時間：2023-03-06 15:59:55
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一、指導(dǎo)思想進(jìn)一步加強(qiáng)員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理的銜接，按照分公司經(jīng)營管理的需要，結(jié)合分公司卓越目標(biāo)管理、分公司經(jīng)營業(yè)績考核的實(shí)施，完善員工績效管理體系，加強(qiáng)對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，改進(jìn)執(zhí)行體系，健全績效回報(bào)體系，提升績效管理執(zhí)行能力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)落實(shí)。
二、進(jìn)一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力，其目的是通過對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻(xiàn)，并通過持續(xù)的能力開發(fā)，不斷提升人力資本價值，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展：業(yè)績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對企業(yè)的直接貢獻(xiàn)。
行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對企業(yè)的間接貢獻(xiàn)。
能力：即員工履行工作職責(zé)所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達(dá)能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價值。
㈡執(zhí)行體系
⒈業(yè)績管理：與“員工績效模型”中“業(yè)績”部分相對應(yīng)，通過績效計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，主要流程包括績效計(jì)劃的制訂、績效計(jì)劃的執(zhí)行、績效計(jì)劃的評估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標(biāo)，按崗位分解制訂員工年度績效計(jì)劃。（必要時還要制訂員工月度計(jì)劃）。績效計(jì)劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（可量化）和工作目標(biāo)。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重。職能部門在制訂員工績效計(jì)劃時，主要是建立工作目標(biāo)，依據(jù)是崗位職責(zé)和全年的工作重點(diǎn)。各部門對每個崗位的績效計(jì)劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的直接主管是業(yè)績管理的主要責(zé)任人。
⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應(yīng)，通過建立行為評估體系，定期進(jìn)行評估的方式進(jìn)行管理。三級經(jīng)理的行為管理由人力部負(fù)責(zé)，一般員工的行為管理由所在部門負(fù)責(zé)。
⒊能力發(fā)展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應(yīng)，在對員工進(jìn)行績效分析的基礎(chǔ)上，通過實(shí)施能力發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃、績效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實(shí)成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進(jìn)行動。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責(zé)任人。
㈢評估體系
⒈評估內(nèi)容員工績效評估是對員工業(yè)績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻(xiàn)、間接貢獻(xiàn)的綜合評價，具體實(shí)施時分成業(yè)績評估、行為評估兩部分：
⑴業(yè)績評估：是對員工工作業(yè)績的評價，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營的角度進(jìn)行評估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績管理”相對應(yīng)。業(yè)績評估一般以績效計(jì)劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進(jìn)行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對應(yīng)。行為評估一般由員工的上級和同事評估。
⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成4個等級。
⑴衡量標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績評估、行為評估中的單個評估項(xiàng)目（指標(biāo)、目標(biāo)）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：
①以量化衡量的考核項(xiàng)目（關(guān)鍵績效指標(biāo)），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下根據(jù)實(shí)際情況確定。
②不能量化衡量的考核項(xiàng)目（工作目標(biāo)），也采用相應(yīng)的打分方式確定。
⑵績效等級員工績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成評估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個等級。
⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現(xiàn)的綜合評估，業(yè)績評估一般占70%，行為評估一般占30%。
年度評估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)實(shí)行正態(tài)分布。分公司三級經(jīng)理為一隊(duì)，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴(yán)格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實(shí)行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門，當(dāng)部門年度績效為優(yōu)秀時，可產(chǎn)生1個優(yōu)秀；當(dāng)部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀(jì)被公司通報(bào)的，視情節(jié)嚴(yán)重情況，個人績效等級直接進(jìn)入合格或欠佳。
⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計(jì)劃的評估，也是對全年績效計(jì)劃實(shí)施的過程和結(jié)果進(jìn)行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進(jìn)行。中期評估一般以業(yè)績評估為主，可以把業(yè)績評估結(jié)果作為中期評估結(jié)果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報(bào)體系整合各項(xiàng)人力資源政策，建立以員工績效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動合同管理等各項(xiàng)激勵政策相結(jié)合的全面激勵機(jī)制。
三、進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)績管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進(jìn)一步完善和簡化業(yè)績管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、評估的過程管理：
㈠指導(dǎo)思想
⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績效計(jì)劃的制訂、績效計(jì)劃的執(zhí)行、績效計(jì)劃的評估及回報(bào)三大環(huán)節(jié)。
⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。
⒊管理周期靈活化：以部門負(fù)責(zé)人的年度計(jì)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實(shí)行年/月相結(jié)合的管理周期，加強(qiáng)對目標(biāo)實(shí)施的精細(xì)化管理。
⒋操作方式個性化：以實(shí)際工作需要為導(dǎo)向，推行目標(biāo)管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點(diǎn)實(shí)施個性化的管理。
⒌同類（職位、層級、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。
⒍格式標(biāo)準(zhǔn)化：在不影響實(shí)際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計(jì)劃及評估表格等）的統(tǒng)一，最終的評估結(jié)果（評估得分、評估等級）應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。
㈡管理方式
1、三級經(jīng)理實(shí)行年度（月度）計(jì)劃管理，分公司下達(dá)的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)即為營業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績效計(jì)劃，營業(yè)部年度（月度）經(jīng)營業(yè)績評估結(jié)果即為營業(yè)部年度評估結(jié)果。
2、其它人員其它人員的績效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實(shí)行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下：
（1）、目標(biāo)管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責(zé),主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實(shí)施年度（月度）績效計(jì)劃（KPI、工作目標(biāo)，以及績效標(biāo)準(zhǔn)），并由主管根據(jù)績效計(jì)劃對員工進(jìn)行評估。
（2）、工作要素評價由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項(xiàng)目、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并以月周期進(jìn)行評估。
⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整），以此作為全年（月
）的績效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并按月進(jìn)行量化評價。
⒋其他管理模式各部門也可以根據(jù)實(shí)際工作需要把工作要素評價、量化考核有機(jī)結(jié)合起來，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標(biāo)準(zhǔn)，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實(shí)際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。
四、完善員工行為評估體系
㈠評估內(nèi)容：總結(jié)歸納對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實(shí)施分類管理。⒈三級經(jīng)理：三級經(jīng)理行為評估可以按照以下方式：
⑴領(lǐng)導(dǎo)評價：占年度績效評估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；
⑵團(tuán)隊(duì)協(xié)作：占年度績效評估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級經(jīng)理進(jìn)行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；
⑶團(tuán)隊(duì)管理：占年度績效評估的5%，由相關(guān)員工進(jìn)行民意測驗(yàn)評，評價內(nèi)容主要是團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部溝通、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評估依據(jù)：三級經(jīng)理行為評估標(biāo)準(zhǔn)。
2、其他員工：評估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，由部門領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門評價。評估依據(jù)：員工行為評估標(biāo)準(zhǔn)。
㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進(jìn)行評價，由相關(guān)考評人員按三級經(jīng)理及一般員工行為評估打分表要求項(xiàng)目進(jìn)行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結(jié)果進(jìn)行折算。
㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實(shí)施行為評估后，要將原來績效計(jì)劃中主要涉及個人行為因素的內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)、目標(biāo)（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進(jìn)行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評估體系中去。
五、加強(qiáng)員工能力發(fā)展管理
㈠實(shí)施員工年度能力發(fā)展計(jì)劃年度績效計(jì)劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績效計(jì)劃、分公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合員工的實(shí)際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計(jì)劃，并在年終績效評估時對年度能力發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評估。
㈡加強(qiáng)績效指導(dǎo)及績效改進(jìn)管理進(jìn)行月度/年度績效計(jì)劃評估時，主管應(yīng)該對員工進(jìn)行針對性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，績效指導(dǎo)落實(shí)為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動，并在下一個評估周期對績效改進(jìn)情況進(jìn)行評估。
㈢結(jié)合績效管理加強(qiáng)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績效分析為基礎(chǔ)，以績效改進(jìn)為目標(biāo)，和年度能力發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃密切結(jié)合起來，為員工的能力培養(yǎng)和績效改進(jìn)提供必要的培訓(xùn)支持，并把績效改進(jìn)情況作為評估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評估體系：
⒈通用評估內(nèi)容：個人能力提升及績效改進(jìn)情況；個人培訓(xùn)的學(xué)時和培訓(xùn)成績。
⒉管理者評估內(nèi)容：員工能力發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓(xùn)的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)）；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時和培訓(xùn)成績。
六、健全績效回報(bào)體系分公司在規(guī)范員工績效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動合同管理等各項(xiàng)規(guī)章制度，建立以員工績效為基礎(chǔ)的全面激勵機(jī)制。
㈠薪酬福利
⒈年度績效獎金根據(jù)員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)人工成本情況確定。
⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績效水平，對崗位工資實(shí)行浮動管理，績效等級為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比
例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定。績效等級為欠佳的按照以下原則處理：
⑴三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級待遇。連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進(jìn)行職位調(diào)整。
（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標(biāo)準(zhǔn)職位職級低一級執(zhí)行。
⒊月獎根據(jù)中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發(fā)員工的月獎。
㈡職業(yè)發(fā)展：
⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展管理：
⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個人特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)；
⑵優(yōu)先為績效水平較好的員工提供培訓(xùn)機(jī)會，參加高層次培訓(xùn)的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；
⑶優(yōu)先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機(jī)會，跨單位、跨部門進(jìn)行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。
⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績、行為、能力三個維度對員工晉升實(shí)施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：
⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；
⑵參加三級經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態(tài)調(diào)整建立職位動態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工的績效水平，對員工職位實(shí)施動態(tài)管理。⒈三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門）安排工作，可以：
⑴直接調(diào)整到三級經(jīng)理以下的職位（不含三級經(jīng)理職位），與同類崗位其他員工一樣進(jìn)行管理；
⑵參加三級經(jīng)理以下職位（不含三級經(jīng)理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。
2、其他員工公司改制上市前進(jìn)入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：
⑴連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級低的其他職位；
②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；
③留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進(jìn)行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。
⑵累計(jì)三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進(jìn)入公司的員工，要在績效管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動合同管理：
⒈連續(xù)兩次或累計(jì)三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。
⒉勞動合同到期時，綜合考慮當(dāng)年的績效水平以及前兩年的績效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動合同。
七、提升績效管理執(zhí)行能力
㈠加強(qiáng)績效管理落實(shí)情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強(qiáng)對績效管理落實(shí)情況的監(jiān)控，并納入部門負(fù)責(zé)人的績效評估：
⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤評估，確?？冃?/p>
管理制度有效落實(shí)到各部門的日常管理工作中去。
⒉管理者行為
