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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇銀行公司客戶經理工作，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
專業(yè)金融入學時間20__年9月
試點單位重慶廣播電視大學直屬學院
調查單位中國銀行重慶分行__支行
調查時間20__年4月20日------20__年5月15日
20__年5月15日
調查提綱
一、調查對象（包括基本情況）：
中國銀行__支行是重慶分行的下屬機構之一。地處__區(qū)楊家坪國際金融大廈，該行成立于1989年，至今已有十五年時間，該行共有18個網點，240名職工。截止20__年4月末，一般性公司存款余額為9.5億元，一般性公司貸款余額為4.6億元，不良貸款率為2.61。
二、調查時間：20__年4月20日至20__年5月15日
三、調查內容：
1、優(yōu)質客戶的開發(fā)與管理是商業(yè)銀行生存發(fā)展的根基。
2、綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。
3、建立過硬的客戶經理隊伍是實現(xiàn)利潤最大化的關鍵。
四、調查體會：
中國銀行__支行通過近幾年的發(fā)展，擁有一批穩(wěn)定的優(yōu)質公司客戶，該行重視優(yōu)質客戶的營銷、管理和維護，善于利用自身的優(yōu)勢產品來吸引客戶，同時積極推行客戶經理制，各項業(yè)務有了進一步發(fā)展。但在改善客戶結構，合理運用銀行產品及完善客戶經理制等方面還需進一步努力。
調查時間：20__年4月20日----20__年5月15日
調查地點：中國銀行__支行
被調查人：中國銀行__支行分管公司業(yè)務的副行長：陳乾平
調查目的：以客戶為中心開展經營活動是現(xiàn)代商業(yè)銀行生存發(fā)展的基本法則。銀行的資金來源與客戶，只有把資金投放到優(yōu)質客戶手中，通過為客戶提供多層次、相互配套的綜合產品，才能盡可能多地獲得利潤，提高業(yè)務的綜合收益水平。近年來，個人金融業(yè)務發(fā)展較快，但就中國銀行__支行而言，公司業(yè)務仍占主導地位。為掌握目前商業(yè)銀行公司業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)狀以及公司客戶的開發(fā)與管理的情況，特作此調查。
調查結果：
優(yōu)質客戶的開發(fā)與管理是商業(yè)銀行生存發(fā)展的根基。綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。建立過硬的客戶經理隊伍是實現(xiàn)利潤最大化的關鍵。
調查記錄：
問：中國銀行__支行是哪一年成立的？
陳：中國銀行__支行成立于1989年。
問：中國銀行__支行目前的公司業(yè)務發(fā)展如何？
陳：截止20__年4月末，一般性公司存款余額為9.5億元，一般性公司貸款余額為4.6億元，不良貸款率為2.61。
問：您認為，公司業(yè)務在銀行占什么樣的地位？
陳：以客戶為中心開展經營活動是現(xiàn)代商業(yè)銀行生存發(fā)展的基本法則。銀行的資金來源與客戶，只有把資金投放到優(yōu)質客戶手中，通過為客戶提供多層次、相互配套的綜合產品，才能盡可能多地獲得利潤，提高業(yè)務的綜合收益水平。近年來，個人金融業(yè)務發(fā)展較快，但就中國銀行__支行而言，公司業(yè)務仍占主導地位。
問：貴行已擁有多少優(yōu)質公司客戶？
陳：在現(xiàn)有的公司客戶中，信用等級在A級以上的占公司客戶28，B級以上的占公司客戶的26，也即是B級以上的優(yōu)質客戶占達到54。
問：在銀行產品的營銷推廣方面有何心得？
陳：綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。我行推出的信用證項下的應收帳款作質押開立銀行承兌匯票的新產品受到許多有進出口業(yè)務的客戶的贊賞，不但穩(wěn)定了老客戶，還開發(fā)了一定的新客戶，推動了我行業(yè)務的發(fā)展。
問：貴行已實行了客戶經理制嗎？
陳：建立和推廣客戶經理制是現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的需要，符合現(xiàn)代商業(yè)銀行改革的內在要求。我行于20__年8月起在支行的公司業(yè)務部和零售業(yè)務部試行客戶經理制，目前還有很多地方需要進一步完善。
__支行公司客戶開發(fā)與管理的現(xiàn)狀
以客戶為中心開展經營活動是現(xiàn)代商業(yè)銀行生存發(fā)展的基本法則。銀行的資金來源與客戶，只有把資金投放到優(yōu)質客戶手中，通過為客戶提供多層次、相互配套的綜合產品，才能盡可能多地獲得利潤，提高業(yè)務的綜合收益水平。近年來，個人金融業(yè)務發(fā)展較快，但就中國銀行__支行而言，公司業(yè)務仍占主導地位。
一、優(yōu)質客戶的開發(fā)與管理是商業(yè)銀行生存發(fā)展的根基。商業(yè)銀行作為客戶資金融通中介，與客戶已成為“榮辱與共”的共同體。近年來，隨著銀行間的競爭日趨激烈，優(yōu)質客戶成為各家商業(yè)銀行爭奪的焦點，一切經營管理活動都圍繞優(yōu)質客戶展開，以客戶滿意為最終目標。商業(yè)銀行只有擁有一大批穩(wěn)定的優(yōu)質客戶，才有相對穩(wěn)定的資金來源，才能把資金投放到優(yōu)質客戶中獲得較高的經濟效益，保證資金安全。銀行業(yè)是高風險行業(yè)，其自身風險與客戶風險緊密相關。開發(fā)優(yōu)質客戶是銀行從源頭上控制風險的關鍵舉措。如果銀行擁有一大批優(yōu)質客戶，就可以保持存款的穩(wěn)定性，防止資金的流動性風險，如果銀行將大部分貸款投向優(yōu)質客戶，銀行信貸風險將大大降低。中國銀行__支行在解掉歷史包袱后，從20__年起大力發(fā)展優(yōu)質客戶，注重客戶結構的調整，在現(xiàn)有的公司客戶中，信用等級在A級以上的占公司客戶28，B級以上的占公司客戶的26，也即是B級以上的優(yōu)質客戶占達到54，已經擁有一定規(guī)模的優(yōu)質客戶群體。使得其經營實力大大增強，品牌形象得以提升，競爭優(yōu)勢凸顯。
二、綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。隨著我國金融體制改革的深化，銀行業(yè)之間的競爭日趨激烈，銀行在競爭中生存和發(fā)展的基礎是產品和服務的開發(fā)和創(chuàng)新能力。產品是銀行開發(fā)與管理客戶的工具，沒有銀行產品，銀行的客戶開發(fā)與管理工作就無從談起。銀行產品具有以下幾方面特征：1、既有贏利性又有風險性。任何一種銀行產品都可能給客戶或銀行帶來盈利或損失，這是銀行產品的典型特征，不考慮二者關系的銀行產品最終將導致該產品的失敗。2、具有多樣性和廣泛性。銀行提供的產品由一系列配套組成，能為客戶提供綜合服務，滿足客戶的不同需求，同時它存在于社會生活、生產的各個領域，是其他產品無法比擬的。3、集產品的生產與銷售為一體。客戶要想獲得銀行的產品，必需通過銀行或其分支機構，而不象商品那樣通過批發(fā)商、零售商等中間商，銀行產品的這一特征在一定程度上加劇了同業(yè)間的競爭。4、增值性。人們購買銀行產品或服務的主要目的是期望回報，這是銀行產品區(qū)別于其他服務的顯著特點。5、價格彈性大。在目前的金融市場中，許多銀行產品是可以相互替代的，這就加
劇了產品的競爭。在這種形勢下，價格的微小變動都可能引起銀行產品需求的巨大變動。中國銀行新產品的開發(fā)是商業(yè)銀行在以客戶為中心的經營理念指導下，不斷滿足客戶新的需求，贏得客戶，建立與客戶長期戰(zhàn)略合作利益伙伴關系的要求，是金融競爭及科技發(fā)展的必然結果。中國銀行__支行在立足于銀行傳統(tǒng)業(yè)務的同時，注重新產品的營銷和推廣，其推出的信用證項下的應收帳款作質押開立銀行承兌匯票的新產品受到許多有進出口業(yè)務的客戶的贊賞。不但穩(wěn)定了老客戶，還開發(fā)了一定的新客戶，推動了自身業(yè)務的發(fā)展。三、建立過硬的客戶經理隊伍是實現(xiàn)利潤最大化的關鍵。建立和推廣客戶經理制是現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的需要，符合現(xiàn)代商業(yè)銀行改革的內在要求。一是轉換經營機制的需要。商業(yè)銀行其經營策略是“以客戶為中心，以市場為導向”，必須及時掌握市場的變化，了解客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求，為客戶提供優(yōu)質的服務，以此實現(xiàn)自身的經營目標。要做到這一點，光有柜臺人員的努力是遠遠不夠的，必須有一支主動了解市場環(huán)境和客戶需求、提供優(yōu)質服務，從而發(fā)現(xiàn)、培育和鞏固優(yōu)良客戶的專職隊伍。為適應這一需要，建立和推廣客戶經理制，服務方式從原來的多線對單點轉變?yōu)槭€對單點，方便了客戶，提高了效率與質量。二是適應市場競爭的需要。一般的柜臺人員及行政人員受工作職責的局限不能全面的掌握情況，而客戶經理在拓展客戶的過程中與外界接觸較多，能及時掌握外界的環(huán)境、競爭對手的動態(tài)及客戶需求，從而選定目標市場，彌補自身在產品和服務等方面的缺陷，實施適當?shù)臓I銷策略，開展有效的競爭。三是適應社會對金融服務需求的需要。傳統(tǒng)的銀行業(yè)務人員因內部的職能分工所限往往只能為客戶提供一兩種現(xiàn)有的服務品種，難以滿足客戶日益差異的需求，必須有一批可以主動為客戶提供各種金融服務的專業(yè)隊伍，才能鞏固和發(fā)展優(yōu)質客戶。
調查結果：
