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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)供應(yīng)鏈管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
隨著各種自動化與信息技術(shù)在企業(yè)中的不斷運用，制造生產(chǎn)率的提高空間已被充分的挖掘。面對新世紀全球性市場競爭的環(huán)境，各國的企業(yè)管理者已充分認識到，要取得競爭的優(yōu)勢，企業(yè)必須開始實施從內(nèi)部生產(chǎn)運作過程的管理轉(zhuǎn)向產(chǎn)品整個生命周期各個環(huán)節(jié)的管理和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管理。所謂供應(yīng)鏈，是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。
供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement，簡稱SCM）的主要目標是實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，對于提高供應(yīng)鏈的整體效率與服務(wù)水平起著關(guān)鍵的作用，但如果在供應(yīng)鏈實施過程中對環(huán)境造成的影響等問題缺乏應(yīng)有的重視，就必然會制約供應(yīng)鏈的進一步合理化。因此，國內(nèi)外許多學者開始研究資源利用、經(jīng)濟效益與環(huán)境保護的最佳結(jié)合點，綠色供應(yīng)鏈管理研究由此產(chǎn)生。
綠色供應(yīng)鏈管理的概念
綠色供應(yīng)鏈管理的概念則是由美國密歇根州立大學的制造研究協(xié)會（MRC）于1996年首次提出的，它旨在綜合考慮制造業(yè)供應(yīng)鏈中的環(huán)境影響和資源優(yōu)化利用，是一種融合環(huán)境保護的現(xiàn)代管理模式。它從產(chǎn)品生命周期的角度出發(fā)，綜合考慮包括產(chǎn)品的原材料獲取、產(chǎn)品的設(shè)計與制造、產(chǎn)品的銷售與運輸、產(chǎn)品的使用以及產(chǎn)品再回收利用的整個過程；通過綠色技術(shù)與供應(yīng)鏈管理的手段，實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)環(huán)境負影響最小，資源、能源利用率最高和供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體效益最優(yōu)的目標。
綠色供應(yīng)鏈管理注重綠色及環(huán)保理念，試圖改變傳統(tǒng)供應(yīng)鏈起始于供應(yīng)商，終止于用戶這樣一種“從搖籃到墳?zāi)埂钡木€性模式，把循環(huán)經(jīng)濟的思想運用其中，使整個供應(yīng)鏈形成一個物質(zhì)與能量能夠循環(huán)流動的閉合回路。將傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的T(時間)、Q(質(zhì)量)、C(成本)、S(服務(wù))四個功能目標轉(zhuǎn)換為T、Q、C、S、E(環(huán)境)這樣一種新的目標體系，盡可能縮短市場響應(yīng)時間、盡可能提高產(chǎn)品質(zhì)量、盡可能降低產(chǎn)品成本、盡可能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)、盡可能減少環(huán)境負影響和資源消耗。
綠色供應(yīng)鏈的設(shè)計流程
由于生產(chǎn)過程與方法的環(huán)境限制日趨嚴格，在產(chǎn)品的設(shè)計、制造、包裝、消費與回收等各個環(huán)節(jié)都需實現(xiàn)綠色化。因此，綠色供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容應(yīng)主要涉及以下方面：
（一）綠色設(shè)計
綠色設(shè)計又稱“生態(tài)設(shè)計”或“生命周期設(shè)計”。一般來說，綠色設(shè)計是指產(chǎn)品在原材料獲取、生產(chǎn)、運銷使用和處置等整個生命周期中充分考慮生態(tài)、人類健康和安全的產(chǎn)品設(shè)計原則和方法。旨在從源頭上防止污染，從可持續(xù)發(fā)展的高度審視產(chǎn)品的整個生命周期，在設(shè)計階段就充分考慮到產(chǎn)品在制造、銷售、使用及報廢后回收、重用以及處理對環(huán)境的各種影響。同時將循環(huán)經(jīng)濟中的3R原則（Reduce，ReuseandRecycle）引入產(chǎn)品的開發(fā)階段，優(yōu)先考慮產(chǎn)品對資源和環(huán)境的影響(可拆卸性、可回收性等)，并將其作為產(chǎn)品的設(shè)計目標,在滿足環(huán)境目標的同時，再充分考慮產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、開發(fā)周期和成本，優(yōu)化各有關(guān)設(shè)計因素，使得產(chǎn)品及其制造過程對環(huán)境的總體影響和資源消耗減到最小。
（二）綠色材料
綠色材料也被稱為生態(tài)材料或環(huán)境意識材料，是指制備和生產(chǎn)過程中能耗低、噪音小、無毒性，并對環(huán)境無害的材料和材料制成品。綠色材料在制備、使用以及用后處置等生命周期的各階段，應(yīng)具有最大的資源利用率和最小的環(huán)境影響。
綠色化效率要遠遠大于末端治理的效率，并且供應(yīng)端綠色化的效益在后續(xù)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中可以得到放大，因此，在保證產(chǎn)品原有功能的基礎(chǔ)上，采用綠色材料(新材料、替代品、可重復使用、可再生、可降解、易處理)，不但達到環(huán)保目的，而且由于降低了成本還可以提高經(jīng)濟效益。企業(yè)應(yīng)樹立“環(huán)境成本”的觀念，在選擇產(chǎn)品材料的過程中，要盡量選擇那些在制備、加工、重用乃至報廢后回收處理的全生命周期過程中能耗少、資源利用率高、對環(huán)境無污染且易回收處理的材料。
（三）綠色生產(chǎn)
綠色生產(chǎn)又稱綠色制造、清潔生產(chǎn)。在不同的發(fā)展階段或不同的國家，綠色生產(chǎn)的提法也不盡相同，但其基本內(nèi)涵是一致的，即對生產(chǎn)過程、產(chǎn)品及服務(wù)采用污染防御的戰(zhàn)略來減少污染物的產(chǎn)生，以期增加生產(chǎn)效率，減少或降低人類和環(huán)境的風險。有關(guān)綠色生產(chǎn)的實現(xiàn)途徑主要包括：改變原材料投入，有用副產(chǎn)品的利用，回收產(chǎn)品的再利用，以及對原材料的就地再利用；改變生產(chǎn)工藝或制造技術(shù)，改善工藝控制，對原有設(shè)備進行改造，將各類風險以及對生態(tài)環(huán)境的損害減到最低程度；加強生產(chǎn)管理，推行清潔生產(chǎn)，有效的減少環(huán)境污染、節(jié)省資源能源。
（四）綠色營銷
綠色營銷是指供應(yīng)鏈企業(yè)在市場調(diào)查、產(chǎn)品研制、產(chǎn)品定價、產(chǎn)品促銷等整個營銷活動中，都以維持生態(tài)平衡、重視環(huán)保的綠色理論為指導，使企業(yè)的發(fā)展與消費者和社會的利益一致。綠色營銷的具體內(nèi)容包括：收集綠色信息，作為企業(yè)實施綠色營銷的重要依據(jù)；研究綠色產(chǎn)品，除了對綠色產(chǎn)品材料的選擇、產(chǎn)品功能結(jié)構(gòu)和工藝過程進行研究以外，還要考慮產(chǎn)品包裝與運輸方式、產(chǎn)品的使用及產(chǎn)品廢棄物的處理等環(huán)節(jié)對環(huán)境的影響；重視綠色促銷，在社會公眾中樹立良好的綠色形象，擴大企業(yè)的綠色影響，并做好綠色營銷渠道和綠色定價等相關(guān)因素的組織工作。
（五）綠色消費
綠色消費是指消費者盡量使用環(huán)保產(chǎn)品、服務(wù)，對使用后易造成環(huán)境危害的產(chǎn)品的妥善處置等。目前，市場上許多產(chǎn)品都標榜自己是綠色產(chǎn)品，但其中真正屬于綠色產(chǎn)品的卻較少。大多只是在產(chǎn)品生命周期的某些階段改善了其環(huán)境協(xié)調(diào)性，但若從整個生命周期來看，其環(huán)境協(xié)調(diào)性仍不盡如人意。這種市場現(xiàn)象往往會誤導、欺騙和傷害消費者，對綠色消費的發(fā)展極為不利。具體而言，綠色消費主要包括三個方面的內(nèi)容：消費無污染的產(chǎn)品、消費過程中盡量避免對環(huán)境造成污染、自覺抵制和不消費那些破壞環(huán)境的產(chǎn)品。企業(yè)若能在生產(chǎn)活動中正確的引導消費者進行綠色消費，必將有利于企業(yè)綠色形象的塑造，增加用戶對其產(chǎn)品的忠誠度。
（六）綠色回收
綠色回收是綠色消費的最后環(huán)節(jié)，指企業(yè)及時收回有技術(shù)缺陷(可能造成安全隱患和環(huán)境破壞)的產(chǎn)品、廢舊產(chǎn)品、包裝物等，以最大限度的降低資源浪費和環(huán)境污染，并力求整個回收過程不給環(huán)境和社會造成危害。產(chǎn)品的回收在其生命周期中占有重要的位置，正是通過各種各樣的回收策略，產(chǎn)品的生命周期形成了一個閉合的回路。廢棄產(chǎn)品的回收利用能減輕對原材料的消耗，同時減少廢棄物對環(huán)境的危害，因此，綠色回收也是綠色供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)。
綠色供應(yīng)鏈管理的實施
（一）樹立綠色的企業(yè)文化觀念
綠色供應(yīng)鏈管理是一種全新的供應(yīng)鏈管理理念，能夠創(chuàng)造出企業(yè)與社會雙贏的良好局面。這就要求其中的各成員都要樹立綠色觀念，從全局和長遠利益出發(fā)，增強自身的環(huán)保意識和可持續(xù)發(fā)展意識，把經(jīng)濟目標和社會環(huán)境目標有機結(jié)合起來應(yīng)用到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，形成全員參與的綠色企業(yè)文化。
（二）實施協(xié)調(diào)管理
綠色供應(yīng)鏈是由各個不同的企業(yè)合作組成的聯(lián)盟體，為了能夠快速響應(yīng)市場的個性化需求以及達到甚至超越環(huán)保部門的環(huán)保要求，提高供應(yīng)鏈的競爭能力，必須在各合作伙伴間進行協(xié)調(diào)管理，減少供應(yīng)鏈中不增值的活動，實施并行工程管理。然而要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)管理并非易事，企業(yè)可能會面臨各方面的挑戰(zhàn)。這就要求供應(yīng)鏈上的各企業(yè)之間彼此合作，相互學習，共同努力，并可通過對供應(yīng)商的培訓和相關(guān)技術(shù)支持來提高整個供應(yīng)鏈的綠色化水平，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的組織協(xié)調(diào)管理。
（三）將供求關(guān)系的重心轉(zhuǎn)向服務(wù)
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈一直將產(chǎn)品作為供求關(guān)系的中心，產(chǎn)業(yè)的增長遵循“資源-產(chǎn)品-棄物”的線性數(shù)量增長模式，這必然會與環(huán)境管理形成一定程度的沖突。因此，應(yīng)將以產(chǎn)品為中心的供求關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┓?wù)為中心的供求關(guān)系，對于需要回收處理的產(chǎn)品，應(yīng)以出售產(chǎn)品的使用權(quán)為主，由此形成一套即時回流的逆向物流系統(tǒng)，使單向線形的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)橛烧蚬?yīng)鏈和逆向供應(yīng)鏈雙向循環(huán)的生態(tài)供應(yīng)圈。如電視機、空調(diào)等家用電器，用戶僅購買其使用權(quán)，而企業(yè)保留其所有權(quán)并進行產(chǎn)品報廢后的回收處理。
（四）建立網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)平臺
綠色供應(yīng)鏈管理的順利實施離不開供應(yīng)鏈上各個企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作，要選擇符合綠色標準要求的供應(yīng)商、制造商、銷售商等，都有賴于行業(yè)內(nèi)信息資源的共享。這就需要企業(yè)充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，將環(huán)境信息與其它信息有效集成，實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的共享。同時，政府及相關(guān)組織應(yīng)積極構(gòu)建綠色資源數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)信息共享，為綠色供應(yīng)鏈管理的有效實施奠定基礎(chǔ)。
