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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇員工績效考核辦法，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
(一)目的
本規(guī)定的目的是為了充分了解員工的能力、適應性和工作成績，從而
在開發(fā)人力資源時，謀求人事管理的晉升、晉級、調(diào)動、調(diào)配、提薪和獎
勵工作的公正舍理。
(二)人事考核的種類
根據(jù)人事考核工作的主要目的，可將其分為業(yè)績考核與能力考核。業(yè)
績考核就是在考核期內(nèi)，對成績、態(tài)度和能力發(fā)揮程度做出評定；能力考
核是在提升員工時，根據(jù)過擊的情況，按職務高低和級別所要求的能力與
適應性進行測評。
(三)考核者的職責
對員工進行業(yè)績和能力考核，是經(jīng)營管理必不可少的重要手段，也是
樹立公司形象、實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略意圖的手段。因此，考核者把考核當作自己
的重要職責，努力提高工作效率。
(四)考核原則
為了使人事考核做到公正嚴格，考核者必須嚴守下列原則：
l在整個考核期間，必須根據(jù)日常觀察所得到的資料和自己確認的事
實進行考核；
2不被個人情感所左右，同時需排斥對上妥協(xié)、對下強硬的傾向，按
本公司規(guī)定，進行考評；
3考核期以外的事實和業(yè)績不予考慮。
(五)考核結(jié)果的查閱
被考核者可以通過中請，向第一次考核者提出要求，查閱他的考評結(jié)
果。
(六)中途轉(zhuǎn)職情況下的考核
1考核者因考核期間中途轉(zhuǎn)職而造成變更時，需根據(jù)協(xié)議做出決定，
準予調(diào)離，并把協(xié)議決定內(nèi)容記入考核表中，予以注明：
2被考核者中途轉(zhuǎn)換職位和工作，除特殊情況外，一年內(nèi)不予考核評
價。
(七)考核表的保管
考核表(原本)以及考核結(jié)果記錄表，由總公司人事部門保管。
1人事考核(原本)的保管期，從制表之日起，保存二年；
2人事考核結(jié)果記錄表的保管期，截止到本人退休離職之日。
=、業(yè)績考核
(一)考核方式
業(yè)績考核的方式是把職能等級與相應的評價要素結(jié)合起來進行分析評
定，評定分五個等級(如表6—3)。
表6—3業(yè)績評定等級表
評定等級
五
四
三
二
一
無可挑剔
好
一般
不太好
不好
(二)考核對象
業(yè)績考核的對象是本公司全體員工。除那些考核觀察期特別短的人員
以及其他特殊情況，沒必要進行考核的人員之外，無論有無希望獲得提薪
和獎金的員工，都是考核對象。
(三)評價要素
業(yè)績考核的評價要素如表6—4。
表64業(yè)績考核評價表
職
等
級
別
評價要素
成績評定
能力評定
態(tài)度評定
五
·
六
級
工作量·工作質(zhì)·成果
職務知識·計劃力·判
斷力·協(xié)調(diào)力·管理統(tǒng)
率力
協(xié)作性積極性·責任性
三
·
四
級
工作量·工作質(zhì)·成果
職務知識·計劃力判
斷力·協(xié)調(diào)力·指導力
本領(lǐng)
服從性·協(xié)作性·積極性·責任性勤奮性
一
·
二
級
工作量·工作質(zhì)
職務知識·理解力·表
達力·本領(lǐng)
服務性·協(xié)作性·積極性·責任性勤奮性
(四)業(yè)績考核的目的及其分值分配
把業(yè)績考核的評價要素，與提薪和獎勵等考核目的掛鉤，并根據(jù)考核
目的及要求劃分重要程度，賦予不同的分值，具體分值的分配或分布如表
6—5。
表6—5業(yè)績考核分值分配表
職務
級
別
核定提薪資格
核定獎勵資格
計（）
職務級別
核定提薪賁格
核定獎勵資格
計
（）
成績
能力
態(tài)度
成績
能力
態(tài)度
成績
能力
態(tài)度
成績
能力
態(tài)度
六級
60
10
30
80
10
10
100
三級
30
10
60
50
10
40
100
五級
50
10
40
70
10
20
100
二級
20
10
70
40
10
50
100
四級
40
10
50
60
10
30
100
一級
10
10
80
30
10
60
100
(五)實施期與考核觀察期
業(yè)績的實施期與觀察期如表6—6。
表6—6業(yè)績考核實施期與觀察期
分類
觀察期
實施期
一期
二期
全期
月日一月日
月日一月日
月日一月日
6個月
6個月
12個月
月
月
月
l一期、二期的業(yè)績考核是對各觀察期六個月中的成績、能力和態(tài)度作出評定。
2全期的業(yè)績考核，是在綜合一期、二期評定結(jié)果的基礎(chǔ)上，對一年中的成績、能力
和態(tài)度進行評定。
(六)考核者與調(diào)整者
考核者與調(diào)整者，原則上按表67執(zhí)行。
表6—7考核者與調(diào)整者
被考核者
考核者
調(diào)整者
級別
一次
二次
三班(部門內(nèi))
三班(部門內(nèi))
五·六
三·四
一·二
主任
班長
部門主管
部門主管
主任
經(jīng)理
經(jīng)理
事業(yè)所長·部長
總務部長
(人事考核會議)
(七)考核者之間的調(diào)整
第二次考核者，不必考慮第一次考核的結(jié)果如何，完全憑自己獨立的
觀察進行考評。其考核結(jié)果，如果與第一次考核出入很大，兩者需要通過
協(xié)商予以調(diào)整。
(八)調(diào)整
第三次調(diào)整的目的，是為了修正部門內(nèi)考核者之間的考評偏差；第四
次調(diào)整，是為了修正部門問的考評偏差。
(九)提薪等級的決定
人力資源部經(jīng)理根據(jù)全期業(yè)績考核、綜合出勤情況以及其他人事勞動
方面的記錄，決定員工的提薪等級。提薪等級以廈各等級的比例如表6—
8，不同職務和級別可參照執(zhí)行。
表6—8提薪等級表
等級
a
b
c
比例
25
50
25