優(yōu)質客戶的開發(fā)與管理是商業(yè)銀行生存發(fā)展的根基。綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。建立過硬的客戶經理隊伍是實現(xiàn)利潤最大化的關鍵。
調查體會：中國銀行__支行通過近幾年的發(fā)展，擁有一批穩(wěn)定的優(yōu)質公司客戶，該行重視優(yōu)質客戶的營銷、管理和維護，善于利用自身的優(yōu)勢產品來吸引客戶，同時積極推行客戶經理制，各項業(yè)務有了進一步發(fā)展。但在改善客戶結構，合理運用銀行產品及完善客戶經理制等方面還需進一步努力。
調查結論和建議：
1、一步加強優(yōu)[本文來源于文秘站-www,,找范文請到文秘站網]質客戶的開發(fā)管理工作，不斷壯大優(yōu)質客戶群體。雖然通過近幾年的努力，中國銀行__支行已擁有一批優(yōu)質的公司客戶，但想要在日趨激烈的同業(yè)競爭中立于不敗，必須不斷發(fā)展新的優(yōu)質客戶，壯大優(yōu)質客戶群體，使自身的負債業(yè)務穩(wěn)步增長，增強資金實力。
【關鍵詞】商業(yè)銀行；零售業(yè)務；轉型
從2008年金融危機以后，各商業(yè)銀行明顯加快了零售業(yè)務轉型的步伐，紛紛大有擺脫傳統(tǒng)公司業(yè)務發(fā)展瓶頸的氣勢，尤其是大型國有商業(yè)銀行，開展起了一場轟轟烈烈的改革運動，一時間“對公業(yè)務上收，零售業(yè)務下沉”經營理念視為銀行零售業(yè)務改革的真理。短短幾年內，龐大的零售業(yè)務平臺在各行逐步搭建起來了，無論從組織構架，人員管理，業(yè)務培訓，流程再造還是績效管理都發(fā)生了巨大的變化，并且在一段時間內取得了巨大的成功，零售業(yè)務收入在整個銀行業(yè)務收入中的比重不斷提升，然而，過快的發(fā)展也不可避免帶了一系列負面的影響，對銀行整體業(yè)務，尤其是公司業(yè)務造成不利影響。
1.傳統(tǒng)對公業(yè)務人才的流失。
按照“對公業(yè)務上收，零售業(yè)務下沉”相關要求搭建組織構架及客戶營銷平臺，將公司業(yè)務和零售業(yè)務人為的分裂開來，成立了若干公司業(yè)務客戶部，承擔規(guī)模以上客戶的維護營銷工作，網點僅承擔部分微小客戶的維護工作，而主要經歷放在了個人客戶的維護和營銷上。
在這樣情況下成立的對公客戶部門在工作開展上面臨了巨大的困難。一是在身份確認上，以前客戶經理開展工作往往以網點作為依托，能夠較好的確認自己的身份，理順與客戶間的關系?，F(xiàn)在依托一個沒有物理網點支持的客戶部，讓客戶缺乏一定的信任感。二是在為客戶提供服務上，很明顯的可以看出，客戶部門對網點的營銷與網點對客戶提供的基礎服務是割裂開來的?？蛻艚浝碓谂c客戶的交流中沒法承諾網點基礎服務的質量和效率，營銷效果明顯減弱。并且由于客戶部門往往并沒有在企業(yè)開戶的網點辦公，這樣對客戶的日常經營狀況及資金來往狀況不能很好的把握，也明顯減少日常與客戶接觸的機會。很多情況下，由于人員變更頻繁，很多企業(yè)并不清楚自己的管戶客戶經理是誰，而客戶經理也不知道自己所管企業(yè)的相關情況，就更談不上對企業(yè)的維護和營銷。在這種情況下，很多公司客戶流失嚴重。三是績效考核上?？蛻舨块T是從原有網點的基礎上剝離出來，業(yè)務經營范圍變窄，考核指標更細化、更專業(yè)化，應該說，考核上變得不利。另一方面，對公客戶經理們一時也不能適應這種工作的方式。因此，在收入上往往產生很大的落差。
正是基于以上原因，在零售業(yè)務轉型的初期，很多優(yōu)秀的公司客戶經理都選擇了跳槽，這樣對一些國有大型商業(yè)銀行公司業(yè)務的發(fā)展帶來了巨大的影響。
2.營業(yè)網點缺乏公司業(yè)務營銷動力。
轉型后的營業(yè)網點主要是進行零售業(yè)務的拓展及優(yōu)質個人客戶的維護工作，從網點主管到各個人客戶經理，再到各柜員，搭建了一個完整高效的零售業(yè)務營銷的平臺。不斷的進行流程優(yōu)化也僅僅是為了怎么樣能更好的拓展及維護高端個人客戶及更好的營銷中間業(yè)務產品。在對公司客戶的維護及拓展上基本上為空白。一是沒有配備專職的對公客戶經理，對公司業(yè)務的開展不熟悉，大多數(shù)個人客戶經理并沒有從事過對公客戶的營銷及維護工作，不具備專業(yè)知識。二是網點沒有公司信貸業(yè)務權限。按照條線分管的原則，公司業(yè)務上收，只有客戶部門才有信貸調查的權限，網點不能開展公司信貸業(yè)務，對企業(yè)客戶的維護僅僅停留在提供柜臺基礎服務上。三是網點存量對公資源很少。進行條線劃分以后，但凡較大一些的公司客戶就劃歸了客戶部門維護，網點留存的僅是一些基本沒有任何潛力的低端對公客戶，對其潛力開發(fā)有限。四是對網點對公業(yè)務的考核基本沒有。由于網點屬于個人條線的主戰(zhàn)場，在大力發(fā)展個人業(yè)務的前提下，基本弱化了對網點公司業(yè)務的考核，無法調動網點對企業(yè)客戶拓展及維護的積極性，即使有時在工作遇到一個公司業(yè)務的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整個網點公司業(yè)務不斷萎縮的一個狀態(tài)。
3.基層網點對公業(yè)務服務水平降低。
基層網點不僅弱化了對公司客戶的維護與拓展，同時在對公司客戶的基礎服務上也逐步變差，其中核心的原因還是對網點的定位及考核的導向作用。某國有大型商業(yè)銀行了《營業(yè)網點功能分區(qū)域現(xiàn)場管理工作指引（試行）》，據了解，按照該指引要求，為進一步強化網點現(xiàn)場服務與營銷功能，提出大力實施“大廳制勝”策略。按照“公司業(yè)務上收、個人業(yè)務下沉”的思路，明確了營業(yè)網點“以服務個人客戶為主，兼做對公結算平臺”的功能定位，同時依據營業(yè)網點的功能劃分為自助網點、基礎網點、骨干網點和理財中心四類。在這四類網點中并沒有提出對公司客戶營銷和拓展的職能，由此對網點的定位很容易看出，網點在對公業(yè)務發(fā)展中比較尷尬的位置。另一方面，在對網點的績效考核計劃書上，并沒有對公司客戶的營銷提出明確的要求，即使在考核上有一些公司業(yè)務維護的分值，也往往淹沒在轟轟烈烈零售業(yè)務營銷的大潮中了。在這樣的一種導向下，不可避免使得網點全員逐步降低對只是掛名在本網點的客戶部門的公司客戶的柜面服務工作。再有，網點與對公客戶部門往往是平級部門，相互間不存在領導和被領導的關系，這樣，在缺乏部門間溝通的情況下，根本無法為公司客戶提供優(yōu)質的綜合服務。更有甚者，由于考核原因，在一些關鍵客戶上，網點與客戶部會產生利益上的沖突，即出現(xiàn)所謂的“搶業(yè)績”情況，使得客戶處于誰也不敢得罪的尷尬局面，也使得網點與客戶部門在對客戶的服務上處于一種博弈的狀態(tài)，嚴重影響了對客戶的服務水平。
4.綜合業(yè)務產品創(chuàng)新能力減弱。
由于條線割裂帶來的對公業(yè)務營銷的障礙，在很長一段時間里，對公業(yè)務的發(fā)展及其緩慢，客戶部門對業(yè)務的開展缺乏熱情，同時，很多客戶部門沒有更深度的接觸客戶，沒能了解到客戶的最新需求，從而缺乏產品創(chuàng)新所需的信息源泉。同時，零售業(yè)務在高速發(fā)展的同時，并沒有對創(chuàng)新業(yè)務引起足夠的重視，尤其是對一些能夠公私聯(lián)動綜合產品的開發(fā)和運用。
在當前銀行也面臨日益加劇的行業(yè)競爭及客戶多樣化需求的客觀背景下，如何提高綜合性的產品來深挖客戶潛力就變得尤為重要的了，不管是一個大型國有企業(yè)客戶還是一個小型個體私營業(yè)主，他們既有公司業(yè)務產品的需求，同樣也會有個人零售業(yè)務產品的需求。我們需要對綜合業(yè)務產品的開發(fā)及運用，以滿足客戶的全面需求。
5.與對公業(yè)務的割裂制約了零售業(yè)務的進一步做大。
割裂后的零售業(yè)務發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是客戶資源的不斷枯竭，零售業(yè)務的發(fā)展主要靠單個客戶的營銷和維護，營銷成本大且穩(wěn)定性差，對客戶潛力開發(fā)到一定程度增長就很困難，無法滿足持續(xù)增長的要求。同時，個人客戶增長受網點區(qū)域的限制，隨著業(yè)務不斷發(fā)展，對本區(qū)域內客戶的覆蓋面不斷加強，必然出現(xiàn)個人客戶增長乏力的局面。二是不能滿足一些高端個人客戶的綜合需求，不能很好的維護存量客戶，從而可能導致客戶的流失。當前來看，很多個人高端客戶均為大型企業(yè)高管和大型私營業(yè)主，在為他們提供零售業(yè)務產品的同時，他們往往會提出公司業(yè)務方面的需求，如果不能很好的為這部分高端客戶解決這方面的問題，很有可能導致客戶流失。再者，在對新客戶的營銷過程中，也會遇到這種情況，客戶提出的需求有可能是綜合性的。只有我們能夠提供綜合性的產品解決方案，才能在業(yè)務營銷中取得先機，也就才能談業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。
作為商業(yè)銀行最重要的經營載體網點來說，公司業(yè)務和零售業(yè)務就像他的兩條腿，缺一不可，缺少任何一項都無法滿足當前的競爭需求，也無法滿足網點作為創(chuàng)利中心不斷發(fā)展的客觀需要。網點應該承擔起公司業(yè)務和零售業(yè)務共同發(fā)展的責任，同時，也不應該有太大的壓力，在很多情況下，公司業(yè)務和零售業(yè)務是可以相互促進，互相發(fā)展的，通過公私聯(lián)動可以破解其中任何一方面業(yè)務發(fā)展的瓶頸。
一、授信審查崗
職位描述:
1)審查分行營銷部門申報的各類公司、小企業(yè)授信業(yè)務，提出明確的審查意見，以保障金融資產安全；
(2)根據國家金融監(jiān)管機構和上級行的有關要求，在現(xiàn)行法律、法規(guī)框架內，根據授信管理工作的總體要求，草擬和貫徹落實授信管理的總體規(guī)劃和信貸政策；
(3)參與分行的授信管理檢查工作，落實授信管理的各項規(guī)定；