（五）以產(chǎn)業(yè)集群為依托建立循環(huán)經(jīng)濟工業(yè)園
循環(huán)經(jīng)濟工業(yè)園是依靠工業(yè)生態(tài)學與循環(huán)經(jīng)濟理論而設(shè)計建立的一種新型工業(yè)組織形態(tài)，通過對自然系統(tǒng)的模擬實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)者、消費者、分解者的專業(yè)化分工，實現(xiàn)物質(zhì)的循環(huán)使用和能量的多級使用，這無疑是實施綠色供應(yīng)鏈管理的一種有效途徑。但循環(huán)經(jīng)濟工業(yè)園的形成在很大程度上是一種行政命令、經(jīng)濟、財稅、法律手段將一些企業(yè)集中在某個區(qū)域，或者直接規(guī)劃一個生態(tài)工業(yè)園來吸引一些相關(guān)企業(yè)進駐園內(nèi)，其設(shè)立具有很強的計劃與指令色彩，與自由進出的市場機制是相悖的，致使循環(huán)經(jīng)濟工業(yè)園的系統(tǒng)風險較大。
因此，可以以現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)集群為依托建立循環(huán)經(jīng)濟工業(yè)園。這樣一方面可實現(xiàn)成本的節(jié)約，另一方面可依托產(chǎn)業(yè)集群建立起來的循環(huán)經(jīng)濟工業(yè)園具有更強的市場適應(yīng)能力以及抵御風險的能力。
關(guān)鍵詞：競爭力；供應(yīng)鏈及其管理；“牛鞭效應(yīng)”；渠道沖突
中圖分類號：F72 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2007）28-0096-03
引言：
“雅戈爾”和“杉杉”這兩個國內(nèi)知名品牌稱得上是服裝行業(yè)的領(lǐng)跑者，在激烈的市場競爭面前，雅戈爾選擇關(guān)聯(lián)性發(fā)展模式，以服裝、紡織、外貿(mào)、證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等六大產(chǎn)業(yè)驅(qū)動企業(yè)發(fā)展；而杉杉選擇了非關(guān)聯(lián)性發(fā)展模式，即采取服裝、高科技、資本運作等三個板塊彼此獨立經(jīng)營、互不搭界的運作模式。1999年至今，雅戈爾在銷售收入和利稅方面雙雙領(lǐng)先杉杉，在2004年中國民營企業(yè)競爭力50強的評選中，雅戈爾名列36位，而杉杉未能入選。作為中國服裝行業(yè)的知名企業(yè)，杉杉與雅戈爾之間的差距日益明顯。
一、 “雅戈爾”與“杉杉”：競爭力指數(shù)分析和比較
中國社科院在借鑒國內(nèi)外競爭力評價理論和評價指標體系基礎(chǔ)上，設(shè)計了包括“總資產(chǎn)利潤率”（TAP）、“銷售收入的成長”(SIR)和“凈利潤的成長”(PIR)三個具體指標的中國民營企業(yè)競爭力指數(shù)指標體系：
①總資產(chǎn)利潤率A=200*TAPave=[（2005年凈利潤/2005年總資產(chǎn)）+（2004年凈利潤/2004年總資產(chǎn)）+（2003年凈利潤/2003年總資產(chǎn)）]/3*200
若A>=40，則取A為40；若A
②銷售收入的成長：
B1=[（2005年銷售收入-2004年銷售收入）/2004年銷售收入]
B2=[（2004年銷售收入-2003年銷售收入）/2003年銷售收入]
銷售收入的成長B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30
若B>=30，則取B為30；若B
③凈利潤的成長：
C1=[（2005年凈利潤-2004年凈利潤）/2004年凈利潤]
C2=[（2004年凈利潤-2003年凈利潤）/2003年凈利潤]
凈利潤的成長C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30
若C>=30，則取C為30；若C
④競爭力指數(shù)ECI=總資產(chǎn)利潤率（占40%）+銷售收入的成長（占30%）+凈利潤的成長（占30%）
根據(jù)這一指標體系，利用2003-2005年的數(shù)據(jù)，計算出了雅戈爾集團股份有限公司和杉杉股份有限公司的競爭力指數(shù)：
數(shù)據(jù)顯示：雅戈爾的競爭力指數(shù)為25.19，杉杉的競爭力指數(shù)為12.50。是什么因素決定了企業(yè)的競爭力的大小？
又是什么原因使成立時間和上市時間更早的杉杉在市場競爭中走到雅戈爾之后？英國著名供應(yīng)鏈管理專家Martin Christopher認為，“21世紀的市場競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭”。
二、“雅戈爾”與“杉杉”：供應(yīng)鏈管理分析和比較
1. 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈，是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理，就是在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求供應(yīng)鏈的整體效率，重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的成本達到最小，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低。由于供應(yīng)鏈中存在“渠道沖突”1，不同成員存在著不同的、相互沖突的目標，供應(yīng)鏈整體的成本很難達到最低。
營銷過程中的“牛鞭效應(yīng)”常常困擾企業(yè)的發(fā)展。所謂“牛鞭效應(yīng)”，是企業(yè)營銷活動對市場需求的變異或放大現(xiàn)象，即零售商往往根據(jù)商品銷量的歷史記錄，對未來銷售情況進行預測，從而確定訂貨量。為了防止斷貨脫銷，他們往往會向批發(fā)商增加一定數(shù)量的訂貨。而批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在向銷售中心訂貨時增加一定的訂貨。這樣，在市場需求量并沒有增加的情況下，經(jīng)零售商和批發(fā)商的訂單卻被一級級地放大，企業(yè)據(jù)此擴大生產(chǎn)，其結(jié)果導致庫存大量增加，生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。
2. 雅戈爾與杉杉的供應(yīng)鏈比較
服裝市場的低進入門檻和高利潤使得國內(nèi)服裝經(jīng)營行業(yè)和企業(yè)處于接近完全競爭狀態(tài)。尤其是入世以來，大量外國強勢服裝品牌涌入中國市場，原處于國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位的雅戈爾和杉杉等服裝企業(yè)面臨著增長勢頭趨緩、市場占有率下降的危機。為了分散企業(yè)風險，雅戈爾和杉杉均采取相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整，實施多元化發(fā)展，但兩個企業(yè)選擇的模式和決策完全不同。
雅戈爾采取了以縱向一體化與橫向多元化發(fā)展相結(jié)合的模式，即以服裝、紡織、外貿(mào)、證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等六大產(chǎn)業(yè)驅(qū)動企業(yè)發(fā)展。向產(chǎn)業(yè)鏈上游方向延伸發(fā)展紡織業(yè)，有利于解決服裝加工所需原材料供貨；向下延伸至外貿(mào)領(lǐng)域，有利于由內(nèi)向外擴大主業(yè)的產(chǎn)品銷售市場；涉足證券和房地產(chǎn)是為調(diào)劑主業(yè)資金余缺，并提升資本運作效率、把握投資機會；介入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，有利于提升資本運作的穩(wěn)健性?？傊?，雅戈爾“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企業(yè)深入到供應(yīng)鏈的每一個結(jié)點，各個結(jié)點有了共同的目標，服務(wù)于雅戈爾的主業(yè)――服裝加工業(yè)。供應(yīng)鏈的形成，一方面，加快了企業(yè)對市場需求的反應(yīng)速度。當市場需求量突然增加的時候，能得到原料的及時供應(yīng)，從而不至于因為原料供給滯后而坐失良機；當市場需求量突然減少時，企業(yè)能從自身的銷售渠道和網(wǎng)點及時了解市場信息、控制生產(chǎn)，避免造成商品積壓。另一方面，作為一個企業(yè)整體的內(nèi)部諸環(huán)節(jié)，供應(yīng)商、制造商、配送中心和銷售商等，在總部的整體協(xié)調(diào)控制下，均能在維護整體利益的前提下實現(xiàn)自身的發(fā)展，從而能夠有效地控制營銷過程中的“牛鞭效應(yīng)”。
杉杉實施的是橫向多元化發(fā)展模式，即一方面實行產(chǎn)、銷剝離，只注重品牌經(jīng)營，而將加工過程外包出去，并通過借助特許加盟商銷售杉杉產(chǎn)品；另一方面，企業(yè)又涉足高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過集團公司作為孵化器，向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化，形成服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經(jīng)營、互不搭界的運作模式。這種讓服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經(jīng)營、互不搭界的模式，使杉杉涉及三種完全不同的領(lǐng)域，形成完全不同的供應(yīng)鏈關(guān)系，而要在不同的供應(yīng)鏈中與諸多企業(yè)協(xié)調(diào)一致，實屬不易。另外，高科技和資本運營對于杉杉來說是陌生行業(yè)，在這兩條供應(yīng)鏈中與其它企業(yè)的磨合都需要很長的時間，唯有服裝制造業(yè)，是杉杉熟悉的行業(yè)和經(jīng)驗所在，而這一部分又外包了出去。無論理論還是經(jīng)驗都表明，企業(yè)要想發(fā)展都應(yīng)有明確的主打產(chǎn)品，杉杉的主打產(chǎn)品就是服裝，消費者接納的是杉杉的服裝，而不是杉杉的高科技產(chǎn)品。華夏證券關(guān)于杉杉股份的一份調(diào)研報告指出杉杉的高科技板塊對公司業(yè)績增長的推動相當有限，而杉杉在服裝行業(yè)則實現(xiàn)了較好業(yè)績：2005年，杉杉擁有的9個國際品牌總銷售額已經(jīng)超過鼎盛時的杉杉，并且全部實現(xiàn)贏利；杉杉旗下的13個自主品牌的服裝銷售額增長了25.8%，利潤增長了59%，部分實現(xiàn)了全球采購和全球下訂單。
在市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)之間的競爭從某種意義上說已經(jīng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。與杉杉相比，雅戈爾擁有一條較為完整、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈，從而通過各方面的資源整合，降低成本、提高效率，是其領(lǐng)先杉杉的重要原因。
三、“雅戈爾”與“杉杉”：進一步發(fā)展的幾點建議
1.雅戈爾應(yīng)借鑒“沃爾瑪”經(jīng)驗，加強營銷網(wǎng)絡(luò)的溝通和管理
在營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建上，雅戈爾采取了區(qū)域部門化，形成了一個龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)使得雅戈爾的上下溝通變得困難，信息不能及時有效地傳達。對于這一難題，一方面，要加強電子商務(wù)平臺的建設(shè)，使產(chǎn)品的供求信息能夠及時、準確地在銷售商與總部之間傳達，“雅戈爾數(shù)字化工程”已經(jīng)發(fā)揮了顯著的作用。然而，無論網(wǎng)絡(luò)多高級，數(shù)據(jù)信息多豐富，它能告訴決策者已經(jīng)賣了多少，卻不能體現(xiàn)出將會賣出多少，因此管理人員必須深入基層，了解和處理具體事務(wù)，這可以借鑒沃爾瑪有效溝通的經(jīng)驗。沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)量龐大，為了解決分店的部門主管和總部的供應(yīng)商代表溝通的難題，沃爾瑪采取按部門舉辦研討會的方法，要求上至各級主管，下到采購人員，每周必須用三到四天巡視商店，然后帶著有價值的情報和構(gòu)想回到總部進行交流，拿出解決問題的對策，并立刻執(zhí)行。雅戈爾作為擁有龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，必須清楚，根據(jù)實際的銷售情況對市場需求的預測一定是不準確的，所以必須深入市場當中，了解消費者的消費偏好，來制定生產(chǎn)計劃，并根據(jù)銷售情況，進行快速的調(diào)整。