⑴管理者應(yīng)該把績效管理作為改進(jìn)部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實(shí)際工作中體現(xiàn)這一原則。
⑵管理者對員工表現(xiàn)的評價必須客觀公正，評價必須以事實(shí)為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發(fā)展、勞動關(guān)系等有實(shí)質(zhì)性影響的評價，必須有確鑿的事實(shí)依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)記錄，必要時應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認(rèn)。
㈡加強(qiáng)管理者培訓(xùn)各級管理者的執(zhí)行能力是績效管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評估。
㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃制訂、實(shí)施、評估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績效管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績效管理計(jì)劃從今年三季度開始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績效管理實(shí)施的需要，對系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求：
⒈計(jì)劃評估及時化：在績效管理系統(tǒng)正式運(yùn)行后，分公司對于績效計(jì)劃的制訂和評估以及其他關(guān)鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。
⒉目標(biāo)任務(wù)精細(xì)化：要對工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行比較具體的描述，提出工作目標(biāo)（任務(wù)）的績效標(biāo)準(zhǔn)，并對影響目標(biāo)（任務(wù)）實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。
⒊工作記錄詳細(xì)化：對于績效計(jì)劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進(jìn)展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的績效計(jì)劃書中作詳細(xì)的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的工作日志功能對主要工作進(jìn)行記錄，作為評估和管理的依據(jù)。
⒋績效評估客觀化：對于工作目標(biāo)（任務(wù)）的評估，要以制訂績效計(jì)劃時確定的績效標(biāo)準(zhǔn)和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結(jié)論。
⒌績效分布正態(tài)化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態(tài)分布外，各級管理者還要進(jìn)一步提高對績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的管控能力，在對員工的工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行評估時就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標(biāo)（任務(wù)）評估等級清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。
⒍績效指導(dǎo)具體化：各級管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點(diǎn)，給員工指出工作中存在的問題并提出改進(jìn)建議，員工要根據(jù)建議制訂行動計(jì)劃，做好行動記錄，并對改進(jìn)情況進(jìn)行自評，管理者要根據(jù)員工的改進(jìn)計(jì)劃做好跟蹤評估。
八、爭議處理員工對績效管理的過程、績效評估結(jié)果，以及本部門績效管理的實(shí)施問題持有異議，可以書面向人力資源管理部門提出申訴，申訴處理的原則如下：
根據(jù)市委要求，結(jié)合系統(tǒng)實(shí)際，為進(jìn)一步提升各科室（單位）的執(zhí)行力和落實(shí)力，保證年初確定的各項(xiàng)重點(diǎn)工作任務(wù)落實(shí)到位，經(jīng)局辦公會研究決定，2012年在全系統(tǒng)組織開展“績效管理推進(jìn)年”活動。為確保活動有序開展，現(xiàn)提出如下實(shí)施意見：
一、目標(biāo)要求
在全系統(tǒng)組織開展“績效管理推進(jìn)年”活動，就是要緊緊圍繞市十二次黨代會提出的“學(xué)趕蘇南、跨越發(fā)展”戰(zhàn)略部署和“三個共創(chuàng)、六個更加”的目標(biāo)追求，以加快文化強(qiáng)市建設(shè)為著力點(diǎn)，按照“目標(biāo)管理、過程控制、結(jié)果導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)、公眾滿意”的要求，通過開展“四績”（亮績、評績、比績、核績）活動，建立起客觀公正、科學(xué)民主、導(dǎo)向鮮明的績效考核評價機(jī)制，努力以干部職工個體績效的提升，推動全系統(tǒng)績效的整體提升，全力保障各項(xiàng)重點(diǎn)工作任務(wù)落到實(shí)處。
二、考核對象
績效管理的對象為局機(jī)關(guān)各科室、局直各單位以及2012年度20項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（局領(lǐng)導(dǎo)班子成員）和責(zé)任科室（單位）。
三、組織實(shí)施
通過“亮績、評績、比績、核績”，全面推進(jìn)績效管理，促進(jìn)效能建設(shè)。要圍繞中心、服務(wù)大局，讓市委、市政府滿意；關(guān)注民生、優(yōu)化服務(wù)，讓廣大人民群眾滿意；搭建平臺、合作共贏，讓社會各界滿意；提升能力、增強(qiáng)素質(zhì)，讓文化工作者自身滿意。
（一）亮績
1、亮單位業(yè)績。圍繞年初確定的重點(diǎn)項(xiàng)目任務(wù)，按照序時進(jìn)度、量化指標(biāo)和工作要求，對工作業(yè)績進(jìn)行公示。全系統(tǒng)整體工作亮績活動適時，每季一次；科室（單位）亮績活動通過匯報(bào)交流、內(nèi)部公示等形式，每月一次；20項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目任務(wù)亮績活動通過匯報(bào)交流形式，每月一次。
2、亮個人業(yè)績。局領(lǐng)導(dǎo)班子成員、科室（單位）負(fù)責(zé)人要圍繞各自承擔(dān)的崗位職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)和作出的公開承諾，通過一定形式，公開展示個人實(shí)績，自覺主動地接受監(jiān)督和評價。局領(lǐng)導(dǎo)班子成員每季度亮績一次；科室（單位）負(fù)責(zé)人每月亮績一次。
（二）評績
1、內(nèi)部評。由局分管負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）牽頭，各科室（單位）認(rèn)真開展自評和互評工作。通過召開工作評議會、業(yè)務(wù)分析會、民主測評會等，對本科室（單位）以及干部職工的履職盡責(zé)、承諾兌現(xiàn)、實(shí)際業(yè)績等情況進(jìn)行評議，集思廣益，查找問題，改進(jìn)不足。全系統(tǒng)每季度進(jìn)行一次內(nèi)部評議，各科室（單位）每月進(jìn)行一次內(nèi)部評議。通過評議，不斷強(qiáng)化責(zé)任意識、競爭意識、執(zhí)行意識、危機(jī)意識，把壓力和動力傳遞到每一個單位、每一個崗位、每一個干部職工。
2、社會評。推行“一線工作法”，打造“新聞心連心”和“文化惠民”服務(wù)品牌，深化拓展“走轉(zhuǎn)改”活動，組織編輯記者、文化工作者開展“園區(qū)行、企業(yè)行、社區(qū)行、農(nóng)村行”活動。堅(jiān)持“開門辦報(bào)、辦臺、辦文化活動”，與社會各界加強(qiáng)合作，凝聚發(fā)展合力。組織開展“公述民評”活動，召開行風(fēng)監(jiān)督員會議，發(fā)放征求意見表，廣泛開展社會評議活動。通過評議不斷提升重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位、服務(wù)“窗口”的廣大黨員干部服務(wù)發(fā)展、服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)企業(yè)、服務(wù)創(chuàng)業(yè)、服務(wù)民生的意識和能力。
3、領(lǐng)導(dǎo)評。局辦公會確定的20項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目任務(wù)，由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)、總督查牽頭，每月開展一次會辦和點(diǎn)評，及時分析、協(xié)調(diào)、解決項(xiàng)目推進(jìn)中遇到的困難和問題，確保各重點(diǎn)項(xiàng)目任務(wù)順利推進(jìn)，全面完成。
（三）比績
一是橫向比。查比與省內(nèi)、市內(nèi)同行業(yè)、追趕對象的差距在哪里？是否達(dá)到“市內(nèi)爭先進(jìn)位，市外對比蘇南平均水平”的標(biāo)準(zhǔn)？二是縱向比?？纯剖遥▎挝唬┖蛡€人的工作與過去相比有哪些進(jìn)步？有哪些突破、亮點(diǎn)在哪、難點(diǎn)在哪？三是單項(xiàng)比?？粗攸c(diǎn)工作進(jìn)展、成效是否達(dá)到要求？在全省、市的位次是否進(jìn)入前列？四是綜合比?？凑w工作、綜合業(yè)績是否突出？在全省、排位如何？
（四）核績
局辦公室要加強(qiáng)對全系統(tǒng)重點(diǎn)工作和各科室（單位）年度目標(biāo)工作任務(wù)完成情況的跟蹤督辦，堅(jiān)持重點(diǎn)工作推進(jìn)到哪里，督查督辦就跟進(jìn)到哪里，對照路線圖、時間表、責(zé)任人，不斷加大督查力度。推進(jìn)實(shí)名考核、實(shí)名問效、實(shí)名問責(zé)、實(shí)名獎懲機(jī)制完善，強(qiáng)化動態(tài)管理、過程控制和日常考核。督查督辦的結(jié)果作為年度考核和干部評價的依據(jù)。各科室（單位）也要建立內(nèi)部督查和考核制度，形成一級抓一級、一級帶一級的工作推進(jìn)機(jī)制和壓力傳遞機(jī)制。
財(cái)政支出績效評價是運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的績效評價方法，對財(cái)政支出的效益進(jìn)行科學(xué)分析和比較，以綜合評定財(cái)政資金管理和使用成效。開展財(cái)政支出績效評價工作，是財(cái)政工作踐行“三個代表’’重要思想的具體舉措，也是樹立落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的重要體現(xiàn)。通過推進(jìn)財(cái)政支出績效評價工作，建立財(cái)政支出的“問效制’’和“問責(zé)制’’，分析、評價財(cái)政資金使用的經(jīng)濟(jì)性、效率性和有效性，進(jìn)一步深化預(yù)算改革，建立公共財(cái)政支出框架體系，推動反腐倡廉工作，促進(jìn)我縣經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展。