(4)定期收集相關行業(yè)信息，關注行業(yè)變化、及時研究并分析授信審查中出現(xiàn)的問題，提出風險防范的措施，供決策崗參考；
(5)承擔培訓職責，進行專業(yè)培訓和輔導，提高信貸人員的工作技能和防范風險的能力。
職位要求:
(1)全日制大學本科及以上學歷，年齡35周歲以下；
(2)金融、經濟、財會、管理、市場營銷等相關專業(yè)畢業(yè)；
(3)具有1年以上銀行同業(yè)工作經驗，熟悉了解銀行信貸業(yè)務；
(4)具有會計從業(yè)資格證或銀行從業(yè)資格證等相關資格證書者優(yōu)先；
(5)具有較好的溝通協(xié)調能力、文字寫作能力，工作認真負責，組織紀律觀念及責任心強；
(6)身體健康，形象氣質好；品行端正，無任何違規(guī)違紀行為；符合交通銀行親屬回避規(guī)定。
二、對公客戶經理
職位描述:
(1)認真學習并掌握我行公司業(yè)務產品特點及相關業(yè)務知識；
(2)積極做好公司客戶的營銷開拓及維護工作；
(3)深刻理解公司客戶需求并為其制定個性化金融服務方案；
(4)嚴格執(zhí)行我行信貸政策及相關規(guī)范要求，做到合規(guī)經營；
(5)根據我行業(yè)務發(fā)展重點，協(xié)助做好個人客戶的營銷和推薦工作。
職位要求:
(1)全日制大學本科及以上學歷，年齡35周歲以下；
(2)金融、經濟、財會、管理、市場營銷等相關專業(yè)畢業(yè)；
(3)具有2年以上同業(yè)工作經驗，其中1年客戶經理工作經驗，熟悉了解業(yè)務拓展；
(4)具有會計從業(yè)資格證或銀行從業(yè)資格證等相關資格證書者優(yōu)先；
XX年12月經分行批準，擔任授信管理部副總經理主持全部門的管理工作。主要職責除履行分管工作職責外，還承擔對分行信貸管理部部門和市行領導負責，負責所轄城區(qū)支行信貸業(yè)務的正常健康運作;主持本部門全面工作，對上級行下達的各項計劃指標和監(jiān)測指標的完成情況負責;組織貫徹落實人行、銀監(jiān)會與總行有關信貸政策和管理規(guī)定，并組織制訂實施具體實施細則和操作規(guī)程;組織對支行和各經營單位的信貸業(yè)務考核;對向人行、銀監(jiān)會和上級行報送的信貸業(yè)務報表;對信貸業(yè)務的分析報告的真實性和完整性負責;按上級行授權權限對有關信貸業(yè)務進行審核，負責組織本行貸審會日常運作;組織管理本部門的日常工作，負責規(guī)劃實施本部門人員職能分工、崗位配置和職責考核;組織信貸從業(yè)人員的培訓工作;上級行信貸管理部門和本行賦予的其他職責。
XX年本人主要管理工作為分管審查組和出賬審核組的工作，主持全部門管理工作的時間較短，所以今年的述職主要對分管工作進行回顧和評估。就分管工作的崗位職責要求，本人基本上盡職地完成分管工作，保證了全行公司授信業(yè)務審查和出賬審核工作順利開展，配合分管貸后管理組和綜合管理組的楊遼濱副總經理完成了授信管理部全部管理工作?，F(xiàn)將XX年本人主要工作匯報如下：
一、具體分管工作完成情況
全年組織47次貸審會，審查420個授信項目，授信項目總金額140億元。其中：審議通過289個項目上，總金額122億元;上報上級行項目64個，總金額70億元。
審核辦理3700筆出賬業(yè)務，金額223.9億元人民幣,外幣1.25億美元。其中：貸款260筆，金額83.55億元;貼現(xiàn)450筆，金額38.8億元;國際貿易融資450筆，金額1.25億美元;承兌2500筆，金額110億元;保函80筆，金額8.3億元。
二、完善基礎管理工作
XX年是全行“規(guī)范管理深化年”，總行針對公司授信業(yè)務管理工作下發(fā)一系規(guī)章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎管理工作，主動承擔了全部門基礎管理工作的規(guī)章制度修訂、增補工作。對提高授信管理部的基礎管理工作，理順內部業(yè)務流程，規(guī)范各項業(yè)務操作細則，明確各崗位責任等方面發(fā)揮一點作用。主要基礎規(guī)章制度建設情況工作如下：
1、在上級行下發(fā)的各種零散信貸業(yè)務管理辦法的基礎上，吸收同業(yè)先進科學管理辦法的基礎上，結合我行現(xiàn)行管理框架，制定了《xx銀行xx支行公司授信業(yè)務管理辦法》，作為指導我行公司授信業(yè)務全流程管理的系統(tǒng)性法規(guī)，并在XX年進行了貫徹執(zhí)行。
2、結合上級行對分支機構信貸管理部職能和崗位設置要求，信貸管理部及時修訂了<>,對信貸管理部的信用審查、貸后管理、數(shù)據統(tǒng)計、出賬管理、系統(tǒng)維護、檔案管理等管理模塊進行明確的職能定位，落實各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對口管理、服務機構(部門)落實到具體的人員，明確部門內各崗位信息傳遞流程，將行內外由部門承擔配合的工作指定到具體工作人員，實現(xiàn)授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運行，實現(xiàn)了管理工作的落實到人。
3、通過總結XX年國家宏觀經濟運行形勢，對我行XX年信貸業(yè)務管理中存在問題進行深入分析，依據總行下發(fā)XX年信貸指導意見，在對XX年國家宏觀調控政策和經濟走勢預測的基礎上，我部及時下發(fā)《xx銀行xx支行XX年授信業(yè)務指導意見》，從源頭上指導一線客戶經理進行業(yè)務開發(fā)，保證上半年我行信貸業(yè)
務運行始終按照年初制定規(guī)劃運行，實現(xiàn)了信貸風險管理工作風險前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國家宏觀經濟調控政策和監(jiān)管政策下有序運行。
4、通過總結以往年度同行業(yè)在出賬管理中發(fā)生操作環(huán)節(jié)風險，我行在上級行下發(fā)的出賬管理要求基礎上，對我行出賬審核流程進行優(yōu)化，明確了出賬環(huán)節(jié)審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風險，制定了《xx銀行xx支行出賬審核實施細則》，在各經營機構內建立獨立的出賬操作人員隊伍，實現(xiàn)客戶經理業(yè)務開發(fā)和出賬操作環(huán)節(jié)的分離。對額度內頻繁出賬、低風險業(yè)務出賬操作存在手續(xù)繁瑣問題，及時下發(fā)《xx銀行xx支行額度內出賬集中處理的通知》、對符合再轉授權條件的經營機構進行《低風險業(yè)務再轉授權通知》。
5、針對當前各家銀行依靠壘大戶追求規(guī)模和對集團關聯(lián)客戶授信額度不能量化管理問題，防止對大客戶的集中授信風險發(fā)生，及時規(guī)避集團客戶的系統(tǒng)風險。制定了《xx銀行xx支行公司客戶授信額度測算管理辦法》，以量化的數(shù)據模型測算我行對公司客戶的授信額度上限測算方法，保證了我行對集團客戶敞口授信總量理性控制。對總體債務超出我行所測算總體債務上限的客戶堅決不進，對存量授信客戶重新審定，對超出總體債務上限的客戶制定逐步壓縮計劃。從源頭和制度上防止對壘大客戶和集團客戶集中授信風險的發(fā)生。
6、依據“xx銀行民營100”的指導思想，我行公司授信業(yè)務確定了“差別化”營銷策略，將發(fā)展中小客戶作為我行重要戰(zhàn)略決策，制定了《xx銀行xx支行中小客戶授信業(yè)務操作指引》，作為中小客戶開發(fā)、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導原則，有效地防范了我行公司業(yè)務授信風險的集中，促進了遼寧省中小客戶發(fā)展，響應了國家宏觀經濟政策的要求。
7、進一步制度化、程序化我行授信業(yè)務集體決策體系，起草了《xx銀行xx支行貸審會條例》和《xx銀行xx支行授信管理部聯(lián)審會議事規(guī)程》，明確集體決策組織的委員組成、委員職責、議事程序、懲罰規(guī)定、考核管理，確定授信管理部聯(lián)審會專家意見作為貸審會的參謀地位，在制度層面完善了我行授信決策體系，保證我行集體審議、集體決策授信風險要求的全面落實和貫徹。
8、通過現(xiàn)場調研、親自操作感受和對授信業(yè)務操作細節(jié)分析，查找、篩選、逆向思維分析各業(yè)務操作細節(jié)存在風險隱患，及時下發(fā)十多個規(guī)范要求和通知。主要有：對公司業(yè)務部、資產保全部、籌備行公司業(yè)務上報規(guī)范性的通知、對人民幣業(yè)務和國際業(yè)務規(guī)范性通知、規(guī)范保證金的證明、規(guī)范授信核保操作流程、規(guī)范保函業(yè)務操作流程、規(guī)范會計報表審計、規(guī)范抵押資產評估要求、規(guī)范貸款卡查詢的要求、規(guī)范信貸管理系統(tǒng)錄入要求、規(guī)范法人客戶評級要求、規(guī)范保證金替換審批流程、規(guī)范了倉儲場地現(xiàn)場勘查的操作、細化了調查報告撰寫格式和產品價格確定依據等十五個規(guī)范性要求。
9、為了保證上述各項管理辦法和規(guī)范性的要求貫徹執(zhí)行，制定了《xx銀行xx支行公司授信業(yè)務操作流程定量考核管理辦法》，對客戶經理業(yè)務開發(fā)管理實行量化全流程定量考核，將業(yè)務操作考核結果與客戶經理的經營績效掛鉤，實現(xiàn)對客戶等級認定的科學性，保證我行客戶經理綜合素質的全面發(fā)展。計劃在XX年全面推行實施。
10、通過分析研究我國歷次宏觀經濟調控對銀行信貸資產質量的影響，結合我行現(xiàn)存業(yè)務發(fā)展模式，為了建立我行長效的信貸資產風險控制機制，草擬了，現(xiàn)已提交全行經營機構負責人討論，擬作為指導我行未來五年信貸業(yè)務開展綱領性的指導思想。
三、主動參與總行信貸管理信息系統(tǒng)新需求的完善工作