2.杉杉應(yīng)適當放緩橫向多元化進程，短期內(nèi)仍應(yīng)以服裝為主業(yè)
當企業(yè)單項核心支撐性資源強大到在完成主業(yè)支撐之外尚有富余時，企業(yè)可以借助這一強大的支撐性核心資源實現(xiàn)多元化；當企業(yè)支撐性核心資源的塑造無法消化企業(yè)蓄積的巨大資源時，富余資源也可考慮多元化轉(zhuǎn)移。但是多元化是一個循序漸進的過程，不能盲目追求。杉杉在總資產(chǎn)方面與雅戈爾相差甚遠，雅戈爾所做的尚且是行業(yè)內(nèi)的多元化，那么杉杉是不是有足夠的實力涉足高科技和資本運營這些主業(yè)之外的行業(yè)呢？高科技和資本運營對于杉杉來說都是陌生的行業(yè)，并非其優(yōu)勢所在，過早涉及不熟悉的領(lǐng)域，必然要付出相當大的探索成本，短期內(nèi)業(yè)績難以提升。因此，杉杉短期內(nèi)應(yīng)以服裝制造主業(yè)，利用原有的生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢，逐漸從橫向的多元化向服裝行業(yè)回歸，改變企業(yè)負利潤增長率的現(xiàn)狀。在企業(yè)積聚起充足的資源后，為了分散服裝市場的風險，可以逐步實施縱向乃至橫向現(xiàn)多元化，包括涉足深入高科技和資本運營這樣的行業(yè)。
作者單位：華中科技大學經(jīng)濟學院
參考文獻：
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關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;橫向一體化;阿迪達斯
一、前言
長期以來,出于對生產(chǎn)資源管理和控制的目的,企業(yè)對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè),一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"管理模式。實行縱向一體化的目的在于加強核心且對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業(yè)能夠在市場競爭中掌握主動,從而達到增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤的目的。這種模式在傳統(tǒng)市場競爭環(huán)境中有其存在的合理性,而在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,已逐漸顯示出其無法快速發(fā)展、敏捷地響應(yīng)市場機會的弊端。因此,越來越多的企業(yè)開始對傳統(tǒng)管理模式進行改革或改造,把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去,充分利用外部資源,與這些企業(yè)形成了一種水平關(guān)系,人們形象地稱之為"橫向一體化"。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了橫向一體化的基本思想,即利用外部資源快速響應(yīng)市場需求,本企業(yè)抓自己的有核心競爭力的業(yè)務(wù),而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè),建立動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟,實行虛擬化運作,從而避免自己投資帶來的基建周期長等問題,贏得產(chǎn)品在低沉本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競爭優(yōu)勢,更好的響應(yīng)市場需求,從而大大提高企業(yè)的競爭力,使企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。
然而,經(jīng)濟全球化和一體化深刻影響著經(jīng)濟形態(tài),商品、服務(wù)、資金、思想和信息的流通比過去更加自由、快捷,帶來生產(chǎn)的全球化,貿(mào)易的全球化,金融的全球化,投資的全球化,消費的全球化?？臻g距離極大地縮短,技術(shù)傳播周期越來越短,對資本的要求越來越高,競爭更加激烈。經(jīng)濟一體化是經(jīng)濟全球化的深化,不同的一體化形式帶來競爭要素的不同,影響著跨國公司的貿(mào)易選擇,質(zhì)量差距日益縮小,這對跨國公司的產(chǎn)品成本和響應(yīng)時間提出了更高的要求。此時,許多跨國公司在全球范圍內(nèi)加強了對供應(yīng)鏈的控制,出現(xiàn)復古化趨勢,如鋼鐵企業(yè)大肆收購鐵礦山,服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈越來越"重",而實行供應(yīng)鏈管理最徹底最明顯的汽車行業(yè),各汽車巨頭卻不斷發(fā)生產(chǎn)品召回事件,對中國企業(yè)奉為圭臬的"橫向一體化"供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生了沖擊和疑問。
二、阿迪達斯的供應(yīng)鏈改造
在不應(yīng)影響對顧客的服務(wù)水平的條件下,ADIDAS經(jīng)過成本核算,初期更傾向于外包其物流作業(yè),以期減少運行成本。如ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔;1997年上半年又將其在美國SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運動鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益,既大大節(jié)省了成本,又提高了物流服務(wù)質(zhì)量,使其產(chǎn)品能迅速送達顧客。但是1997年在拉美地區(qū),為實現(xiàn)對ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。而在亞洲地區(qū),在日本建立一個全資子公司來接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的外包配送業(yè)務(wù),以保證日本這一亞洲重要市場。
進入新世紀,運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大,單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化;鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右,為了應(yīng)付這一調(diào)整,供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。ADIDAS在各地瘋狂布局。產(chǎn)地更加多元化,可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國,以應(yīng)對可能出現(xiàn)的意外情況,減少企業(yè)壓力。如09年,Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達1.4億美元,預計轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國產(chǎn)量的20%左右。
2009年阿迪達斯實施了一項大的組織變革,將原有的垂直組織架構(gòu),改造成跨職能、跨品牌(阿迪達斯和銳步)的新架構(gòu),其中品牌和銷售功能分開,全球銷售業(yè)務(wù)由HerbertHainer親自督戰(zhàn)。最為關(guān)鍵的是,阿迪達斯將銷售部門分為"分銷"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支領(lǐng)導阿迪達斯零售業(yè)務(wù)的新團隊,其中包括專門負責選址的"地產(chǎn)團隊"。在年報中,阿迪達斯對此作出的解釋是:自2002年以來,阿迪達斯在全球逐步擁有2212家零售店(包括阿迪與銳步)的公司,從這個角度看,"公司已經(jīng)進化成有相當零售能力的公司";從財務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達58.6%。2009年阿迪達斯全球分銷業(yè)務(wù)下降9%,但零售業(yè)務(wù)卻是同比增長7%。
三、阿迪達斯的啟示
1.由于供貨量非常大,單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化,運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高;而且隨著競爭的加劇和時尚潮流的快速變化,鞋型的銷售周期和生命周期大大縮短,所以供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要,各大鞋業(yè)巨頭都紛紛增加生產(chǎn)網(wǎng)點,尤其注重在亞洲新興經(jīng)濟體的布局,以降低生產(chǎn)成本,保障供應(yīng),由此Adidas和代工企業(yè)研發(fā)必須保持互動,以提高敏捷性和響應(yīng)速度。
2.對于阿迪達斯的渠道整頓,從財務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達58.6%,可見,零售業(yè)務(wù)的銷售毛利率遠遠高于分銷業(yè)務(wù),可以打造成另一個"金庫";從戰(zhàn)略上看,筆者認為,開展自有零售業(yè)務(wù)更有利于提升品牌溢價,塑造自身的獨特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲這些頂級奢侈品品牌,都建有豪華旗艦店,再聯(lián)想到國內(nèi)的美特斯邦威也投入巨資跑馬圈地打造旗艦店,實體化運作,可見,零售終端對品牌的塑造和提升具有直接影響,通過旗艦店,全面的展示品牌,通過豪華的環(huán)境來營造和渲染,提供品牌溢價和影響力。
3阿迪達斯由第三方物流變?yōu)樽越ㄎ锪?而且自建零售渠道,這無疑與當下流行的物流外包和虛擬化運作背道而馳,與供應(yīng)鏈管理的理念似乎截然相反。供應(yīng)鏈管理強調(diào)專注于自身的核心競爭力,砍掉不擅長的領(lǐng)域,以增強自身的風險抵御和市場競爭能力。但是,企業(yè)的核心的競爭能力是否是一成不變的呢?在一定條件下,是不是應(yīng)該改變呢?這是目前供應(yīng)鏈管理實踐中的誤區(qū)所在,即更多的是從戰(zhàn)術(shù)角度考慮供應(yīng)鏈問題,沒有或者說很少從戰(zhàn)略上進行把握。
4既然競爭環(huán)境是不斷變化的,外在環(huán)境和內(nèi)在環(huán)境也都在不斷地改變,那么企業(yè)不但應(yīng)該維持已有的核心能力,更應(yīng)該主動應(yīng)變,開辟新的領(lǐng)域,發(fā)展自己的核心能力,如同阿迪達斯一樣,一反運動用品界的"輕型化""虛擬化"主流業(yè)態(tài),而是自建銷售渠道,自建物流,"多管閑事",培育新的利潤增長點,而不是一味固守早先設(shè)定的核心領(lǐng)域。對于供應(yīng)鏈管理來說,筆者認為,不管是物流外包抑或是銷售外包,都不是能不能的問題,而是應(yīng)不應(yīng)該的問題。必須從戰(zhàn)略上把握供應(yīng)鏈,不但要維持已有的核心資源,更要從戰(zhàn)略上開拓核心資源,不斷應(yīng)變,不斷求變。
參考文獻:
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；企業(yè)應(yīng)用；問題；策略和建議
一、供應(yīng)鏈管理概述
1．供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。對從原材料的獲得、產(chǎn)品制造到最終消費在顧客手中的整個過程中的物流、資金流、信息流和知識流，包括售后服務(wù)和資金回收，以及物料回收整個過程的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和領(lǐng)導。它主要涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個領(lǐng)域。供應(yīng)鏈管理的基本思想是系統(tǒng)觀念、共同目標、主動積極的管理、采取新型的企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系、開發(fā)核心競爭力。供應(yīng)鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應(yīng)鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環(huán)節(jié)進行綜合管理，使供應(yīng)鏈所包含的企業(yè)群體整體利益最大化，通過優(yōu)化提高所有相關(guān)過程的速度和確定性，最大化所有相關(guān)過程的凈增加值，提高組織的運作效率和效益。
2．供應(yīng)鏈管理的特點。（1）以顧客為中心：客戶服務(wù)戰(zhàn)略、需求傳遞戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略。（2）強調(diào)企業(yè)核心競爭力。（3）相互協(xié)作的雙贏理念。（4）優(yōu)化信息流程。
二、我國企業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的問題