注：在被評為c級者中，如果有業(yè)績特剮差者可定為d級或e級；在被評為a級者中，如
果有特別優(yōu)秀者，可定為s級。
(十)獎金等級的班定
人力資源部經(jīng)理根據(jù)一期或二期的業(yè)績考核，綜合出勤情況以及其他
人事勞動方面的記錄，決定員工的獎金等級。獎金等級及其比例如下表，
各職務、級別可參照執(zhí)行。
表69獎金等級與比例表
等級
s
a
b
c
d
比例
5
20
50
20
5
注：在d毀中，如有業(yè)績特差者，可降為e毀。
基層員工績效考核標準：
對于外呼營銷座席代表來講，合理的績效設(shè)置是對基層座席人員的有效激勵手段，崗位績效管理部分可以分為話務指標、質(zhì)量指標與日常管理指標，相對于呼入型呼叫中心，效能指標就沒有作用。
話務指標指坐席代表在單位時間內(nèi)完成的電話服務個數(shù)，一般計算單位為月，管理人員可以結(jié)合自身管理特點進行指標分解，以完成有效管理和數(shù)據(jù)的及時跟進。
1、話務考核指標
話務量指標＝（電話呼出（呼入）個數(shù)－處理客戶投訴個數(shù)） / 單位話務指標 * 100%
其中的客訴部分要結(jié)合公司情況考慮客戶投訴及處理客戶投訴工作給坐席人員帶來的績效考核影響，以一個坐席月單位話務指標考核5000通電話為例，實行首問負責制的呼叫中心坐席人員在正常提供營銷服務的同時可能會在一個月的時間里受理500個客戶二次咨詢與客戶問題投訴，那么減去這一部分的話務數(shù)量就可見至關(guān)重要的，這樣可以有效的提升工作效率，減少客戶二次詢問以及客戶投訴。
單位時長指標：
對于呼叫中心而言，無論是計算線路成本的外呼營銷中心，還是服務型的成本呼叫中心，在保證通話達成率的同時縮短單位通話時長，是所有呼叫中心運營者的共同追求。
根據(jù)相關(guān)運營數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)特點，指定平均通話時長，可以依托系統(tǒng)直接生成各個坐席人員平均時長數(shù)據(jù)。
2、質(zhì)量考核指標
服務質(zhì)量指標＝[（監(jiān)聽考核分值+撥測評定分數(shù)）/2— 客戶投訴數(shù)* 客訴投訴系數(shù)] *100%
由質(zhì)量檢查小組提供坐席人員月平均服務質(zhì)量分數(shù)，此分數(shù)結(jié)合服務特點制定相關(guān)模塊，依據(jù)腳本及服務模塊考評服務質(zhì)量并評定相關(guān)成績，基層管理人員應依據(jù)撥測管理制度定期提供撥測數(shù)據(jù)，撥測人員最好為坐席非直接接觸管理人員組成。
制定相關(guān)分值單位，如監(jiān)聽和撥測分值單位、客戶投訴系數(shù)，將相關(guān)數(shù)據(jù)進行上述公式的計算得出服務質(zhì)量指標項。
培訓考核指標=月平均培訓成績 —（培訓缺勤次數(shù)*培訓考勤系數(shù)）*100%
坐席人員知識更替是服務質(zhì)量控制的關(guān)鍵，考慮到員工培訓工作在日常實施中出現(xiàn)的困難，將培訓參與度及培訓考核分數(shù)列入服務質(zhì)量考核體系，計入員工績效考核。
3、日常考核指標
一、考核對象
人力資源部薪酬福利崗、員工管理崗。
二、月度績效考核標準
與月度績效500元掛鉤。
三、月度績效考核指標與分值
各崗位考核指標分個性考核指標、共性考核指標2大項。其中個性考核指標70分、共性考核指標30分，共計100分。
（一）個性考核指標
1.薪酬福利崗工作質(zhì)量（70分）
（1）日常管理工作（50分）
做好日常各項管理工作，如每月薪酬發(fā)放、個稅繳納、各項社保管理、系統(tǒng)績效管理、福利管控、省公司下發(fā)的各項報表及材料的報送。
以上工作，如發(fā)生1起未在規(guī)定時效內(nèi)報送、完成的，扣2分；發(fā)生2起的，扣4分；以此類推；50分封頂。
（2）薪酬總額、福利總額預算控制率（10分）
每月需根據(jù)當月薪酬及福利發(fā)放情況，制作當前已用和剩余可用工資總額及福利余額表，保證全年工資總額、福利控制在可用額度內(nèi)，一次未做，扣10分。
（3）領(lǐng)導交辦的突擊性工作(10分)
1次未按時完成，扣5分；2次未按時完成，扣10分；3次及以上未完成，扣15分。
2.員工管理崗工作質(zhì)量（70分）
（1）日常管理工作（50分）
做好日常各項管理工作，如集團、股份系統(tǒng)維護、退休人員管理、高管人員任職資格材料的申報、合同管理、人員管理，省公司下發(fā)的各項報表及材料的報送。
以上工作，如發(fā)生1起未在規(guī)定時效內(nèi)報送、完成的，扣2分；發(fā)生2起的，扣4分；以此類推。50分封頂。
（2）領(lǐng)導交辦的突擊性工作（10分）
1次未按時完成，扣2分；2次未按時完成扣5分；3次及以上未按時完成，扣10分。
（3）黨建工作（10分）
在規(guī)定時限內(nèi)做好黨建各項工作，該報未報，發(fā)現(xiàn)一起扣5分；2起以上，扣10分。
（二）共性考核指標：（30分）
1.工作責任心 （15分）
工作應付，該做不做，態(tài)度散漫，發(fā)現(xiàn)1次，扣2分，發(fā)現(xiàn)2次，扣3分，發(fā)現(xiàn)3次及以上，扣15分。
2.工作紀律性（10分）
上班無故離崗30分鐘以上，扣5分，發(fā)現(xiàn)2次及以上，扣10分；上班期間過早，發(fā)現(xiàn)1次，扣1分；發(fā)現(xiàn)2次及以上，扣8分。
3. 部門之間的配合協(xié)作（4分）
無故不配合，發(fā)現(xiàn)1次，扣2分；2次以上，扣4分。
四、績效考核發(fā)放
由人力資源部負責人每月對員工進行綜合考核，績效考核發(fā)放標準按市公司月度績效考核辦法執(zhí)行。
為了激勵廣大醫(yī)護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫(yī)院利益為目標的宗旨，體現(xiàn)分配公平，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則，促進醫(yī)患關(guān)系和-諧發(fā)展.