XX年總行信貸管理信息系統(tǒng)全面上線運行，在出賬審核流程、授信審批、統(tǒng)計功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以實事求是精神將工作發(fā)現(xiàn)或感覺到需進一步完善方面積極組織系統(tǒng)管理員向總行反映，并及時向總行報告
我行的需求。
總行接受我行建議完善了批量處理快捷審批流程、完善了部分統(tǒng)計功能。
四、圓滿完成接待上級行檢查指導工作
XX年總行共派出五次檢查、指導組對我行
信貸業(yè)務進行檢查指導，我主動參與接待總行檢查組工作，并充分利用每次總行檢查指導時機，全面地向檢查組人員介紹沈陽市的經濟發(fā)展情況，展示我行信貸業(yè)務管理工作，讓總行業(yè)務管理人員了解我行信貸業(yè)務管理水平和信貸業(yè)務發(fā)展，認真接待、積級組織材料，取得檢查組對我行信貸管理工作的基本認可。并將每次檢查工作作為我行查找管理漏洞、完善管理工作、調整我行信貸業(yè)務結構有利時機。
五、準確把握政策脈搏，嚴防我行信貸業(yè)務的政策性風險
通過學習國家實施宏觀調控政策，認識到國家防止經濟過熱的貨幣政策的嚴肅性，及時提出了對我行追求規(guī)模擴張政策進行重新調整，確立了“以高效資產質量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”的指導思想。
組織審查組貫徹執(zhí)行國家有關規(guī)定及總行下發(fā)的行業(yè)準入標準;提出對集團客戶和股權關系復雜客戶始終堅持審慎性放貸的原則，使我行在當前資金斷裂“德隆系”公司中沒有一筆敞口授信業(yè)務;對民營企業(yè)向重工業(yè)化轉型中，有選擇地支持實力強的物流民營客戶，堅決回避在五大行業(yè)規(guī)模擴張過快的民營客戶，如唐山建龍鋼鐵、工源水泥等客戶;響應國家發(fā)展中小客戶政策，將發(fā)展中小客戶作為我行未來戰(zhàn)略選擇進行明確，全年我行累計新開發(fā)幾十家中小客戶，有力支持了沈陽地區(qū)經濟結構的調整。
堅決貫徹執(zhí)行沈陽市銀監(jiān)局去年對我行檢查發(fā)現(xiàn)的貸款(貼現(xiàn))轉保證金、貸款逆向操作、承兌業(yè)務量過大的問題，主動在信貸管理方面下發(fā)專項規(guī)定和要求，主動壓縮承兌業(yè)務總量、杜絕了貸款轉保證金、貸款逆向操作、票據貼現(xiàn)的不規(guī)范現(xiàn)象。
六、發(fā)揮領導作用，引導培育良好的工作氛圍
XX年，通過日常工作交流感覺部門人員工作態(tài)度茫然、按部就班、缺少工作主動性和熱情等問題。本人利用周例會機會向全部同志共同探討了如何發(fā)揮主觀能動性、態(tài)度決定工作結果、工作沒有任何借口、你真的很不錯等四個基本觀點，從勵志方面鼓勵全部工作人員，振奮工作精神、端正工作態(tài)度，取得初步效果。
七、承擔全行客戶經理組織培訓工作重任
XX年本人在主管行領導的授意下，主動承擔起全行客戶經理系列培訓的組織領導工作，在XX年下半年信貸結構調整及公司業(yè)務開發(fā)放緩時期，組織全行客戶經理進行一系列的信貸業(yè)務培訓，取得階段性成果。XX年此種培訓還將深入開展下去。
八、理論體系上存在不足
1、對銀行追規(guī)模擴張，銀行資產質量及其風險減除的重要性認識不夠。XX年全國經濟高速發(fā)展時期，本人沒有給領導提出前瞻性的合理化建議，主動回避異地客戶、壓縮大額授信客戶、調減承兌余額，結果導致XX年新增了吳中儀表逾期貸款，出現(xiàn)沈陽公用發(fā)展貸款預警，下半年被動地按總行壓縮承兌江票計劃調整承兌匯票余額，影響了我行XX年下半業(yè)務正常開展，失去一部分低風險承兌業(yè)務。主要問題為：以前沒有很好思考規(guī)模和效益、規(guī)模和質量之間的關系，對“資產質量是發(fā)展第一主題”理念的認識不深，對質量、規(guī)模、效益三者協(xié)調發(fā)展關系理解處于口頭，沒有落實到信貸風險管理工作的具體實踐中，不能勇于說不，失去很多可以主動回避風險的最佳機會。
2、對銀行資本必須覆蓋風險，進而限制銀行過度擴張認識不充分。針對這一點知識，XX年以前本人頭腦一直空白，缺少系統(tǒng)理論知識，每日僅研究具體授信項目的信用風險，很少從銀行資本上思考銀行的信貸規(guī)模到底可做到多大等深層次管理問題，特別是總行限制銀行承兌匯票余額和商票貼現(xiàn)余額以后，才進行深入的思考和系統(tǒng)學習，明白銀行信貸資源經營有限性，加深對我行存量信貸業(yè)務進行結構性調整的必要性的認識，并能理性決策如何使我行有限信貸資源得到高效的運用。本人已初步理解了銀行資本有限
、資本必須覆蓋風險、資本制約規(guī)模的基本概念。
3、對銀行經營的短期目標和長期目標相互協(xié)調性以及信貸業(yè)務風險發(fā)生的滯后性及銀行經營風險的反經濟周期性認識不夠，在XX年甚至XX年上半年還存在少許盲目樂觀性，對總行調整政策沒能做到及時接受，幸好在主管行指點下，認識到我行現(xiàn)在必須進行客戶、定價、保證金等結構剛性調整的必要性。及時調整了風險控制的指導思想，實施了適度從緊的審查原則，保證了全行信貸結構調整工作在XX年順利實施，最終保證我行經營效益提高，有力降低信貸風險，壓縮了承兌總量和調減了大客戶的授信總量。
九、本人對信貸風險管理工作再認識
通過學年國家實施宏觀經濟調整政策和總行進行一系列產品結構、風險排查活動實施，回顧我國金融體系在歷次宏觀經濟大調整時期的得失，結合本人近五年銀行風險管理工作實踐。作為商業(yè)銀行的信貸風險控制部門的負責人，應牢牢地樹立一個長期穩(wěn)定的經營理念指導日常管理工作。即在強化“質量是發(fā)展是第一主題”理念基礎上，堅持一個思想、保持三個理性、把握四個關系。在經營和發(fā)展過程中，必須堅持效益、質量、規(guī)模協(xié)調發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想，以效益為目的，以質量為前提，以規(guī)模為手段，堅決放棄片面追求規(guī)模的做法。保持三個理性，一是理性對待市場，即不為市場的起伏所左右，始終清醒地判斷市場風險，做到進退自如，風險可控;二是理性對待同業(yè)，即在積極借鑒學習同業(yè)好的經驗與做法的同時，堅決反對各種不計成本的非理性競爭行為;三是理性對待自已，即勇于并善于看清自已的問題，牢記歷史教訓，不斷挑戰(zhàn)自我，超越自我。把握四層關系，是指正確處理好管理與發(fā)展、質量與速度、短期效益與長期效益、制度建設和管理團隊建設等四方面的關系。
20xx年12月經分行批準，擔任授信管理部副總經理主持全部門的管理工作。主要職責除履行分管工作職責外，還承擔對分行信貸管理部部門和市行領導負責，負責所轄城區(qū)支行信貸業(yè)務的正常健康運作；主持本部門全面工作，對上級行下達的各項計劃指標和監(jiān)測指標的完成情況負責；組織貫徹落實人行、銀監(jiān)會與總行有關信貸政策和管理規(guī)定，并組織制訂實施具體實施細則和操作規(guī)程；組織對支行和各經營單位的信貸業(yè)務考核；對向人行、銀監(jiān)會和上級行報送的信貸業(yè)務報表；對信貸業(yè)務的分析報告的真實性和完整性負責；按上級行授權權限對有關信貸業(yè)務進行審核，負責組織本行貸審會日常運作；組織管理本部門的日常工作，負責規(guī)劃實施本部門人員職能分工、崗位配置和職責考核；組織信貸從業(yè)人員的培訓工作；上級行信貸管理部門和本行賦予的其他職責。
20xx年本人主要管理工作為分管審查組和出賬審核組的工作，主持全部門管理工作的時間較短，所以今年的述職主要對分管工作進行回顧和評估。就分管工作的崗位職責要求，本人基本上盡職地完成分管工作，保證了全行公司授信業(yè)務審查和出賬審核工作順利開展，配合分管貸后管理組和綜合管理組的楊遼濱副總經理完成了授信管理部全部管理工作?，F(xiàn)將20xx年本人主要工作匯報如下：
一、具體分管工作完成情況
全年組織47次貸審會，審查420個授信項目，授信項目總金額140億元。其中：審議通過289個項目上，總金額122億元；上報上級行項目64個，總金額70億元。
審核辦理3700筆出賬業(yè)務，金額223.9億元人民幣,外幣1.25億美元。其中：借貸260筆，金額83.55億元；貼現(xiàn)450筆，金額38.8億元；國際貿易融資450筆，金額1.25億美元；承兌2500筆，金額110億元；保函80筆，金額8.3億元。
二、完善基礎管理工作
20xx年是全行“規(guī)范管理深化年”，總行針對公司授信業(yè)務管理工作下發(fā)一系規(guī)章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎管理工作，主動承擔了全部門基礎管理工作的規(guī)章制度修訂、增補工作。對提高授信管理部的基礎管理工作，理順內部業(yè)務流程，規(guī)范各項業(yè)務操作細則，明確各崗位責任等方面發(fā)揮一點作用。主要基礎規(guī)章制度建設情況工作如下：
1、在上級行下發(fā)的各種零散信貸業(yè)務管理辦法的基礎上，吸收同業(yè)先進科學管理辦法的基礎上，結合我行現(xiàn)行管理框架，制定了《XX銀行XX支行公司授信業(yè)務管理辦法》，作為指導我行公司授信業(yè)務全流程管理的系統(tǒng)性法規(guī)，并在20xx年進行了貫徹執(zhí)行。
2、結合上級行對分支機構信貸管理部職能和崗位設置要求，信貸管理部及時修訂了<
>,對信貸管理部的信用審查、貸后管理、數(shù)據統(tǒng)計、出賬管理、系統(tǒng)維護、檔案管理等管理模塊進行明確的職能定位，落實各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對口管理、服務機構（部門）落實到具體的人員，明確部門內各崗位信息傳遞流程，將行內外由部門承擔配合的工作指定到具體工作人員，實現(xiàn)授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運行，實現(xiàn)了管理工作的落實到人。
