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關(guān)鍵詞：青年員工；成長地圖；個人發(fā)展計(jì)劃
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）14-0065-03
一、研究背景
近年來，隨著培訓(xùn)中心青年員工隊(duì)伍的不斷壯大，青年員工的成長和培養(yǎng)模式問題越來越成為中心人力資源工作關(guān)注的焦點(diǎn)，具體體現(xiàn)在：
從新生代員工的特點(diǎn)來看，這一代有鮮明特征的青年員工在思維模式和價(jià)值觀上都突顯出鮮明的特色。他們更注重工作帶來的體驗(yàn)，期望快速成長與提升自我價(jià)值，職業(yè)選擇不再是終身化的。針對這一群體，設(shè)計(jì)清晰的成長路徑與培養(yǎng)方案，縮短新生代員工融入企業(yè)和崗位的彷徨期，可以促進(jìn)其能力的快速發(fā)展，提升其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感，強(qiáng)化職業(yè)對他們的吸引力。
從培訓(xùn)中心的人才需求和長遠(yuǎn)發(fā)展來看，未來對人員的需求不僅是數(shù)量上的均衡，更多的是能力結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化和提升。這種人員能力的提升與優(yōu)化需要系統(tǒng)規(guī)劃和相對較長的培養(yǎng)周期，需要有針對性的組織開展。為青年員工規(guī)劃成長路徑并設(shè)計(jì)系統(tǒng)的培養(yǎng)方案，以青年員工的自我驅(qū)動為核心，以中心資源與制度為保障，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，從而為中心的持續(xù)性創(chuàng)新發(fā)展做好人力資源的開發(fā)、儲備。
二、成長地圖概念的提出
成長地圖的提出緣于對學(xué)習(xí)地圖概念及其實(shí)踐的延伸。
學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）是指企業(yè)基于崗位能力而設(shè)計(jì)的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時(shí)也是每一個員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖[1]。通常，學(xué)習(xí)地圖是按照崗位能力素質(zhì)要求，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)公司現(xiàn)有的學(xué)習(xí)資源而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動。
在充分借鑒了相關(guān)企業(yè)在學(xué)習(xí)地圖方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，培訓(xùn)中心拓展和延伸了學(xué)習(xí)地圖的范疇，將學(xué)習(xí)路徑拓展為職業(yè)發(fā)展路徑，將學(xué)習(xí)內(nèi)容和規(guī)劃延伸到個人成長的計(jì)劃和成長方式范疇，進(jìn)而提出了構(gòu)建培訓(xùn)中心青年員工的成長地圖設(shè)想。
三、青年員工成長地圖與個人發(fā)展計(jì)劃的設(shè)計(jì)
（一）職業(yè)發(fā)展階段劃分與階段角色定位明晰
青年員工是組織長期發(fā)展的人才儲備，其職業(yè)成長與組織的未來息息相關(guān)。從職業(yè)成長的三大階段（即輸入階段、輸出階段與淡出階段）[2]來看，青年員工的職業(yè)發(fā)展主要集中在“輸出階段”的“適應(yīng)期”與“提升期”。從公司青年員工的職業(yè)發(fā)展周期來看，“適應(yīng)期”又可分為崗前（即未定崗）與適崗（一般為定崗后的1―2年）兩個階段，“提升期”又可分為提升（一般為入職3―5年）、發(fā)展（一般為入職5年以上）兩個階段。從時(shí)間維度來看，在青年員工的職業(yè)周期中，通常要通過3―5年的培養(yǎng)鍛煉完成崗前-適崗-提升-發(fā)展的過程，實(shí)現(xiàn)新進(jìn)員工-崗位新人-有經(jīng)驗(yàn)的專職-業(yè)務(wù)骨干的成長。每一個階段通過設(shè)定并達(dá)成標(biāo)志性的角色里程碑（如新員工-儲備人才-骨干人才-精英人才），完成從一個階段到另一個階段的進(jìn)階。
（二）崗位體系梳理與職業(yè)發(fā)展方向劃分
職業(yè)發(fā)展方向的劃分基于兩個層面的分析。首先從組織層面，員工的職業(yè)發(fā)展方向必須匹配組織的功能定位對組織能力的要求，從組織定位組織功能組織能力的層層分解會得出組織功能發(fā)揮對員工隊(duì)伍的能力要求，個人的職業(yè)發(fā)展必須與組織人員需求的大方向保持一致。其次從崗位層面，職業(yè)發(fā)展方向的劃分嚴(yán)格以“三集五大”[3]的崗位體系設(shè)置為基礎(chǔ)，以公司崗位分類為指導(dǎo)原則，對組織內(nèi)部崗位根據(jù)其對能力-知識-技能要求的相似性，進(jìn)行專業(yè)方向的整合。結(jié)合以上兩個層面分析梳理的結(jié)果，形成了培訓(xùn)中心青年員工成長專業(yè)方向的全景。
（三）規(guī)劃培訓(xùn)中心青年員工的成長地圖框架
通過縱向上為青年員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展階段及目標(biāo)，橫向上明確職業(yè)發(fā)展方向的全景供其選擇，進(jìn)而搭建起“縱向+橫向”二維的員工成長地圖的完整體系架構(gòu)。
（四）“A能力-S技能-K知識”萃取
專業(yè)發(fā)展方向的劃分為青年員工職業(yè)發(fā)展的方向性定位提供了基礎(chǔ)，在既定方向上的階段發(fā)展目標(biāo)的確定需要有更加明確、具體的要求。通過對同一專業(yè)發(fā)展方向上相關(guān)崗位的職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)等核心要素的分析，從中萃取作為階段成長目標(biāo)的能力要求-技能要求-知識要求，并根據(jù)不同職業(yè)發(fā)展階段對能力要求、技能要求、知識要求進(jìn)行分級界定，實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)的具體化。
（五）個人發(fā)展計(jì)劃的設(shè)計(jì)與推進(jìn)
個人發(fā)展計(jì)劃（IDP，Individual Development Plan）是幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展的工具，是依據(jù)員工個人的實(shí)際情況與組織所能提供的資源，為員工量身打造的發(fā)展計(jì)劃，是員工與組織（往往是直接上級）就個人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)習(xí)活動的方式達(dá)成的共識。員工IDP的構(gòu)成主要包括員工個人基本信息、個人階段發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成階段發(fā)展目標(biāo)所需提升的知識項(xiàng)和技能項(xiàng)、提升知識和技能的學(xué)習(xí)發(fā)展活動的形式、個人與組織的承諾等五個部分。
根據(jù)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)與人才培養(yǎng)的實(shí)際需要，在參考標(biāo)桿企業(yè)最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，優(yōu)化了個人發(fā)展計(jì)劃（IDP）模板與應(yīng)用。將青年員工成長地圖、A-S-K與個人發(fā)展計(jì)劃（IDP）相結(jié)合，由中心人力資源部牽頭組織內(nèi)部宣貫，并以年度為周期，輔導(dǎo)青年員工及其直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用，同時(shí)充分利用中心的培訓(xùn)平臺為青年員工個人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的執(zhí)行提供充分的資源保障。
四、取得的成效
通過成長地圖與個人成長計(jì)劃（IDP）的設(shè)計(jì)和推行，在中心青年員工的培養(yǎng)方面起到了以下作用。
（一）幫助青年員工確定更為具體的成長目標(biāo)
通過成長地圖的繪制，中心青年員工在長期與階段職業(yè)發(fā)展方向的選擇上都更加清晰明確，可以從成長周期與能力目標(biāo)兩個維度為自己提出要求，并確定具體的知識、技能達(dá)標(biāo)要求，不僅目標(biāo)清晰，而且學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容明確。
（二）青年員工與直接領(lǐng)導(dǎo)對于成長方向與發(fā)展方式的溝通更加充分