一、考核機構(gòu)及職責分工
（一）考核小組：
組長：__
副組長：__
成員：__
領(lǐng)導小組下設(shè)績效考核辦，考核辦由__同志負責.負責全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協(xié)調(diào)工作.
（二）績效考核對象及日常安排
1、醫(yī)療、醫(yī)技：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
1、臨床科室績效考核指標及考核辦法
2、醫(yī)技科室績效考核指標及考核辦法
3、手術(shù)科室績效考核指標及考核辦法
4、供應室績效考核指標及考核辦法
5、體檢科績效考核指標及考核辦法
6、門診醫(yī)生績效考核標準及考核辦法
7、臨床科醫(yī)生績效考核標準及考核辦法
8、醫(yī)技人員績效考核標準及考核辦法
9、急診醫(yī)生績效考核標準及考核辦法
2、護理：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則
10、護理崗位量化考核標準
11、病區(qū)護士長績效考核量化標準
12、門診部護士長績效考核量化標準
13、供應室護士長績效考核量化標準
14、手術(shù)室護士長績效考核量化標準
15、病區(qū)護士績效考核量化標準
16、供應室護士績效考核量化標準
17、導醫(yī)護士績效考核量化標準
3）、藥事：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
18、藥劑科績效考核辦法
4、行政：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
19、黨辦績效考核辦法
20、紀委績效考核辦法
21、團委績效考核辦法
22、工會績效考核辦法
23、人事科績效考核辦法
24、醫(yī)務科績效考核辦法
25、護理部績效考核辦法
26、感控辦績效考核辦法
27、財務科績效考核辦法
28、審計科績效考核辦法
29、科教科績效考核辦法
30、保衛(wèi)科績效考核辦法
31、總務科績效考核辦法
32、病案室績效考核辦法
33、設(shè)備科績效考核辦法
34、信息科績效考核辦法
35、醫(yī)保辦績效考核辦法
36、門診部績效考核辦法
（三）職責：
行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.
醫(yī)療質(zhì)量：主要由業(yè)務院長會同醫(yī)務科、護理部組織考核；財務指標：由財務院長會同財務科考核，由財務科組織.
科室管理：主要由業(yè)務院長、醫(yī)務科、護理部、績效辦考核，由醫(yī)務科組織.
患者滿意度：主要由醫(yī)務科、護理部、績效辦考核，由院辦組織.
繼續(xù)教育：主要由院辦、醫(yī)務科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織.
二、考核依據(jù)
國家政府相關(guān)法規(guī)；醫(yī)院各項管理制度；各科室崗位職責和工作流程；各部門責任目標和經(jīng)濟指標等.
關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性
企業(yè)的績效考核制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種通用制度，其在整個企業(yè)的發(fā)展過程中扮演了非常照片那個要的角色。它主要通過將員工的行為表現(xiàn)和工作成果和一套制度標準作對比，來對員工的表現(xiàn)進行分析、評價與反饋，是一套幫助員工成長，同時幫助企業(yè)更好更快發(fā)展的有力措施，文章將對其有效性進行深入分析，幫助企業(yè)幫助企業(yè)實現(xiàn)績效考核的有效性。
一、影響企業(yè)績效考核有效性的因素
在對企業(yè)績效考核有效性進行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進行了解。
（一）績效考核的方法
對于不同的企業(yè)來說，因為所在行業(yè)或者自身發(fā)展情況的差異，績效考核的方法也會有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業(yè)們都會進行仔細考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業(yè)一般會考慮到對于員工以及對于企業(yè)本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發(fā)，對企業(yè)創(chuàng)造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業(yè)績效考核有效性的重要影響因素。[1]
（二）績效考核的溝通
績效考核實效性的一個關(guān)鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環(huán)節(jié)。溝通是真正將績效考核的作用發(fā)揮出來的辦法，只有在溝通中，企業(yè)的管理人員才能真正了解企業(yè)員工們的真實工作效率，可以做到對績效考核標準的人性化設(shè)置，在影響因素出現(xiàn)時進行合理調(diào)整，以及及時了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實有效的溝通。[2]
二、部分企業(yè)績效考核有效性低的原因
文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業(yè)績效考核有效性低的主要因素，同時針對這些原因進行探討：
（一）考核方案的不合理
在很多企業(yè)所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業(yè)完全照搬其他企業(yè)的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業(yè)自身的運行，甚至給企業(yè)帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業(yè)的績效考核制度完全沒有考慮到企業(yè)的實際情況，關(guān)鍵考核指標含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導致整個績效考核制度成為擺設(shè)，完全不能成為助推企業(yè)發(fā)展和員工進步的動力。
（二）考核目的性不強
雖然在大部分的企業(yè)中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業(yè)的績效考核目的性并不強。企業(yè)負責人設(shè)置績效考核更像是在設(shè)置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標準，完全不能發(fā)揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎懲也只是由企業(yè)的管理辦法來執(zhí)行，績效考核被架空，喪失了績效考核應有的管理手段職能。[3]
（三）流于程式化管理
