。從商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理服務(wù)的定義和范圍來看，在內(nèi)容上，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)包括以賬戶和供應(yīng)鏈融資為核心的收付款交易管理，以現(xiàn)金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創(chuàng)造現(xiàn)金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業(yè)營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產(chǎn)品，涵蓋了傳統(tǒng)柜臺和網(wǎng)上銀行等所有銀行渠道。現(xiàn)金管理主要有以下三方面的特征。其一，現(xiàn)金管理是一種具有科技含量的現(xiàn)代化金融服務(wù)，離不開計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，只有在通暢和穩(wěn)定的現(xiàn)代化賬務(wù)核算系統(tǒng)、資金清算系統(tǒng)和電子銀行系統(tǒng)基礎(chǔ)上才可以實現(xiàn)現(xiàn)代意義上的現(xiàn)金管理。其二，現(xiàn)金管理是一種綜合性金融服務(wù)，非標準化銀行產(chǎn)品，也不是金融產(chǎn)品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現(xiàn)金管理是一種個性化金融服務(wù)，需要銀行針對企業(yè)現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)管理的具體需求進行量身定制。
2、現(xiàn)金管理與支付結(jié)算的區(qū)別?，F(xiàn)金管理服務(wù)起源于支付結(jié)算，又有別于支付結(jié)算。如果將現(xiàn)金管理視為支付結(jié)算的“舊貌換新顏”，勢必影響現(xiàn)金管理服務(wù)的定位與發(fā)展。支付結(jié)算是指以銀行為中介，為社會經(jīng)濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產(chǎn)品和服務(wù)；現(xiàn)金管理服務(wù)指銀行根據(jù)客戶需求，將資金結(jié)算產(chǎn)品和投融資產(chǎn)品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務(wù)，其目的是幫助客戶在全球或區(qū)域性范圍內(nèi)控制資金的流動和風險，對資金和相關(guān)資源進行有效的計劃、管理和監(jiān)控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現(xiàn)金管理著眼于客戶業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結(jié)算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產(chǎn)品或支付結(jié)算類組合產(chǎn)品的營銷。其次內(nèi)涵不同，現(xiàn)金管理所涵蓋的銀行產(chǎn)品既包括支付結(jié)算類產(chǎn)品，也包括投融資產(chǎn)品和風險管理產(chǎn)品。
二、我行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的重大意義
1、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是企業(yè)要求銀行提供多元化服務(wù)的需要。一方面對于企業(yè)集團而言，集團現(xiàn)金流日趨復(fù)雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業(yè)迫切需要銀行根據(jù)其業(yè)務(wù)流程、管理模式和資金運行特點，將現(xiàn)有產(chǎn)品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業(yè)同樣存在加強收付款管理、信息服務(wù)和臨時性資金融通的需求。
2、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是銀行實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、增加中間業(yè)務(wù)收入的需要。目前，資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負債業(yè)務(wù)仍然是我行主營業(yè)務(wù)，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業(yè)競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現(xiàn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展高品質(zhì)的中間業(yè)務(wù)和專業(yè)服務(wù)成為經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。現(xiàn)金管理從本質(zhì)上講是銀行專業(yè)服務(wù)，商業(yè)銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務(wù)費用。
3、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是密切銀企關(guān)系、帶動銀行業(yè)務(wù)綜合發(fā)展的需要。現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行利用自己的專業(yè)知識、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢為客戶提供的綜合性金融服務(wù)。
三、美國銀行現(xiàn)金管理經(jīng)驗分享