青年員工有成長與發(fā)展的需求，直接領(lǐng)導(dǎo)有培養(yǎng)與指導(dǎo)的責(zé)任。通過個人成長計(jì)劃（IDP）的推行，加強(qiáng)了為員工與直接領(lǐng)導(dǎo)之間對于階段發(fā)展方向和路徑上的溝通。一方面，直接領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪o青年員工更有效的指導(dǎo)意見；另一方面，雙方充分溝通的發(fā)展計(jì)劃在執(zhí)行過程中能夠確保青年員工從直接領(lǐng)導(dǎo)者處獲得更多的支持。
（三）員工學(xué)習(xí)與成長主動性的提升
在組織層面主導(dǎo)的培養(yǎng)體系中，員工多處于接受者的角色，而這種方式往往解決不了學(xué)習(xí)驅(qū)動力的根本問題。倡導(dǎo)“個人”為主導(dǎo)的IDP，強(qiáng)化以“我”為中心――“我”思考目標(biāo)與現(xiàn)狀，“我”選擇學(xué)習(xí)發(fā)展方式，“我”主導(dǎo)計(jì)劃制訂與執(zhí)行。讓員工意識到“我”才是決定自己職業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。
此外，培訓(xùn)中心在新員工入職培訓(xùn)中將成長地圖、個人發(fā)展計(jì)劃（IDP）與新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)相結(jié)合，幫助新員工加速完成從“校園”到“職場”的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)新員工對未來職業(yè)發(fā)展深入思考，快速找到自己在組織內(nèi)的目標(biāo)定位，并為此投入行動與努力。
五、進(jìn)一步改進(jìn)優(yōu)化的方向
成長地圖和個人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的核心是自我驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)員工“自身”的成長目標(biāo)的明確和成長動力的激發(fā)。但員工直接上級的對項(xiàng)目的認(rèn)可、參與和投入，以及組織為員工成長提供的環(huán)境、平臺和資源支持，對成長地圖和個人發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施也有著重要的影響作用。
在未來項(xiàng)目的成果持續(xù)應(yīng)用的過程中，中心人力資源部門一方面將不斷優(yōu)化員工成長的內(nèi)部環(huán)境，從組織層面為青年員工提供必要的資源，另一方面作為內(nèi)部專家，將對員工及其直接上級提供更深入的輔導(dǎo)與專業(yè)支持，以進(jìn)一步優(yōu)化成長地圖與個人發(fā)展計(jì)劃應(yīng)用的成效。
參考文獻(xiàn)：
[1] 馬靜.搭建學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建一流企業(yè)大學(xué)[J].人才資源開發(fā)，2015，（18）.
為發(fā)揮好與業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴作用，殼牌人力資源部設(shè)立了以下四個層次的工作目標(biāo)：行政管理專家、員工的良好伙伴、業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴、公司內(nèi)部改革的先行者和顧問。為此，殼牌人力資源部積極參與公司的重大項(xiàng)目發(fā)展討論和業(yè)務(wù)部門的重要決策。并隨時(shí)收集并反饋員工提出的意見和建議，以使公司內(nèi)部的交流達(dá)到暢通、準(zhǔn)確的目的。隨時(shí)了解公司的發(fā)展方向，根據(jù)行業(yè)動態(tài)及市場變化，領(lǐng)導(dǎo)公司在各個層次、各個方面的變革。
招聘是為了“發(fā)現(xiàn)未來的老板”殼牌是本著“發(fā)現(xiàn)未來的老板”的態(tài)度來實(shí)施招聘的。主要是著眼于未來的需要，希望在較短時(shí)間內(nèi)把員工培養(yǎng)成為公司的管理者。殼牌在招聘時(shí)不限專業(yè)、不限學(xué)歷，主要看應(yīng)聘者是不是有能力工作，并且能夠完成工作。所以，殼牌選才只看重人的內(nèi)在潛能，把應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)撡|(zhì)放在第一位，在公司內(nèi)部殼牌把發(fā)展?jié)撡|(zhì)定義為“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人際關(guān)系能力、分析問題能力。
殼牌招聘員工的特質(zhì)還包括：待人真誠，善于運(yùn)用有效資源去達(dá)到目標(biāo)。具有團(tuán)隊(duì)合作精神，能與各種人相互合作，不輕易放棄目標(biāo)，善于總結(jié)失敗的教訓(xùn)并能在日后的工作中加以避免。另外，殼牌招聘人才所關(guān)注的不僅僅是某一個工作，因?yàn)闅づ葡Ｍ诠敬_實(shí)是有發(fā)展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個事業(yè)目標(biāo)。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理或董事的位置。殼牌的員工發(fā)展計(jì)劃公司有一整套員工的發(fā)展體系：員工的培訓(xùn)、員工的指導(dǎo)幫助體系、員工評估發(fā)展中心、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。
(1)員工的培訓(xùn)
殼牌公司十分重視員工的培訓(xùn)，并有一套結(jié)構(gòu)完善的培訓(xùn)機(jī)制，每年公司人力資源部門會制定一個培訓(xùn)計(jì)劃，將公司安排的培訓(xùn)工作詳細(xì)地在計(jì)劃中體現(xiàn)。年初，在員工完成年終總結(jié)后，部門經(jīng)理需要根據(jù)所討論的結(jié)果，匯總下屬員工的當(dāng)年培訓(xùn)計(jì)劃并上報(bào)人力資源部。人力資源部則根據(jù)各業(yè)務(wù)經(jīng)理同員工簽訂的年終總結(jié)中有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容分門別類，作出每一個員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并在每一個季度進(jìn)行調(diào)整。培訓(xùn)部按年初制定的培訓(xùn)大綱設(shè)計(jì)培訓(xùn)科目和課程，并定期同各個部門經(jīng)理探討有關(guān)培訓(xùn)方面的回饋意見及建議，然后加以實(shí)施。在制訂培訓(xùn)計(jì)劃的過程中，充分運(yùn)用素質(zhì)架構(gòu)表格與分析方法，首先確立素質(zhì)差距，然后確定培訓(xùn)方向與方法。
殼牌公司強(qiáng)調(diào)和鼓勵員工在工作中邊干邊學(xué)，注重動手能力和實(shí)際操作能力。除了安排員工參與各種項(xiàng)目組外，還在130多個國家和地區(qū)進(jìn)行人才的交換流動使用。殼牌的員工有各種各樣的機(jī)會和在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò)中大展身手。殼牌雖然沒有自己的商學(xué)院，但擁有網(wǎng)上的“SOU殼牌大學(xué)”。殼牌開放大學(xué)里面的課程多種多樣，涉及商業(yè)、技術(shù)、管理、交往、心理等多個方面。不僅有在線的課程，還有來自全世界各地專門的在線遠(yuǎn)程培訓(xùn)。殼牌員工可以通過注冊申請賬號進(jìn)行相應(yīng)課程的學(xué)習(xí)。殼牌還為120個國家開發(fā)了一個“全球競爭力框架”，使員工可以看到他們在目前的職位上需要具備哪些技能；開發(fā)了全球工作描述和職業(yè)發(fā)展路徑，使員工可以了解自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么；建立正式和非正式的反饋系統(tǒng)，并進(jìn)行全球意見調(diào)查，每隔一年衡量一次員工滿意度和貢獻(xiàn)度。另外，在有大型生產(chǎn)基地的地方，殼牌就會有培訓(xùn)中心。殼牌中國設(shè)有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓(xùn)中心，還有全職負(fù)責(zé)培訓(xùn)的經(jīng)理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。同時(shí)，還會根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行“面向未來”的培訓(xùn)。
(2)員工指導(dǎo)幫助體系