在有了相關(guān)的績效考核方案之后，很多企業(yè)就出現(xiàn)了對績效考核管理的不嚴格，認為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關(guān)注。然而，一旦企業(yè)出現(xiàn)對績效考核的不關(guān)注，它在企業(yè)中也就會逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業(yè)管理人員會認為這個績效考核流于形式而且是在浪費時間，并不能起到實際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會出現(xiàn)一些不公正的考核結(jié)果，進一步對企業(yè)內(nèi)部的管理造成不穩(wěn)定因素，降低企業(yè)的市場競爭力，不利于企業(yè)的發(fā)展進步。[4]
三、提高有效性的辦法
（一）制定適合企業(yè)發(fā)展的績效考核辦法
對于績效考核辦法的制定，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況來實施。不同的企業(yè)之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業(yè)的，要有針對性的對自身企業(yè)的員工提出相應的標準，并用過有效的溝通來及時獲得員工的反饋，調(diào)整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時候斗魚員工實際相結(jié)合。[5]
（二）強化企業(yè)考核目的性
針對自身企業(yè)發(fā)展中存在的各種問題，企業(yè)所制定的績效考核辦法一定要有較強的目的性，這樣有針對性的加強企業(yè)發(fā)展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新性，就要在績效考核中加入對員工創(chuàng)新性考核的相關(guān)標準，這樣就可以通過考核的實施來達到激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的目的。
（三）完善企業(yè)考核流程規(guī)范
既然企業(yè)制定了相關(guān)的績效考核辦法，企業(yè)就要充分發(fā)揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進行相關(guān)流程的監(jiān)管工作，嚴防有人對績效考核結(jié)果做手腳，同時加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴格執(zhí)行，在公司在上下進行層層考核。明確考核目的、標準和范圍，制定適當?shù)目己宿k法，并組織專人進行考核過程的監(jiān)督，在一個規(guī)范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業(yè)在制定績效考核制度時，企業(yè)領(lǐng)導者先為企業(yè)人力資源提供一個企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃性文件，使企業(yè)人力資源部門認清企業(yè)發(fā)展的方向以及對人才的要求標準，之后人力資源部門再結(jié)合企業(yè)各部門崗位特點，根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)及發(fā)展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計績效考核制度，之后將制度粘貼在企業(yè)公告欄中，并在公告欄位置設(shè)置“意見箱”，鼓勵員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業(yè)再整理員工的意見，根據(jù)大多數(shù)人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學，保證績效考核制度執(zhí)行力度。
四、結(jié)束語
績效考核對一個企業(yè)的發(fā)展所起到的作用已經(jīng)越來越重要了，因此，績效考核工作也已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個重要內(nèi)容，它對于幫助企業(yè)員工進步、增強企業(yè)競爭力實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展都起到了很好地助推作用。因此，各企業(yè)要加強自身績效考核制度的發(fā)展，逐步優(yōu)化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業(yè)帶來更大效益。
參考文獻
[1]曹明軒.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].企業(yè)發(fā)展.2015（6）33-34
[2]李亮.影響我國企業(yè)績效考核有效性的因素[J].財務管理.2015（11）71-74
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關(guān)鍵詞：供電公司；人力資源；績效考核；績效管理；企業(yè)管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093
在供電公司績效管理中，績效考核管理工作的開展不僅是對企業(yè)人員工作成績的肯定，也是促進企業(yè)績效管理水平得到提升的關(guān)鍵。供電公司人力資源績效考核管理是一項十分重要的工作，所以為了更好地促進這一工作的開展，必須切實掌握績效考核的內(nèi)容，并意識到績效考核的重要作用，掌握目前供電公司在績效考核方面存在的不足，并針對性地強化績效考核管理，才能更好地促進電力企業(yè)績效管理水平的提升。
1 績效考核的內(nèi)涵分析
所謂績效，主要是在一定情況下，員工完成某一工作時，其所表現(xiàn)的工作技能和工作效果，從而將其在工作完成過程中的努力程度表現(xiàn)出來。而績效考核，主要就是對員工在完成某一工作時的努力程度進行評價和考核，在這一過程中，按照一定的標準和方法，評估出員工在工作中業(yè)績和表現(xiàn)，并結(jié)合評估結(jié)果，正面地引導員工未來的工作行為，進而更好地將其作為員工薪資待遇、職稱晉升提供依據(jù)，又能為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。
2 績效考核在供電公司績效管理中的重要作用
績效管理的核心內(nèi)容之一就是績效考核，所以在供電公司績效管理中，績效考核是經(jīng)營活動的核心內(nèi)容。而在整個人力資源管理中，績效管理又是十分重要的內(nèi)容。所以通過績效考核工作的開展，不僅能有效地激勵員工工作的積極性，切實掌握員工在工作中的努力情況，從而更好地結(jié)合企業(yè)的實際需要，對企業(yè)的人力資源進行優(yōu)化和完善，才能更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標順利的完成。而且還能通過內(nèi)部競爭，提高企業(yè)的核心競爭力，從而更好地為廣大電力客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的電力服務，所以在供電公司績效管理中，績效考核有著十分重要的作用。
3 目前供電公司在人力資源績效考核管理中存在的不足
上述對績效考核的內(nèi)涵及其在供電公司績效管理中的重要作用有了一定的認識。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中還存在一定的不足，這些不足主要體現(xiàn)在以下方面：
3.1 缺乏明確的考核目標，考核機制亟待完善