二、績效評價的對象和范圍
財(cái)政支出績效評價的對象是使用財(cái)政資金的部門、單位和項(xiàng)目。財(cái)政支出績效評價的范圍是財(cái)政安排用于我縣經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會事業(yè)發(fā)展的，具有特定用途或?qū)ｉT用途的各類支出。包括企業(yè)挖潛革新改造支出、基本建設(shè)類支出、城市建設(shè)和維護(hù)類支出、農(nóng)業(yè)類支出、科學(xué)技術(shù)類支出、教育類支出、社會保障類支出、醫(yī)療衛(wèi)生類支出、一般公共服務(wù)類支出、公共安全類支出和其他類支出等。
三、績效評價的工作組織
財(cái)政部門是財(cái)政支出績效評價的主管部門，要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)研究、制定和完善財(cái)政支出績效評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)，組織實(shí)施開展績效評價工作。各部門和項(xiàng)目單位是財(cái)政支出績效評價的具體實(shí)施者，負(fù)責(zé)參與、配合財(cái)政部門進(jìn)行績效評價，并開展本部門、本單位支出的績效自評工作。
四、績效評價工作原則
(一)合法性原則。從項(xiàng)目立項(xiàng)、概算、實(shí)施過程等方面依照相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章和規(guī)范性文件，進(jìn)行評價。
(二)科學(xué)性原則。從實(shí)際出發(fā)，運(yùn)用定量與定性分析相結(jié)合的方式，以定量分析為主，定性分析為輔，科學(xué)設(shè)計(jì)評價標(biāo)準(zhǔn)，合理、準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目績效情況。
(三)可行性原則。從績效評價工作實(shí)際出發(fā)，在評價指標(biāo)的設(shè)置和選取指標(biāo)的數(shù)量上，要充分考慮可操作性，真實(shí)反映和衡量資金的使用效率。
(四)公正客觀原則。保證所采集的資料、數(shù)據(jù)等必須真實(shí)、可靠，保證評價結(jié)果的真實(shí)性。
(五)經(jīng)濟(jì)性、效率性和有效性相結(jié)合原則。從宏觀效益與微觀效益、近期效益與遠(yuǎn)期效益、直接效益與間接效益等多個層面，分析項(xiàng)目資金的運(yùn)行過程和執(zhí)行結(jié)果。對于公共產(chǎn)品和公共服務(wù)，在評價其經(jīng)濟(jì)效益的同時，要更加注重其形成的社會效益和生態(tài)效益。
五、績效評價結(jié)果應(yīng)用
(一)財(cái)政部門根據(jù)績效評價結(jié)果向縣政府報(bào)告，，按規(guī)定程序調(diào)整支出預(yù)算，并以此作為下年度財(cái)政審核、安排部門預(yù)算的重要參考依據(jù)。同時，提請有關(guān)部門對重點(diǎn)項(xiàng)目資金進(jìn)行審計(jì)，加強(qiáng)財(cái)政和審計(jì)監(jiān)督。、
(二)財(cái)政部門根據(jù)績效評價結(jié)果，分析財(cái)政管理工作中存在的問題，提出加強(qiáng)財(cái)政支出管理的意見，提高財(cái)政管理水平。
(三)被評價的部門和項(xiàng)目單位，根據(jù)績效評價結(jié)果，分析本部門、本單位內(nèi)部管理中存在的問題，提出加強(qiáng)內(nèi)部管理的措施，提高財(cái)政資金的使用效益。
(四)績效評價結(jié)果報(bào)請本級政府同意后，可在一定范圍內(nèi)公布，以體現(xiàn)和增強(qiáng)財(cái)政公共支出的公正性和透明度。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效管理；績效考核；業(yè)績指標(biāo)；建議
中圖分類號：C939 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0130-02
績效就是指工作所達(dá)到的結(jié)果， 在追求這個結(jié)果的過程中要進(jìn)行管理即績效管理， 績效考核只是績效管理過程的一個重要組成部分。醫(yī)院實(shí)施績效管理為員工和科室發(fā)展樹立目標(biāo)，并為達(dá)到目標(biāo)采取行動，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過績效管理實(shí)踐和探索，對醫(yī)院文化起到了良好的導(dǎo)向作用，增加了醫(yī)院的凝聚力，醫(yī)院也取得了較好的業(yè)績。
一、醫(yī)院績效考核及必要性
1.醫(yī)療規(guī)范化的必要性
醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、價格、管理都將成為患者選擇醫(yī)院的重中之重，醫(yī)院必須加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變。在醫(yī)療服務(wù)中規(guī)范醫(yī)療行為、規(guī)范質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范服務(wù)言行、規(guī)范管理程序、規(guī)范價格，努力提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，來實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、便捷的目標(biāo)。
2.人力資源管理的必要性
醫(yī)院內(nèi)部管理的本質(zhì)是人力資源的管理，醫(yī)院的價值完全體現(xiàn)于全體員工的努力和創(chuàng)造，員工是支撐醫(yī)院生存發(fā)展最基本及重要的人本資源，尤其是學(xué)科帶頭人、管理精英、具有創(chuàng)新精神的高素質(zhì)復(fù)合型人才更是醫(yī)院發(fā)展的中堅(jiān)力量。醫(yī)院應(yīng)該充分發(fā)揮薪酬分配的激勵和約束作用，體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，努力激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，從而形成良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院的長期發(fā)展。
二、績效考核的原則
績效考核， 在一定意義上是雙刃劍， 正確的績效考核制度、合理有效的績效考核方法， 會為組織的管理提供切實(shí)的保證。但是， 績效考核的錯誤理念和不當(dāng)方法以及績效考核過程中的溝通不到位，則又有可能引發(fā)組織內(nèi)部的沖突， 使得正確的價值取向和組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與和諧受到一定程度的負(fù)面影響。因此， 結(jié)合公立醫(yī)院的經(jīng)營與管理所面對的客觀外部環(huán)境和內(nèi)部組織環(huán)境， 討論其績效考核的應(yīng)有原則，總結(jié)如下：
1.開放性原則
管理雙方明確績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等事宜， 使績效考核公開化和透明化。
2.科學(xué)評價原則
即指從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用過程設(shè)計(jì)要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代工業(yè)化科技手段，準(zhǔn)確地評價各類員工的行為表現(xiàn)。
3.注重績效的原則
績效是指員工經(jīng)過主觀努力，為社會做出并得到承認(rèn)的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效益等。在實(shí)施考核中，只有以績效和經(jīng)濟(jì)效益上來評價，才能保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.客觀性原則
績效考核要做到以事實(shí)為依據(jù)， 對員工和科室及部門的任何評價應(yīng)有事實(shí)根據(jù)， 避免主觀臆斷和個人感性色彩。
5.開放溝通原則
在整個績效考核過程中， 管理雙方要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，考核結(jié)果要及時反饋給被評估者， 肯定成績， 指出不足， 并提出今后努力和改進(jìn)的方向， 發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進(jìn)行溝通。
6.常規(guī)化原則
績效考核是管理者的日常工作， 對下級做出正確的考核是管理者重要的管理工作內(nèi)容， 績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。
7.發(fā)展性原則
績效管理通過約束與競爭促進(jìn)個人、科室和部門的發(fā)展， 因此通過個體績效的改善， 提高醫(yī)院的整體績效是實(shí)行績效考核的首要目標(biāo)。
三、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分析
我們通過設(shè)立醫(yī)院的總體目標(biāo)，進(jìn)而確立個人目標(biāo)， 使個人目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)相一致，確定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考核什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被考核者怎樣做， 做多少”的問題。下面，具體探討醫(yī)院不同科室和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：
1.科室的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
（1）工作數(shù)量指標(biāo)：科接診病人數(shù)、病床使用率、周轉(zhuǎn)率、科室手術(shù)臺數(shù)等達(dá)到醫(yī)院預(yù)算保本點(diǎn)的數(shù)量；（2）工作質(zhì)量指標(biāo)：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療差錯及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額；（3）人才梯隊(duì)的培養(yǎng)：重點(diǎn)培養(yǎng)的人才要達(dá)到的實(shí)際水平；（4）發(fā)展與創(chuàng)新：科室在院刊發(fā)表的文章數(shù)量，省級以上數(shù)量；（5）成本控制：科室成本在醫(yī)院預(yù)算范圍內(nèi)，機(jī)器設(shè)備使用率等；（6）各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。
2.醫(yī)生的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