員工的指導(dǎo)幫助體系是運(yùn)用公司中有經(jīng)驗(yàn)的人力資源，幫助指導(dǎo)選定的年輕員工達(dá)到共同發(fā)展的目的。員工與導(dǎo)師的溝通方式由員工和導(dǎo)師共同來決定，導(dǎo)師并不會給員工做業(yè)績評定。殼牌公司希望導(dǎo)師與員工雙方溝通是自由的，希望他們暢所欲言、充分溝通和分享。同時(shí)，在和員工溝通的過程中，對導(dǎo)師來說也是一個學(xué)習(xí)的機(jī)會，對他們來說，這個過程可以提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，提高培養(yǎng)員工的能力。導(dǎo)師會很有成就感，這是一個互相學(xué)習(xí)的過程。除了一對一的指導(dǎo)，在一些很有經(jīng)驗(yàn)的海外高層主管訪問中國的時(shí)候，人力資源部門還會安排這些高層主管與員工見面，分享他們個人在管理和職業(yè)發(fā)展上的心得和經(jīng)驗(yàn)，以幫助年輕員工發(fā)展。
(3)評估發(fā)展中心
對那些非常有潛力成為高層管理者的員工，殼牌將給予特別的關(guān)心和培養(yǎng)，并提出了一個相應(yīng)的“發(fā)展計(jì)劃”。在這個“發(fā)展計(jì)劃”里，老板會制定技能提高的目標(biāo)，并進(jìn)行督促指導(dǎo)。當(dāng)個人發(fā)展需要公司幫助時(shí)，可向公司申請費(fèi)用或時(shí)間。公司鼓勵個人發(fā)展，并結(jié)合公司的需要，給員工提供更多的職位鍛煉。同時(shí)，公司組織了一個評估發(fā)展中心，這些員工在這里會受到業(yè)務(wù)方面的強(qiáng)化培訓(xùn)。比如說，給你一個實(shí)戰(zhàn)的例子讓你分析，或一起討論，而在旁邊觀察和輔導(dǎo)的公司最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理們，會為你提出有價(jià)值的建議：你哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地，從而幫助員工得到最好的發(fā)展。
H公司績效管理流程
隨著中國在國際舞臺上政治地位和經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，各大跨國公司對于中國市場的關(guān)注和投入也逐步加大，同時(shí)，國內(nèi)的民營，股份公司也在迅速崛起，目前在中國的銷售總體呈快速上升的趨勢。為了在競爭中取得優(yōu)勢，各家公司都注重建立高績效的文化，在提高公司整體績效和競爭力的同時(shí)培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的人才。這些都需要良好的績效管理體系來支持。在此，向大家介紹一下H公司的績效管理體系。
H公司的績效管理過程分為以下幾個階段：
1．第一階段：目標(biāo)設(shè)定。公司的目標(biāo)設(shè)定會遵循平衡記分卡原則和SMART原則。平衡記分卡是以戰(zhàn)略為中心的管理理念。20世紀(jì)80～90年代，很多公司認(rèn)識到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，繼而發(fā)展起來的管理模式。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：
財(cái)務(wù)收益，制定能夠達(dá)致財(cái)務(wù)目標(biāo)(運(yùn)作開支、收入、資本開支)的目標(biāo)：顧客滿意度，制定目標(biāo)提高職能，部門所服務(wù)的外來及(或)內(nèi)部顧客的滿意程度；運(yùn)作改善，制定目標(biāo)持續(xù)改善現(xiàn)時(shí)職能部門的運(yùn)作，令公司能夠更好、更便宜和更快地經(jīng)營業(yè)務(wù)(例如改善生產(chǎn)程序、生產(chǎn)力，效率，成效、架構(gòu)、周期時(shí)間、質(zhì)量、成本和物資管理)：創(chuàng)新、學(xué)習(xí)，制定目標(biāo)持續(xù)改善現(xiàn)有職能、部門的創(chuàng)新和改進(jìn)能力(如技術(shù)開發(fā)、引進(jìn)新產(chǎn)品、服務(wù)、科研和開發(fā)，維持一個創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的環(huán)境)。
根據(jù)平衡記分卡原則，在目標(biāo)設(shè)定中遵循從上至下的程序和原則：公司使命、核心價(jià)值觀公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃部門年度經(jīng)營計(jì)劃個人年度績效目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃。
在目標(biāo)的設(shè)定中，一般采用SMART原則：
S－具體的 有效的目標(biāo)應(yīng)該清楚地描述該做什么，用動詞開頭。
M－可衡量的：目標(biāo)應(yīng)易于跟蹤與測量，有衡量指標(biāo)(KPI)如數(shù)量、質(zhì)量、成本等。
A－達(dá)成共識的：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)既能支持整個部門的戰(zhàn)略與計(jì)劃，也符合員工的工作。
R－可實(shí)現(xiàn)的：描述員工的發(fā)展計(jì)劃；經(jīng)理與下屬需要就具體的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方式取得一致意見，這對取得高績效非常有幫助。
當(dāng)目標(biāo)要求員工把自己從感覺的舒適區(qū)伸展出去時(shí)，目標(biāo)就非常有效。但是，如果被拉得太遠(yuǎn)，員工又會放棄承諾。有效的目標(biāo)必須在挑戰(zhàn)性和易于完成之間求得平衡。
T－有時(shí)間限制的：有效的目標(biāo)應(yīng)該有時(shí)間界限，規(guī)定工作任務(wù)中每一步應(yīng)該完成的日期。
2．第二階段：績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾磉^程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，績效溝通一定是面對面的雙向溝通。對于每位員工來說，績效溝通是一個學(xué)習(xí)進(jìn)步的途徑應(yīng)該是持續(xù)的過程。溝通的目的是了解別人(經(jīng)理、同事，下屬及客戶等)對自己的工作表現(xiàn)的反饋，從中發(fā)現(xiàn)可能的偏差或問題，進(jìn)行糾正或改進(jìn)。對于經(jīng)理來說，通過績效評估可以了解下屬的工作情況以及特點(diǎn)，從而進(jìn)行個性化的管理和激勵。這一部分對于經(jīng)理及反饋者的反饋技巧顯得尤為重要。因此H公司在新員工入職時(shí)分別針對員工和經(jīng)理進(jìn)行為期一天的績效管理培訓(xùn)，并含有角色扮演和實(shí)際操作項(xiàng)目。
3．第三階段：績效評估。是對員工一個階段或全年工作和能力表現(xiàn)的情況，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力目標(biāo)等做總體認(rèn)可和評判，并將評估結(jié)果與公司的獎勵制度相聯(lián)系的過程。所以績效評估要本著公平、公正的原則。一般在評估面談時(shí)，也要為員工的下一階段工作設(shè)定目標(biāo)，所以，公司要求經(jīng)理和員工都要做好績效評估面談的充分準(zhǔn)備。同時(shí)，公司要求在績效評估之前員工必須要先進(jìn)行自我評估，然后再與經(jīng)理進(jìn)行面對面的雙向溝通。
績效評估的結(jié)果分為五個級別，對每個級別都有詳細(xì)的定義。一般情況下每個級別在總體的分布是：
極其優(yōu)異達(dá)到主要績效及發(fā)展目標(biāo)，而且遠(yuǎn)超出工作要求。持續(xù)超越工作要求，展示最高水準(zhǔn)的績效，而且與其他人相比對組織有杰出的貢獻(xiàn)。
超出期望值達(dá)到主要績效及發(fā)展目標(biāo)，而且經(jīng)常超出工作要求。經(jīng)常展現(xiàn)出跨不同工作領(lǐng)域的高水準(zhǔn)績效，而且與其他人相比經(jīng)常能夠超出工作要求。
達(dá)到期望值達(dá)到主要績效及發(fā)展目標(biāo)，有時(shí)能夠超出工作要求。與其他人相比能夠表現(xiàn)穩(wěn)定的績效。
未達(dá)期望值能夠達(dá)成部分的績效及發(fā)展目標(biāo)。與其他人相比，并未能展現(xiàn)持續(xù)性的績效，而且無法完全符合工作要求。需密切監(jiān)督與幫助。亟待改善。
不滿意無法達(dá)成所有或大部分的績效及發(fā)展目標(biāo)，或是與其他人相比，無法達(dá)成一項(xiàng)或多項(xiàng)的關(guān)鍵工作要求。需密切監(jiān)督與幫助，需立即體現(xiàn)出實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。
不同公司會采用不一樣的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，有的會是1～5分，有的可能會根據(jù)英文含義從U～EX。一般來說，每位員工的績效得分將和年度獎金分配，年度工資調(diào)整以及在公司的晉升相關(guān)。