任何一項工作的開展，均需要確保目標得到有效的明確，才能為這一目標的實現(xiàn)而不懈的努力。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中，往往由于難以意識到強化績效考核的重要性，將績效考核的目標僅僅局限于工資的劃分，而這就會對績效考核工作的科學性和全面性帶來影響。加上一些供電公司在進行人力資源績效考核時缺乏完善的考核機制，而這就會給績效考核的結(jié)果帶來影響。
3.2 考核辦法過于單一，考核結(jié)果的科學性有待進一步提升
就當前來看，很多供電公司采取的人力資源績效考核辦法還較為單一。這主要是因為我國電力行業(yè)的績效管理水平還處于初步階段，一些供電公司在績效考核中仍采取單一的模式，而這就使得考核的機制缺乏靈活性，所取得的考核結(jié)果也往往難以得到員工的認可，一些員工對考核的結(jié)果存在異議，最終影響考核工作的順利實施。
3.3 缺乏專業(yè)化的考核人才，影響考核工作效率
當前，我國供電公司在人力資源績效考核過程中，由于考核的人員自身的專業(yè)水平不高，在對員工進行績效考核時，由于缺乏專業(yè)知識，在考核時缺乏合理性，進而給考核工作的效率帶來影響，這也會影響員工對考核結(jié)果的認可度。加上部門績效考核人員自身在工作中難以堅持公平、公正的原則，進而影響考核結(jié)果的科學性，最終影響考核工作的效率，也難以將績效考核在供電公司中的作用發(fā)揮出來，甚至影響員工工作的主動積極性。
4 新時期背景下供電公司強化人力資源績效考核的對策
鑒于人力資源考核在整個供電公司人力資源管理中的重要作用，在針對上述不足的情況下，筆者提出以下對策：
4.1 充分意識到強化人力資源績效管理工作的重要性
為確保供電公司的人力資源績效考核管理工作得到有效的開展，作為供電公司，首先就必須意識到強化這一工作的重要性，從企業(yè)的領(lǐng)導開始，就應加大對其的重視力度，尤其是應注重專業(yè)管理部門的設(shè)置，并強化績效考核管理人員的教育和培訓，在企業(yè)內(nèi)部強化宣傳工作的開展，盡可能地確保績效考核人員的工作得到員工的支持，從而為績效考核管理工作的開展奠定堅實的基礎(chǔ)。
4.2 對考核目標進行有效的明確，為績效考核管理工作指明方向
鑒于考核目標在績效考核管理工作中的重要性，所以作為供電公司必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，針對性地確定績效考核目標。而績效考核的過程實際就是過程管理，在考核結(jié)果的同時還需要對考核目標進行確定，并將考核目標的實現(xiàn)制定相應的目標分解指標，從而為促進這些分解的指標得以實現(xiàn)而不斷進行努力。所以考核目標的確定，必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對績效考核的形式進行確定，并結(jié)合所確定的績效考核形式滿足不同的考核目標，給績效考核管理工作的開展指明正確的方向。
4.3 利用績效考核量化表，切實提高員工對考核結(jié)果的滿意度
在供電公司的人力資源績效考核管理日益綜合化和現(xiàn)代化的今天，不管考核的方式如何的轉(zhuǎn)換，考核的內(nèi)容如何的轉(zhuǎn)變，在績效考核管理中，考核管理人員自身的素質(zhì)和內(nèi)部員工自身的滿意度均是重要的影響因素。所以為了提高人力資源績效考核管理水平，就需要促進員工對考核結(jié)果的認可，提高考核結(jié)果的可靠性和滿意度，而這就需要加強績效考核量化表的應用，從而更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略績效目標的實現(xiàn)。因此為了促進績效考核管理人員自身的專業(yè)技術(shù)水平，就必須在績效考核管理中注重績效考核量化表的應用。在應用績效考核量化表時，應切實注重以下方面的考核：
4.3.1 對員工的技能進行量化考核，也就是對員工在完成各種任務時的專業(yè)技能的考核，所以其考核量化表中應包含以下方面的內(nèi)容：一是溝通和協(xié)調(diào)的能力；二是自我學習的能力；三是專業(yè)知識能力；四是影響和幫助別人發(fā)展的能力。
4.3.2 對員工工作態(tài)度進行量化，由于對態(tài)度的量化難度較大，又是考核中的主要因素，所以主要是對員工在日常工作中的職業(yè)態(tài)度與心態(tài)進行考量，引導其敬業(yè)的同時還要負責任，從而更加積極主動地參與到企業(yè)發(fā)展之中。
4.3.3 對員工的職業(yè)道德進行量化，也就是在員工的職業(yè)活動中的行為標準與道德進行判斷，明確是非觀念和強烈的職責道德感，尤其是應從其尊重和忠誠度以及保密和提供準確信息等方面強化對其的量化考核。
4.3.4 對員工工作的業(yè)績進行量化考核，主要是員工在為工作目標的實現(xiàn)過程中而付出的一系列的努力，并對其努力的情況進行考核，從而掌握其在工作中面臨的困惑，并更好地進行釋疑解惑，引導其結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標，緊密結(jié)合員工的發(fā)展需求，針對性地提供促進員工滿意的人力資源服務，才能更好地確保人力資源績效考核結(jié)果的科學性，促進其的認同感和忠誠感，提高其工作效率的同時更好地促進各項電力任務得以順利的實施。
4.4 采取多元化的考核辦法，注重考核結(jié)果的應用
任何考核工作的開展均離不開相應考核辦法的支持。就供電公司而言，在績效考核管理中，應從傳統(tǒng)的單一化的考核辦法轉(zhuǎn)移到多元化的考核方式上來，并切實注重考核結(jié)果的應用。因此，在具體的考核中，主要有以下考核辦法，在具體的工作中應結(jié)合實際針對性將其進行應用。
4.4.1 目標管理法是目前供電公司采用得最多的績效考核辦法，主要就是預先設(shè)定相應的績效目標，并緊密結(jié)合確定的績效目標，對目標完成的時間框架進行確定，再將其實際績效與目標績效進行對比和考核，找出其存在差距，并對所表現(xiàn)出的差距予以彌補，進而再次設(shè)計相應的績效目標，從而通過循環(huán)的目標管理促進績效考核工作的開展。
4.4.2 平衡記分卡法主要是在企業(yè)財務和顧客以及內(nèi)部業(yè)務過程與員工學習成長四個方面衡量績效。在財務方面，主要是對其在投資報酬率和剩余收益與銷售毛利率進行考核。顧客主要是對客戶的滿意度和忠誠度以及市場份額等方面進行考核。在內(nèi)部業(yè)務過程中，主要是從工作的質(zhì)量和成本以及新產(chǎn)品的開發(fā)周期與響應時間等進行考核。員工學習成長則是從滿意度和忠誠度以及專業(yè)度等方面進行有效的考核。
4.4.3 全方位的反饋法主要是360度全方位的反饋，對員工的綜合情況進行評價，但是在實際考核管理過程中，應切實注重以下因素的考核：一是確定的績效考核目標，也就是結(jié)合績效考核目標對考核辦法進行確定。供電公司在不同的發(fā)展階段，所采取的績效考核辦法也是不同的，所以在選擇績效考核辦法時，應該緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標，對考核的目標進行確定，從而促進針對性績效考核辦法的確定，所以這是采取這一辦法必須考慮的問題；二是對績效可靠性所花費的成本，任何考核辦法都需要一定的成本，所以供電公司在對員工的績效進行考核管理時，應注重考核所花費的成本，才能更好地促進這一方法的作用得到有效的應用。