3、通過總結03年國家宏觀經濟運行形勢，對我行03年信貸業(yè)務管理中存在問題進行深入分析，依據總行下發(fā)04年信貸指導意見，在對04年國家宏觀調控政策和經濟走勢預測的基礎上，我部及時下發(fā)《XX銀行XX支行20xx年授信業(yè)務指導意見》，從源頭上指導一線客戶經理進行業(yè)務開發(fā)，保證上半年我行信貸業(yè)務運行始終按照年初制定規(guī)劃運行，實現(xiàn)了信貸風險管理工作風險前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國家宏觀經濟調控政策和監(jiān)管政策下有序運行。
4、通過總結以往年度同行業(yè)在出賬管理中發(fā)生操作環(huán)節(jié)風險，我行在上級行下發(fā)的出賬管理要求基礎上，對我行出賬審核流程進行優(yōu)化，明確了出賬環(huán)節(jié)審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風險，制定了《XX銀行XX支行出賬審核實施細則》，在各經營機構內建立獨立的出賬操作人員隊伍，實現(xiàn)客戶經理業(yè)務開發(fā)和出賬操作環(huán)節(jié)的分離。對額度內頻繁出賬、低風險業(yè)務出賬操作存在手續(xù)繁瑣問題，及時下發(fā)《XX銀行XX支行額度內出賬集中處理的通知》、對符合再轉授權條件的經營機構進行《低風險業(yè)務再轉授權通知》。
5、針對當前各家銀行依靠壘大戶追求規(guī)模和對集團關聯(lián)客戶授信額度不能量化管理問題，防止對大客戶的集中授信風險發(fā)生，及時規(guī)避集團客戶的系統(tǒng)風險。制定了《XX銀行XX支行公司客戶授信額度測算管理辦法》，以量化的數(shù)據模型測算我行對公司客戶的授信額度上限測算方法，保證了我行對集團客戶敞口授信總量理性控制。對總體債務超出我行所測算總體債務上限的客戶堅決不進，對存量授信客戶重新審定，對超出總體債務上限的客戶制定逐步壓縮計劃。從源頭
的和制度上防止對壘大客戶和集團客戶集中授信風險的發(fā)生。
6、依據“XX銀行民營100”的指導思想，我行公司授信業(yè)務確定了“差別化”營銷策略，將發(fā)展中小客戶作為我行重要戰(zhàn)略決策，制定了《XX銀行XX支行中小客戶授信業(yè)務操作指引》，作為中小客戶開發(fā)、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導原則，有效地防范了我行公司業(yè)務授信風險的集中，促進了遼寧省中小客戶發(fā)展，響應了國家宏觀經濟政策的要求。
7、進一步制度化、程序化我行授信業(yè)務集體決策體系，起草了《XX銀行XX支行貸審會條例》和《XX銀行XX支行授信管理部聯(lián)審會議事規(guī)程》，明確集體決策組織的委員組成、委員職責、議事程序、懲罰規(guī)定、考核管理，確定授信管理部聯(lián)審會專家意見作為貸審會的參謀地位，在制度層面完善了我行授信決策體系，保證我行集體審議、集體決策授信風險要求的全面落實和貫徹。
8、通過現(xiàn)場調研、親自操作感受和對授信業(yè)務操作細節(jié)分析，查找、篩選、逆向思維分析各業(yè)務操作細節(jié)存在風險隱患，及時下發(fā)十多個規(guī)范要求和通知。主要有：對公司業(yè)務部、資產保全部、籌備行公司業(yè)務上報規(guī)范性的通知、對人民幣業(yè)務和國際業(yè)務規(guī)范性通知、規(guī)范保證金的證明、規(guī)范授信核保操作流程、規(guī)范保函業(yè)務操作流程、規(guī)范會計報表審計、規(guī)范抵押資產評估要求、規(guī)范借貸卡查詢的要求、規(guī)范信貸管理系統(tǒng)錄入要求、規(guī)范法人客戶評級要求、規(guī)范保證金替換審批流程、規(guī)范了倉儲場地現(xiàn)場勘查的操作、細化了調查報告撰寫格式和產品價格確定依據等十五個規(guī)范性要求。
9、為了保證上述各項管理辦法和規(guī)范性的要求貫徹執(zhí)行，制定了《XX銀行XX支行公司授信業(yè)務操作流程定量考核管理辦法》，對客戶經理業(yè)務開發(fā)管理實行量化全流程定量考核，將業(yè)務操作考核結果與客戶經理的經營績效掛鉤，實現(xiàn)對客戶等級認定的科學性，保證我行客戶經理綜合素質的全面發(fā)展。計劃在20xx年全面推行實施。
10、通過分析研究我國歷次宏觀經濟調控對銀行信貸資產質量的影響，結合我行現(xiàn)存業(yè)務發(fā)展模式，為了建立我行長效的信貸資產風險控制機制，草擬了，現(xiàn)已提交全行經營機構負責人討論，擬作為指導我行未來五年信貸業(yè)務開展綱領性的指導思想。
三、主動參與總行信貸管理信息系統(tǒng)新需求的完善工作
20xx年總行信貸管理信息系統(tǒng)全面上線運行，在出賬審核流程、授信審批、統(tǒng)計功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以實事求是精神將工作發(fā)現(xiàn)或感覺到需進一步完善方面積極組織系統(tǒng)管理員向總行反映，并及時向總行報告我行的需求。
總行接受我行建議完善了批量處理快捷審批流程、完善了部分統(tǒng)計功能。
四、圓滿完成接待上級行檢查指導工作
20xx年總行共派出五次檢查、指導組對我行信貸業(yè)務進行檢查指導，我主動參與接待總行檢查組工作，并充分利用每次總行檢查指導時機，全面地向檢查組人員介紹沈陽市的經濟發(fā)展情況，展示我行信貸業(yè)務管理工作，讓總行業(yè)務管理人員了解我行信貸業(yè)務管理水平和信貸業(yè)務發(fā)展，認真接待、積級組織材料，取得檢查組對我行信貸管理工作的基本認可。并將每次檢查工作作為我行查找管理漏洞、完善管理工作、調整我行信貸業(yè)務結構有利時機。
五、準確把握政策脈搏，嚴防我行信貸業(yè)務的政策性風險
通過學習國家實施宏觀調控政策，認識到國家防止經濟過熱的貨幣政策的嚴肅性，及時提出了對我行追求規(guī)模擴張政策進行重新調整，確立了“以高效資產質量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”的指導思想。
組織審查組貫徹執(zhí)行國家有關規(guī)定及總行下發(fā)的行業(yè)準入標準；提出對集團客戶和股權關系復雜客戶始終堅持審慎性放貸的原則，使我行在當前資金斷裂“德隆系”公司中沒有一筆敞口授信業(yè)務；對民營企業(yè)向重工業(yè)化轉型中，有選擇地支持實力強的物流民營客戶，堅決回避在五大行業(yè)規(guī)模擴張過快的民營客戶，如唐山建龍鋼鐵、工源水泥等客戶；響應國家發(fā)展中小客戶政策，將發(fā)展中小客戶作為我行未來戰(zhàn)略選擇進行明確，全年我行累計新開發(fā)幾十家中小客戶，有力支持了沈陽地區(qū)經濟結構的調整。
堅決貫徹執(zhí)行沈陽市銀監(jiān)局去年對我行檢查發(fā)現(xiàn)的借貸(貼現(xiàn))轉保證金、借貸逆向操作、承兌業(yè)務量過大的問題，主動在信貸管理方面下發(fā)專項規(guī)定和要求，主動壓縮承兌業(yè)務總量、杜絕了借貸轉保證金、借貸逆向操作、票據貼現(xiàn)的不規(guī)范現(xiàn)象。
六、發(fā)揮領導作用，引導培育良好的工作氛圍
20xx年，通過日常工作交流感覺部門人員工作態(tài)度茫然、按部就班、缺少工作主動性和熱情等問題。本人利用周例會機會向全部同志共同探討了如何發(fā)揮主觀能動性、態(tài)度決定工作結果、工作沒有任何借口、你真的很等四個基本觀點，從勵志方面鼓勵全部工作人員，振奮工作精神、端正工作態(tài)度，取得初步效果。
七、承擔全行客戶經理組織培訓工作重任
20xx年本人在主管行領導的授意下，主動承擔起全行客戶經理系列培訓的組織領導工作，在20xx年下半年信貸結構調整及公司業(yè)務開發(fā)放緩時期，組織全行客戶經理進行一系列的信貸業(yè)務培訓，取得階段性成果。20xx年此種培訓還將深入開展下去。
八、理論體系上存在不足
1、對銀行追規(guī)模擴張，銀行資產質量及其風險減除的重要性認識不夠。
的20xx年全國經濟高速發(fā)展時期，本人沒有給領導提出前瞻性的合理化建議，主動回避異地客戶、壓縮大額授信客戶、調減承兌余額，結果導致20xx年新增了吳中儀表逾期借貸，出現(xiàn)沈陽公用發(fā)展借貸預警，下半年被動地按總行壓縮承兌江票計劃調整承兌匯票余額，影響了我行20xx年下半業(yè)務正常開展，失去一部分低風險承兌業(yè)務。主要問題為：以前沒有很好思考規(guī)模和效益、規(guī)模和質量之間的關系，對“資產質量是發(fā)展第一主題”理念的認識不深，對質量、規(guī)模、效益三者協(xié)調發(fā)展關系理解處于口頭，沒有落實到信貸風險管理工作的具體實踐中，不能勇于說不，失去很多可以主動回避風險的最佳機會。
2、對銀行資本必須覆蓋風險，進而限制銀行過度擴張認識不充分。針對這一點知識，20xx年以前本人頭腦一直空白，缺少系統(tǒng)理論知識，每日僅研究具體授信項目的信用風險，很少從銀行資本上思考銀行的信貸規(guī)模到底可做到多大等深層次管理問題，特別是總行限制銀行承兌匯票余額和商票貼現(xiàn)余額以后，才進行深入的思考和系統(tǒng)學習，明白銀行信貸資源經營有限性，加深對我行存量信貸業(yè)務進行結構性調整的必要性的認識，并能理性決策如何使我行有限信貸資源得到高效的運用。本人已初步理解了銀行資本有限、資本必須覆蓋風險、資本制約規(guī)模的基本概念。
3、對銀行經營的短期目標和長期目標相互協(xié)調性以及信貸業(yè)務風險發(fā)生的滯后性及銀行經營風險的反經濟周期性認識不夠，在20xx年甚至20xx年上半年還存在少許盲目樂觀性，對總行調整政策沒能做到及時接受，幸好在主管行指點下，認識到我行現(xiàn)在必須進行客戶、定價、保證金等結構剛性調整的必要性。及時調整了風險控制的指導思想，實施了適度從緊的審查原則，保證了全行信貸結構調整工作在20xx年順利實施，最終保證我行經營效益提高，有力降低信貸風險，壓縮了承兌總量和調減了大客戶的授信總量。