1．信息共享不夠。目前國內(nèi)的許多企業(yè)或部門往往過分看重自己的利益，把周圍所有的人看成他們的對手。在新產(chǎn)品開發(fā)方面，大多數(shù)企業(yè)還是單獨作戰(zhàn)，企業(yè)之間的合作觀念淡薄，很少有企業(yè)將自己的各項職能與貿(mào)易伙伴集成起來。他們不能正確理解合作的意義，各自只想利用對方或從對方那里獲取利益，這種做法顯然和供應(yīng)鏈管理的基本思想格格不入。
2．現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程不合理。現(xiàn)行的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下的，這種組織形式及其相伴的業(yè)務(wù)流程適合于市場相對穩(wěn)定的環(huán)境。隨著信息時代的到來，市場環(huán)境日趨不確定，顧客的要求越來越多樣化，員工強調(diào)自我實現(xiàn)，在企業(yè)不僅追求規(guī)模經(jīng)濟效益，更強調(diào)時間經(jīng)濟的情況下，這種企業(yè)流程也就越來越難以使企業(yè)滿足多方的要求，其組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬。
3．思想觀念的轉(zhuǎn)變問題。在企業(yè)的傳統(tǒng)觀念中，生產(chǎn)的重要性遠遠大于流通，這種影響使得長期以來我國流通領(lǐng)域得不到重視，導致對物流業(yè)投資少，發(fā)展緩慢，各種物流基礎(chǔ)設(shè)施分布分散，裝備落后，物流企業(yè)運作水平低，且物流從業(yè)人員整體素質(zhì)低，企業(yè)員工缺乏對現(xiàn)代物流運作規(guī)律的把握，極少數(shù)物流企業(yè)擁有物流信息平臺，目前供應(yīng)鏈觀念在國內(nèi)企業(yè)中的接受程度還很低。
三、對我國企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的策略和建議
1．通過利益引導，激勵信息共享。要解決信息共享不夠的問題，關(guān)鍵在于通過利益的引導去激勵方的行為。企業(yè)可以采取以下策略：（1）價格激勵。這實際上為供應(yīng)商在增加信息共享的成本同時，提供了一定的價格補貼。（2）減少零售商的提前期。降低整體的平均庫存水平，使零售商訂貨模型更加穩(wěn)定，提高制造商生產(chǎn)決策的準確性，實現(xiàn)兩者的雙贏。（3）制定信息共享的標準，健全監(jiān)督評估機制。應(yīng)當設(shè)計合理的評價系統(tǒng)，定期對信息共享成員進行評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并做相應(yīng)調(diào)整。
2．重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)認真清點自己的業(yè)務(wù)，精心挑選出與企業(yè)的生存和發(fā)展有重大關(guān)系，能夠發(fā)揮其優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，將那些非核心業(yè)務(wù)分離出來交由供應(yīng)鏈中的其他合作企業(yè)去完成。在挑選核心業(yè)務(wù)后，企業(yè)應(yīng)重建業(yè)務(wù)流程，以使業(yè)務(wù)流程更連續(xù)化，流程界限更模糊化，流程的生產(chǎn)和服務(wù)功能更多樣化，流程中員工的權(quán)力更大化，員工能夠自主決策，為了適應(yīng)重建后業(yè)務(wù)流程的需要，企業(yè)還應(yīng)調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)。
3．轉(zhuǎn)變觀念、重視供應(yīng)鏈管理。我國企業(yè)必須從根本上徹底改變落后的管理思想和方法, 創(chuàng)造外部環(huán)境來促進企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，增強供應(yīng)鏈管理意識, 利用先進的供應(yīng)鏈管理理念和方法, 創(chuàng)建暢通無阻的供應(yīng)鏈，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。針對目前我國企業(yè)普遍對供應(yīng)鏈管理概念理解程度較低的情況，國家有關(guān)部門應(yīng)組織企業(yè)經(jīng)理就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題進行各種形式的研討，請一些在供應(yīng)鏈管理方面取得成功的企業(yè)介紹經(jīng)驗，請有關(guān)專家進行現(xiàn)場咨詢。同時，通過多種方式的宣傳和培訓，讓大多數(shù)企業(yè)及人員真正理解供應(yīng)鏈管理的基本思想，樹立供應(yīng)鏈管理的觀念。
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【關(guān)鍵詞】零售連鎖企業(yè);供應(yīng)鏈;管理
20世紀90年代以來，信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)字技術(shù)發(fā)展不斷成熟，并且也更加注重供應(yīng)鏈節(jié)點之間的相互協(xié)調(diào)。就我們的實際情況來看，供應(yīng)鏈管理剛剛起步，這樣就很容易給我國連鎖零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理帶來困難與挑戰(zhàn)。
1供應(yīng)鏈理論的基本概述
1．1供應(yīng)鏈管理理論
供應(yīng)鏈管理主要是從經(jīng)濟角度以及社會角度對企業(yè)可持續(xù)競爭理念進行拓展，進而從全局的角度出發(fā)，通過零售營銷理論以及供應(yīng)鏈管理技術(shù)作為基本出發(fā)點，來對資源進行相互的整合。將企業(yè)的資金流、物流以及信息流作為一個動態(tài)的整體，這樣就可以實現(xiàn)對全局的控制與管理［1］。
1．2供應(yīng)鏈管理發(fā)展背景
知識普及化，經(jīng)濟全球化，企業(yè)經(jīng)營趨勢越來越明顯，整個零售行業(yè)的競爭也逐漸呈現(xiàn)出一體化與國家化趨勢。另外，隨著用戶需求逐漸突出品位，導致諸多不確定性增加。雖然供應(yīng)鏈管理的理論已經(jīng)提出了20多年，但是在不同時期，供應(yīng)鏈的定義也有不同的表示。但是卻不再局限于企業(yè)內(nèi)部的部門操作。雖然各種說法不盡相同，并且含義的表述也有差異，但是我們依舊需要理解供應(yīng)鏈的基本內(nèi)容以及實質(zhì)性問題。具體而言，供應(yīng)鏈的范疇要比物流深入得多，其不僅包含了物流系統(tǒng)，同時也囊括了生產(chǎn)、銷售與計劃等多個方面。
2我國零售連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
在20世紀60年代以前，因為國家經(jīng)濟體制因素的影響，在整個供應(yīng)鏈中，制造商都處于龍頭地位，并且在整個供應(yīng)鏈體系之中都扮演了主導角色，導致零售商只能處于被動依附的位置。另外，除開關(guān)系到國計民生的產(chǎn)品之外，制造商直接決定了生產(chǎn)的種類，進而決定了消費者是否能夠購買到商品。之后，因為國家大力推進市場經(jīng)濟體制，使得傳統(tǒng)的推式供應(yīng)鏈模式出現(xiàn)了一定的改變，零售商與制造商之間的沖突與矛盾都在不斷加劇，這樣就將計劃經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)行業(yè)壟斷地位進一步削弱。之后，大型的零售百貨店逐漸占據(jù)了供應(yīng)鏈的主導權(quán)，因為其在批發(fā)商、制造商以及消費者之間的供求關(guān)系上有著不可替代的作用。當家樂福、沃爾瑪、萬客隆等大型連鎖零售商出現(xiàn)之后，更進一步證明了這一理論本身的真實性［2］。隨著市場環(huán)境的不斷變化，顧客的需求也在改變。想要維持賣方市場很難實現(xiàn)，這代表了買方市場的來臨。但是買方市場與之前的模式的區(qū)別在于市場需求變幻莫測，企業(yè)不僅僅需要提升消費理念，同時還需要強調(diào)與企業(yè)之間的相互合作，這樣才能夠合理的配置內(nèi)外資源。隨著零售連鎖企業(yè)日益擴充市場，零售業(yè)的角色也出現(xiàn)了一定的轉(zhuǎn)變，零售業(yè)不再依靠擠壓等方式來獲取利潤，而是利用強大的物流，周密布點的連鎖，信息的快速處理來迎合市場的多變要求。在20世紀末期，我國不再像計劃經(jīng)濟體制下那樣，只有管理部門的審批，或者是依靠各種票據(jù)才能夠買到限量的商品。另外，隨著國家經(jīng)濟改革的深入，居民收入也在持續(xù)性的增長，這樣無疑就為零售業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了宏觀的大環(huán)境?；谶@一情況，21世紀供應(yīng)鏈管理思想也從原本的研究邁入實踐，將原本單一的管理手段逐漸演變成為全局意識的整體思想，并且越來越多的企業(yè)與研究機構(gòu)都對其有所認識。目前，我國企業(yè)也認識到供應(yīng)鏈管理思想的重要性，進而對模式進行學習，盡可能擺脫惡性的競爭，努力滿足國際經(jīng)濟形勢的變化需求，從而為自己營造一個獨具特色的文化氛圍，形成高效的運轉(zhuǎn)體系。
3國美電器供應(yīng)鏈管理存在的問題
3．1與供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系不夠融洽
作為我國最大的家電以及消費電子產(chǎn)品零售的全國連鎖企業(yè)，國美電器的商品采購量非常龐大。國美電器憑借強大的渠道優(yōu)勢，在與供應(yīng)商談判的時候存在極為明顯的議價優(yōu)勢。為了能夠獲取更多的利潤空間，國美電器憑借其優(yōu)勢，不斷的打壓商品供應(yīng)商，這樣引起了商品供應(yīng)商的不滿。如，國美電器與格力之間的沖突，就是國美電器同供應(yīng)商協(xié)作不夠融洽的一大體現(xiàn)［3］。
3．2物流配送系統(tǒng)有待完善
雖然國美電器的進一步擴張能夠給企業(yè)帶來豐厚的利潤，但是豐厚的利潤背后是對不完善的物流配送系統(tǒng)的嚴峻挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段，國美電器在全國各個一線城市都建立了商品配送中心，但是現(xiàn)代化的大型物流配送中心依舊有所欠缺，這樣就導致國美電器在覆蓋配送范圍方面依舊偏小，導致商品的配送能力不強。之前，國美電器的商品配送僅僅是依靠第三方物流，但是現(xiàn)階段的國美電器則選擇第三方物流與自營物流相互結(jié)合的模式來進行物流配送。第三方物流與自營之間的車輛比例為7∶3。大規(guī)模的第三方物流配送就是國美電器的成本優(yōu)勢，但是由于第三方物流公司還存在增值服務(wù)不夠完善，服務(wù)水平參差不齊等問題，由于缺少完善的物流配送系統(tǒng)，這樣也會給國美電器的物流供應(yīng)帶來一定的負面影響。
3．3供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才略有不足
零售連鎖企業(yè)在進行供應(yīng)鏈管理的時候還存在明顯的動態(tài)性與復雜性，國美電器的供應(yīng)鏈管理包含了企業(yè)資源管理、客戶關(guān)系管理、物流管理、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)管理等多個方面，并且供應(yīng)鏈的管理也需要與國美自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及市場需求的變化情況相互的結(jié)合起來，這樣才能夠不斷的更新，呈現(xiàn)其動態(tài)性，這就要求國美電器供應(yīng)鏈管理之中的相關(guān)人員能夠熟悉各種管理理論，找到管理的方法與措施，并且還能夠精通供應(yīng)鏈的相關(guān)理念與實際手段，勇于開拓創(chuàng)新，實現(xiàn)與時俱進。但是，就國美電器現(xiàn)階段的供應(yīng)鏈管理來看，還缺少實踐能力強、專業(yè)素質(zhì)高，擁有較強綜合能力的人才，這不僅僅只有國美電器才存在這一方面的問題，在零售連鎖企業(yè)之中，缺少供應(yīng)鏈的管理人才已經(jīng)成為了一個共性問題。
4國美電器供應(yīng)鏈管理的對策建議
針對國美電器供應(yīng)鏈管理存在的問題，就需要針對性的提出對策，這樣才能滿足國美電器供應(yīng)鏈管理的要求。
4．1與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系
對于國美電器來說，想要進一步獲取經(jīng)濟效益，就不能只考慮自身的利益，而忽略供應(yīng)商，導致供應(yīng)商的利益受到影響。一個成功的零售連鎖企業(yè)，必須樹立共贏的理念。所以，國美電器在對自身的供應(yīng)鏈管理進行優(yōu)化，實現(xiàn)不同資源相互的有效配置之外，還需要確保與其合作的企業(yè)能夠獲取一定的利益。在以往的實踐中，我們可以看到，當企業(yè)與供應(yīng)商之間能夠建立出相互信任，達成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，通過努力，就一定能夠全盤的考慮整個產(chǎn)品的經(jīng)營環(huán)節(jié)，并且將這一部分環(huán)節(jié)連接，形成一個整體，就能生成供應(yīng)鏈，實現(xiàn)彼此之間的供應(yīng)，這才是當前國美電器在處理與供應(yīng)商之間關(guān)系的時候需要注意的一點。