4．第四階段：績效發(fā)展?？冃Оl(fā)展包括個人發(fā)展計(jì)劃(職業(yè)生涯規(guī)劃)和績效改進(jìn)計(jì)劃。個人發(fā)展計(jì)劃是分析個人的優(yōu)勢及需求，將個人發(fā)展目標(biāo)與公司的需求及長期業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，制訂出提升能力的職業(yè)生涯計(jì)劃；績效改進(jìn)計(jì)劃注重所設(shè)目標(biāo)的完成情況，分析達(dá)標(biāo)或未達(dá)標(biāo)的原因，制訂改進(jìn)及跟蹤計(jì)劃。一般來說公司員工的個人發(fā)展計(jì)劃是根據(jù)公司的能力模型制定的。每個公司針對不同的職位都有不同的能力項(xiàng)目和程度需求，能力模型為員工提供了詳細(xì)的能力要求和評估標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，培訓(xùn)部門也會根據(jù)各種能力的不同水平制定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，包括管理課程和專業(yè)課程。
績效評估中需要注意解決的問題
一般有一定規(guī)模的公司會有銷售部門和非銷售部門(即支持部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部門等)，銷售部門的評估周期為季度評估和年度評估，非銷售部門的評估周期為年度中期回顧和年終評估。試用期員工在試用期將要結(jié)束時(shí)會有試用期評估。H公司的績效評估遵循下圖所示時(shí)間流程。
平衡記分卡和良好的績效管理流程可以把公司和個人的業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)很好地結(jié)合起來，讓每一位員工清晰了解公司的整體發(fā)展目標(biāo)，從各個方面清晰、全面地分解自己的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)。但在執(zhí)行過程中也有一些問題。
有些直線經(jīng)理不重視年初的目標(biāo)設(shè)定，沒有遵循SMART原則，到評估時(shí)沒有客觀和可衡量的依據(jù)，評估結(jié)果不能讓員工信服。
有些直線經(jīng)理沒有及時(shí)進(jìn)行績效回顧和追蹤，員工不能及時(shí)得到自己的工作反饋，干得好的得不到即時(shí)的激勵，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己結(jié)束勞動合同時(shí)不能接受，非常委屈。
在年終績效評估時(shí)，有些經(jīng)理不能客觀公正地對每位員工的績效進(jìn)行評估，有時(shí)是基于情面，有時(shí)是有小集團(tuán)情況，所以結(jié)果不能呈正常的正態(tài)分布。
對于銷售人員來說，銷售指標(biāo)達(dá)成占的百分比過高，不能鼓勵銷售人員的全面發(fā)展以及長遠(yuǎn)發(fā)展；對于非銷售人員，目標(biāo)設(shè)定還不夠清晰和數(shù)據(jù)化，加大了評估的難度。
在個人發(fā)展計(jì)劃部分，許多員工多認(rèn)為員工的發(fā)展應(yīng)該是公司和上級的事情，自己沒有根據(jù)個人的能力、興趣和發(fā)展方向做認(rèn)真詳細(xì)的計(jì)劃，包括培訓(xùn)需求和資源支持。其實(shí)個人發(fā)展的負(fù)責(zé)人一定是自己，經(jīng)理和公司只是顧問和資源提供者。
對績效管理的建設(shè)
人才是企業(yè)核心競爭力的核心,國內(nèi)各大商業(yè)銀行目前正在進(jìn)行的人力資源體制改革是商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構(gòu)、員工的職業(yè)發(fā)展體系、薪酬體系、績效體系等制度進(jìn)行了介紹。
曾慶生
擁有美國華盛頓大學(xué)機(jī)械工程和工業(yè)工程的雙學(xué)士學(xué)位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在派駐交行之前，擔(dān)任匯豐銀行（香港及亞太區(qū)）的高級人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)薪酬、福利政策的制定工作。
1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實(shí)現(xiàn)匯豐的戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)匯豐的企業(yè)文化？
在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經(jīng)從過去的行政事務(wù)部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)作。
匯豐亞太區(qū)人力資源部門的組織架構(gòu)：人力資源部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一組人力資源高級經(jīng)理，包括薪酬福利高級經(jīng)理、培訓(xùn)高級經(jīng)理、商業(yè)信貸人力資源高級經(jīng)理、個人銀行人力資源高級經(jīng)理等。每個業(yè)務(wù)條線（如個人銀行）的人力資源高級經(jīng)理既要向人力資源部的總經(jīng)理匯報(bào)，也要向該業(yè)務(wù)條線總部的總經(jīng)理匯報(bào)。對于每個地區(qū)（如新加坡）的人力資源經(jīng)理來說，既要向地區(qū)總裁匯報(bào)，也要向人力資源總部的總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)條線的亞太區(qū)人力資源高級經(jīng)理匯報(bào)。
匯豐集團(tuán)2004-2008年的戰(zhàn)略計(jì)劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實(shí)現(xiàn)這個增長目標(biāo)，匯豐設(shè)計(jì)了8大重要戰(zhàn)略任務(wù)。其中，人力資源的目標(biāo)是“吸納、培養(yǎng)和激勵我們的員工。獎勵優(yōu)秀、拒絕平庸”。
匯豐認(rèn)為，這是一項(xiàng)極為重要的任務(wù)，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進(jìn)步，使整個集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“重表現(xiàn)”的企業(yè)價(jià)值觀，這對實(shí)現(xiàn)長期成功至關(guān)重要。
匯豐認(rèn)為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生的招聘將仍然是匯豐特點(diǎn)的人才管理發(fā)展的關(guān)鍵。國際經(jīng)理項(xiàng)目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協(xié)調(diào)至關(guān)重要。匯豐的人才隊(duì)伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機(jī)會在匯豐完全發(fā)揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業(yè)務(wù)目標(biāo)將在每個層面與每個人的責(zé)任和評價(jià)聯(lián)系起來，員工的薪酬與表現(xiàn)的聯(lián)系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到充分獎勵；相反，差強(qiáng)人意的表現(xiàn)應(yīng)該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續(xù)的糟糕表現(xiàn)甚至?xí)晦o退。
2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進(jìn)行的？各類型人才的職位設(shè)計(jì)、晉升機(jī)制和內(nèi)部流動是怎樣的？
匯豐在香港的業(yè)務(wù)有2000多個職位。我們沒有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價(jià)值進(jìn)行量化，然后劃分成不同的職級。
一直以來，匯豐所沿用的員工職業(yè)發(fā)展建立在職級的基礎(chǔ)上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實(shí)施新的職業(yè)等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。
每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負(fù)責(zé)對職位進(jìn)行評估，決定職位價(jià)值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：