美國銀行現(xiàn)金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務(wù)綜合性解決方案來實現(xiàn)的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現(xiàn)金管理服務(wù)關(guān)系。2008年，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)收入占美國銀行總業(yè)務(wù)收入的21%，成為美國銀行三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。貫穿美國銀行現(xiàn)金管理服務(wù)始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經(jīng)營理念，它已經(jīng)深深融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構(gòu)、營銷流程和專業(yè)人才運用等方方面面，真正實現(xiàn)了端對端服務(wù)客戶。
1、成立專門的現(xiàn)金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現(xiàn)金管理解決方案。美國銀行現(xiàn)金管理工作由全球銀行業(yè)務(wù)部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業(yè)務(wù)部、全球產(chǎn)品解決方案部和全球商業(yè)銀行部，其中全球產(chǎn)品解決方案部是美國銀行現(xiàn)金管理的關(guān)鍵部門。該部門的發(fā)展戰(zhàn)略是：根據(jù)客戶發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地提高產(chǎn)品提供的綜合性；擴大各核心業(yè)務(wù)客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。
2、構(gòu)造“客戶管理流程”（簡稱CMP），成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構(gòu)網(wǎng)點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復(fù)雜，有許多不同系列的產(chǎn)品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業(yè)績目標為驅(qū)動，遵循客戶需求不足。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：一方面內(nèi)部銷售團隊彼此爭奪客戶，產(chǎn)品營銷與客戶需求有沖突，經(jīng)常是哪個部門的影響力大哪個部門的產(chǎn)品就銷售得好，這與美國銀行的戰(zhàn)略目標差距很大；另一方面直接導(dǎo)致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內(nèi)外部因素的驅(qū)動下，美國銀行創(chuàng)建了“客戶管理流程”，即CMP流程。
美國銀行CMP流程真正體現(xiàn)了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。CMP流程將市場與銀行經(jīng)營管理緊密融合，真正實現(xiàn)了端對端的服務(wù)。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個環(huán)節(jié)具體為：評估（了解客戶需求）-設(shè)計（制定合適的解決方案）-執(zhí)行（采取行動實現(xiàn)解決方案）-檢查（評價業(yè)績，確保客戶滿意）-慶祝成功（感謝客戶，激勵員工）。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團隊支撐服務(wù)核心客戶團隊”的戰(zhàn)略營銷組織（見圖1）。
圖1
3、客戶服務(wù)實現(xiàn)精細化管理，專業(yè)人才既分工明確又通力協(xié)作。每個客戶團隊里有兩個關(guān)鍵崗位，即客戶經(jīng)理和產(chǎn)品提供主管。客戶經(jīng)理要透徹理解客戶的業(yè)務(wù)，在銀行內(nèi)擔任客戶的權(quán)益維護人，對客戶扮演受信賴的財務(wù)顧問角色；客戶經(jīng)理既是客戶關(guān)系維護的專家，也是產(chǎn)品知識通才（對每項產(chǎn)品都要有所了解）；客戶經(jīng)理負責選擇并開發(fā)新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關(guān)系、提高利潤。產(chǎn)品提供主管重點發(fā)揮產(chǎn)品與政策方面的專長，與客戶經(jīng)理合作，分析客戶需求、設(shè)計綜合性解決方案；產(chǎn)品提供主管在本職產(chǎn)品領(lǐng)域要保持精深的專業(yè)水準，對非本職領(lǐng)域要有基本了解。美國銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品提供主管分為兩類：資金管理產(chǎn)品提供主管和信貸產(chǎn)品提供主管?？蛻艚?jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關(guān)系的維護，后者成穩(wěn)淵毅、產(chǎn)品知識厚重致力于深化銀行的專業(yè)形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協(xié)作，共同對客戶進行精細化服務(wù)工作。
4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業(yè)客戶，關(guān)注客戶本身而不是關(guān)注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經(jīng)理、一個資金管理產(chǎn)品提供主管和一個信貸產(chǎn)品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為2-3:1:1（涵義同上）；年銷售收入在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務(wù)于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業(yè)人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業(yè)，納入個銀條線業(yè)務(wù)進行管理，不配備客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，通過網(wǎng)銀和網(wǎng)點提供服務(wù)。
四、我行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