在采取針對性的考核辦法的基礎(chǔ)上，還應注重考核結(jié)果的應用，才能不斷促進員工工作效果的強化。所以作為績效考核管理人員而言，應該及時地上報考核結(jié)果到企業(yè)的管理人員，并強化考核結(jié)果的分析與研究，并針對性地加強對其的問題分析，從而更好地掌握員工在工作中的問題，進而更好地引導其結(jié)合自身存在的問題予以改進，從而促進績效考核的作用得到有效的發(fā)揮，在提高員工素質(zhì)能力的同時促進企業(yè)得到可持續(xù)的發(fā)展。
5 結(jié)語
綜上所述，在供電公司人力資源績效考核管理中，應切實加強對其重要性的認識，并緊密結(jié)合企業(yè)的實際，采取針對性的措施，切實強化績效考核管理工作的開展，才能更好地促進人力資源績效考核管理水平的提升，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。希望通過本文的探究，不斷促進我國的電力事業(yè)得到快速的發(fā)展和成長。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：精益計分制；熵權(quán)法；績效計分標準
作者簡介：高明（1978-），男，甘肅金昌人，國網(wǎng)寧波供電公司檢修公司鎮(zhèn)海運檢站副主任，工程師。（浙江 寧波 315200）
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0212-03
精益計分制考核是根據(jù)員工完成工作任務的數(shù)量和質(zhì)量、用分數(shù)具體量化員工績效的一種考核方法。它是一種正向加分制考核，能夠客觀衡量員工對企業(yè)的貢獻，可以為按勞分配提供支持，具有很好的激勵作用。如果員工工作完成質(zhì)量不高，也會相應扣分，具有約束作用，有利于發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并及時改進。[1]國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務中心鎮(zhèn)海分中心為了客觀衡量員工對企業(yè)的貢獻并調(diào)動員工工作的積極性，推行了精益計分制考核辦法，在實踐中取得了一定的成效。本文在鎮(zhèn)海實踐的基礎(chǔ)上，調(diào)查研究了精益計分制考核過程中存在的問題，并提出了相應的建議，以期為企業(yè)實踐提供借鑒。
一、精益計分制考核的優(yōu)勢
在供電企業(yè)績效考核中常見的兩個問題：一是由于缺乏明確具體的考核標準，考核者無法客觀衡量員工的工作貢獻，為避免矛盾，許多考核者選擇了平均主義打分的辦法，考核結(jié)果居中趨勢明顯，結(jié)果使得績效考核流于形式；二是認為考核就是懲罰，在這種理念的指導下，許多企業(yè)采取了扣分式的考核辦法，員工在工作中只要出現(xiàn)失誤，就被扣分。這種扣分式的考核產(chǎn)生了兩個方面的惡果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核員工，經(jīng)常出現(xiàn)該扣而不扣的情況；二是在這種考核方式下，容易使干活多的人吃虧，干的越多，出現(xiàn)差錯的概率也就越大，被扣分的機會也就越大，不做或少做工作成為提高績效考核成績的有效手段，工作積極性遭受嚴重打擊。很明顯，這種考核方式使得考核背離了初衷。
精益計分制考核轉(zhuǎn)變了考核思路，把傳統(tǒng)的扣分式考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃嬗嫹謽藴蕿榛A(chǔ)的加分式考核，員工績效考核結(jié)果取決于其所做工作的數(shù)量和質(zhì)量。以加分為主、扣分為輔的精益計分制考核，可以客觀衡量員工的工作貢獻和價值，也是對員工價值的肯定，容易得到員工的理解和支持，能夠有效地解決管理者的考核困難問題，這種考核結(jié)果應用于員工薪酬、職位晉升等方面，可以在企業(yè)管理中實現(xiàn)良性循環(huán)。
二、精益計分制考核容易出現(xiàn)的問題
調(diào)查總結(jié)精益計分制在國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務中心鎮(zhèn)海分中心以及其他一些企業(yè)的實踐發(fā)現(xiàn)，主要存在以下幾個問題：
1.基層管理者對精益計分制考核認識不足
調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，部分管理者沒有充分認識到精益計分制考核對于改進管理工作的意義和價值，認為這是給自己增加的額外工作量，有抵觸情緒。只是迫于上級領(lǐng)導或人力資源管理部門的要求，才出臺考核辦法，有的加大了人為調(diào)整考核結(jié)果的力度，有的降低了考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤的比例，最終使得這種考核辦法無法完全達到預期效果。
2.員工對精益計分制考核的抵觸問題
許多員工認為，精益計分制考核的實施動了自己的“奶酪”。未實施精益計分制考核之前，獎金一般平均分配，已經(jīng)固化成為固定薪酬，在這種情況下實施精益計分制考核并根據(jù)考核結(jié)果來分配獎金，就使得員工們認為是將原本屬于自己的那部分獎金拿出來去獎勵別人，從而產(chǎn)生了抵觸情緒。
3.精益計分制考核計分標準有待改進
一是計分標準項目數(shù)量龐大，事無巨細全部列入，致使實施考核成本太大；二是對不同工作任務的計分缺乏科學明確的量化標準，憑感覺設(shè)計計分標準，具有隨意性；三是不同工種之間存在著計分標準公平性問題；四是大多沒有考慮到完成質(zhì)量的問題；五是設(shè)計計分標準時普通員工參與不夠；六是缺乏對標準進行定期完善的機制。
4.沒有規(guī)范的精益計分制考核辦法
基層單位都設(shè)計了計分標準，但缺乏配套的考核辦法，或者是考核辦法不夠規(guī)范，過于簡單。
5.精益計分制考核結(jié)果應用不夠規(guī)范
一般是根據(jù)員工考核得分來分配獎金，但存在兩個方面的問題：一是考核結(jié)果與獎金掛鉤比例太低，致使員工們對考核不重視，績效考核不能完全達到管理預期；二是不同類別員工的績效獎金基數(shù)存在著不合理的差距，使得員工們對績效考核和獎金分配的公平性提出了質(zhì)疑。
6.精益計分制考核辦法實施范圍問題
不少人認為，計分制考核辦法僅僅適用于生產(chǎn)部門，而不能應用于管理部門。在實踐中，很多企業(yè)的生產(chǎn)部門實施精益計分制考核，而管理部門實施原有的考核辦法甚至是不考核，導致生產(chǎn)部門的員工們認為不公平。
三、改進精益計分制考核辦法的建議
1.提升管理者和員工對精益計分制的認識
中層和基層管理者是績效考核的主體，必須讓管理者認識到精益計分制考核的價值，它是管理的工具而不是工作任務，它能夠有效幫助管理者解決工作中的許多問題，是實行按勞分配原則的良好辦法，認真執(zhí)行精益計分制考核一定會得到大多數(shù)員工的支持。對于員工來說，精益計分制能夠清晰地計量其所做的工作，是功勞簿，多做工作、做好工作就會得到應得的報酬。此外，管理者和員工都要認識到，不僅是獎金，還包括工資中的一些項目，本就應該與考核結(jié)果掛鉤，原來沒掛鉤或掛鉤比例低說明管理中存在著平均主義傾向。根據(jù)精益計分制考核結(jié)果來對獎金進行分配，并不是動了誰的“奶酪”，而是回歸管理應有的狀態(tài)，即不能再讓多做工作的人吃虧。
2.設(shè)計規(guī)范的精益計分制考核辦法
一種考核制度，不能只有考核標準而沒有考核辦法。在考核辦法中應該明確規(guī)定考核的目的、對象、內(nèi)容、指標和標準、考核主體、考核周期、考核結(jié)果的計算、考核結(jié)果的應用、績效溝通與績效改進、考核辦法的改進等內(nèi)容。