九、本人對信貸風險管理工作再認識
通過學習20xx年國家實施宏觀經濟調整政策和總行進行一系列產品結構、風險排查活動實施，回顧我國金融體系在歷次宏觀經濟大調整時期的得失，結合本人近五年銀行風險管理工作實踐。作為商業(yè)銀行的信貸風險控制部門的負責人，應牢牢地樹立一個長期穩(wěn)定的經營理念指導日常管理工作。即在強化“質量是發(fā)展是第一主題”理念基礎上，堅持一個思想、保持三個理性、把握四個關系。在經營和發(fā)展過程中，必須堅持效益、質量、規(guī)模協(xié)調發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想，以效益為目的，以質量為前提，以規(guī)模為手段，堅決放棄片面追求規(guī)模的做法。保持三個理性，一是理性對待市場，即不為市場的起伏所左右，始終清醒地判斷市場風險，做到進退自如，風險可控；二是理性對待同業(yè)，即在積極借鑒學習同業(yè)好的經驗與做法的同時，堅決反對各種不計成本的非理性競爭行為；三是理性對待自已，即勇于并善于看清自已的問題，牢記歷史教訓，不斷挑戰(zhàn)自我，超越自我。把握四層關系，是指正確處理好管理與發(fā)展、質量與速度、短期效益與長期效益、制度建設和管理團隊建設等四方面的關系。
【關鍵詞】客戶經理；隊伍建設；對策
一、商業(yè)銀行基層客戶經理隊伍建設存在的問題
1.客戶經理人員數(shù)量偏少?；鶎涌蛻艚浝碜鳛樯虡I(yè)銀行市場拓展戰(zhàn)略的實施者和執(zhí)行者，是營銷市場的先鋒，是服務客戶的主力，是價值創(chuàng)造的關鍵點。但目前商業(yè)銀行基層客戶經理數(shù)量偏少，并且身兼數(shù)職，力量普遍偏弱。同時，客戶經理的知識結構、性別結構、年齡結構也不盡合理。
2.客戶經理素質還需提高。從崗位要求來講，商業(yè)銀行客戶經理不僅要熟悉資產、負債、中間業(yè)務等基本的銀行業(yè)務，對企業(yè)經營、資本運作、產品組合、金融顧問等方面要有較高的理解、掌握和運用能力。目前基層行客戶經理素質普遍不高，一專多能的復合型人才更是匱乏，還有較大的提升空間。一是部分客戶經理的市場化意識淡薄，主要表現(xiàn)為實際工作中還存在著坐等客戶上門，迫于績效考核的壓力為業(yè)務指標而營銷等現(xiàn)象。二是部分客戶經理的營銷能力較弱。一些客戶經理在營銷中的人際溝通能力、營銷技巧欠缺，難以與客戶建立起良好的關系，甚至影響與原有客戶的關系。三是客戶經理對產品的熟悉程度偏低。有些客戶經理對新產品知之甚少，對各種產品之間的深層次關系與分析更是缺乏基本的研究。
3.客戶經理管理機制還需完善。一是缺乏完善的客戶經理培養(yǎng)機制。對于客戶經理來說，其業(yè)務能力、工作經驗、理論水平、業(yè)務知識需要一個不斷增強、積累、提高、豐富的過程，這就需要銀行給其提供學習的環(huán)境和培訓鍛煉的機會。客戶經理隊伍的培訓、教育需要很強的計劃性、系統(tǒng)性和針對性，需要及時灌輸新理念、培育新技能、推介新產品、更新知識結構。二是缺乏完善的考核機制。目前基層行客戶經理考核體系五花八門，條線份額嚴重，沒有一個統(tǒng)一的考核評價體系，而且缺乏連續(xù)性，一定程度上挫傷了客戶經理工作的積極性。而且，基層行對公客戶經理不僅要參與客戶營銷與維護、貸后管理以及信貸檔案材料整理等工作，而且還要承擔信用卡、電子銀行等個人金融產品的拓展任務，職責不明、工作壓力大，無法將主要時間和精力放在營銷客戶、服務客戶上，限制了其職能作用的發(fā)揮。
二、加強商業(yè)銀行基層客戶經理隊伍建設的重要性
1.應對同業(yè)競爭的必然需要。隨著我國金融業(yè)的持續(xù)發(fā)展，同業(yè)之間競爭日趨激烈，加之銀行產品同質化現(xiàn)象較嚴重，商業(yè)銀行之間比拼的是服務質量的高低，是否擁有一支數(shù)量充足、素質過硬的客戶經理隊伍，對商業(yè)銀行在同業(yè)競爭中的成敗具有重要影響。
2.踐行“以客戶為中心”經營理念的重要手段。商業(yè)銀行“以客戶為中心”經營理念在形成之前，先后經歷了“產值中心論”、“銷售額中心論”、“利潤中心論”，最終形成“客戶中心論”。這是因為以利潤為中心的管理過分強調企業(yè)利潤和外在形象，忽略了客戶的價值，而成本不可能無限制地去削減，企業(yè)很自然地將目光轉向了客戶，開始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度。客戶經理制應時而生，成為對“客戶中心論”的最好詮釋，這種營銷模式的建立，促進了商業(yè)銀行業(yè)務的快速發(fā)展和經營能力的提高。
3.商業(yè)銀行實現(xiàn)業(yè)務轉型的迫切要求。從個人業(yè)務看，隨著我國經濟快速發(fā)展，國民收入大幅提高，個人財富迅速積累，已形成了規(guī)模龐大的中高端客戶。商業(yè)銀行零售業(yè)務的競爭將來就是高端客戶的競爭，所以各家銀行都開始重視財富中心和私人銀行的建設，誰抓住了高端客戶，誰就掌握了業(yè)務發(fā)展的主動權。因此，作為服務高端客戶的一個重要渠道，個人客戶經理承擔著發(fā)現(xiàn)客戶、營銷客戶、管理客戶的重要職責，其作用至關重要、不可或缺。從對公業(yè)務看，國家經濟發(fā)展方向和重點必然引導企業(yè)、銀行的經營方向，促進信貸經營職能整合和對公業(yè)務轉型。轉型能否成功，公司客戶經理的配置是否到位，素質是否過硬，工作機制是否順暢至關重要。
三、發(fā)揮機制引導作用，持續(xù)推動商業(yè)銀行基層客戶經理隊伍建設
1.加強客戶經理日常管理。一是嚴把進人關。對客戶經理的選拔和聘用，除要求具有較強的專業(yè)知識和工作能力外，還要對其職業(yè)道德和個人修養(yǎng)進行綜合考查，將品德高尚、愛崗敬業(yè)、業(yè)務技能強、素質全面的優(yōu)秀人才選拔到客戶經理崗位上來。二是嚴把用人關，強化日常監(jiān)管。調整現(xiàn)有管理模式，設立網點客戶經理中心，實行中心化統(tǒng)一管理模式，嚴格執(zhí)行客戶經理崗位互換、客戶互調、強制休假等制度，充分發(fā)揮客戶經理之間的監(jiān)督和制約作用。在工作中，使客戶經理能夠自覺把自己的行為置于制度的監(jiān)督下，有意識地約束和規(guī)范自我行為，使他們在復雜環(huán)境下提高自身“免疫力”。三是嚴格退出機制。對于考核不合格的客戶經理，進行淘汰和降級。簡言之，就是要不缺儲備，進出暢通，常態(tài)管理。
廣義的現(xiàn)金管理是指銀行將收款、付款、賬戶管理、信息服務、投資、融資等產品進行有機組合，為客戶提供全面的現(xiàn)金流出、流入、留存管理，協(xié)助客戶提高資金使用效率、降低資金成本、增加資金收益，它并不是簡單的收付款服務，而是銀行協(xié)助企業(yè)對廣義現(xiàn)金進行統(tǒng)籌規(guī)劃，在保證流動性的基礎上追求風險與成本最小化、效益最大化的金融服務。不同銀行提供的現(xiàn)金管理產品與服務各不相同，但從總體上看，銀行的現(xiàn)金管理主要以核心電子銀行系統(tǒng)（包括通過專線點對點直連的系統(tǒng)）為服務平臺，整合了收款服務（包括上門收款、票據托收、代收費、零鈔兌換、金庫服務、自動扣款、存款集中等）、付款服務（包括付款控制、工資、代繳費、票據服務、匯款服務、網上支付等）、流動性管理服務和其他服務（如賬戶報告、信息咨詢、投資理財?shù)龋┑犬a品與服務，其中流動性管理服務又是最為核心、最能體現(xiàn)銀行綜合競爭力和特色的服務種類。
一、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務的重要意義
（一）發(fā)展現(xiàn)金管理是應對同業(yè)競爭的需要
作為商業(yè)銀行而言，其經營的對象是同質的，各家商業(yè)銀行所經營的貨幣與信用就其實質內容而言沒有太多差別。換言之，任何一家銀行推出一個產品后，可能很快會被同業(yè)競爭對手所復制、利用，使得該產品最初所帶來的一些優(yōu)勢消失。目前盡管中資銀行在人民幣業(yè)務和服務網絡上還有一些優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢隨著2007年金融業(yè)的全面開放，很快就會消失。在優(yōu)質客戶越來越成為稀缺資源的今天，傳統(tǒng)的服務手段和價格競爭已被各家銀行使用到近乎“極致”，對銀行而言，容易賺的錢、不承擔一點風險就能賺到的錢已經越來越少了，要想立于不敗，就必須提高自身產品的核心競爭力。今后，誰能根據客戶個性化、綜合化的需求為其設計現(xiàn)金管理解決方案，誰的金融產品手段先進、功能齊全，誰的業(yè)務處理系統(tǒng)技術先進、網絡發(fā)達，誰就能在日趨激烈的同業(yè)競爭中獲得優(yōu)勢，贏得市場。
（二）發(fā)展現(xiàn)金管理是滿足客戶高層次、個性化需求的必然
跨國公司客戶既是銀行的貸款大戶，同時也是存款大戶，銀行對這部分資金流依賴度也較大。隨著這些企業(yè)經營管理水平和電子化程度的提高，為提高自身銀行賬戶資金的效益，迫切要求銀行根據個性化的需求，提供高層次的現(xiàn)金管理方案。一方面，現(xiàn)金管理將提高企業(yè)的資金使用效率，減少在中資銀行資金沉淀，影響企業(yè)存款的增長。另一方面，我們也必須看到，現(xiàn)金管理作為一項國外商業(yè)銀行成熟的金融服務產品，其可能帶來的商機也是巨大的。通常一旦銀行的現(xiàn)金管理方案被采納，對其他銀行的產品具有很強的排它性，銀企合作非常穩(wěn)定，并且銀行可通過現(xiàn)金管理服務，介入到企業(yè)的產業(yè)鏈，包攬對企業(yè)上下游的金融服務。因此要想穩(wěn)固銀企合作關系，保持公司業(yè)務的可持續(xù)性增長，就必須深入研究客戶業(yè)務流程、管理模式和資金運動特點，緊密結合客戶內部管理系統(tǒng)，為客戶量身定制功能強大的現(xiàn)金管理方案，全面滿足客戶綜合化、個性化的服務需求，協(xié)助客戶提高資金使用效率、降低資金成本、增加資金收益。