1、現(xiàn)狀概述。2008年總行進行機構(gòu)改革，多個部門整合成資金結(jié)算部，內(nèi)設(shè)現(xiàn)金管理團隊，專司現(xiàn)金管理系統(tǒng)開發(fā)和產(chǎn)品推廣之職。一年以來，資金結(jié)算部著力梳理現(xiàn)金管理產(chǎn)品線，并著手現(xiàn)金管理平臺的開發(fā)建設(shè)。目前，我行現(xiàn)金管理服務(wù)內(nèi)容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業(yè)務(wù)和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道（網(wǎng)銀、重客和現(xiàn)金管理平臺）為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)。網(wǎng)銀和重客是建行比較成熟的兩大現(xiàn)金管理服務(wù)渠道；現(xiàn)金管理平臺是總行新近開發(fā)的一種現(xiàn)金管理服務(wù)渠道，具有設(shè)計理念先進和產(chǎn)品定制靈活的優(yōu)勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現(xiàn)金管理工具——CCBS系統(tǒng)集團賬戶使用較多，不少全國性或區(qū)域性的集團客戶利用CCBS系統(tǒng)集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分（子）公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分（子）公司日常對外支付。
2、取得的成績。在服務(wù)客戶的過程中，我分行在現(xiàn)金管理方面做了許多有益的嘗試，比如2003年的三峽財務(wù)公司資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網(wǎng)銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結(jié)算產(chǎn)品組合營銷；分行在清江支行的現(xiàn)金管理服務(wù)試點工作，等等。雖然以上現(xiàn)金管理服務(wù)方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經(jīng)驗。2009年4月，我部根據(jù)行領(lǐng)導(dǎo)指示，以**酒業(yè)為例制作的金融理財服務(wù)方案應(yīng)該算是真正意義上的現(xiàn)金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質(zhì)方面的制約，沒能得到有效推行。
3、存在問題。其一，對現(xiàn)金管理的認識有待提高。如果將現(xiàn)金管理片面理解為為客戶提供簡單的收、付款服務(wù)，而看不到它背后所蘊涵的產(chǎn)品服務(wù)整合、綜合服務(wù)水準提升以及經(jīng)營理念從產(chǎn)品主導(dǎo)型向服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變等巨大空間將有礙于現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的定位與發(fā)展。由于現(xiàn)金管理涉及多項銀行專業(yè)化服務(wù)，且滲透到企業(yè)內(nèi)部各個單位、部門和環(huán)節(jié)，可以多點綁定銀企之間的合作關(guān)系，對其他非現(xiàn)金管理合作銀行有很強的排他性，是防止客戶流失的天然技術(shù)屏障，又可實現(xiàn)多種產(chǎn)品的交叉銷售，獲取穩(wěn)定豐厚的中間業(yè)務(wù)收入。其二，缺乏完整的現(xiàn)金管理部門，現(xiàn)金管理分散化?，F(xiàn)金管理不是單一產(chǎn)品，而是一整套綜合性的金融服務(wù)，現(xiàn)金管理的出現(xiàn)將改變過去多個獨立的部門各自向客戶營銷產(chǎn)品、各自為客戶服務(wù)的局面。目前，涉及現(xiàn)金管理的部門很多，比如會計部、電子銀行部、信用卡部、公司部、機構(gòu)部和投資銀行部等，現(xiàn)金管理分散化導(dǎo)致不同的產(chǎn)品管理部門爭奪同一客戶，客戶經(jīng)理今天向客戶推銷產(chǎn)品A，明天向客戶推銷產(chǎn)品B，客戶經(jīng)理只能做到以產(chǎn)品為中心推銷產(chǎn)品，難于做到以客戶為中心切切實實為客戶解決資金管理難題，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。其三，缺乏現(xiàn)金管理專業(yè)人才，客戶經(jīng)理的現(xiàn)金管理營銷缺乏強有力的支撐。美國銀行的現(xiàn)金管理客戶經(jīng)理有兩類產(chǎn)品經(jīng)理做支撐，即資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理和信貸產(chǎn)品經(jīng)理。目前我行現(xiàn)金管理基礎(chǔ)產(chǎn)品日漸復(fù)雜，支撐渠道也多樣化，因此需要專業(yè)人才來經(jīng)營管理現(xiàn)金結(jié)算產(chǎn)品，來協(xié)助客戶經(jīng)理設(shè)計服務(wù)方案，協(xié)助營銷客戶。要解決以上問題，需要我行在業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理模式上做出根本性改變，或者著力實施“1+N”營銷模式，并建立與之相適應(yīng)的績效考核機制和辦法。
關(guān)鍵詞：現(xiàn)金管理 經(jīng)驗分享 應(yīng)對措施
一、現(xiàn)金管理的內(nèi)涵及特征
1、現(xiàn)金管理的涵義及特征?，F(xiàn)金管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行針對企業(yè)資金管理需求而提供的一種數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)金融服務(wù)，是幫助企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)金流入、流出和留存等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)進行科學(xué)管理的技術(shù)、手段和方式的總和。從商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理服務(wù)的定義和范圍來看，在內(nèi)容上，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)包括以賬戶和供應(yīng)鏈融資為核心的收付款交易管理，以現(xiàn)金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創(chuàng)造現(xiàn)金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業(yè)營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產(chǎn)品，涵蓋了傳統(tǒng)柜臺和網(wǎng)上銀行等所有銀行渠道?