4．2完善物流配送系統(tǒng)
國美電器想要轉(zhuǎn)變其發(fā)展戰(zhàn)略，就不能再走原本的物流配送系統(tǒng)的擴張再建設(shè)老路，需要先增強自身的物流配送能力之后，再進行門店方面的擴張，邁入企業(yè)并購的新路。國美電器一方面需要建設(shè)大型的物流配送中心，將物流配送覆蓋的范圍進一步擴大。另一方面需要將依靠第三方物流來進行配送的現(xiàn)狀改變，雖然依舊需要第三方物流配合來進行配送資源的整合，但是也需要做好自身零售連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展與完善，將精力放置在產(chǎn)品的銷售，滿足國美電器發(fā)展的需求上。但是，就長遠來看，如果一直由第三方來做產(chǎn)品的物流配送，必定會成為國美電器發(fā)展的軟肋，直接阻礙國美電器成為世界級的家電零售連鎖企業(yè)。所以，國美電器需要在自身的物流配送體系之中降低第三方物流的份額，同時，不斷擴展自身的物流配送系統(tǒng)，這樣才可以完善國美電器的物流配送能力，為了成為世界級的家電零售連鎖企業(yè)奠定良好的基礎(chǔ)條件［4］。
4．3培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才
為了滿足國美電器未來的發(fā)展，供應(yīng)鏈管理人才不可少。在引入供應(yīng)鏈管理人才的同時，還要注重國美電器內(nèi)部管理人才的在職培訓和繼續(xù)教育，這樣才能夠培養(yǎng)一批具有創(chuàng)新能力的人才，滿足國美電器供應(yīng)鏈管理的要求。
5結(jié)語
總而言之，在面對外界激烈的市場競爭壓力的時候，國內(nèi)的零售連鎖企業(yè)就需要重視供應(yīng)鏈管理，能夠從組織、觀念、管理以及技術(shù)等方面進行全面的創(chuàng)新，這樣才能夠利用供應(yīng)鏈管理來提升自身競爭力，為未來的市場競爭奠定良好的基礎(chǔ)條件。
［參考文獻］
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關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;管理模式;物流企業(yè)
一、前言
大數(shù)據(jù)時代的快速發(fā)展，使物流行業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生了相應(yīng)的改變。傳統(tǒng)的物流運作模式已經(jīng)不能夠滿足客戶的要求。供應(yīng)鏈管理與客戶需求相契合，借助廣闊的信息平臺，對行業(yè)資源進行有效整合。企業(yè)要與原來供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商和第三方物流企業(yè)等構(gòu)建良性的多邊互動關(guān)系，借助供應(yīng)鏈運作模式，實現(xiàn)企業(yè)運營過程中的低成本和高效率，從而提升自身參與市場競爭能力，獲取更加廣闊的市場競爭空間。
二、物流管理和供應(yīng)鏈管理的概念
(一)物流管理概念
物流管理概念相對比較簡單，是指社會生產(chǎn)過程中，結(jié)合物流的發(fā)展規(guī)律，對具體的物流活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等，確保整個物流環(huán)節(jié)內(nèi)的各個參與者能夠?qū)崿F(xiàn)良好的配合和協(xié)調(diào)，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供應(yīng)鏈管理模式是對物流管理的細化和升級，在當代企業(yè)發(fā)展運作過程中，更具適用性，有助于將商品的流通效益發(fā)揮到最優(yōu)。
(二)供應(yīng)鏈管理概念及特點
供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的整個生產(chǎn)運作流程進行升級和優(yōu)化，對供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商的業(yè)務(wù)等進行整合，為商品提供良性的銷售環(huán)境。建立供應(yīng)鏈模式的主要目的是借助體系的革新和服務(wù)的升級為客戶提供優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈服務(wù)。通過對商流、物流、信息流和資金流等進行整合，將其融合為“一站式物流供應(yīng)鏈服務(wù)平臺”，使企業(yè)以最低的物流供應(yīng)鏈成本獲取最佳收益，并提高客戶服務(wù)過程中的便利度，實現(xiàn)整體效益的最大化。供應(yīng)鏈管理以電子商務(wù)為平臺，通過現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，以某企業(yè)為核心，對供應(yīng)鏈中的各項資源進行充分應(yīng)用和整合，在節(jié)點企業(yè)之間構(gòu)建良性的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并借助供應(yīng)鏈實現(xiàn)合作者之間的功能集成，使每個企業(yè)都能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，在價值增值鏈上實現(xiàn)利益共贏。供應(yīng)鏈管理以整體網(wǎng)絡(luò)管理為架構(gòu)，實現(xiàn)各節(jié)點企業(yè)內(nèi)部的整合。供應(yīng)鏈管理有如下特點：供應(yīng)鏈管理屬于集成化管理，它實現(xiàn)了經(jīng)營管理過程中的流程化、縱橫化和一體化，有效避免了企業(yè)運營過程中不必要的資金浪費和資源浪費;供應(yīng)鏈管理是一種基于全過程的戰(zhàn)略式管理，比較復雜。它涉及到商品初期到產(chǎn)品中期的各個環(huán)節(jié);供應(yīng)鏈管理過程中不再囿于傳統(tǒng)的管理理念，它應(yīng)用的是全新的庫存管理觀念，將商品供應(yīng)過程中的損失降到最低，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化;供應(yīng)鏈管理的主體是客戶，能夠最大程度提高客戶的滿意度。
三、供應(yīng)鏈管理模式在物流企業(yè)的應(yīng)用
(一)物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理的必要性
物流系統(tǒng)是當前社會化系統(tǒng)中的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，它受環(huán)境因素、配送因素、物流成本、庫存控制和不同消費區(qū)域客戶訴求的影響。在物流企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理，有利于實現(xiàn)良好的管理效果。物流管理的實質(zhì)是對資源進行合理配置，使企業(yè)資源得到充分應(yīng)用，既能夠確保對物品進行及時供應(yīng)，又能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)效益的最大化。在當前市場背景下，運用供應(yīng)鏈管理，能夠借助各利益主體的合作和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化配置，進而對其進行充分應(yīng)用。企業(yè)要對物流信息系統(tǒng)進行完善，并與相關(guān)合作企業(yè)建構(gòu)良性的雙邊互動關(guān)系，以實現(xiàn)資源的合理配置，達到良好的物流管理效果。
(二)供應(yīng)鏈模式下的物流管理功能
1、庫存管理庫存管理是物流管理過程中的重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。它能夠有效縮短訂貨、運輸和支付等貨物流轉(zhuǎn)周期，加快商品的周轉(zhuǎn)速度，有效避免貨物供應(yīng)不足，為供應(yīng)鏈提供了一個良性的運作環(huán)境。2、訂購管理訂購即向供應(yīng)商發(fā)出訂單和供應(yīng)商得到訂單的這一個過程。訂購管理過程中包括三個方面的內(nèi)容：合同管理、單據(jù)管理、供應(yīng)商管理。供應(yīng)鏈管理將這一系列管理工作架構(gòu)在同一的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，企業(yè)以配銷單據(jù)為依據(jù)，針對整個補充網(wǎng)絡(luò)，制定完善的計劃，然后在系統(tǒng)作用下，自動對供應(yīng)商發(fā)出訂貨單。合同管理為供銷雙方架構(gòu)了一個長期和互動合作關(guān)系，銷售企業(yè)根據(jù)訂購數(shù)量，對供應(yīng)商支付貨款。3、配銷管理配銷管理比較復雜，涉及到的內(nèi)容比較多，管理難度也相對較大。處理訂單之后，物資進入分銷中心。借助對配銷需求、商品庫存、勞務(wù)人員和運輸方面的管理，完成配銷工作。4、倉庫管理倉庫管理涵蓋的范圍很廣，包括入庫貨物的接運、驗收、編碼和保存以及出庫貨物的分揀、發(fā)貨和配送等工作。同時，也包括購銷代辦、委托運輸、流通加工和庫存控制等額外業(yè)務(wù)。
(三)供應(yīng)鏈管理模式運營流程
借助電子商務(wù)平臺的開發(fā)，對供應(yīng)鏈合作方之間的交易信息、物流信息、資金信息等進行可授權(quán)共享，并實現(xiàn)物流信息管理過程中的可視化和透明化，降低物流管理難度，提高其整體管理質(zhì)量。同時，充分發(fā)揮信息平臺的作用，對第三方物流公司安排的物流配送進行協(xié)調(diào)和控制，有效降低供應(yīng)鏈運營過程中的成本，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化;結(jié)合產(chǎn)品的供銷需求，挑選合適的基地，對倉儲、分揀、運輸和配送等一系列物流業(yè)務(wù)進行實施,并充分發(fā)揮基地優(yōu)勢，對供應(yīng)鏈管理過程中的相關(guān)資源進行集成，以實現(xiàn)庫存管理的優(yōu)化，有效避免資金浪費;實施供應(yīng)鏈金融服務(wù)，構(gòu)建誠信服務(wù)準則，對金融機構(gòu)和供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的關(guān)系進行協(xié)調(diào)，提高信貸便利度，為供應(yīng)鏈管理提供充足的人員和資金支持。
(四)供應(yīng)鏈管理與物流管理關(guān)系協(xié)調(diào)
供應(yīng)鏈管理過程中離不開物流的作用，物流在供應(yīng)鏈管理全過程中發(fā)揮重要作用，提高了供應(yīng)鏈管理過程中各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度。它已經(jīng)成為21世紀企業(yè)合作過程中不可或缺的重要組成部分。供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略制定過程中，要將以下幾個方面的內(nèi)容落實到位：對客戶進行細分，并結(jié)合客戶的類型和訴求，對訂貨周期、運輸方式和庫存水平等具體的管理內(nèi)容和要素進行細化和確定;結(jié)合產(chǎn)品銷售狀況，對其進行分組，并制定針對性的營銷戰(zhàn)略。訂單管理和貨物交接是物流管理中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。物流企業(yè)要借助技術(shù)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，提高供應(yīng)鏈管理質(zhì)量和效率，也要對各個管理環(huán)節(jié)進行削減和優(yōu)化，將供應(yīng)鏈管理過程中的效益發(fā)揮到最大。各個企業(yè)在新型合作背景下，借助現(xiàn)代管理方式和理念，對商品和物流信息等進行準確評估和共享，有效避免供應(yīng)鏈管理過程中的諸多不確定因素，構(gòu)建良性的物流運作空間。
四、麥肯項目“商貿(mào)+物流+金融”模式分析
(一)項目簡介
鄭明現(xiàn)代物流有限公司業(yè)務(wù)市場涉及化工醫(yī)藥冷鏈物流、農(nóng)產(chǎn)品及加工品冷鏈物流、汽車零部件物流。它的冷鏈業(yè)務(wù)提供全國網(wǎng)點冷藏、冷凍貨物暫存及異常處理服務(wù)、運輸車輛溫控和定位服務(wù)。當麥肯食品公司面臨運營問題和資金壓力的時候，鄭明公司立馬成立談判組與麥肯食品公司開展合作會談，以其運營優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，成為麥肯公司的第三方物流企業(yè)合作方。鄭明公司的業(yè)務(wù)范圍是對麥肯食品供應(yīng)鏈進行改造，為其提供專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)、物流管理和資金運作服務(wù)。目的是為了降低麥肯食品供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)的土豆損失量，篩選高淀粉含量土豆，提高供應(yīng)鏈物流運作質(zhì)量和效率，緩解麥肯公司的生產(chǎn)負擔和資金壓力。鄭明公司對麥肯供應(yīng)鏈進行整合管理，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造、車輛整合、土豆檢驗檢疫和供應(yīng)鏈資金整合。以確保對全程運輸進行可視化監(jiān)管，并簡化收購環(huán)節(jié)，實現(xiàn)配套資金的合理化應(yīng)用，提高車輛標準化使用效率。