（三）現(xiàn)金管理是發(fā)展中間業(yè)務，拓展利潤空間的重要手段
在銀行進入微利時代的今天，各行都將中間業(yè)務作為新的利潤增長點，中間業(yè)務收入在總收入中的占比也正逐步提高?，F(xiàn)金管理作為一種綜合化的服務手段，它能將銀行原有的中間業(yè)務產品，如資金清算、賬戶管理、代收代付、財務顧問、投融資、金融衍生工具等產品有效地整合到業(yè)務處理系統(tǒng)中，
通過產品組合的形式，提升整體競爭實力，從而增加中資銀行中間業(yè)務的收益水平。目前，客戶對中資銀行現(xiàn)金管理產品的需求非常急切，而現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)與客戶需求之間還存在一定差距，如功能相對單一，服務產品不多，系統(tǒng)通用性不強等問題，但這從另一個側面也說明，現(xiàn)金管理的發(fā)展空間和市場潛力也是巨大的，隨著現(xiàn)金管理系統(tǒng)功能不斷完善、產品進一步豐富，特別是未來基金業(yè)務、期貨業(yè)務、投資銀行業(yè)務、擔保、信用證等增值業(yè)務產品的嵌入，其資金量和交易量將難以估計，現(xiàn)金管理的產品貢獻率必將大幅提升。
二、商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀
目前，國內各商業(yè)銀行都認識到跨國公司的現(xiàn)金管理是真正的奶酪業(yè)務，均投入大量的人力、物力進行研發(fā)、推廣，并取得一定的成績，例如招商銀行依托其先進的“一網通”網上銀行平臺，推出集資金匯劃、委托貸款、帳戶透支、大額調撥、自動信息、及時報表、帳務查詢等功能于一身的現(xiàn)金管理方案，就贏得了GE的青睞，使得GE境內集團公司能夠在不影響下屬成員單位正常業(yè)務的情況下，實現(xiàn)同城及跨地區(qū)的自動劃撥的資金集中管理。但客觀地講，我國商業(yè)銀行在服務跨國公司現(xiàn)金管理業(yè)務的經驗和技術能力與外資銀行之間還有很大差距，特別是我國作為外匯管制的國家，跨國公司的現(xiàn)金管理業(yè)務還有很多現(xiàn)階段無法逾越的政策障礙，主要表現(xiàn)在：
（一）集團內部難以實現(xiàn)扎差結算
跨國公司通行的內部現(xiàn)金管理模式是：子公司的出口收匯和進口付匯均直接通過集團內部的財務中心實現(xiàn)，然后再由財務中心將扎差后的資金撥付給子公司。但根據《中華人民共和國外匯管理條例》第九條“境內機構的經常項目外匯收入必須調回境內，不得違反國家規(guī)定將外匯擅自存放在境外”的規(guī)定，中國境內的跨國公司必須實行收支兩條線管理，即從中國境外取得的收入需調回境內，而外匯支出也需要逐一對應境外的收款人分別支付，這種收入的逐步清算必然增大跨國公司的管理成本，降低資金的使用效率。
（二）集團內部無法結匯
目前，經過外匯局特批少數(shù)跨國公司可由其財務公司開展集團的外匯資金的集中支付服務。但是，批準的范圍僅限于外匯資金形式上的集中支付，而現(xiàn)金管理的關鍵——財務公司對集中收付的外匯資金進行內部結售匯的后續(xù)職能無法實現(xiàn)。
三、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務的建議
（一）建立產品經理體系和科學的業(yè)務流程
西方商業(yè)銀行目前普遍采用以產品為主線的事業(yè)部制管理模式，產品經理作為其中的重要組成部分，在產品研發(fā)階段，負責梳理客戶需求、制定規(guī)劃并參與研發(fā)工作；在產品的后期管理階段，主要負責制定營銷策劃，產品分銷渠道的管理、產品的銷售支持以及產品的市場考評。產品經理、客戶經理分工不同、職責明確。產品經理與客戶經理之間形成多對多的矩陣式關系，即由于客戶需求的多元化，某一客戶經理可能要面對多個產品經理，客戶經理因此更強調對客戶的縱向了解，通過與產品經理一同完成產品的推銷，實現(xiàn)對產品的橫向了解。相反，某個產品經理可能要面對無數(shù)個客戶經理，因此產品經理要想成功實現(xiàn)產品銷售，就必須對自己所負責的產品要有縱向的深入了解。
相比而言，中資銀行現(xiàn)有產品經理及產品研發(fā)的組織體系、業(yè)務流程與實際需要還有相當大的差距，在產品的研發(fā)及管理工作中部門職能可能出現(xiàn)交叉和重疊。一方面，當客戶提出跨部門產品需求時，可能因部門之間缺乏有效協(xié)調、溝通機制，而導致效率減低，影響業(yè)務推進；另一方面，在現(xiàn)有模式下，中資銀行還沒有真正建立起一套產品經理與客戶經理之間、相關業(yè)務部門之間在新產品的需求收集整理、規(guī)劃研發(fā)、后期管理等方面的信息傳導、定期報告、反饋和市場考評的完善體系。由于缺乏相應的制度基礎和組織保證，今后無論是現(xiàn)金管理，還是其他產品的研發(fā)、管理就難以實現(xiàn)制度化、規(guī)范化和科學化。鑒于此，建議能否在一些基礎條件較好的分支機構，建立起一套以產品，特別是以現(xiàn)金管理為主線的產品經理體系和跨部門合作機制，取得經驗后，再大面積推廣。
（二）整合現(xiàn)有產品，完善和拓展系統(tǒng)功能
總體而言，國內商業(yè)銀行現(xiàn)金管理產品雖然已經具備了賬戶實時查詢和資金實時劃撥的基本功能，但離客戶個性化、綜合化的服務需求還有很大差距。當然，中資銀行也具有許多他行不可比擬的競爭優(yōu)勢，例如大量的優(yōu)質客戶資源、部分具有優(yōu)勢的特色產品等，筆者認為只要找準突破口，集中力量做大做強精品業(yè)務，使中資銀行現(xiàn)金管理產品充分體現(xiàn)綜合化、特色化，相信現(xiàn)有的不利局面將會扭轉。因此，建議在現(xiàn)金管理的兩項子產品：現(xiàn)金歸集和現(xiàn)金池管理上尋求突破。
1、就現(xiàn)金歸集而言，中資銀行原有的銷售結算網絡已經初步實現(xiàn)了集團母子公司之間、主賬戶與子賬戶之間的歸集，電子銀行系統(tǒng)又在此基礎上進行了完善。但并非所有中資銀行都實現(xiàn)了數(shù)據的全國集中甚至全球集中，導致其網銀很多功能都難以實現(xiàn)延伸和優(yōu)化，跨國公司全球化、集中化收支的需求不能有效滿足。因此，在跨國公司對現(xiàn)金歸集要求越來越高的背景下，亟待整合資源，對原有系統(tǒng)進行系統(tǒng)升級改造，滿足跨國公司高層次現(xiàn)金管理的需求。
2、現(xiàn)金池管理的水平也需要不斷提高。首先，應將現(xiàn)有產品有效地梳理整合，為客戶提供多種多樣的產品服務模式；其次，在保證實現(xiàn)各子賬戶的零余額管理的同時，還需逐步提供賬戶透支、投融資服務、衍生工具等高層次現(xiàn)金管理產品。
（三）加強信息化基礎設施建設
跨國公司現(xiàn)金管理業(yè)務的拓展與服務水平的提高，迫切要求商業(yè)銀行加快金融產品信息平臺的建立，這樣才能保證金融產品的先進性和強大的競爭力。目前，中資銀行對于客戶產品需求的采集、整理、前期評估、規(guī)劃研發(fā)、后期管理等工作還大量停留在手工操作階段或點對點的階段，信息傳導路徑不暢，也缺乏一個先進的產品信息系統(tǒng)對產品的需求集中處理和分析，產品經理以及相關研發(fā)人員信息管理成本還比較高。針對上述情況，要想實現(xiàn)產品經營和決策的科學化、制度化，就必須加快產品信息系統(tǒng)的建設，系統(tǒng)應該能夠為產品經理及相關人員提供從產品需求收集整理、研發(fā)以及后期績效管理全過程信息支持。也只有這樣，產品研發(fā)及市場管理工作才能真正獲得充分的信息保障，提高決策的科學性。
【關鍵詞】商業(yè)銀行 業(yè)務 網點 聯(lián)動 研究
一、對公業(yè)務經營機構與基層網點聯(lián)動方面存在問題
（一）對公業(yè)務在部分基層網點已經出現(xiàn)或可能出現(xiàn)被邊緣化的趨勢，對公業(yè)務經營機構與基層網點聯(lián)動的原動力不足
1.業(yè)務轉型給部分基層網點的公司業(yè)務帶來較大的沖擊及影響，一定程度上弱化了基層網點的公司業(yè)務。
2.公司業(yè)務職能整合不當可能會進一步弱化基層網點的對公業(yè)務結算服務能力和公司客戶服務質量，基層網點的聯(lián)動能力受到削弱。
第一，公司業(yè)務職能整合的一項重要內容就是將重點公司客戶的經營重心上移，但由于地理位置使客戶更愿意將結算賬戶仍放在基層網點，若相關利益補償機制不到位或不合理，基層網點服務上移客戶的積極性將得不到有效調動，從而影響對這些上移重點客戶的柜面結算服務質量。第二，基層網點對公司業(yè)務可能出現(xiàn)關注不夠、意愿不強、積極性不高等問題，從而導致客戶資源的浪費和流失。第三，基層網點提供優(yōu)質對公結算服務的能力可能會被進一步削弱。首先，由于人隨事走，原來基層網點中熟悉公司業(yè)務的行長與客戶經理大多被充實到上級機構，現(xiàn)在的網點經理大多是私人業(yè)務出身。即便是原來熟悉公司業(yè)務和擁有客戶關系資源的行長轉崗為網點經理，長時間不做或不關注公司業(yè)務，其業(yè)務能力也會迅速下降，客戶關系資源也會被閑置或浪費。其次，公司業(yè)務地位的下降及相對激勵不足，部分優(yōu)秀對公結算柜員也轉崗到私人業(yè)務條線。優(yōu)秀從業(yè)人員的流失削弱了基層網點提供優(yōu)質對公結算服務的能力。與此同時，長期以來基層網點對公柜員專注于結算業(yè)務，再加上人手緊、產品不熟悉，沒有精力也沒有能力、也不習慣對公產品的柜面銷售，相對于個人條線，對公柜員的柜面銷售能力明顯偏弱。
3.不重視人民幣結算業(yè)務、忽視柜面營銷以及疏于管理和指導，經營單位與基層網點聯(lián)動的原動力同樣不足。
第一，結算業(yè)務尤其是人民幣結算業(yè)務沒有引起足夠的重視，僅僅作為建行服務客戶的一種手段，沒有真正作為一種產品來進行管理和經營，從而導致了整個公司條線對基層網點渠道作用的重要性認識不夠。