，F(xiàn)金管理主要有以下三方面的特征。其一，現(xiàn)金管理是一種具有科技含量的現(xiàn)代化金融服務(wù)，離不開計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，只有在通暢和穩(wěn)定的現(xiàn)代化賬務(wù)核算系統(tǒng)、資金清算系統(tǒng)和電子銀行系統(tǒng)基礎(chǔ)上才可以實現(xiàn)現(xiàn)代意義上的現(xiàn)金管理。其二，現(xiàn)金管理是一種綜合性金融服務(wù)，非標準化銀行產(chǎn)品，也不是金融產(chǎn)品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現(xiàn)金管理是一種個性化金融服務(wù)，需要銀行針對企業(yè)現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)管理的具體需求進行量身定制。
2、現(xiàn)金管理與支付結(jié)算的區(qū)別?，F(xiàn)金管理服務(wù)起源于支付結(jié)算，又有別于支付結(jié)算。如果將現(xiàn)金管理視為支付結(jié)算的“舊貌換新顏”，勢必影響現(xiàn)金管理服務(wù)的定位與發(fā)展。支付結(jié)算是指以銀行為中介，為社會經(jīng)濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產(chǎn)品和服務(wù)；現(xiàn)金管理服務(wù)指銀行根據(jù)客戶需求，將資金結(jié)算產(chǎn)品和投融資產(chǎn)品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務(wù)，其目的是幫助客戶在全球或區(qū)域性范圍內(nèi)控制資金的流動和風險，對資金和相關(guān)資源進行有效的計劃、管理和監(jiān)控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現(xiàn)金管理著眼于客戶業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結(jié)算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產(chǎn)品或支付結(jié)算類組合產(chǎn)品的營銷。其次內(nèi)涵不同，現(xiàn)金管理所涵蓋的銀行產(chǎn)品既包括支付結(jié)算類產(chǎn)品，也包括投融資產(chǎn)品和風險管理產(chǎn)品。
二、我行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的重大意義
1、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是企業(yè)要求銀行提供多元化服務(wù)的需要。一方面對于企業(yè)集團而言，集團現(xiàn)金流日趨復(fù)雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業(yè)迫切需要銀行根據(jù)其業(yè)務(wù)流程、管理模式和資金運行特點，將現(xiàn)有產(chǎn)品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業(yè)同樣存在加強收付款管理、信息服務(wù)和臨時性資金融通的需求。
2、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是銀行實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、增加中間業(yè)務(wù)收入的需要。目前，資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負債業(yè)務(wù)仍然是我行主營業(yè)務(wù)，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業(yè)競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現(xiàn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展高品質(zhì)的中間業(yè)務(wù)和專業(yè)服務(wù)成為經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵?，F(xiàn)金管理從本質(zhì)上講是銀行專業(yè)服務(wù)，商業(yè)銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務(wù)費用。
3、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是密切銀企關(guān)系、帶動銀行業(yè)務(wù)綜合發(fā)展的需要?，F(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行利用自己的專業(yè)知識、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢為客戶提供的綜合性金融服務(wù)。因其具有綜合性、非標準化、個性化和量身訂做的特點，因此一方面現(xiàn)金管理服務(wù)是今后銀行構(gòu)建自身不可模仿的競爭優(yōu)勢之前提。另一方面現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)將客戶的財務(wù)管理與銀行的系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現(xiàn)金管理服務(wù)，除非出現(xiàn)非常特殊的情況，否則不會棄我行而去，銀行通過提供現(xiàn)金管理服務(wù)，可增強與企業(yè)合作的粘合度，帶動包括信貸業(yè)務(wù)在內(nèi)的銀企全面合作。
三、美國銀行現(xiàn)金管理經(jīng)驗分享