（1）工作數(shù)量指標(biāo)：臨床工作時間、收治病人數(shù)、診治疑難危重病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)；（2）工作質(zhì)量指標(biāo)：診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級愈合率、甲級病案率、醫(yī)療缺陷發(fā)生率、病人平均住院日等；（3）參與科室的帶教給予合格評分， 參與繼續(xù)教育的各類培訓(xùn)得分；（4）成本控制：管轄病人費(fèi)用水平在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，病種成本與目標(biāo)成本的差異數(shù)、設(shè)備返修率等；（5）就醫(yī)患者滿意度；（6）發(fā)表創(chuàng)新指標(biāo)：包括科研成果、、新治療新技術(shù)的運(yùn)用與開展。
3.護(hù)士的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
（1）工作數(shù)量指標(biāo)：護(hù)理病人數(shù)量、參與手術(shù)臺次數(shù)、備班藥療數(shù)；（2）品德合格（無違紀(jì)違章和病人投訴現(xiàn)象）；（3）出勤率；（4）護(hù)理理論考試、技能考核達(dá)標(biāo)；（5）患者評價滿意度；（6）同事對其協(xié)作精神的滿意度。
4.行政部門管理人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
（1）品德合格（無違紀(jì)違章行為、員工及就醫(yī)和顧客投訴現(xiàn)象）；（2）無違反院保密紀(jì)律及損害醫(yī)院聲譽(yù)行為；（3）工作按時完成率；（4）院級領(lǐng)導(dǎo)對其履行職責(zé)滿意率；（5）臨床對行政后勤工作的滿意度；（6）完成與本部門工作密切相關(guān)的論文；（7）部門工作計(jì)劃完成比率。
在選擇制定科室及醫(yī)院各類人員的考核指標(biāo)時， 我們要控制主觀性， 增加考核的公平性、客觀性、可比性?？梢酝ㄟ^試點(diǎn)評價和專家論證， 摸索一套適合醫(yī)院實(shí)際的績效考核指標(biāo)。
四、醫(yī)院績效管理的完善建議
1.提高對績效管理的認(rèn)識
績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視?？冃ЧべY的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據(jù)各部門、各崗位的實(shí)際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。
2.績效指標(biāo)要科學(xué)合理
醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度激人奮斗?？冃е笜?biāo)通過層層分解，層層落實(shí)，相互監(jiān)督，定期考核，將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，增強(qiáng)工作人員的服務(wù)質(zhì)量意識，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實(shí)力得到加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.堅(jiān)持突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位，同時兼顧公平的原則
醫(yī)院科室之間的收入、成本差別很大，有些科室成本很低，收入高，有些科室成本高，但收入很低，但是為整個醫(yī)院工作需要，不能缺少。因此，在確定崗位和制定工資標(biāo)準(zhǔn)時既要根據(jù)工作實(shí)際，又要結(jié)合單位情況，廣泛聽取職工意見，突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位。
五、結(jié)束語
目前我國公立醫(yī)療績效考核的管理模式、績效工資的改革還處于探索階段，面臨著對績效考核與績效工資改革的認(rèn)識不到位、績效考核指標(biāo)難以確定、不同科室之間存在不公平現(xiàn)象、考核執(zhí)行困難等難點(diǎn)。要解決以上難題，需要不斷提高醫(yī)院管理者與廣大員工的認(rèn)識，逐漸摸索適合本院具體情況的績效考核模式，制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善相關(guān)配套保障措施。
參考文獻(xiàn)：
基于平衡計(jì)分卡的顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)4個維度綜合考核的思想，結(jié)合醫(yī)院醫(yī)保管理及醫(yī)院績效評價相關(guān)內(nèi)容，參考其他學(xué)者研究醫(yī)院醫(yī)保管理績效考核時所用指標(biāo)，初步建立了包含醫(yī)療費(fèi)用、醫(yī)保患者、醫(yī)保管理和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個層面的醫(yī)院醫(yī)保管理績效評價指標(biāo)體系，其中一級指標(biāo)4個（醫(yī)療保險醫(yī)療費(fèi)用層面指標(biāo)、醫(yī)療保險患者層面指標(biāo)、醫(yī)療保險管理層面指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面指標(biāo)）。二級指標(biāo)10個（醫(yī)療總費(fèi)用指標(biāo)、病人費(fèi)用指標(biāo)、藥品費(fèi)用指標(biāo)、患者知情同意情況、行風(fēng)評價指標(biāo)、醫(yī)保管理制度建立執(zhí)行情況、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、優(yōu)勢學(xué)科指標(biāo)、醫(yī)?？蒲兄笜?biāo)）。三級指標(biāo)55個。本研究選請的專家總共20人，其中副高以上職稱12人，中級職稱8人；社保行政人員6人，教研人員4人，醫(yī)院人員10人。邀請專家各自對初選指標(biāo)體系提出建議和修改意見，并請專家就每個指標(biāo)進(jìn)行篩選和重要性打分，重要性打分按1～5分的等級進(jìn)行，1代表最低，5代表最高。以指標(biāo)同時滿足重要性賦值均數(shù)大于4.00，變異系數(shù)小于0.20的篩選標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)課題小組集體評議，最終確定評價指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)政府醫(yī)保管理人員、高校衛(wèi)生理論研究人員以及醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員對BSC所涉及的醫(yī)保管理指標(biāo)興趣點(diǎn)不一樣：政府醫(yī)保管理人員關(guān)注醫(yī)療總費(fèi)用指標(biāo)、醫(yī)保管理指標(biāo)和參?；颊邆€人負(fù)擔(dān)率指標(biāo)；高校衛(wèi)生理論研究人員重視醫(yī)保科研指標(biāo)、醫(yī)保次均費(fèi)用指標(biāo)和門診住院率指標(biāo)；醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理人員關(guān)心醫(yī)療總費(fèi)用超支率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)；這些與被咨詢專家各自的工作任務(wù)、所承擔(dān)的職能職責(zé)和所養(yǎng)成的職業(yè)習(xí)慣有關(guān)。大多數(shù)專家（20名專家中有19名）認(rèn)為醫(yī)院醫(yī)保管理績效評價指標(biāo)體系中，指標(biāo)的數(shù)量在30個以內(nèi)較為適宜。應(yīng)遵循全面性和重要性相結(jié)合的原則選取評價指標(biāo)，不過分強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的嚴(yán)密和完整，突出重點(diǎn)、簡化程序、提高效率。多數(shù)專家（20名專家中有12名）認(rèn)為優(yōu)勢學(xué)科指標(biāo)中研究生聯(lián)合培養(yǎng)點(diǎn)數(shù)量不能完全代表優(yōu)勢學(xué)科指標(biāo)指數(shù)，建議采用醫(yī)院市級以上重點(diǎn)學(xué)科或?qū)？浦行臄?shù)量這一指標(biāo)進(jìn)行替換。部分專家（20名專家中有8名）認(rèn)為醫(yī)保門診費(fèi)用控制不是醫(yī)院醫(yī)保管理的重點(diǎn)，在管理精力有限的情況下應(yīng)抓大放小，抓住主要矛盾，重點(diǎn)研究醫(yī)保住院費(fèi)用控制。少部分專家（20名專家中有1名）認(rèn)為定量數(shù)據(jù)采集方便，定性數(shù)據(jù)采集相對困難，但因?yàn)獒t(yī)院醫(yī)保管理的政策性較強(qiáng)，定性指標(biāo)必不可少，建議設(shè)置1～2個關(guān)鍵性的定性指標(biāo)為宜。最終確定下來的指標(biāo)是：一級指標(biāo)4個，二級指標(biāo)9個，三級指標(biāo)24個。運(yùn)用群組層次分析法確定指標(biāo)體系中的各層次、各指標(biāo)的權(quán)重。根據(jù)第二輪專家問卷調(diào)查數(shù)據(jù)作為判斷矩陣數(shù)據(jù)來源，共有二十名專家參與了本研究的問卷調(diào)查，于是共獲得了二十個判斷矩陣。在專家權(quán)重設(shè)置方面，十二個副高以上職稱的專家權(quán)重值均設(shè)定為0.06，八個中級職稱的專家權(quán)重值均設(shè)定為0.035。計(jì)算判斷矩陣每一層因素的乘積，作AW=W。所得W歸一化處理后，即得同一層次因素相對應(yīng)于上一層次某一因素重要性的權(quán)重向量。歸集專家結(jié)果權(quán)重這里采用加權(quán)幾何平均法。具體計(jì)算結(jié)果見表。