(二)“麥肯模式”—“商貿(mào)+物流+金融”模式分析
1、“麥肯模式”設(shè)計供應(yīng)鏈應(yīng)用的是“商貿(mào)+物流+金融”模式，如圖1所示。豆農(nóng)向鄭明公司出售土豆，并提供票據(jù)；鄭明公司墊付土豆款，并對土豆品質(zhì)進行檢測；鄭明公司將土豆運輸?shù)禁溈掀髽I(yè)工廠，銷售給麥肯食品公司，并向其提供票據(jù)；麥肯食品公司向鄭明公司支付土豆收購款和運費。2、“麥肯模式”具體創(chuàng)新內(nèi)容如下圖所示，麥肯項目供應(yīng)鏈涉及原料供應(yīng)商、食品加工廠、配送中心、銷售商、消費者五個環(huán)節(jié)，屬于中型供應(yīng)鏈規(guī)模。該項目實現(xiàn)了三個方面的創(chuàng)新.一是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，商貿(mào)、物流、金融一體化，各版塊之間的業(yè)務(wù)實踐，為推廣提供依據(jù)；二是運營管理模式創(chuàng)新，田間、工廠、金融功能分散運作、集中協(xié)調(diào)、職能貫穿、服務(wù)一體、統(tǒng)一管理，整體協(xié)調(diào)：客戶溝通、車輛管理、人員調(diào)度、現(xiàn)場運作井然有序；三是人員管理模式創(chuàng)新，團隊建設(shè)以“老、中、青”搭配模式，使得項目能夠高效的運作，鍛煉了一批新人。市場、采購、運營、后勤支持、客服等板塊功能的實踐，為后續(xù)架構(gòu)改革提供依據(jù)。3、“麥肯模式”的優(yōu)越性(1)商貿(mào)。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，由豆農(nóng)自己解決車源和運費問題。由于資金壓力過大和車源無法保障，使得土豆的損腐率比較高，品質(zhì)也得不到保障。以兩家公司的合作為載體的供應(yīng)鏈模式下，豆農(nóng)的車源問題得到了保障，縮短了土豆采收后的儲存時間，有效降低了土豆的損腐率。同時，由鄭明公司墊付土豆款，土豆質(zhì)量和農(nóng)民的收入都得到了保障。供應(yīng)鏈模式下，保障了豆農(nóng)的利益，很大程度上提高了他們的土豆種植積極性，有利于增加農(nóng)民的收入。土豆品質(zhì)也得到了保障，實現(xiàn)了麥肯食品公司效益最大化。(2)土豆運輸和收貨。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，豆農(nóng)不放心個體司機，運輸過程中的事故發(fā)生率高，使麥肯食品公司和豆農(nóng)的雙邊利益得不到保障。而司機承擔的隱形成本也比較高。實施供應(yīng)鏈模式之后，對運輸車輛進行集中調(diào)整，一旦發(fā)生事故，豆農(nóng)能夠借助理賠環(huán)節(jié)，得到相應(yīng)的利益保障。同時，也縮短了廠前等待收貨時間，提高了車輛的運行能力，縮短土豆運輸時間，加快了卸貨進度，很大程度上保障了土豆的品質(zhì)和豆農(nóng)的利益，也有效避免了土豆倒賣現(xiàn)象的發(fā)生。(3)金融支付。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，9月-11月之間，麥肯資金流出量比較大，增加了企業(yè)運營成本。實施供應(yīng)鏈模式之后，降低了麥肯食品公司運營過程中的成本，實現(xiàn)了收益最大化。將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到物流企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)運營管理、業(yè)務(wù)模式和人員管理的創(chuàng)新。第一，將田間、工廠和金融功能放置在同一運作平臺上，實現(xiàn)分散運作和集中協(xié)調(diào)，在商品供應(yīng)管理中，為客戶、車輛、人員和現(xiàn)場運作提供了充足的空間；第二，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式的升級和創(chuàng)新，將商貿(mào)、物流和金融融為一體，使各個版塊之間的業(yè)務(wù)實踐更加豐富；第三，實現(xiàn)了人力資源的合理配置，使麥肯項目長期處于高效的運作狀態(tài)。同時，市場、采購、運營和后勤等更加合理有序。4、“麥肯模式”應(yīng)用啟示供應(yīng)鏈模式使鄭明公司和麥肯食品公司獲得了雙贏。它為鄭明公司構(gòu)建了新的物流發(fā)展模式，也實現(xiàn)了公司資源的充分應(yīng)用，使交易更加準確便利。同時，它也為其他企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新提供了借鑒和參考;結(jié)合用戶訴求，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展方向，通過資源的優(yōu)化配置，降低貨物的原材料采購、生產(chǎn)、加工、存儲和配送等前期成本，使其處于更加良性的運作狀態(tài)。并且能夠得到廠家直銷模式的采購價格，緩解了買方的資金壓力;供應(yīng)鏈模式下，鄭明公司和麥肯食品公司等節(jié)點企業(yè)充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢，使得物流、信息流和資金流處于可控性流動空間內(nèi)，增加了物流效益;供應(yīng)鏈管理模式下實現(xiàn)了全程監(jiān)管，能夠最大程度上對供應(yīng)鏈交易過程中的風險進行識別和控制，有效避免了商品供應(yīng)過程中的資金風險;為生產(chǎn)企業(yè)、物流公司和用戶等創(chuàng)造了一個互利共贏的誠信發(fā)展空間，使商品供需環(huán)節(jié)更加便利。
五、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 直接模式 物流 資金流 信息流
一、供應(yīng)鏈的背景及意義
隨著科技和生產(chǎn)力的日新月異，顧客消費水平的不斷提高，企業(yè)之間的競爭日益加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化，使得整個市場需求的不確定性急速上升。企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了生存和發(fā)展，采取了許多先進的制造技術(shù)和科學的管理方法。供應(yīng)鏈管理是一種價值創(chuàng)造手段，對于公司績效有極大的影響。供應(yīng)鏈管理的改善能夠給企業(yè)帶來巨大的價值，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可降低企業(yè)成本、增加企業(yè)收入。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理的競爭，功能完善且反映迅速的企業(yè)供應(yīng)鏈體系將是決定企業(yè)未來命運的主導因素。
“供應(yīng)鏈”這三個字對企業(yè)而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及幫助企業(yè)形成無法復制的核心競爭優(yōu)勢。目前，越來越多的企業(yè)開始重視供應(yīng)鏈管理，并逐年增加對供應(yīng)鏈管理的支出。據(jù)調(diào)查，2000年以后企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的支出比例一直處于上升態(tài)勢。供應(yīng)鏈迅速發(fā)展的原因主要是：一方面是科技的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具；另一方面很多知名公司在實踐中證實了供應(yīng)鏈管理的價值，從而形成了其他公司競相追隨的局面。在我國直接生產(chǎn)成本僅占企業(yè)總成本的10％，而供應(yīng)鏈成本卻占總成本的40％。降低生產(chǎn)成本10％只降低了總成本的1％，而降低供應(yīng)鏈成本10％則可獲總成本的4％改進。因此，向生產(chǎn)要成本、要利潤的空間非常有限，我們應(yīng)從供應(yīng)鏈管理著手，通過提升供應(yīng)鏈效率，創(chuàng)造企業(yè)成本優(yōu)勢，增加企業(yè)競爭力。
供應(yīng)鏈管理是用最低的成本，讓客戶在正確的地點獲得正確的產(chǎn)品；同時在保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，將存貨降至最低。換句話說，供應(yīng)鏈管理希望合作企業(yè)之間及時傳遞需求變動的信息，積極協(xié)調(diào)各企業(yè)的流程，減少存貨、降低成本，并及時將產(chǎn)品送到顧客手中。企業(yè)之間如果不采用快速流程法，就可能被時代所淘汰。供應(yīng)鏈的價值與贏利能力密切相關(guān)，贏利越高，表明供應(yīng)鏈管理就越成功。事實上，供應(yīng)鏈中所有的信息、物品及資金的流動都會產(chǎn)生成本。因此，對這些流動元素的有效管理是供應(yīng)鏈管理能否成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上就是通過對物流、信息流及資金流的管理來獲取最大價值。安利公司之所以能在直銷行業(yè)取得巨大的成功，關(guān)鍵在于它對供應(yīng)鏈中的物流、信息流及資金流進行了非?？茖W、高效的管理，并從中獲得最大的價值。科學的供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來多項經(jīng)濟效益。通過供應(yīng)鏈管理整合，不但可以消除多余存貨，節(jié)省倉儲成本，更可提高顧客滿意度與忠誠度，最終提高銷售量；同時還可以降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創(chuàng)造更多競爭優(yōu)勢。
1、可有效降低企業(yè)運營成本
在計劃經(jīng)濟條件下，價格是依據(jù)成本和利潤而定的，成本不變，價格可變，商品制造商和供應(yīng)商在確定利潤和價格方面具有優(yōu)勢。但對高度發(fā)展的市場經(jīng)濟而言，價格則是由市場和消費者來決定，而不是由商品制造商和供應(yīng)商來定。在企業(yè)運營的過程中成本是可控制的，利潤來自價格和成本的差價。因此企業(yè)想提高利潤，只能降低成本，而不能依靠提價。企業(yè)想降低成本可通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)等加以控制。
2、可減少資金投入
企業(yè)運營應(yīng)盡量減少投入，減少庫存。企業(yè)根據(jù)市場需求快速生產(chǎn)，合理銷售，減少存貨，可保持良好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量資金，而且還會使企業(yè)承擔市場銷售風險。大量的庫存可能會造成商品的滯銷，而一旦滯銷就會使企業(yè)蒙受損失。要做到減少投入，可采取相應(yīng)措施，如盡量使工廠網(wǎng)絡(luò)合理化，減少從定單到現(xiàn)金的時間以改善物流績效等。
3、可增加企業(yè)收入
企業(yè)增加收入，可以通過減少庫存、縮短發(fā)貨時間、改善服務(wù)水平等途徑獲得。通過供應(yīng)鏈管理，可同時改善服務(wù)與降低庫存。美國國家半導體公司在兩年時間內(nèi)，通過進行供應(yīng)鏈管理，關(guān)閉了全球六個倉庫，改為從新加坡成立中央配送中心向顧客空運微型集成電路。該措施不僅降低了銷售成本2.5%，縮短交貨時間47%，還增加了34%銷售額。企業(yè)通過實施供應(yīng)鏈管理，可快速響應(yīng)消費者的需求，有效改進服務(wù)水平，最終獲得市場競爭優(yōu)勢。
總之，企業(yè)通過實施供應(yīng)鏈管理，可獲得多方面的收益。據(jù)調(diào)查，企業(yè)在供應(yīng)鏈領(lǐng)域具有優(yōu)勢，其市值會高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應(yīng)鏈管理作為一種新型管理模式，憑借提品、服務(wù)和信息來為用戶提供價值，并能出色地管理從原材料供應(yīng)商到最終用戶的全部業(yè)務(wù)流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理的競爭，科學高效的供應(yīng)鏈管理將是決定企業(yè)未來命運的主導因素。
二、目前國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
由于直接模式的業(yè)務(wù)發(fā)展在中國才剛剛起步，針對直銷企業(yè)的供應(yīng)鏈研究很少，目前尚無完善的直接模式供應(yīng)鏈管理理論。許多大型直銷企業(yè)通過借鑒供應(yīng)鏈管理及第三方物流理論，對供應(yīng)鏈管理不斷調(diào)整，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，并取得了良好的效果。