3.加強管理部門的績效考核管理
不論是出自管理部門自身管理工作的需要，還是為了維護企業(yè)績效管理的公平，管理部門都應該加強自身的績效管理。精益計分制不僅可以應用于生產(chǎn)部門，也可以應用于管理部門，供電企業(yè)工作的重復性為實施精益計分制考核提供了條件。另外，管理部門也可以選擇其他方式，只要這種方式能夠衡量員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量即可。
4.規(guī)范精益計分制考核結(jié)果的應用
隨著精益計分制計分標準的不斷完善以及員工們對這種考核方法的不斷適應，應該逐步加大考核結(jié)果與獎金分配的掛鉤力度。與此同時，要打破員工身份和崗位等級的界限，在部門或班組內(nèi)部按照員工月度和年度得分數(shù)量來分配獎金。一方面可以消除獎金分配的法律風險，另一方面可以更好地調(diào)動員工工作的積極性。
5.變績效考核為績效管理
為不斷提升員工的績效，要注意完善加強績效溝通、績效診斷和績效改進環(huán)節(jié)，使績效管理成為提升員工績效的管理工具而不僅僅是獎金分配的依據(jù)。為此，要嚴格遵循公開公平原則，考核辦法、加分扣分標準、考核結(jié)果以及結(jié)果的應用都要注意公開公示，要設(shè)立員工投訴渠道，接受意見反饋。[2]
四、工作任務計分標準的設(shè)計
實行精益計分制考核，工作任務計分標準的設(shè)計是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就需要明確每項工作任務的分值，形成計分標準。工作任務計分標準的設(shè)計需要注意以下幾個問題：
1.工作任務計分標準設(shè)計步驟
第一，以部門或班組為單位成立工作任務計分標準設(shè)計小組。小組成員主要包括部門或班組負責人、班組長以及業(yè)務骨干。
第二，工作小組梳理出主要的日常工作任務，按照工作任務的性質(zhì)將部門或班組內(nèi)全部的工作任務進行分類，分析研究需要設(shè)計計分標準的工作任務或項目?？紤]管理成本問題，工作任務不能過細、過多。值得獎勵和提倡的員工崗位職責以外的工作內(nèi)容，或者是某種工作沒有固定崗位來承擔，這種情況下可列入計分標準。如果把正常工作班內(nèi)崗位固定職責的工作都細化到計分項目里，實施起來比較麻煩?？梢钥紤]將一個正常的工作日作為一個計分項目。
第三，設(shè)計工作任務評價指標體系。這個指標體系是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對工作任務計分標準的設(shè)計具有決定性作用。
第四，根據(jù)工作任務評價標準對工作任務進行評價，形成工作任務計分標準。
第五，將工作任務計分標準提交部門領(lǐng)導審定后試行，根據(jù)試行情況修改完善。
2.工作任務評價指標體系設(shè)計
對工作任務進行評價，主要是評價員工完成工作任務所需要付出的勞動數(shù)量和技能要求。一般來說，需要考慮的主要因素包括工時消耗、工作責任、勞動強度、技能要求和工作條件。在工時定額管理比較科學規(guī)范的情況下，可以用工時定額來代替工時消耗。
工時定額是指在一定的技術(shù)和生產(chǎn)組織模式下，完成一項工作任務所需要的工作時間、準備時間、休息時間與生理需要時間的總和。工作責任是指工作過程中承擔的責任，反映工作的價值和員工完成工作時的心理狀態(tài)。工作強度是指工作過程中對員工身體的影響，反映員工的體力消耗和生理、心理緊張程度。技能要求是指在工作過程中對員工技術(shù)素質(zhì)方面的要求。工作條件是指工作的安全衛(wèi)生、艱苦舒適狀況以及工作的時點等，反映工作環(huán)境對員工身體及健康的影響程度。[3]評價指標分級情況如表1所示。
對工作任務進行評價時，除了工時定額指標外，還需要根據(jù)分級標準表將工作責任最大、工作強度最高、技術(shù)要求最高、工作條件最差的工作任務賦予30分，其他工作任務與得分最高的工作任務進行比較確定其每項指標得分；也可以采用兩兩比較的方法確定其排序后再賦予分值。
3.評價指標權(quán)重的設(shè)置
在不同企業(yè)或不同部門班組，不同指標對于工作任務計分影響程度不同，這就需要根據(jù)企業(yè)的實際情況對指標進行權(quán)重設(shè)計。本文選擇熵值法進行權(quán)重設(shè)計。該方法的原則是：根據(jù)指標觀測值之間的差異程度來確定其重要程度，如果指標的數(shù)據(jù)差異不大，則反映該指標對評價系統(tǒng)所起的作用不大，其權(quán)重系數(shù)也就相對較小。這種方法相對客觀，能獲得較高的滿意度。[4]具體計算步驟如下：
（1）初建評價指標矩陣。工作任務計分標準設(shè)計小組選擇具有代表性的工作任務，根據(jù)指標分級標準表，進行打分，得出指標原始數(shù)據(jù)矩陣D，如公式（1）所示。
（1）
D=
其中，m為評價指標數(shù)量，n為評價對象數(shù)量。
（2）計算第j項指標第i個評價對象的特征比重或貢獻度Pij。
，j = 1，2，…，m （2）
其中，i表示第i個評價對象，j表示第j個指標。
（3）計算第j項指標的信息熵為ej。
，j = 1，2，…，m （3）
式中，常數(shù)K與評價對象個數(shù)n有關(guān)，K=1/ln n。
（4）計算指標的差異性系數(shù)gj。
，j = 1，2，…，m （4）
（5）最后計算得到各個指標的權(quán)重系數(shù)Wj。
，j = 1，2，…，m （5）
4.工作任務計分標準值的計算
根據(jù)工作任務計分指標及標準表給某項工作任務打分后，可以采用公式（6）來計算工作任務計分標準值。
（6）
，i= 1，2，…，n
五、精益計分制考核的實施與改進
第一，實施精益計分制考核，需要注意考核工作任務完成的質(zhì)量?？梢酝ㄟ^設(shè)定工作完成質(zhì)量系數(shù)來達到此目的。根據(jù)工作任務完成情況是否及時、是否達到要求，分為優(yōu)秀、良好、合格以及不合格。優(yōu)秀的質(zhì)量系數(shù)為1.2，良好的質(zhì)量系數(shù)為1.1，合格的質(zhì)量系數(shù)為1，而不合格的質(zhì)量系數(shù)最高為0，嚴重時可為-2。計算辦法如公式（7）所示。
完成的工作任務得分=該工作任務計分標準×工作質(zhì)量系數(shù) （7）
第二，多人共同完成一項工作任務，需要根據(jù)員工在工作中承擔的角色來分配該任務計分?？梢园凑粘袚蝿盏慕巧O(shè)置不同的角色系數(shù)，每項任務的角色系數(shù)合計為1。計算辦法如公式（8）所示。
員工每人得分=該工作任務的計分標準×角色系數(shù) （8）
第三，工作任務計分標準是在當前工作條件和技術(shù)標準下確定的，如果工作環(huán)境和生產(chǎn)技術(shù)發(fā)生了變化，績效計分標準也要隨之改變。此外，還需要根據(jù)執(zhí)行過程中員工對于不同工作任務的行為反映以及征求意見來調(diào)高或降低某些任務的計分標準。定期對績效計分標準進行修訂以及精益計分制的動態(tài)管理，才能充分衡量出工作任務的真正內(nèi)在價值，才能充分調(diào)動員工的積極性。
六、結(jié)論