美國銀行現(xiàn)金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務(wù)綜合性解決方案來實現(xiàn)的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現(xiàn)金管理服務(wù)關(guān)系。2008年，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)收入占美國銀行總業(yè)務(wù)收入的21％，成為美國銀行三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。貫穿美國銀行現(xiàn)金管理服務(wù)始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經(jīng)營理念，它已融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構(gòu)、營銷流程和專業(yè)人才運用等方面，真正實現(xiàn)了端對端服務(wù)客戶。
1、成立專門的現(xiàn)金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現(xiàn)金管理解決方案。美國銀行現(xiàn)金管理工作由全球銀行業(yè)務(wù)部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業(yè)務(wù)部、全球產(chǎn)品解決方案部和全球商業(yè)銀行部，其中全球產(chǎn)品解決方案部是美國銀行現(xiàn)金管理的關(guān)鍵部門。該部門的發(fā)展戰(zhàn)略是：根據(jù)客戶發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地提高產(chǎn)品提供的綜合性；擴大各核心業(yè)務(wù)客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國銀行在服務(wù)客戶方面面臨頗多困惑：多個獨立的部門各自為客戶服務(wù)；多個部門行使相同的職能；以產(chǎn)品為中心進行營銷；這樣的組織架構(gòu)導(dǎo)致不同的銷售團隊爭奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現(xiàn)狀，真正實現(xiàn)“客戶是宇宙的中心”的經(jīng)營理念，2005-2007年間美國銀行進行多次部門職能整合，于2007年成立全球產(chǎn)品方案解決部，至2008年該部發(fā)展成為美國銀行一流的資金管理、信貸和流動資金解決方案綜合提供機構(gòu)，極大地支持了全球商業(yè)銀行部等部門的營銷工作，實現(xiàn)了多種產(chǎn)品的交叉銷售，創(chuàng)造了美國銀行總業(yè)務(wù)收入的21％，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)成為美國三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。
2、構(gòu)造“客戶管理流程”(簡稱CMP)，成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構(gòu)網(wǎng)點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復(fù)雜，有許多不同系列的產(chǎn)品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業(yè)績目標為驅(qū)動，遵循客戶需求不足。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：一方面內(nèi)部銷售團隊彼此爭奪客戶，產(chǎn)品營銷與客戶需求有沖突，經(jīng)常是哪個部門的影響力大哪個部門的產(chǎn)品就銷售得好，這與美國銀行的戰(zhàn)略目標差距很大；另一方面直接導(dǎo)致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內(nèi)外部因素的驅(qū)動下，美國銀行創(chuàng)建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國銀行CMP流程真正體現(xiàn)了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。CMP流程將市場與銀行經(jīng)營管理緊密融合，真正實現(xiàn)了端對端的服務(wù)。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個
環(huán)節(jié)具體為：評估(了解客戶需求)一設(shè)計(制定合適的解決方案)一執(zhí)行(采取行動實現(xiàn)解決方案)一檢查(評價業(yè)績，確?？蛻魸M意)一慶祝成功(感謝客戶，激勵員工)。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團隊支撐服務(wù)核心客戶團隊”的戰(zhàn)略營銷組織(見圖1)。
3、客戶服務(wù)實現(xiàn)精細化管理，專業(yè)人才既分工明確又通力協(xié)作。每個客戶團隊里有兩個關(guān)鍵崗位，即客戶經(jīng)理和產(chǎn)品提供主管?？蛻艚?jīng)理要透徹理解客戶的業(yè)務(wù)，在銀行內(nèi)擔任客戶的權(quán)益維護人，對客戶扮演受信賴的財務(wù)顧問角色；客戶經(jīng)理既是客戶關(guān)系維護的專家，也是產(chǎn)品知識通才(對每項產(chǎn)品都要有所了解)；客戶經(jīng)理負責選擇并開發(fā)新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關(guān)系、提高利潤。產(chǎn)品提供主管重點發(fā)揮產(chǎn)品與政策方面的專長，與客戶經(jīng)理合作，分析客戶需求、設(shè)計綜合性解決方案；產(chǎn)品提供主管在本職產(chǎn)品領(lǐng)域要保持精深的專業(yè)水準，對非本職領(lǐng)域要有基本了解。美國銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品提供主管分為兩類：資金管理產(chǎn)品提供主管和信貸產(chǎn)品提供主管?？蛻艚?jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關(guān)系的維護，后者成穩(wěn)淵毅、產(chǎn)品知識厚重致力于深化銀行的專業(yè)形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協(xié)作，共同對客戶進行精細化服務(wù)工作。