一是沒有成熟的指標(biāo)體系可借鑒。關(guān)于醫(yī)院績效管理的指標(biāo)體系有大量的文獻(xiàn)資料可參考，關(guān)于醫(yī)療保險運(yùn)行的指標(biāo)體系也有不少前人已做過研究，但是針對醫(yī)院醫(yī)保管理的研究開展得比較少，研究的深度也不夠，基本停留在現(xiàn)場考核、主觀評分的初級階段。二是需要結(jié)合醫(yī)院管理和醫(yī)保管理兩方面內(nèi)容。醫(yī)院管理和醫(yī)保管理在理論上不一致，在方法上有差異，雖然終級目標(biāo)都是為病患提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但是很顯然兩者的關(guān)注點(diǎn)不一樣，醫(yī)院管理偏向于醫(yī)療質(zhì)量的提高，醫(yī)保管理偏重于醫(yī)療費(fèi)用的控制。三是專家意見往往不相一致。由于關(guān)注點(diǎn)的不同，醫(yī)院管理專家和醫(yī)保管理專家在某些指標(biāo)重要性的認(rèn)同上很容易產(chǎn)生分歧，因此在綜合專家意見時往往需要多次、反復(fù)、循環(huán)地溝通，并在實(shí)踐中加以驗(yàn)證和進(jìn)行調(diào)整。一是基于平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的醫(yī)院醫(yī)保管理績效評價方法是一種新的醫(yī)院醫(yī)保管理方法，大多數(shù)人都沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)。醫(yī)院的醫(yī)保管理者多為醫(yī)、藥、護(hù)、技人員半路改行，可能在管理理念上有較大差異，雙方的觀點(diǎn)不易協(xié)調(diào)一致，因此在篩選指標(biāo)時可能會出現(xiàn)較大分歧。采用德爾菲法可消除或降低這方面的影響，因?yàn)閷＜医M成員沒有面對面一起開會，從而各成員可以獨(dú)立作出判斷，避免相互干擾和盲從。二是醫(yī)院醫(yī)保管理績效評價體系專家小組成員來自醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員、管理人員，來自醫(yī)院外部的醫(yī)保管理專家、衛(wèi)生研究人員兩個方面四種類型。醫(yī)院內(nèi)部專家對醫(yī)院醫(yī)保管理的直觀認(rèn)識比較深刻，但相關(guān)理論研究相對欠缺，因而篩選指標(biāo)應(yīng)盡量簡單易行，而德爾菲法滿足了這一特點(diǎn)。本研究的醫(yī)院醫(yī)保管理績效評價指標(biāo)體系，包含了醫(yī)院醫(yī)保管理目標(biāo)的主要內(nèi)容，可直觀反映醫(yī)院醫(yī)保管理的主要特點(diǎn)。“醫(yī)保檢查中違規(guī)費(fèi)用占比”和“參?；颊咦≡嘿M(fèi)用超支率”等指標(biāo)，來源于醫(yī)療保險管理部門的反饋，這是一種外部評價的結(jié)果；另外，“住院次均費(fèi)用增長率”、“藥品比例”及“個人負(fù)擔(dān)率”等指標(biāo)的設(shè)立，既能反映參保患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)情況，又能發(fā)揮控制醫(yī)療費(fèi)用過快增長的作用，對保證醫(yī)?；鸬暮侠硎褂靡约敖鉀Q老百姓“看病貴”等問題，有著積極的現(xiàn)實(shí)意義。本文確立的醫(yī)院醫(yī)保管理績效評價模型，方法比較可靠，資料容易收集，計(jì)算比較簡單，所選取的指標(biāo)有層次性、少而精、敏感性高，能夠比較全面地反映醫(yī)院醫(yī)保管理情況，有一定的借鑒意義。本文采用的層次分析法原理簡單，通過相互比較的方式確定各層次中各個因素在層次結(jié)構(gòu)里的相對重要性，能充分顯示權(quán)重的作用、對原始數(shù)據(jù)不用另做變量變換、不用擔(dān)心削弱原始信息量、能夠客觀檢驗(yàn)并判斷思維全過程的一致性等優(yōu)點(diǎn)。但在權(quán)重的確定上，評價結(jié)果難免受評價人主觀因素的左右，而且存在無法明確評價對象之間差距實(shí)際大小等缺陷，還有就是層次分析法的應(yīng)用需要一套確定的指標(biāo)體系，而指標(biāo)體系的選取基于德爾菲法，本身就帶有一定的主觀性和隨意性，從而使得層次分析法的運(yùn)用有可能是在并非科學(xué)的指標(biāo)體系之上的量化。因此，層次分析法有一定的局限性。這有待于進(jìn)一步研究。
國內(nèi)外應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行醫(yī)院績效管理的成功案例很多，但在實(shí)際應(yīng)用中也發(fā)現(xiàn)了許多不足之處。本文應(yīng)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)醫(yī)院醫(yī)保管理績效評價指標(biāo)體系的初步框架，應(yīng)用德爾菲法對評價指標(biāo)進(jìn)行篩選，應(yīng)用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，對建立一套科學(xué)的、客觀的、全面的評價體系進(jìn)行有益的嘗試和探索。建立的指標(biāo)是否真正達(dá)到了研究的目的，還需在實(shí)踐中進(jìn)一步驗(yàn)證和篩選。
本文作者：胡進(jìn)秋劉其芹王標(biāo)王衛(wèi)兵周綠林工作單位：第101醫(yī)院經(jīng)管辦
關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo)法；醫(yī)院；績效管理
績效管理是管理者與員工之間就達(dá)成工作目標(biāo)共識的前提下，以激勵的方式促進(jìn)員工完成績效目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)既定組織發(fā)展目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硪言诂F(xiàn)代企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，作為對員工工作積極性和管理質(zhì)量有較高要求的醫(yī)院來說，科學(xué)的績效管理對其運(yùn)行和發(fā)展來說意義重大，加強(qiáng)關(guān)鍵績效指標(biāo)法的應(yīng)用變得十分迫切。
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的內(nèi)涵
所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是在帕累托定律和目標(biāo)管理理論的指導(dǎo)下，全面分解和歸納企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出其關(guān)鍵，以此為基礎(chǔ)衍生出各個部門和崗位的基本績效標(biāo)準(zhǔn)，并通過財(cái)務(wù)指標(biāo)以及其他量化指標(biāo)對績效結(jié)果進(jìn)行反映。醫(yī)院績效管理中的關(guān)鍵績效指標(biāo)法則以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為分解和歸納的對象，尋找醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)。在此過程中，要充分結(jié)合專家的意見，并且各科室科主任應(yīng)負(fù)責(zé)認(rèn)真核定與細(xì)化該部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以便確立最科學(xué)、最合理的部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)；在部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確立后，進(jìn)行下一步具體崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與確定，最終，醫(yī)院績效管理體系借助于關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化和細(xì)化而確立。
二、醫(yī)院績效管理的基本原則
（一）效率優(yōu)先原則
績效管理的最終目的是促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)績效管理功能的深入挖掘，就必須明確關(guān)鍵崗位，確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。要對關(guān)鍵崗位的制度、流程等內(nèi)容進(jìn)行深入分析，明確具體指標(biāo)的峰值分布和其他具體指標(biāo)的正負(fù)比關(guān)系，尋找重點(diǎn)指標(biāo)。實(shí)現(xiàn)績效工資分配，以按崗定薪為原則，尤其注重對臨床一線等關(guān)鍵崗位的重視，兼顧效率公平，但要以效率為優(yōu)先考核因素，充分考慮業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位等有重大貢獻(xiàn)的員工的利益問題。
（二）績效導(dǎo)向原則
借助于正確的組織、部門與個人目標(biāo)的確立，績效管理可以為各級部門和員工提供明確的工作方向。在第一時間指出并更正員工出現(xiàn)的工作失誤，對其進(jìn)行相應(yīng)的工作引導(dǎo)或資源幫助。在績效導(dǎo)向原則下，員工的工作方法會不斷優(yōu)化，工作態(tài)度也能夠更加端正和積極，這有利于既定績效目標(biāo)的完成。
（三）收支節(jié)余原則
健康運(yùn)轉(zhuǎn)是醫(yī)院進(jìn)行科學(xué)績效分配的基礎(chǔ)，只有以一定的利潤為前提，績效管理才能堅(jiān)持并得到認(rèn)可。醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)不能完全依賴政府的財(cái)政補(bǔ)助，尤其在補(bǔ)助不到位的時候，如果失去醫(yī)院利潤的支持，其各項(xiàng)運(yùn)行會受到嚴(yán)重沖擊。因此，不斷地產(chǎn)生利潤是醫(yī)院持續(xù)運(yùn)行的關(guān)鍵，在績效管理過程中，應(yīng)加強(qiáng)收支節(jié)余方面的管理控制，以此來保障醫(yī)院的可持續(xù)運(yùn)行。
（四）公平公正公開原則
績效管理的運(yùn)行需要有健康機(jī)制的支持，因此，要注重機(jī)制的建立與完善，對不同的對象進(jìn)行有差別的合理要求，即所謂的有針對性的績效考核。然而，有針對性的績效考核必然會面臨公平公正的質(zhì)疑，因此要優(yōu)化信息管理，提高信息的透明度和公開性，并完善反饋機(jī)制，這是保證績效考核公平公正的重要前提。分配辦法不僅要經(jīng)過全體管理層的討論研究，還應(yīng)該在醫(yī)院內(nèi)部公開。
三、關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的具體實(shí)施
（一）分解總體戰(zhàn)略目標(biāo)與次級戰(zhàn)略目標(biāo)
醫(yī)院要在總體上對整體戰(zhàn)略目標(biāo)加以明確,如何在市場中居于不敗之地是每一所醫(yī)院共同面臨的問題。醫(yī)院應(yīng)明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，反思最大優(yōu)勢和短板，尋找市場定位，制定鮮明的戰(zhàn)略目標(biāo)和奮斗方向，這是建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。在總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，要分解和歸納戰(zhàn)略目標(biāo)，一是時間上分解，二是層次上的分解，將大目標(biāo)化解為小目標(biāo)，將總體目標(biāo)分解為具體目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定每個職位的目標(biāo)。
（二）選取關(guān)鍵績效指標(biāo)
第一，要對與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)指標(biāo)加以明確，這些指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營狀況。第二，應(yīng)針對不同的業(yè)務(wù)，確定相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。以資產(chǎn)利用效率考核為例，它與病床的利用率、醫(yī)生的門診人數(shù)等因素有較大關(guān)系，因此其關(guān)鍵指標(biāo)包括人均業(yè)務(wù)工作量、醫(yī)生的年門診人次、床位使用率、平均住院日病床周轉(zhuǎn)率等。第三，從本質(zhì)上來說，我國的醫(yī)院屬于非盈利機(jī)構(gòu)，具有教育、科研以及疾病預(yù)防等方面的神圣職責(zé)，因此在戰(zhàn)略目標(biāo)分解歸納中還應(yīng)加強(qiáng)在上述責(zé)任方面的關(guān)注。醫(yī)院應(yīng)尋找教育、科研、預(yù)防等方面的關(guān)鍵指標(biāo)，一般來說教育、科研經(jīng)費(fèi)占收入比，院內(nèi)預(yù)防經(jīng)費(fèi)占收入比等指標(biāo)可反映上述目標(biāo)完成情況。