首先是職位資歷要求。根據(jù)每個職位對工作知識（包括專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)技能和資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)，由A至H分成八級）、管理領(lǐng)域要求（對人員或部門實(shí)施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關(guān)系（即有效處理客戶關(guān)系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達(dá)到工作目標(biāo)的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當(dāng)考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價(jià)。
第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結(jié)所在并解決問題，達(dá)到工作目標(biāo)的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規(guī)范性）和思想挑戰(zhàn)（所面對問題的復(fù)雜性），形成一個權(quán)重值。
第三是職位的管理權(quán)限，即職位者履行職責(zé)的自由度，以及對自己的行為和后果所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。管理權(quán)限的量化分解為履行職責(zé)的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務(wù)，無須請示上級，即可自行履行職責(zé)的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權(quán)范圍內(nèi)，職位者的決策對銀行整體業(yè)績的貢獻(xiàn)度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因?yàn)槁毼徽咚巻挝坏囊?guī)模大小，產(chǎn)生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。
綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分?jǐn)?shù)越高，職業(yè)等（層）級越高，薪酬也越高。
原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補(bǔ)更為高級的現(xiàn)有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負(fù)更多的責(zé)任，而在職位再評估后自身職級提升。
通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”中。
“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門，其素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃基于以下六個標(biāo)準(zhǔn)：
①不斷的學(xué)習(xí)
②取悅客戶
③責(zé)任感
④不斷的完善與提高
⑤團(tuán)隊(duì)合作精神
⑥溝通。
上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達(dá)到以下要求：
①績效等級至少達(dá)到2-，或者在本級別最近兩年中連續(xù)獲得3+；
②資格\學(xué)歷達(dá)到了部門的標(biāo)準(zhǔn)（如英語水平測試達(dá)到了1級或2級等）。
晉升表格需要由經(jīng)理來完成。
對于中高級行政人員，其發(fā)展適用于“個人發(fā)展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強(qiáng)項(xiàng)和個人持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目，并評估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃壍囊粋€非周年考核制度。
個人發(fā)展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負(fù)責(zé)指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個人發(fā)展計(jì)劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發(fā)展計(jì)劃，與上級主管及人力資源經(jīng)理商討）。
另外，通過人才管理計(jì)劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發(fā)展計(jì)劃。
3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？
2005年，匯豐的薪酬制度發(fā)生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養(yǎng)和激勵最優(yōu)秀的雇員。匯豐實(shí)行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內(nèi)的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規(guī)范的市場薪酬信息作支撐。
在過去的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應(yīng)不同的工資等級。匯豐工資結(jié)構(gòu)的一個重要特點(diǎn)是工資政策指導(dǎo)線。理論上工資政策指導(dǎo)線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點(diǎn)和頂點(diǎn)的系數(shù)是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應(yīng)位于工資等級的中位值。指導(dǎo)線的位置與市場薪酬水平相適應(yīng)，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內(nèi)變動，新招募/新晉升的員工有調(diào)薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內(nèi)有調(diào)整的彈性。
在新的職級分層制架構(gòu)中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進(jìn)行調(diào)節(jié)，由此產(chǎn)生的調(diào)節(jié)比較細(xì)微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。
在開發(fā)一種新的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)注意首先必須與公司的人力資源政策相適應(yīng)；第二，要達(dá)到內(nèi)部公平性和外部競爭性；第三，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要根據(jù)職級數(shù)目、工資的政策指導(dǎo)線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。
在工資水平方面，由部門根據(jù)其工資預(yù)算、員工的個人工作表現(xiàn)、內(nèi)部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業(yè)職位的薪酬價(jià)位等因素制定。如需要，可調(diào)節(jié)市場津貼，以達(dá)到具競爭性的水平。
4、匯豐的績效考核機(jī)制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？
對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動的工具，以平衡近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標(biāo)。
在使用平衡記分卡時(shí)，管理層需要回答這些問題：（插圖）
我們的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；
戰(zhàn)略目標(biāo)的推動因素是什么；
我們怎樣度量這些因素；
我們怎樣通過組織傳達(dá)這些因素；
我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結(jié)合起來；
平衡記分卡在愿景和戰(zhàn)略與推動因素之間建立了以下的聯(lián)系：
其中，客戶是指怎樣擴(kuò)大市場份額占有率，同時(shí)對內(nèi)對外都能夠提供一貫出色及有回報(bào)的服務(wù)。內(nèi)部商業(yè)系統(tǒng)和程序是指怎樣改善生產(chǎn)力、品質(zhì)以及服務(wù)速度。學(xué)習(xí)和成長是指將來怎樣維持業(yè)績表現(xiàn)，以及如何為個人及團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。財(cái)務(wù)是指需要達(dá)到的財(cái)務(wù)成效從而提高股東的價(jià)值。