精益計分制考核方法符合供電企業(yè)的實際情況，在國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務中心鎮(zhèn)海分中心生產(chǎn)部門績效考核實踐中取得了初步的成效。在實施精益計分制考核的過程中，一定要加強宣傳和溝通，解決管理者和員工的認識問題，要注意采用科學的方法來組織基層員工公平合理設(shè)置計分標準，這個計分標準還需要在實踐中根據(jù)員工的行為反映不斷修改完善。需要指出的是，本文主要以生產(chǎn)部門為例來論述精益計分制考核辦法，該辦法在管理部門實施時所面臨的問題具有另外的特點，尤其是計分標準的設(shè)置還有很大的不同，需要因地制宜、靈活處理。
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關(guān)鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類
管理績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內(nèi)容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內(nèi)分支機構(gòu)（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業(yè)績，并將考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。
一、基礎(chǔ)概念績效管理
由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據(jù)；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關(guān)鍵績效指標體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。
二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設(shè)的意義
1.保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據(jù)，進而提高價值創(chuàng)造者的積極性。
2.提高員工的工作效率
全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結(jié)果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。
三、某國有銀行省分行全面績效考核體系
建設(shè)某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設(shè)應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構(gòu)的經(jīng)營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。
（1）對機構(gòu)的績效考核針對分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對性的經(jīng)營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營管理績效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級的職能定位設(shè)置具體考核指標、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對內(nèi)設(shè)部門的績效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個層級制定績效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實主要職責的原則選取和設(shè)置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關(guān)鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設(shè)置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。三是基于部門特點進行差異化指標設(shè)計。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務經(jīng)營的關(guān)聯(lián)程度，對部門進行差異化績效考核指標設(shè)計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。
（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經(jīng)理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核?？蛻艚?jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜说膷徫豢冃Э己宿k法。柜員作為專門提供現(xiàn)場服務和支持的一類員工，制訂以服務數(shù)量和質(zhì)量為主要指標、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜说膷徫豢冃Э己宿k法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現(xiàn)。崗位績效考核指標包括工作量、服務質(zhì)量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負責提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實際業(yè)務辦理數(shù)量，服務質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現(xiàn)考核指標側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級?？己私Y(jié)果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調(diào)整、評先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導和各層級內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導等，其崗位績效考核應與所在機構(gòu)（部門）的經(jīng)營管理績效考核結(jié)果相聯(lián)系。
2.考核結(jié)果運用
（1）構(gòu)建全員評價體系
全員評價體系是指對管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績效考核評價的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評價指標進行綜合評價的相關(guān)政策、制度和工作機制。將績效考核結(jié)果運用于員工評價，體現(xiàn)了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。
（2）構(gòu)建分類管理體系
將員工的績效考核結(jié)果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理,構(gòu)建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運營效率。
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