（三）建立適當(dāng)?shù)目冃Э荚u體系
首先，建構(gòu)月度常規(guī)考核體系，包括對日常管理與經(jīng)營的考察，其目標(biāo)是加強(qiáng)對醫(yī)院日常運(yùn)行狀況的掌握。常規(guī)考核指標(biāo)要充分考慮各個部門與科室的特殊性，例如，對于職能部門，應(yīng)以服務(wù)態(tài)度、工作效率考核為主，而對于臨床醫(yī)療科室等科室部門，在保證工作效率考核的同時還要加強(qiáng)對醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)注。第二，結(jié)合實(shí)際需要建構(gòu)重點(diǎn)項(xiàng)目考核體系。對于具有特殊性的年度目標(biāo)、臨時性任務(wù)、亟待改革項(xiàng)目，應(yīng)建構(gòu)重點(diǎn)項(xiàng)目考核體系，以促進(jìn)其推進(jìn)和完成。一般來說，重點(diǎn)項(xiàng)目多為嘗試性和開創(chuàng)性的。第三，建構(gòu)年度績效管理考核，實(shí)行全面考評。在此過程中，要將常規(guī)考核、重點(diǎn)項(xiàng)目考核的結(jié)果充分利用起來，全面總結(jié)醫(yī)院年度發(fā)展?fàn)顩r，還可以將醫(yī)療事故視為醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)的減項(xiàng)，以便使年度考核更加全面準(zhǔn)確。
（四）對考核結(jié)果進(jìn)行分析
對比分析和因素分析是最主要的考核結(jié)果分析方法。對比分析是一個多方面、全方位的分析對比過程，其重點(diǎn)對比項(xiàng)目是與醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)的對比、與同行業(yè)醫(yī)院的對比。在與歷史數(shù)據(jù)對比的過程中，要與當(dāng)時醫(yī)院的外部發(fā)展環(huán)境相結(jié)合進(jìn)行分析，不可脫離語境。面對有競爭關(guān)系的對比醫(yī)院，可選用其公開信息中的關(guān)鍵指標(biāo)加以利用。因素分析則是分析影響關(guān)鍵指標(biāo)計(jì)算的因素，計(jì)算各因素對關(guān)鍵績效指標(biāo)的影響程度，有助于醫(yī)院能抓住問題的關(guān)鍵，有的放矢地進(jìn)行完善和修正。
社會經(jīng)濟(jì)的深入變革與發(fā)展使醫(yī)院的生存競爭壓力與日俱增，醫(yī)院注重績效管理既是生存發(fā)展的需要，又是履行社會公共義務(wù)、維護(hù)人民生命安全與健康的必然選擇。關(guān)鍵績效指標(biāo)法能夠在很大程度上優(yōu)化醫(yī)院的績效管理水平，建構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)評價體系，不僅能夠促進(jìn)醫(yī)院的日常運(yùn)行和管理，也將促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終完成。因此，要加強(qiáng)關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行管理的升級。
作者:江姜 單位:廣東省第二人民醫(yī)院
參考文獻(xiàn)：
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［關(guān)鍵詞］市政建設(shè)工程公司;績效管理;建議
時代的進(jìn)步，我國加入世界貿(mào)易組織后，市場經(jīng)濟(jì)體制日趨完善，競爭日趨激烈，在這種大環(huán)境下，企業(yè)需要充分重視績效管理工作，提升企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國績效管理模式還不夠完善，部分市政建設(shè)工程公司依然采取落后的績效管理辦法，制約到績效管理作用的發(fā)揮及水平的提升。
1市政建設(shè)工程公司績效管理現(xiàn)狀分析
1.1沒有結(jié)合工作分析設(shè)計(jì)績效評估指標(biāo)
具體來講工作分析指的是明確規(guī)定特定的工作，且確定采取何種行為方可以完成這一工作。市政公司明確定義了公司的每一個崗位，如工種、職稱、等級等，對企業(yè)每一個職務(wù)的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容及形式、任務(wù)完成步驟等科學(xué)研究與分析。在工作職責(zé)分析方面，公司對各個職位的任務(wù)范圍、責(zé)任大小和重要程度進(jìn)行調(diào)查研究，對不同職位之間的關(guān)系科學(xué)分析，且將職位勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境及員工需要具備的各項(xiàng)能力充分納入考慮范圍。現(xiàn)階段，市政公司在對績效計(jì)劃進(jìn)行制定時，并沒有充分依據(jù)工作分析，而是將公司年度發(fā)展目標(biāo)及管理層制定的工作目標(biāo)作為設(shè)計(jì)依據(jù)。
1.2沒有專項(xiàng)培訓(xùn)績效評估責(zé)任主體
部分市政公司在績效管理實(shí)施過程中，不管是制訂計(jì)劃還是年底考核，都僅僅流于形式，沒有落到實(shí)處，相關(guān)管理人員也沒有足夠重視績效管理。沒有對績效管理系統(tǒng)認(rèn)識，在管理中沒有科學(xué)融入績效，僅僅將較為簡單的績效考核表提供給管理人員，比較空洞，不夠豐富。采取了較為簡單的績效管理過程中，過程溝通及輔導(dǎo)比較欠缺，在一些特殊情況下，方才開展填表及考核業(yè)績工作，制約到了績效管理效果的提升。
1.3績效輔導(dǎo)沒有良好開展
績效實(shí)施之前，需要對相應(yīng)計(jì)劃科學(xué)制定，之后被評估人員依據(jù)計(jì)劃開展工作。工作實(shí)踐中，管理人員需要積極聯(lián)系與溝通被評估者，指導(dǎo)和監(jiān)督被評估者的工作，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的各種問題，且結(jié)合實(shí)際情況的改變，對相應(yīng)計(jì)劃有機(jī)調(diào)整。在績效管理中，績效輔導(dǎo)是非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容?？冃?shí)施過程中，制度內(nèi)很少體現(xiàn)績效輔導(dǎo)、中期回顧及績效反饋等環(huán)節(jié)。一般來講，項(xiàng)目經(jīng)理命令，要求調(diào)整施工計(jì)劃，下屬結(jié)合這些要求開展工作，項(xiàng)目經(jīng)理沒有充分考慮本項(xiàng)方案是否能夠?qū)T工績效充分發(fā)揮出來。在公司管理臺賬中，也沒有完善記錄績效輔導(dǎo)等。
1.4沒有充分重視績效溝通
和我國諸多企業(yè)類似，部分市政建設(shè)工程公司并沒有充分重視個人績效反饋。完成績效考核工作后，人力資源部門向各個部門及員工發(fā)放考核表，員工及部門經(jīng)理確認(rèn)簽字。從部門績效的角度來講，為了促使制定的績效目標(biāo)能夠順利完成，部門經(jīng)理可以組織相關(guān)的討論交流會議，對過去的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，對下一步工作計(jì)劃合理安排。但是卻沒有專門組織員工討論個人年度績效考核情況。需要注意的是，通過績效考核工作的開展，主要是向員工反饋考核結(jié)果，促使其找出存在問題，及時完善和改進(jìn)，把握個人優(yōu)勢和缺點(diǎn)，促使其工作成效得到提升。如果績效考核給員工造成了較大的心理負(fù)擔(dān)，那么企業(yè)現(xiàn)狀不僅無法維持，還會對員工自信心造成嚴(yán)重打擊，其工作積極性受到較大程度的不利影響。
2市政建設(shè)工程公司績效管理的建議
2.1系統(tǒng)認(rèn)識績效管理，重視培訓(xùn)工作的開展
在具體實(shí)踐中，市政公司需要專項(xiàng)培訓(xùn)全體中層以上員工和管理人員，可以將一些專家及培訓(xùn)師邀請過來，開展針對性的短期培訓(xùn)，促使員工對績效管理的認(rèn)識得到提升。借助于板報(bào)、內(nèi)部培訓(xùn)、宣傳手冊等方式，大力宣傳和講解，提升其他一般員工的認(rèn)識，幫助其認(rèn)識到個人在公司績效管理中需要承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任。在人員培訓(xùn)中，需要對人力資源精力的專業(yè)化水平大力提升，其除了招聘人員及收發(fā)績效考核表之外，還需要結(jié)合公司實(shí)際情況，對績效管理整個流程框架科學(xué)設(shè)計(jì)，把握管理過程中的各個細(xì)節(jié)，包括規(guī)章制度體系的建設(shè)等，且將必要的咨詢幫助提供給其他部門的員工。
2.2結(jié)合工作分析，制定績效考核指標(biāo)
每年年初，公司在對績效計(jì)劃制定時，需要充分考慮工作分析，合理設(shè)計(jì)績效評估指標(biāo)，同時將公司年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和管理層制定的工作目標(biāo)充分納入考慮范圍，管理層與員工之間積極的溝通與交流，促使各項(xiàng)績效指標(biāo)得到科學(xué)制定。在制定員工績效指標(biāo)時，需要對過去主管上級直接傳達(dá)的方法有機(jī)革新和完善，需要與員工密切溝通，對其意見積極征求和采納。要緊密結(jié)合以往績效表現(xiàn)及公司本年業(yè)務(wù)目標(biāo)所設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)來合理設(shè)置各個績效指標(biāo)、工作目標(biāo)等，且在工作人員升遷、獎懲等考核中，也需要緊密依據(jù)本方面的內(nèi)容來進(jìn)行。設(shè)置的考核指標(biāo)，需要對存在較強(qiáng)主觀性且不夠明確的內(nèi)容盡量減少，避免指標(biāo)過于形式，沒有意義，要保證設(shè)立的每一個指標(biāo)都與工作業(yè)績有密切關(guān)系。在權(quán)重設(shè)置方面，則需要科學(xué)分析每一個被評估者的職位性質(zhì)、工作內(nèi)容以及經(jīng)營業(yè)務(wù)和影響因素等，合理設(shè)定工作目標(biāo)及每一項(xiàng)指標(biāo)，確定其在整個指標(biāo)體系中所占的權(quán)重比值，以便促使考核的科學(xué)性與合理性得到增強(qiáng)。
2.3將績效輔導(dǎo)認(rèn)真開展下去
將階段性目標(biāo)及各自目標(biāo)確定下來之后，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，管理人員需要積極開展員工輔導(dǎo)工作。一般情況下，可以采取會議式和非正式兩種輔導(dǎo)方式，會議式主要是通過會議的開展來輔導(dǎo)員工，而非正式則是借助于一些非正式渠道來輔導(dǎo)員工。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)了市政公司大部分的生產(chǎn)任務(wù)，那么項(xiàng)目經(jīng)理除了完成日常基礎(chǔ)工作之外，還需要依據(jù)工程施工目標(biāo)，對下屬工作情況積極了解，做好與員工之間的溝通交流工作，對下屬有機(jī)指導(dǎo)，促使工作計(jì)劃能夠順利完成。公司總部管理人員也需要對各個工地的人員及工程情況及時掌握，績效輔導(dǎo)項(xiàng)目部的管理人員。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，需要持續(xù)開展輔導(dǎo)溝通工作，除了正式會議之外，還需要積極開展非正式溝通。對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值進(jìn)行明確和強(qiáng)化，給予員工相應(yīng)的激勵，促進(jìn)員工不斷發(fā)展和完善。