各部門根據(jù)每個職位的特點(diǎn)，決定以上四項(xiàng)因素的權(quán)重，并圍繞每項(xiàng)因素制定出員工日常活動中與其相關(guān)的績效量度指標(biāo)和成就指標(biāo)。績效量度指標(biāo)的產(chǎn)生是由最高的領(lǐng)導(dǎo)層開始由上而下，全盤聯(lián)系于銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)部門未來年度的運(yùn)營計(jì)劃。這是每一部門和個人的未來目標(biāo)。成就指標(biāo)是用于量度每一個績效量度指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。
對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機(jī)制。評估人按照一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標(biāo)（如適用）進(jìn)行評估。一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項(xiàng)準(zhǔn)則，每項(xiàng)準(zhǔn)則又細(xì)分為若干項(xiàng)內(nèi)容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)評估之后，還有整體評估和對員工事業(yè)發(fā)展的建議。
員工的基本工資增加要與個人考核表現(xiàn)掛鉤，由部門根據(jù)董事會所批準(zhǔn)的來年工資預(yù)算，以及內(nèi)部及外界職位的平衡和比較，作出工資調(diào)整。
員工個人獎金（業(yè)績表現(xiàn)獎勵計(jì)劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業(yè)務(wù)部門的績效和預(yù)算、個人工作表現(xiàn)的考核及個人職位等級。通過獎勵計(jì)劃，實(shí)踐憑表現(xiàn)定獎賞的原則。
5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計(jì)劃”？
匯豐的“人才管理計(jì)劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓(xùn)生，同時(shí)運(yùn)用于具潛能的行政人員的職業(yè)發(fā)展。
由考核業(yè)績、個人發(fā)展評估（見問題2）、專業(yè)技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發(fā)展?jié)摿Α睂儆诘燃墷偌壍摹案卟拍苋藛T”會被納入國家、條線或亞太區(qū)的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區(qū)總管理處推薦也將被選為匯豐集團(tuán)人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業(yè)發(fā)展和提升經(jīng)專責(zé)監(jiān)控。
評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運(yùn)用各種題目來模仿商業(yè)及辦公室情境，以評估參與者的表現(xiàn)。評估工作坊本身是一個評估程序。
以下六個能力要素將被評估：
1、推動業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)見和轉(zhuǎn)化策略為行動的能力
2、業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷力
3、領(lǐng)導(dǎo)才能
4、客戶驅(qū)動力
5、與內(nèi)部及外界的配合
6、個人的推動力投入性和自我發(fā)展能力。
每一個能力因素包括2-5個評估因素（全部20個評估因素），而每一個評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。
1、員工先自我總結(jié)考核期內(nèi)的成績與不足，接著上級就員工績效表現(xiàn)做一個總體回顧，并告知其績效結(jié)果。對于員工表現(xiàn)好的方面，要適時(shí)鼓勵；
2、對于表現(xiàn)不佳的方面，要采取建設(shè)性溝通的方式。如果員工對績效結(jié)果有異議，上級要耐心傾聽，并就存在爭議的問題給出合理答復(fù)。緊接著上級和員工要就導(dǎo)致績效差距的原因進(jìn)行分析，找出問題所在并共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和符合員工自身實(shí)際情況的個人發(fā)展計(jì)劃。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
EAP 雇員支援計(jì)劃
這些問題令人想起上個世紀(jì)7 0 年代,美國雇員中酗酒和藥物濫用問題泛濫,并造成了企業(yè)員工生產(chǎn)效率不斷降低,為此美國相關(guān)機(jī)構(gòu)啟動了雇員支援計(jì)劃(Empl oyee Assistance Program,簡稱EAP)來幫助企業(yè)。而EAP 的引入在解決這些
問題上取得顯著的效果,大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效益。
近2 0 年來,EAP 已經(jīng)從最初針對酗酒等問題發(fā)展為多維度、全面深入的企業(yè)管理手段,與企業(yè)人力資源管理的關(guān)系越來越密切,為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。依據(jù)美國健康和人文服務(wù)部(Department of Health and Human Services)在1995 年的資料,對E A P 每投資一美元,將有5至7 美元的回報(bào);1 9 9 4 年Ma r s h &Mc Lennon 公司對50 家企業(yè)做過調(diào)查,在引進(jìn)EAP 之后,員工的缺勤率降低了2 1 %,工作的事故率降低了17%,而生產(chǎn)率提高了14%;根據(jù)1990 年McDonnell Douglas 對經(jīng)濟(jì)增長的研究報(bào)告,實(shí)施E A P 項(xiàng)目四年來共節(jié)約成本5 1 0 萬美元;據(jù)報(bào)道Motorol a 日本公司在引進(jìn)EAP 之后,2002 年的病假率降低了40%。
EDS 雇員發(fā)展服務(wù)
類似于E A P 的雇員發(fā)展服務(wù)(Employee Development Service,簡稱EDS)是一項(xiàng)通過與企業(yè)雇主合作去協(xié)助和促進(jìn)雇員能力發(fā)展的服務(wù),它是由企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項(xiàng)目,通過專業(yè)人員對企業(yè)的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢,幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題,提高員工在組織中的工作績效以及改善組織氣氛和管理。
1997 年EDS 從香港引入大陸,北京好牧者顧問有限公司是一家專業(yè)從事雇員發(fā)展服務(wù)的機(jī)構(gòu),在廣州、上海等各大城市都有相應(yīng)的連鎖服務(wù)機(jī)構(gòu)。據(jù)好牧者顧問公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理葉平先生介紹,EDS 服務(wù)項(xiàng)目包括以下四大類:專業(yè)個人咨詢及輔導(dǎo);危難事件心理解說;員工全面發(fā)展計(jì)劃;員工轉(zhuǎn)職及內(nèi)部轉(zhuǎn)職支援服務(wù)。
專業(yè)個人咨詢及輔導(dǎo)(PPCC)
專業(yè)個人咨詢及輔導(dǎo)協(xié)助雇員解決由個人、婚姻、家庭或工作各方面所引起的問題。藉舒緩由這些源頭而引起的壓力,雇員得以重獲高質(zhì)量的工作表現(xiàn)。服務(wù)范圍包括:工作壓力;職業(yè)發(fā)展;退休所面對的挑戰(zhàn);人際關(guān)系;情緒管理;家庭及婚姻關(guān)系;子女升學(xué)及管教;精神健康;酗酒及吸毒等。所有輔導(dǎo)與咨詢內(nèi)容絕對保密。
危機(jī)事件支持服務(wù)(CIMS)
突發(fā)事件在每一個行業(yè)也會發(fā)生,例如:火警、工業(yè)意外、交通意外等,由于經(jīng)歷過突發(fā)事件的人的身心狀態(tài)往往比一般人差,此項(xiàng)服務(wù)的目的是減低突發(fā)事件給員工帶來的負(fù)面影響,并協(xié)助員工重拾正常的身心狀態(tài),重新投入工作。服務(wù)包括:輔導(dǎo)熱線;應(yīng)對突發(fā)事件的教育性;心理解說;針對個別需要進(jìn)行服務(wù)跟進(jìn)等。
員工全面發(fā)展計(jì)劃