1、供應(yīng)鏈的研究現(xiàn)狀
⑴ 供應(yīng)鏈理論現(xiàn)狀
從20世紀80年代后期，企業(yè)常將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和其它企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)市場競爭的主導地位，這稱之為“橫向一體化”思想。從原材料供應(yīng)商到生產(chǎn)企業(yè)，再到批發(fā)商、零售商，最后到消費者，形成了一條鏈式結(jié)構(gòu)，就是供應(yīng)鏈。借鑒軍事后勤的管理理論，人們提出了供應(yīng)鏈管理理論。供應(yīng)鏈管理是物流管理的一種模式，采用系統(tǒng)論的觀念和方法對物流系統(tǒng)進行管理，是一種整體優(yōu)化的管理模式。供應(yīng)鏈理論發(fā)展至今:強調(diào)敏捷性，關(guān)注如何提高響應(yīng)客戶的速度；強調(diào)為客戶定制產(chǎn)品和服務(wù)；強調(diào)與上下游企業(yè)的整合。供應(yīng)鏈管理理論的應(yīng)用，使原料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)零售商組成一個聯(lián)合體，在鏈中每個企業(yè)都可以發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢。供應(yīng)鏈理論已成為企業(yè)物流管理主導理論之一。
⑵ 供應(yīng)鏈實踐現(xiàn)狀
西方發(fā)達國家應(yīng)用供應(yīng)鏈理論取得了明顯的效果，并從中獲得了顯著的經(jīng)濟效益。美國的經(jīng)濟繁榮與該國重視供應(yīng)鏈管理，努力提高供應(yīng)鏈效率緊密相關(guān)。
⑶ 直銷企業(yè)與供應(yīng)鏈
中國直銷市場的日趨成熟讓一些大型直銷企業(yè)敏銳地意識到：未來市場上的競爭，將是供應(yīng)鏈之間的競爭。為了搶占市場先機，它們紛紛將供應(yīng)鏈管理作為其核心競爭力，規(guī)劃物流渠道、構(gòu)建物流設(shè)施、并努力打造以供應(yīng)鏈為核心的物流配送體系，從而提高快速反應(yīng)能力。
2、第三方物流的研究現(xiàn)狀
⑴ 第三方物流理論現(xiàn)狀
第三方物流是指由買賣雙方以外的第三方物流企業(yè)使用自己的物流服務(wù)、設(shè)施設(shè)備為買賣雙方企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。第三方物流是商品經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，隨著科技革命和社會分工的發(fā)展，第三方物流已成為現(xiàn)代物流的主導形式。第三方物流的目標是物流過程合理化，追求物流費用節(jié)約。
⑵ 第三方物流實踐現(xiàn)狀
在西方發(fā)達國家，第三方物流的業(yè)務(wù)范圍不斷擴大。企業(yè)面對日趨激烈的競爭不得不將主要精力放在核心業(yè)務(wù)，同時將運輸、倉儲等相關(guān)業(yè)務(wù)交由更專業(yè)的物流企業(yè)進行操作，以求節(jié)約和高效。
⑶ 直銷與第三方物流
直銷企業(yè)多經(jīng)營日化行業(yè)產(chǎn)品，價格競爭激烈。企業(yè)如全面自營物流勢必增加車輛、倉庫、搬運設(shè)備等投入，并增加大量管理人員，管理成本過高；而第三方物流擅長干線運輸、倉儲、裝卸、分揀、配裝等物流工作，因此兩者有廣泛的合作基礎(chǔ)。以顧客為核心、與自然和諧發(fā)展是直銷企業(yè)物流的服務(wù)原則，若不能提供第三方物流和高效的供應(yīng)鏈管理，那么優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)將難以實現(xiàn)。
三、對快速消費品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的啟示及建議
管理大師邁克爾•波特在《競爭優(yōu)勢》一書中指出，企業(yè)要在競爭中獲得成功，只能通過成本優(yōu)勢或價值優(yōu)勢來取得。一個既無成本優(yōu)勢又無價值優(yōu)勢的企業(yè)只能屬于前途渺茫的企業(yè)，必將走向衰亡。科學的供應(yīng)鏈管理將最終使企業(yè)擁有這兩個優(yōu)勢，世界500強企業(yè)都具有一流的供應(yīng)鏈管理能力。而反觀中國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面還存在著明顯的差距，因此我國企業(yè)要在激烈的國際競爭中生存與發(fā)展，就必須努力提高供應(yīng)鏈管理水平。
1、建立全方位供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
由于供應(yīng)鏈活動涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及管理工作的方方面面，因此要抓好供應(yīng)鏈管理，首先就必須針對經(jīng)營環(huán)節(jié)，找出關(guān)鍵問題，采取相應(yīng)措施。我們要把供應(yīng)鏈管理提升到戰(zhàn)略地位，從縱向、橫向兩個角度對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)及外部資源進行整合，形成綜合一體化的供應(yīng)鏈。安利(中國)的儲運成本僅占全部經(jīng)營成本的4.6%，這在物流界可謂是一個奇跡。安利降低物流成本的最關(guān)鍵因素就是建立并成功運用了全方位供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，具體包括：非核心環(huán)節(jié)通過外包完成、倉庫半租半建、核心環(huán)節(jié)大手筆投入。
2、大力加強供應(yīng)鏈管理的軟、硬件基礎(chǔ)建設(shè)
建立現(xiàn)代化的物流體系，應(yīng)從硬件、軟件兩方面著手，主要從兩方面著手：手段現(xiàn)代化和管理規(guī)范化。手段現(xiàn)代化是指物流配送采用機械化、自動化、現(xiàn)代化的儲運設(shè)備和運載工具，如立體倉庫、旋轉(zhuǎn)貨架、自動分揀輸送系統(tǒng)、懸掛式輸送機等高效、多功能的物流機械。為了提高作業(yè)效率，增強物料搬運能力，應(yīng)不斷地開發(fā)各種類型的物流機械設(shè)備。物流的機械化自動化水平，直接反映物流系統(tǒng)的能力和水平。物流管理規(guī)范化、制度化是指制定科學、規(guī)范的操作規(guī)程和管理制度，建立、健全科學的管理體制，提高物流管理水平、服務(wù)水平及技術(shù)水平。
3、加速現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用
現(xiàn)代信息技術(shù)既是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)．也是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。信息共享是供應(yīng)鏈管理的基點，實施供應(yīng)鏈管理就要實施數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的共享、加速Internet的商務(wù)發(fā)展，加速發(fā)展第三方物流。
綜上所述，先進高效的供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略。加強企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作，不僅是開拓市場，擴大需求的重要措施，也是提高企業(yè)效益的有效途徑，更是企業(yè)降低成本、完善服務(wù)、提高產(chǎn)品市場占有率與競爭能力的長遠大計。安利的核心競爭力之一就是先進高效的供應(yīng)鏈管理，并以此在市場中不斷占據(jù)先機。作者希望安利優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能帶給中國快速消費品行業(yè)一些借鑒，從而優(yōu)化我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理，真正挖掘出“第三利潤源泉”。
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[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；管理策略
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B
引言
當前市場競爭十分激烈，企業(yè)要想在市場上生存，必須擁有自己的競爭優(yōu)勢，曾經(jīng)企業(yè)根據(jù)自己的實力，通過對于內(nèi)外環(huán)境的分析，可能會從人力資源、技術(shù)核心以及資本等方面確定企業(yè)的優(yōu)勢，但是隨著社會的飛速發(fā)展以及行業(yè)更新?lián)Q代的加快，企業(yè)的曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢開始變得不那么明顯，現(xiàn)在一種新的競爭管理理念開始引入我國，被企業(yè)重視并加以運用，這種管理理念就是供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理理念其實就是團體競爭優(yōu)勢，發(fā)揮行業(yè)內(nèi)或者是核心企業(yè)的聯(lián)動效應(yīng)，以便于在整個的市場經(jīng)營環(huán)境中加快運行的效率，節(jié)約成本和資源，從而獲取更多利潤而取得競爭優(yōu)勢，但目前供應(yīng)鏈管理理念的運用主要是在大企業(yè)中，中小企業(yè)并沒有認識或者重視供應(yīng)鏈管理的作用，因此不能通過供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。本文對中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理策略的研究，希望能夠?qū)τ谄髽I(yè)更好的運用供應(yīng)鏈管理提高企業(yè)效益做出貢獻。
一、供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)概念及開展意義
（一）供應(yīng)鏈管理概念
所謂供應(yīng)鏈管理，指的是圍繞核心企業(yè)，通過信息流、資金流以及物流等的控制與共享，讓企業(yè)從生產(chǎn)的源頭，也就是物料采購的環(huán)節(jié)開始，到產(chǎn)品的生產(chǎn)，運輸和銷售等進行管控，將這一鏈條上涉及到的供應(yīng)商、銷售商、零售商、制造商等連成一個網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)，從而通過這種緊密的聯(lián)系，將核心企業(yè)所涉及到的采購企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)等形成一個有機的不可分割的機體，發(fā)揮機體的聯(lián)動作用，以便于迅速對市場做出反應(yīng)，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高企業(yè)的利潤率和競爭力，同時也惠及到供應(yīng)鏈中其他的企業(yè)發(fā)展。由此可見，供應(yīng)鏈管理理念是根據(jù)市場競爭，企業(yè)采取的一種合作共贏的策略，這種策略的實施改變了傳統(tǒng)的企業(yè)單打獨斗的局面，通過加強與外部相關(guān)企業(yè)和行業(yè)的合作來取得競爭優(yōu)勢，因此目前供應(yīng)鏈管理引入我國后受到企業(yè)的關(guān)注與重視。
（二）供應(yīng)鏈管理應(yīng)用范圍
供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用范圍十分的廣泛，可以說任何企業(yè)都能夠利用供應(yīng)鏈管理來獲取競爭優(yōu)勢，但是目前來說，供應(yīng)鏈管理主要應(yīng)用在生產(chǎn)制造業(yè)，以及工業(yè)部門，尤其是在汽車、家電、通訊設(shè)備等領(lǐng)域的運用十分廣泛，而且很多大型企業(yè)例如華為、大眾等企業(yè)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)做得相當成熟，成為了降低企業(yè)成本，獲取市場優(yōu)勢的有力競爭點，而在物流等服務(wù)行業(yè)中供應(yīng)鏈管理也有著廣泛的引用，例如像中國郵政、中遠集團等都在積極探索建設(shè)自己的供應(yīng)鏈管理項目，而和我們生活息息相關(guān)的大型商超也引入了供應(yīng)鏈管理的理念，在這些大型行業(yè)中供應(yīng)鏈管理已經(jīng)取得了積極的效益，但是受到管理理念和自身實力的限制，在中小企業(yè)中供應(yīng)鏈管理做的還不到位，缺乏相應(yīng)的管理措施，但是供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)的經(jīng)濟效益的貢獻是有目共睹的。
（三）開展供應(yīng)鏈管理的意義