2.4對薪酬體系進(jìn)一步優(yōu)化
通過薪酬體系的優(yōu)化，主要目的是提升員工的收入滿意度。每一個員工的基本追求是通過勞動，獲得理想收入，但是大部分員工所得到的收入，都不會完全滿足。對于員工來講，薪酬收入十分重要，也是企業(yè)留人用人的關(guān)鍵。因此，在公司績效管理中，還需要充分優(yōu)化薪酬體系。避免對員工收入單純提升，而是要將公司收益、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平等納入考慮范圍，通過橫向與縱向的對比，做出最為科學(xué)的決策。
3結(jié)論
綜上所述，績效管理對于市政建設(shè)工程公司的發(fā)展具有較大的意義和影響?，F(xiàn)階段我國市政建設(shè)工程公司大部分已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性，且采取了一系列行之有效的舉措，取得了不錯的成績。但是，依然存在著諸多的問題，制約到公司績效管理水平的提升。針對這種情況，本文從幾個方面提出了一些改進(jìn)建議。
參考文獻(xiàn):
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績效管理是落實(shí)企業(yè)管理的重要措施，是人力資源管理的重要內(nèi)容。本文選取某省的地市供電企業(yè)績效考核的結(jié)果，通過績效經(jīng)理人評分的標(biāo)準(zhǔn)差的定量分析，提出地市供電企業(yè)績效考核中存在的履職不到位問題，提出了有效的改進(jìn)措施。
【關(guān)鍵詞】
地市供電企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；改進(jìn)措施
1背景
某省地市供電公司績效管理從2008年開始試點(diǎn)，經(jīng)過分期逐步推廣，2013年底全員覆蓋其所有地市供電公司。公司采用的是績效經(jīng)理人制度，即公司主要負(fù)責(zé)人是同級副職的績效經(jīng)理人，分管領(lǐng)導(dǎo)是助理總師、部門負(fù)責(zé)人的績效經(jīng)理人；部門負(fù)責(zé)人、專業(yè)室負(fù)責(zé)人和一線班組長是所屬員工的績效經(jīng)理人。季度考核實(shí)行百分制，年度考核考慮綜合加分，并進(jìn)行年度等級評定，按年度考核得分順序從高到低確定為A、B、C、D四個等級。原則上，A級不超過25%、B級不超過40%、D級不超過5%，并按照年度績效等級進(jìn)行累計(jì)積分，即A級計(jì)2分，B級計(jì)1.5分，C級計(jì)1分，D級計(jì)0分，年度績效等級與員工職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評先評優(yōu)、待崗培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位掛鉤。該省公司所屬的地市供電公司已經(jīng)采用了崗位績效工資制度，績效考核的結(jié)果已經(jīng)在薪酬管理的季度和年度進(jìn)行有效兌現(xiàn)。
2現(xiàn)狀分析
2.1地市供電企業(yè)績效考核數(shù)據(jù)分析本次抽取某省所屬地市公司4528位績效經(jīng)理人2014年3季度至2015年2季度績效管理信息系統(tǒng)考核的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析其分?jǐn)?shù)的人均分、標(biāo)準(zhǔn)差分為0分分差、0~1分分差等8個區(qū)間進(jìn)行績效經(jīng)理人打分統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表1。
2.2數(shù)據(jù)反映出來的問題：績效經(jīng)理人履責(zé)不到位當(dāng)前地市供電企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中，0分分差占比為13.78%，說明績效經(jīng)理人沒有嚴(yán)格進(jìn)行績效考核；分差在5分以內(nèi)的達(dá)到92.07%，員工的真實(shí)情況在這考核中不能充分體現(xiàn)。說明績效經(jīng)理人對員工的檢查和監(jiān)督不夠。
2.3績效經(jīng)理人履職不到位的主要原因
2.3.1績效管理面臨阻力較大績效管理制度在實(shí)施過程中所面臨的問題復(fù)雜多樣，并且來自方方面面。主要來自于三方面的阻力：①既得利益者。企業(yè)在推行績效管理制度中，最強(qiáng)烈的反對來自既得利益集團(tuán)或既得利益者。②官僚集團(tuán)。官僚不同于既得利益者，他們不反對績效改革，但是使績效管理的推行速度和效果大打折扣。為了照顧自己和本部門的利益，他們會表面應(yīng)付，以維持自己的領(lǐng)導(dǎo)者形象。③員工保守傾向?？冃Ч芾戆褑T工的貢獻(xiàn)與報(bào)酬緊密聯(lián)系起來，一些員工認(rèn)為管理會更加嚴(yán)格，收入會相應(yīng)減少，他們對績效管理持拒絕的態(tài)度。
2.3．2績效辦公室分析不到位績效管理委員會下設(shè)績效管理辦公室（簡稱“績效辦公室”），主要職責(zé)是負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)公司績效管理委員會的決策部署；負(fù)責(zé)擬定績效考核管理辦法、擬定負(fù)責(zé)人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及目標(biāo)值和考核評價標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)公司績效管理委員會審定后下發(fā)；負(fù)責(zé)分析績效考核數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效管理中的問題，提出有效的解決措施；負(fù)責(zé)績效管理的日常事務(wù)性工作。但是在實(shí)際工作中上一級的績效管理辦公室對下級的績效考核的質(zhì)量分析不夠、監(jiān)督不夠、指導(dǎo)不夠。
2.3.3監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督不到位地市公司的運(yùn)營監(jiān)測（控）中心、監(jiān)察部（紀(jì)委辦公室）、審計(jì)部是監(jiān)督部門，對績效經(jīng)理人所考核的真實(shí)性應(yīng)進(jìn)行全面的監(jiān)督，對于上述績效管理中存在的績效經(jīng)理人履職情況進(jìn)行有效監(jiān)督，才能夠及時的對績效經(jīng)理人的行為進(jìn)行糾偏。
2.3.4績效管理結(jié)果應(yīng)用不到位①許多單位制定了崗位績效工資實(shí)施細(xì)則，但是在實(shí)際工作中績效工資沒有與績效工資掛鉤，或者由于領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為績效考核的結(jié)果差異過大會導(dǎo)致自己不好安排工作，自己也沒有光彩。②在年度等級評定的時候出現(xiàn)較多的輪流坐莊或論資排輩，采取的上有政策下有對策。③在干部的提拔任用中考慮績效等級因素較小，提拔后試用期的要求也沒有做出明顯的規(guī)定。
3改進(jìn)措施
3.1提高理念認(rèn)識和管理技能培訓(xùn)各地市要加大對各級績效經(jīng)理人和員工績效管理理念、政策和方法的宣貫培訓(xùn)，使得全體員工充分認(rèn)識績效管理對落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、培育持續(xù)高績效的核心組織能力的重要意義，幫助各級績效經(jīng)理人掌握績效管理的方法和技能，有效提升績效管理水平。
3.2落實(shí)全員績效管理責(zé)任各單位主要負(fù)責(zé)人是本單位績效管理第一責(zé)任人，要高度重視績效管理工作，定期主持績效管理協(xié)調(diào)會，研究討論績效管理工作方案和重大問題，支持和推動績效管理工作的開展。人力資源部是績效管理工作的組織和推動部門，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)績效管理體系、制定管理制度，為績效經(jīng)理人和員工提供管理理論、方法的培訓(xùn)和服務(wù)，定期診斷分析績效管理問題，制定改進(jìn)措施。各級績效經(jīng)理人是績效管理工作的主體，負(fù)責(zé)制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)行績效溝通輔導(dǎo)、績效考評、績效結(jié)果反饋等工作。運(yùn)營監(jiān)測（控）中心、監(jiān)察部（紀(jì)委辦公室）、審計(jì)部等是績效管理數(shù)據(jù)真實(shí)性、守住黨內(nèi)紀(jì)律、守住法律制度底線的監(jiān)督部門，對于企業(yè)管理中的不正當(dāng)?shù)男袨楹徒Y(jié)果提議進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核和個人的績效考核。員工自身應(yīng)主動學(xué)習(xí)理解績效管理政策、指標(biāo)體系內(nèi)涵，主動改進(jìn)工作，提升工作能力和績效。
3.3保障績效考核的公平性企業(yè)績效考核的制定應(yīng)該面向全體員工，讓員工積極地參與到公平公正的考核中，所有的員工都要熟知考核的內(nèi)容，根據(jù)個人的實(shí)際情況跟企業(yè)簽訂合理的個人績效承諾。企業(yè)對員工考核的結(jié)果要公開公示，接受全體員工的監(jiān)督和審查，還要給與被考核者適當(dāng)?shù)纳暝V權(quán)，使每一位參與考核的員工都可以發(fā)表自己的意見，從而可以嚴(yán)格地按照考核規(guī)則完成考核，保障企業(yè)績效考核的公平性，提高企業(yè)員工的凝聚力和競爭力，進(jìn)而使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到提升。
4結(jié)語
在地市供電企業(yè)人力資源管理中，員工的績效考核是一項(xiàng)十分重要的工作內(nèi)容，其不僅能夠促進(jìn)員工的進(jìn)步，而且對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而言也十分有利。但是，從目前地市供電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，其存在著不少的問題，究其根本原因，就是績效管理的貫徹落實(shí)，考核結(jié)果沒有得到充分的應(yīng)用，沒有實(shí)現(xiàn)從績效計(jì)劃制定、績效溝通與輔導(dǎo)、績效評價、結(jié)果應(yīng)用和改進(jìn)提高的PDCA的閉環(huán)管理。通過績效管理的思想認(rèn)識提高，到績效管理中的監(jiān)督實(shí)施，及最終的考核結(jié)果應(yīng)用，檢驗(yàn)績效管理體系的其它環(huán)節(jié)是否合理，更有效發(fā)揮績效管理的激勵、約束作用。
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