員工全面發(fā)展計(jì)劃針對員工的整體發(fā)展,全面關(guān)注個人、家庭和工作三大層面,使他們在處理自己或工作上的問題時(shí),都有更大的主動權(quán)及信心。這項(xiàng)計(jì)劃的范疇有:個人發(fā)展;在職技能訓(xùn)練;管理訓(xùn)練;健康教育課程;互動式的解說;團(tuán)隊(duì)建立――歷奇活動等。
挖掘員工內(nèi)在的潛力，引導(dǎo)員工從個人學(xué)習(xí)邁向共同成長，通過大家的共同交流，讓個人的價(jià)值觀融合于組織的價(jià)值體系中
以分析力、成就力以及關(guān)系力三項(xiàng)指標(biāo)遴選人才，以績效卡、即時(shí)貼等靈活方式激勵人才，殼牌在選人用人方面頗有高招。
殼牌中國集團(tuán)的人力資源總監(jiān)溫大偉認(rèn)為，之所以殼牌的全球人才觀在中國沒遇到過什么“水土不服”的問題，是因?yàn)闅づ漆槍γ總€國家、每個市場評估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95%的本土員工，所以會針對中國及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整。
看問題要能升空，要能落地
殼牌一般并不強(qiáng)調(diào)員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€人的內(nèi)在能力。所以殼牌不介意員工的背景，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點(diǎn)， 更亮一點(diǎn)。殼牌招聘員工時(shí)，看的是一個人本質(zhì)性的能力，而不是拘泥于他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么專業(yè)。
不過，這并不意味著殼牌不在意員工的學(xué)歷及專業(yè)背景。殼牌更愿意說，他們在乎員工的學(xué)歷，但這只是1／3的因素。 殼牌在招聘員工時(shí)，是以“發(fā)現(xiàn)未來的管理者”的態(tài)度，從分析能力、成就力以及 關(guān)系力這三個指標(biāo)來衡量候選人。
首先，分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并獲取有用信息，得出結(jié)論，等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明、IQ高，分析能力就強(qiáng)。許多技術(shù)專才IQ非常高，但不一定有出色的綜合分析能力。殼牌喜歡從應(yīng)對問題的機(jī)動性來看應(yīng)聘者。其實(shí)，殼牌希望員工像直升機(jī)，既能升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問題。
其次，成就力是指員工的意志狀態(tài)。殼牌需要這樣的人，即他要去做有意義的事情，喜歡挑戰(zhàn)，甚至聽到“挑戰(zhàn)”這兩個字會滿懷激情。殼牌認(rèn)為，成就力是一個人事業(yè)追求的前提，首先要有愿望成就一番事業(yè)，然后取決于個體的成就能力。換句話說，一個人的成就力表現(xiàn)在是否清楚自己的目標(biāo)，是否能一步步有的放矢地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；而在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中又能否在大家爭論不休的時(shí)候站出來說這個意見是最好的，并能夠說 服大家接受自己的論點(diǎn)。
最后是關(guān)系力。殼牌堅(jiān)持這樣的理念：我們的工作是由團(tuán)隊(duì)完成的，團(tuán)隊(duì)伙伴的成功成就你的成功。而關(guān)系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1+1>2的效果。殼牌的關(guān)系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時(shí)是不是能取得共識；能不能延伸自己的職責(zé)，不是越權(quán)，而是提供善意和建設(shè)性的合作與幫助。
殼牌的工作方式也體現(xiàn)出差異創(chuàng)造價(jià)值的理念。每個項(xiàng)目組的組合，都會用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵員工發(fā)揮個性，而且充分調(diào)動其積極性。例如，在跨部門會議時(shí)，專門由一位員工擔(dān)任“會議推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責(zé)是在與會人員的想法一致時(shí)負(fù)責(zé)“挑釁”： 沒有新的想法了嗎？
激勵并引導(dǎo)個人發(fā)展計(jì)劃
在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績效評估占據(jù)非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現(xiàn)和個人能力增長。而且，經(jīng)理會聽取員工個人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商在下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢。這種個人績效卡完全將自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。
殼牌績效評估的特點(diǎn)在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨(dú)特貢獻(xiàn)。而且獨(dú)特的個人發(fā)展計(jì)劃每年由員工與直接上級甚至更高的上級共同討論確定。
至于個人計(jì)劃所包含的元素，首先是根據(jù)自身的職位確定個體要做出什么樣的貢獻(xiàn) 才能達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；第二部分，員工會列出個人希望獲得哪方面的進(jìn)步；第三部分是行動要點(diǎn)，列出實(shí)現(xiàn)個體發(fā)展的具體步驟。
在殼牌，每一個員工都有一個績效卡，卡上有很多項(xiàng)目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個項(xiàng)目中填上評分。而在主管和經(jīng)理們的績效卡上，有一個特別項(xiàng)目用于考核該經(jīng)理對下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考核指標(biāo)。也就是說，下屬員工得不到應(yīng)有的發(fā)展將是主管和經(jīng)理們的過錯。
很好地制定個人發(fā)展計(jì)劃之后，完成得如何，也是決定獎勵和晉升的依據(jù)之一。
交流與學(xué)習(xí)
中國員工大多性格不外露，這個特點(diǎn)在員工大會上討論敏感問題時(shí)尤其明顯。殼牌中國公司就想出了一個辦法：將黃色的即時(shí)貼發(fā)給每個人一張，讓眾人將各自對這一問題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關(guān)心的問題來。這種方式已經(jīng)證明對鼓勵本地員工參與是很有效的。漸漸地，中國員工已經(jīng)開始很積極地表達(dá)自己的看法了。
如何讓員工不斷地學(xué)習(xí)？殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快，一個人即使有高學(xué)位，但如果不學(xué)習(xí)，五年之后他的知識會落后。終身學(xué)習(xí)是每個人的義務(wù)。
殼牌的員工有各種各樣的機(jī)會和他們在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò)中大展身手。目前已經(jīng)有30多位殼牌中國員工在海外工作。殼牌雖然沒有自己的商學(xué)院，但擁有網(wǎng)上的“殼牌大學(xué)”。
殼牌中國設(shè)有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓(xùn)中心，還有全職負(fù)責(zé)培訓(xùn)的經(jīng)理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。同時(shí)，還會根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行“面向未來”的培訓(xùn)。
如何幫助落后員工？由于殼牌制定的個人發(fā)展計(jì)劃與員工自身密切相關(guān)，所以通過上級指導(dǎo)，大部分員工都會認(rèn)真完成計(jì)劃，解聘的情況極少發(fā)生。不過，溫大偉也承認(rèn)自己處理過這種情況：“我們會盡力從員工的角度出發(fā)，先了解為什么會這樣，我們能否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣，幫助他分析自身，以個人經(jīng)驗(yàn)替他設(shè)身處地考慮，什么樣風(fēng)格的公司可能會更適合他”
綜述