4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業(yè)客戶，關(guān)注客戶本身而不是關(guān)注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經(jīng)理、一個資金管理產(chǎn)品提供主管和一個信貸產(chǎn)品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為2-3:1:1(涵義同上)；年銷售收^在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務(wù)于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業(yè)人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業(yè)，納入個銀條線業(yè)務(wù)進行管理，不配備客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，通過網(wǎng)銀和網(wǎng)點提供服務(wù)。
四、我行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
1、現(xiàn)狀概述。2008年總行進行機構(gòu)改革，多個部門整合成資金結(jié)算部，內(nèi)設(shè)現(xiàn)金管理團隊，專司現(xiàn)金管理系統(tǒng)開發(fā)和產(chǎn)品推廣之職。一年以來，資金結(jié)算部著力梳理現(xiàn)金管理產(chǎn)品線，并著手現(xiàn)金管理平臺的開發(fā)建設(shè)。目前，我行現(xiàn)金管理服務(wù)內(nèi)容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業(yè)務(wù)和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道(網(wǎng)銀、重客和現(xiàn)金管理平臺)為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)。網(wǎng)銀和重客是建行比較成熟的兩大現(xiàn)金管理服務(wù)渠道；現(xiàn)金管理平臺是總行新近開發(fā)的一種現(xiàn)金管理服務(wù)渠道，具有設(shè)計理念先進和產(chǎn)品定制靈活的優(yōu)勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現(xiàn)金管理工具一CCBS系統(tǒng)集團賬戶使用較多，不少全國性或區(qū)域性的集團客戶利用CCBS系統(tǒng)集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分(子)公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分(子)公司日常對外支付。
2、取得的成績。在服務(wù)客戶的過程中，我分行在現(xiàn)金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財務(wù)公司資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網(wǎng)銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結(jié)算產(chǎn)品組合營銷；分行在清江支行的現(xiàn)金管理服務(wù)試點工作，等等。雖然以上現(xiàn)金管理服務(wù)方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經(jīng)驗。2009年4月，我部根據(jù)行領(lǐng)導(dǎo)指示，以**酒業(yè)為例制作的金融理財服務(wù)方案應(yīng)該算是真正意義上的現(xiàn)金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質(zhì)方面的制約，沒能得到有效推行。
3、存在問題。其一，對現(xiàn)金管理的認識有待提高。如果將現(xiàn)金管理片面理解為為客戶提供簡單的收、付款服務(wù)，而看不到它背后所蘊涵的產(chǎn)品服務(wù)整合、綜合服務(wù)水準提升以及經(jīng)營理念從產(chǎn)品主導(dǎo)型向服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變等巨大空間將有礙于現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的定位與發(fā)展。由于現(xiàn)金管理涉及多項銀行專業(yè)化服務(wù)，且滲透到企業(yè)內(nèi)部各個單位、部門和環(huán)節(jié)，可以多點綁定銀企之間的合作關(guān)系，對其他非現(xiàn)金管理合作銀行有很強的排他性，是防止客戶流失的天然技術(shù)屏障，又可實現(xiàn)多種產(chǎn)品的交叉銷售，獲取穩(wěn)定豐厚的中間業(yè)務(wù)收入。其二，缺乏完整的現(xiàn)金管理部門，現(xiàn)金管理分散化?，F(xiàn)金管理不是單一產(chǎn)品，而是一整套綜合陛的金融服務(wù)，現(xiàn)金管理的出現(xiàn)將改變過去多個獨立的部門各自向客戶營銷產(chǎn)品、各自為客戶服務(wù)的局面。目前，涉及現(xiàn)金管理的部門很多，比如會計部、電子銀行部、信用卡部、公司部、機構(gòu)部和投資銀行部等，現(xiàn)金管理分散化導(dǎo)致不同的產(chǎn)品管理部門爭奪同一客戶，客戶經(jīng)理今天向客戶推銷產(chǎn)品A，明天向客戶推銷產(chǎn)品B，客戶經(jīng)理只能做到以產(chǎn)品為中心推銷產(chǎn)品，難于做到以客戶為中心切切實實為客戶解決資金管理難題，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。其三，缺乏現(xiàn)金管理專業(yè)人才，客戶經(jīng)理的現(xiàn)金管理營銷缺乏強有力的支撐。美國銀行的現(xiàn)金管理客戶經(jīng)理有兩類產(chǎn)品經(jīng)理做支撐，即資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理和信貸產(chǎn)品經(jīng)理。目前我行現(xiàn)金管理基礎(chǔ)產(chǎn)品日漸復(fù)雜，支撐渠道也多樣化，因此需要專業(yè)人才來經(jīng)營管理現(xiàn)金結(jié)算產(chǎn)品，來協(xié)助客戶經(jīng)理設(shè)計服務(wù)方案，協(xié)助營銷客戶。要解決以上問題，需要我行在業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理模式上做出根本性改變，或者著力實施“1＋N”營銷模式，并建立與之相適應(yīng)的績效考核機制和辦法。