供應(yīng)鏈管理的開展有著重要的意義，供應(yīng)鏈管理最重要就是企業(yè)競爭觀念的改變，原來企業(yè)的競爭優(yōu)勢都存在于企業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)通過增強自身的實力來獲取競爭力，這種競爭優(yōu)勢和其他的企業(yè)和其他的行業(yè)都是不相關(guān)的。企業(yè)如果自身沒有競爭力，就無法在市場上站穩(wěn)腳跟，而企業(yè)增強競爭力的辦法也是打造自身的實力。但是現(xiàn)在這種靠著內(nèi)部提升競爭力的方法發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理理念不在于強調(diào)企業(yè)內(nèi)部所擁有的獨一無二的競爭優(yōu)勢，而是通過對外的合作與聯(lián)動來提高整個供應(yīng)鏈上的管理水平，以此來增強整個行業(yè)鏈條的競爭力，也許一個企業(yè)本身并沒有什么特別的競爭力，但是企業(yè)卻可以通過與供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)來獲取競爭力。也就是說供應(yīng)鏈管理更加強調(diào)對外的合作，強調(diào)加強對外關(guān)系的重要性，這也是順應(yīng)市場發(fā)展需要的，目前的市場發(fā)展十分迅速，變化快速，市場更加趨于細分化和專業(yè)化，供應(yīng)鏈管理理念的提出和使用能夠提高企業(yè)的工作效率，有利于企業(yè)對于變化的市場迅速做出反應(yīng)。因此，供應(yīng)鏈管理越來越受到企業(yè)的高度重視。
二、當前我國中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的主要問題
（一）行業(yè)信息共享困難
我國中小企業(yè)之所以供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)困難，其中一個重要的原因是行業(yè)信息的共享存在困難，這種信息的不對稱使得中小企業(yè)很難參與到供應(yīng)鏈的建設(shè)中來，更不用說對供應(yīng)鏈進行管理了，中小企業(yè)行業(yè)共享存在困難的主要原因有兩個，一是中小企業(yè)本身的信息建設(shè)系統(tǒng)不完善，中小企受到規(guī)模和資金的限制，不愿意將過多的費用投入到信息建設(shè)上來，現(xiàn)在中小企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)十分落后，有的中小企業(yè)沒有自己的信息系統(tǒng)，有的企業(yè)信息系統(tǒng)十分落后，信息系統(tǒng)很不完善，還有的企業(yè)僅僅對自己的企業(yè)的某些部門建立了信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)建設(shè)很不完備，沒有先進完善的信息系統(tǒng)，企業(yè)無法實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的信息共享，也就無法進行供應(yīng)鏈管理方面的建設(shè)。另一方面是企業(yè)的信息本身存在不對稱的情況，使得很多企業(yè)不愿意分享信息，一個行業(yè)中所有企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模不可能都是一樣，這樣就存在實力強的企業(yè)和實力弱的企業(yè)，實力強的企業(yè)自身掌握的信息多，資源多，實力弱的企業(yè)本身的信息和資源都十分缺乏，這種信息的不對等，導致大中型企業(yè)不愿意將信息分享給中小企業(yè)，也使得中小企業(yè)無法參與供應(yīng)鏈管理的建設(shè)中，從而沒有競爭優(yōu)勢。
（二）生產(chǎn)物流各個環(huán)節(jié)之間缺乏有效配合
中小企業(yè)參與到供應(yīng)鏈管理中自身并不存在優(yōu)勢，因為自身的規(guī)模小，生產(chǎn)能力弱，所以中小企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位是較低的，他們一般要和上游的供應(yīng)商進行合作，而也要和下游銷售商進行合作，因為中小企的規(guī)模有限，所以在和上游的原料采購商、供應(yīng)商進行合作的過程中，常常存在拖欠貨款的情況，而且這些采購商對于中小企業(yè)的供貨量也比較少，中小企業(yè)的業(yè)務(wù)并不是他們重要的業(yè)務(wù)收入來源，因此就并不十分重視和中小企業(yè)的合作，而對于下游的銷售商來說，中小企業(yè)因為生產(chǎn)能力和技術(shù)設(shè)備無法和大型企業(yè)相比，生產(chǎn)的產(chǎn)品并沒有明顯的競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)品銷售上銷售商也并不青睞中小企業(yè)的產(chǎn)品，無論從上游企業(yè)還是下游企業(yè)來說，中小企業(yè)受到規(guī)模的限制，使得這些上下游企業(yè)不能積極的和他們進行合作，導致中小企業(yè)生產(chǎn)物流各個環(huán)節(jié)都缺乏有效的配合。一旦中小企業(yè)與這些外部企業(yè)不能很好的配合，就難以起到對信息流、資金流和物流等的共享和控制，供應(yīng)鏈管理業(yè)就難以發(fā)揮競爭的優(yōu)勢，更談不上為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，這也容易挫傷中小企業(yè)建設(shè)供應(yīng)鏈的積極性。
（三）企業(yè)運作模式缺乏標準化規(guī)范
中小企業(yè)的規(guī)模小、人員少、生產(chǎn)能力有限，所以中小企業(yè)的管理層總是在為獲取生產(chǎn)資金，提高生產(chǎn)能力等方面的事情操心，而且現(xiàn)在中小企業(yè)的管理理念并沒有那么先進，所以中小企業(yè)缺乏對于企業(yè)運作模式的建設(shè)，如果一個企業(yè)沒有完備的企業(yè)運作模式，那么就容易造成內(nèi)部信息溝通的不暢，企業(yè)內(nèi)部難以形成高效、快速的管理作風，這不僅會影響到企業(yè)的內(nèi)部管理和發(fā)展，也使得供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)很難和中小企業(yè)進行有效的信息溝通，從而影響到企業(yè)供應(yīng)鏈的建設(shè)以及供應(yīng)鏈管理效益的發(fā)揮。而標準化的企業(yè)管理模式能夠使得企業(yè)的管理和運營有序、高效，也使得供應(yīng)鏈上的外部企業(yè)能夠加強和企業(yè)的溝通和合作，所以企業(yè)運作模式缺乏標準化規(guī)范對于企業(yè)來說也造成了供應(yīng)鏈建設(shè)上的困難。
（四）缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才
我國供應(yīng)鏈管理建設(shè)的發(fā)展并沒有多少年的時間，從外部整體上看，整個市場上都是缺乏相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理方面的人才，供應(yīng)鏈管理這一領(lǐng)域還有很大一部分的用人缺口，但是對于中小企業(yè)而言，更是缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才，尤其是供應(yīng)鏈管理方面的高級人才。中小企業(yè)的未來發(fā)展難以預計，而且企業(yè)的工資待遇和發(fā)展前景等很難和大企業(yè)相比，這樣使得企業(yè)很難找到高素質(zhì)的專業(yè)人才，即使招進來也很難留住這些人才。更重要的是，有些中小企業(yè)的管理理念落后，有的是家長式管理作風，有的還是家族式管理理念，不注重對于專業(yè)性人才的引進和培養(yǎng)，也導致中小企業(yè)難以獲取專業(yè)人才，沒有高素質(zhì)的專業(yè)人才就難以建設(shè)供應(yīng)鏈。
三、中小企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的策略
（一）加強信息化建設(shè)進程
中小企業(yè)要想在執(zhí)行供應(yīng)鏈建設(shè)中獲取效益，首先就應(yīng)該加強信息化的建設(shè)。尤其是企業(yè)的高管，應(yīng)該重視信息化建設(shè)，認識到信息化建設(shè)對于企業(yè)的內(nèi)部溝通和管理的重要作用，以及對于外部供應(yīng)鏈建設(shè)的影響，在資金預算中拿出一定的費用完善自己的信息系統(tǒng)，很多企業(yè)的高管只重視眼前的利益，不舍得在企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)上進行過高的投資，僅僅投資一部分，但是信息的建設(shè)如果不夠完備，那么就很難發(fā)揮作用，因此，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)整體的信息系統(tǒng)，要看到信息系統(tǒng)的建設(shè)和完備帶給企業(yè)的長遠利益，而不是因小失大。對于一些有信息系統(tǒng)的企業(yè)，一些落后的信息設(shè)備也應(yīng)該選擇淘汰，進行更新?lián)Q代，信息系統(tǒng)的作用是為了提高效率，如果企業(yè)中的信息系統(tǒng)緩慢冗余那么不但不利于信息溝通，甚至會起到反作用，這是不可取的。還有一些中企業(yè)只針對會計等部門建設(shè)了信息系統(tǒng)，忽視了整體的信息系統(tǒng)建設(shè)，這不利于企業(yè)聯(lián)動效益的發(fā)揮，也應(yīng)該進行大力的建設(shè)，應(yīng)該積極向行業(yè)內(nèi)成功的企業(yè)學習，爭取在信息系統(tǒng)方面和他們進行接軌。
（二）建立企業(yè)節(jié)點聯(lián)動合作關(guān)系，強化供應(yīng)鏈管理
企業(yè)的供應(yīng)鏈建設(shè)應(yīng)該強化企業(yè)外部的聯(lián)動合作，使企業(yè)的供應(yīng)鏈管理順暢、高效。首先中小企業(yè)應(yīng)該加強自身的建設(shè)，在和外部企業(yè)進行合作的過程中，要講誠信，塑造良好的企業(yè)形象，形成一種相互信任的融洽合作關(guān)系，其次中小企業(yè)也應(yīng)該積極的更新研發(fā)自己的產(chǎn)品，通過與銷售商的合作和溝通，把握市場的東西，抓住市場的空白或者是潛力比較大的部分進行集中精力的建設(shè)，通過這種方式做好和企業(yè)上下游供應(yīng)商的銜接。中小企業(yè)還應(yīng)該認識到自己在市場競爭中的劣勢，也應(yīng)該了解大企業(yè)對這些上下游企業(yè)的主導地位，從而和大型企業(yè)展開錯位競爭，強化和企業(yè)節(jié)點的聯(lián)動合作關(guān)系，加強供應(yīng)鏈的管理。
（三）規(guī)范企業(yè)各部門流程，創(chuàng)新運作模式
企業(yè)先進的管理模式能夠促進企業(yè)本身的高效、有序的運作，從而提高企業(yè)的管理效率，有利于企業(yè)的發(fā)展，但是中小企業(yè)容易出現(xiàn)低效和無序的情況，企業(yè)的人員不能夠良好的履行自己的職責，各部門溝通不順暢，企業(yè)的管理層缺乏制度約束，決策規(guī)劃缺乏科學性等，這都是由于沒有良好的運作模式導致的，因此企業(yè)應(yīng)該規(guī)范各部門的運作流程，強化創(chuàng)新企業(yè)的運作模式。
（四）做好人力資源開發(fā)工作
企業(yè)的供應(yīng)鏈建設(shè)和管理都需要有專業(yè)的人員進行，但是中小企卻缺乏這樣的人才，這也影響到企業(yè)的供應(yīng)鏈管理的建設(shè)。有的企業(yè)進行了供應(yīng)鏈管理的建設(shè)，但是卻建設(shè)的不科學、不合理，使得供應(yīng)鏈不能很好的發(fā)揮作用。因此，企業(yè)應(yīng)該注重供應(yīng)鏈管理方面的人力資源開發(fā)工作，企業(yè)對內(nèi)可以對有潛力和相關(guān)經(jīng)驗的工作人員展開培訓工作，幫助他們提升人力資源管理的能力，對外企業(yè)可以采用引進人才的辦法，高薪聘請相關(guān)領(lǐng)域的管理人員，除此之外，企業(yè)還可以和高校進行合作，對人才展開訂單式和專業(yè)化的培養(yǎng)模式，以滿足企業(yè)建設(shè)供應(yīng)鏈管理的需要。
結(jié)束語
企業(yè)的供應(yīng)鏈的管理作為現(xiàn)代的管理理念，能夠為企業(yè)增強競爭實力，企業(yè)的競爭觀念也因為供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)而發(fā)生了改變，企業(yè)增強競爭實力再也不是僅僅靠自己的單打獨斗來實現(xiàn)，而是采取抱團取暖的方式，通過加強和外部企業(yè)的聯(lián)動，與采購商、供應(yīng)商、零售商和銷售商展開良好的合作關(guān)系，以整個的供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)為競爭團體，面對市場的變化，展開迅速有力的反應(yīng)，以便于獲取利潤并且這種利益能夠為整個供應(yīng)鏈管理的企業(yè)所共享。希望本文對于中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的建設(shè)有所幫助，對從事相關(guān)研究的學者有所啟發(fā)。
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