第二，無論相對于個人條線還是相對于客戶經理渠道和電子銀行渠道，對公產品的柜臺營銷及網點渠道建設都十分滯后，其短板效應會逐漸顯現(xiàn)。
第三，在公司業(yè)務職能整合的過程中尤其在整合初期，各級經營機構由于市場拓展及經營壓力、人員緊張及素質不適應等各種原因，很有可能只專注于直營客戶的經營及重點客戶的拓展營銷，而疏于對基層網點的規(guī)劃、考核、指導與管理，也難以對基層崗點反饋的需求、信息及上報的業(yè)務做到快速及時地反應，從而影響公司業(yè)務的營銷拓展。
（二）對公業(yè)務經營機構和基層網點在公私業(yè)務聯(lián)動方面的脫節(jié)問題
1.直營客戶集中后，對公經營機構將注意力集中到公司業(yè)務，如果考核激勵本身也不配套，可能造成對公經營機構忽視對私業(yè)務的聯(lián)動營銷，從而影響了對公客戶的價值創(chuàng)造。
2.對公司客戶高管人員的個人業(yè)務服務是維護拓展公司業(yè)務的重要手段，對公司客戶高管人員的個人業(yè)務服務主要由基層網點來提供，如果基層網點與對公經營機構信息溝通不暢，難以對這部分特殊的個人客戶提供優(yōu)質優(yōu)惠的服務，又或者是缺乏激勵機制造成服務不到位，則會大大影響客戶的滿意度。
（三）對公業(yè)務經營機構和基層網點在信貸風險管理方面的脫節(jié)問題
對公經營機構集中了大部分優(yōu)秀客戶經理，基層網點只負責對公結算業(yè)務，使得基層網點信貸業(yè)務工作內容和考核發(fā)生變化，信貸經營職能消逝，主要工作轉向客戶資金結算和支付，關注重點發(fā)生了變化，信貸經營機構和基層網點之間根據分工共同管理信貸資產將容易出現(xiàn)脫節(jié)問題，主要表現(xiàn)為：
1.基層網點不再主動關心和分析客戶的信貸需求，經營機構客戶經理在授信和項目貸前調查就失去了一條信貸需求信息采集和分析篩選的重要渠道。
2.由于信貸資產質量不在基層網點反映和考核，弱化了基層網點貸后管理的職能，基層網點對客戶資金流動監(jiān)控的主動性受到影響。
3.一批專業(yè)技能強、工作責任心強、熟悉客戶情況的客戶經理隨業(yè)務上移到經營部門，基層網點缺乏掌握信貸業(yè)務管理關鍵點的專業(yè)人員，對客戶資金的異常變化缺乏敏感度，不能及時有效地把信息反饋到經營部門，喪失了有效控制風險的最佳時機。
二、聯(lián)動機制的對策建議
（一）對公業(yè)務職能整合是經營體制的創(chuàng)新與改革，既要積極推進又需統(tǒng)籌安排，因地制宜，在改革方案的制定和推進過程中就應充分考慮聯(lián)動問題，為今后公司業(yè)務的發(fā)展奠定好基礎
1.對公業(yè)務經營職能整合涉及面廣，且過程復雜，它牽涉到計財、人事、會計、風險、后勤保障等各個部門，內容涵蓋了戰(zhàn)略定位、模式選擇、流程優(yōu)化、團隊建設、網點再造、科技平臺重塑、風險控制、績效考核等方方面面，因此無論是經營機構還使基層網點都必須對這種體制改革的重要性、艱巨性和復雜性有一種清醒正確地認識，盡快適應職能定位的轉變。在整合過程中，各分行領導要高度重視，各職能部門協(xié)調聯(lián)動，統(tǒng)籌規(guī)劃，整體推進。既要明確職能整合的目標，又要根據實際情況確定整合原則與整合范圍，充分考慮今后對公業(yè)務的聯(lián)動問題，選擇合適的整合模式，不能強求一刀切；既要積極認真地研究、論證與推進，又要與其他改革及資源配置配套進行，整體推進，切忌單兵突進。
2.任何一種體制改革都是利益關系的調整。對公業(yè)務職能整合同樣會影響或損害各級經營機構與基層網點的實際利益，必須兼顧兩者的利益分配，必須充分考慮基層網點與轉出單位的利益補償。要建立合理的利益補償機制，減輕因客戶轉出對基層單位造成的利益損害，調動其參與整合過程和今后聯(lián)動的主動性和積極性。
（二）建立完善的考核機制，強化對公業(yè)務考核
1.對公業(yè)務指標列入基層負責人KPI考核指標中。對公信貸業(yè)務集中后，基層網點負責人容易將關注點只放在個銀目標和日常操作風險的控制，從而忽視對公業(yè)務的維護拓展。因此，必須將對公指標納入基層負責人KPI考核，在考核機制上就確立了基層網點的發(fā)展方向及聯(lián)動要求。
2.對公條線應加強對基層網點資源配置的力度，加大對基層網點公司業(yè)務拓展維護的激勵考核。相對與個人業(yè)務條線，對公條線對基層網點的資源配置嚴重不足，同時也沒有個人條線買單制那樣直接有效。因此在職能整合過程中，要兼顧經營機構、經營團隊與基層網點的利益分配，適當加大對基層網點的資源配置，如人員、費用和對對公柜員的激勵力度，強化其與對公業(yè)務經營機構聯(lián)動的主觀能動性。
（三）集中對公經營機構與基層網點的優(yōu)秀人才組成任務型團隊，充分發(fā)揮對公經營機構與基層網點各自優(yōu)勢，加大對重點客戶的營銷拓展
為實現(xiàn)對重點客戶的一體化綜合服務，可普遍采用任務型團隊的方式來組織營銷。任務型團隊營銷在近幾年已在全行被廣泛采用，對公經營職能整合試點的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。
基于客戶對營銷層次、服務的全面性、服務效率等方面的一般需求，以及我行內部對風險控制、收益與成本控制、協(xié)調組織等方面的要求，涉及網點服務的任務型團隊，其人員組成一般應基本包括對公經營機構與基層網點人員，再視不同客戶、不同任務、不同營銷目標，吸納技術支持等其他相關人員來共同面對市場、服務客戶、營銷產品。團隊中，行領導、對公經營機構人員保證了營銷層級和營銷效率；基層網點人員貼近客戶，保證了日常常規(guī)維護和服務，從而提高了對客戶的綜合服務能力，實現(xiàn)對客戶的深度開發(fā)。
為提高團隊營銷成效，各行應結合本行的實際情況，在體制機制、運作模式、周邊支撐、考核評估等方面進行規(guī)范。同時，要特別注意通過利益補償、收益分享等方式處理好條線、層級、部門之間的關系，從而提高團隊人員工作的主動性和積極性。通過組建任務型團隊，建立優(yōu)秀人才的靈活調配機制，突破現(xiàn)有人才瓶頸和體制瓶頸。
（四）加強對公、私業(yè)務聯(lián)動考核，建立有效的公私聯(lián)動機制
1.加強對對公經營機構和基層網點的公私聯(lián)動考核?？梢圆扇τ谶m合公私聯(lián)動的產品如：工資、電子銀行、信用卡、企業(yè)年金等雙邊下達指標；在公司信貸審批前提及條件中設置對私業(yè)務指標要求等措施。
2.建議在所有網點的結算系統(tǒng)內建立起公司高管類個人客戶的識別標志，自動視同個銀VIP予以服務和維護，并且納入對應的聯(lián)動考核指標，從業(yè)務費用和人力費用上實行較高標準的買單制，激發(fā)基層網點服務這部分客戶的積極性。同時，應積極開發(fā)多樣化理財產品，滿足公司高管類個人客戶的理財需求，提高客戶滿意度。
3.提高對純對私網點提供公司業(yè)務拓展信息的獎勵力度，挖掘這些網點從個人對私服務中聯(lián)動公司業(yè)務發(fā)展的潛力。
（五）從改革創(chuàng)新、體系建設、制度執(zhí)行和系統(tǒng)工具等方面入手，在信貸管理方面建立科學的上下聯(lián)動機制
1.堅持改革和創(chuàng)新，通過改革和創(chuàng)新來解決對公信貸經營職能整合所帶來的新矛盾、新問題。通過體制和機制改革、流程再造、清晰的分工和責任、有效的激勵和問責，多渠道、全方位監(jiān)控客戶的生產和經營情況，在更好地為客戶提供金融服務的同時，著力加強信貸風險管理。
2.明確經營機構和基層網點的責任和分工，明確各部門貸后管理職責，突出信貸經營機構和基層網點在信貸經營和管理工作中的重點。信貸經營機構是信貸管理的實施部門和管理部門，基層網點協(xié)助配合，兩部門各司其職，形成貸款管理的合力。信貸經營機構側重于風險監(jiān)控、風險分析、風險預警和風險防范，基層網點負責結算、客戶資金監(jiān)控和信息報告。
3.制定科學的業(yè)務處理流程，建立快速、準確的信息報告線路，密切監(jiān)控客戶資金流動，采用單筆資金流動報告和按月或按旬統(tǒng)計報告的方式，使得經營機構能及時掌握客戶資金變化情況，為風險監(jiān)測和評估提供依據。特殊情況，在不影響效率和服務的前提下，可以采用大筆資金流出審批制度。
4.實行有效的激勵和問責?；鶎泳W點是信貸經營和管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，與對公經營機構是利益共同體，通過建立包括貸款質量指標在內的信貸利益分成機制，充分調動基層網點的積極性。同時，嚴格問責制度，對隱瞞問題、發(fā)現(xiàn)預警信號未及時報告或未及時處理，造成信貸資產風險加大或損失的，應嚴格追究責任人的責任。
5.加強對基層網點負責人和客戶經理的信貸業(yè)務知識培訓。從財務經營分析、風險預警、風險管理模型、貸后管理實務、信息采集與利用等方面培訓基層網點，提高基層網點的敏感度和防范能力。
6.利用系統(tǒng)工具，實現(xiàn)信息共享，加強對客戶的風險監(jiān)控。優(yōu)化對公信貸信息管理系統(tǒng)（CMIS），提高客戶關系管理系統(tǒng)（OCR）的管理能力，實現(xiàn)信貸信息管理系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)和核心業(yè)務系統(tǒng)（DCCS）連接，實時監(jiān)控、識別、預警、跟蹤和評價貸款的風險隱患，實現(xiàn)對貸后管理的持續(xù)、動態(tài)監(jiān)督。
（六）從網點負責人、客戶經理、對公柜員三個層次入手，加強對公條線人才隊伍建設
1.網點負責人應充實熟悉公司業(yè)務的人才。為提高網點這一基礎分銷渠道的銷售能力，必須保證對網點經營方向起主導作用的網點負責人熟悉公司業(yè)務。這樣，一方面，網點負責人可以較好地組織本網點的對公業(yè)務服務和營銷配合；另一方面，網點負責人也可以較為敏銳地捕捉對公業(yè)務信息，擴張營銷的網絡覆蓋。