有人把中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型形象地比喻為一次“舞龍”，其大概意思是說，組織的變革往往是由領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)起的，也就是說組織的決策者本身有變革的愿望，然后一到了龍尾（也就是到基層的每位員工身上），這項(xiàng)變革開展起來似乎卻是非常地困難。當(dāng)組織面對日益惡劣的外部競爭環(huán)境的時(shí)候，組織無法抵御外部帶來的沖擊，經(jīng)常會使內(nèi)部機(jī)能遭遇到重大創(chuàng)傷。如果內(nèi)部機(jī)能比較健全的話，可能通過一段時(shí)間的自我修復(fù)，還能實(shí)現(xiàn)傷口“愈合”，如果組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)功能本身就傷痕累累的話，當(dāng)遇到外部沖擊時(shí)可能就會徹底崩盤。
一、旅游飯店人力資源開發(fā)概念
旅游飯店人力資源開發(fā)是指運(yùn)用現(xiàn)代的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例。同時(shí)，對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以現(xiàn)實(shí)組織目標(biāo)。
二、對于人力資源瓶頸問題的認(rèn)識
旅游飯店人員招聘不是問題，最關(guān)鍵的是如何留住人。人力資源問題已經(jīng)成了影響服務(wù)業(yè)，尤其是用人較多的酒店業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。
留不住人的原因很多，待遇問題是一個方面，能否為員工構(gòu)筑好的發(fā)展平臺是一個方面，現(xiàn)代年輕人缺乏吃苦耐勞精神，對飯店業(yè)不好的認(rèn)識及從業(yè)觀念的歪曲夜市非常重要的方面，但這都不應(yīng)該是最重要的原因。應(yīng)當(dāng)把員工當(dāng)兄弟一樣看待、懂得尊重他們才最重要，才能留住他們的心，尤其在目前情況下。
（一）人力資源供給不足與旅游飯店的發(fā)展相矛盾
目前飯店缺乏有效的留人機(jī)制，人才儲備和使用脫節(jié)，儲備人才得不到足夠的鍛煉機(jī)會，看不到發(fā)展前途，也使飯店對外部人才的吸引力下降。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，發(fā)電也處于高增長、高變動的上升階段，存在著很大的發(fā)展空間。但與此不相適應(yīng)的是人力資源供給的嚴(yán)重不足，很多人受擇業(yè)心理的消極影響，把飯店業(yè)看成是一種吃青春飯、伺候人的行業(yè)，因而只把旅游飯店業(yè)當(dāng)成自己一時(shí)的就業(yè)選擇。這些因素促使人力資源的擇業(yè)心理是一種不穩(wěn)定的心理，尤其是在基層操作員工中這種心理更為普遍。旅游業(yè)的發(fā)展，飯店人力資源的需求缺口將進(jìn)一步擴(kuò)大。
（二）飯店核心員工流失嚴(yán)重
核心員工是指那些掌握關(guān)鍵技術(shù)和為企業(yè)帶來大部分收益的那一部分員工，如與主要客戶保持密切聯(lián)系的銷售人員、管理系統(tǒng)的維護(hù)人員等。這些員工并非靠高薪就能夠留住的，他們更希望能得到發(fā)展自己才華的平臺，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。飯店若想留住這些人就一定要令其感覺此飯店是一個有發(fā)展空間，可以實(shí)現(xiàn)其抱負(fù)的地方。
（三）重使用輕開發(fā)，重組織發(fā)展輕個人發(fā)展
承認(rèn)人力資源的作用與地位，視人力資源為組織的最重要資本，是許多飯店的共識，但仍有一些飯店僅僅把人力資源看作是組織運(yùn)作過程中的投入要素，注重的是人力資源作為投入要素對組織的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)價(jià)值，在個別飯店中還存在著嚴(yán)重的、單方面的“權(quán)力”觀念和“恩賜”觀念，產(chǎn)生這些問題的原因有：
1.舍不得投入。飯店招聘員工時(shí)，當(dāng)然會根據(jù)崗位職責(zé)要求擇優(yōu)錄取，但這種愿望只能是相對的，再優(yōu)秀的人才，由于對情況不了解和對新任務(wù)的要求不熟悉，對新的工作環(huán)境不適應(yīng)，往往不能一下子就成為合格的員工。同時(shí)飯店的市場競爭日益激烈，這就必須對在職員工有計(jì)劃地進(jìn)行知識更新再培訓(xùn)。但許多飯店往往只注重入職培訓(xùn)，而舍不得對再培訓(xùn)進(jìn)行投入。
2.擔(dān)心下屬成長起來對自己形成威脅。有些管理者日常不注意業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和自身素質(zhì)的提高，擔(dān)心自己培養(yǎng)出來的人員業(yè)務(wù)比自己強(qiáng)、素質(zhì)比自己高，給自己的職位、前途造成威脅。
3.花力氣培訓(xùn)下屬后，害怕其“飛”走。一個員工結(jié)束了在一家飯店的工作，意味著將停止領(lǐng)取薪金，但經(jīng)培訓(xùn)得以提高的自身素質(zhì)和工作技能，則不必也不可能歸還飯店，這將成為個人永恒的財(cái)富，終身享用。故而，受過培訓(xùn)的人員結(jié)束在飯店的工作，就意味著企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失。
（四）注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)內(nèi)容和質(zhì)量
隨著市場競爭的加劇，飯店日益重視培訓(xùn)這一人力資源開發(fā)的重要手段，但我們要客觀地看到，不少飯店雖然看到培訓(xùn)工作的重要，培訓(xùn)工作也做得“轟轟烈烈”，送出去，請進(jìn)來，到國內(nèi)外去考察，錢花了不少，時(shí)間搭上了，培訓(xùn)的人次也不少，可受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參訓(xùn)的積極性不高，培訓(xùn)對促進(jìn)管理、服務(wù)質(zhì)量及人員素質(zhì)提高的作用不明顯，培訓(xùn)的整體效果并不理想。究其原因是只求完成培訓(xùn)任務(wù)，只注重辦了多少期班，培訓(xùn)了多少人次，而對飯店培訓(xùn)工作的特點(diǎn)和規(guī)律缺乏深刻的理解，培訓(xùn)內(nèi)容沒有與飯店經(jīng)營管理以及員工的個人發(fā)展相結(jié)合，培訓(xùn)手段落后，培訓(xùn)形式單調(diào)，培訓(xùn)方法不適應(yīng)成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)，培訓(xùn)政策不到位，“要我學(xué)”的現(xiàn)象很普遍，“我要學(xué)”的風(fēng)氣并未形成。
（五）嚴(yán)格管理，忽視激活
嚴(yán)格管理能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高水平、高效益。這里說的嚴(yán)格管理是指工作中嚴(yán)格的程序、嚴(yán)格的制度、嚴(yán)格的紀(jì)律、嚴(yán)格的獎懲。管理人員工作作風(fēng)要扎實(shí)，要經(jīng)常深入基層，處事嚴(yán)謹(jǐn)、公正，一視同仁，辦事果斷，敢于決策，保持領(lǐng)導(dǎo)形象，樹立領(lǐng)導(dǎo)威信，堅(jiān)持說了算、說了辦，用嚴(yán)以律己、率先垂范的作風(fēng)來影響部屬、帶動部屬、管理部屬。但許多管理者在管理中注重了嚴(yán)格管理，卻忽視了激勵搞活，使管理工作適得其反。在管理中只有堅(jiān)持“嚴(yán)中有情，情中有愛”，才能激發(fā)出每個員工的內(nèi)在活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、樂于奉獻(xiàn)的精神，把潛在的能力最大限度地釋放出來。嚴(yán)管與激活彼此相互彌合，才能使管理產(chǎn)生最大的效力。
三、旅游飯店人力資源可持續(xù)開發(fā)策略
（一）制定人力資源規(guī)劃
飯店人力資源規(guī)劃的宗旨是將飯店對員工數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。其具體包括：根據(jù)飯店發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，評估飯店人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集、分析人力資源供求信息，預(yù)測人力資源供求趨勢，制定有關(guān)人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)等政策和措施。
（二）進(jìn)行人力資源費(fèi)用核算
飯店人力資源管理部門應(yīng)與財(cái)務(wù)等部門合作，建立人力資源會計(jì)體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計(jì)工作不僅可以改進(jìn)人力資源管理工作本身，而且可以為飯店主管部門提供準(zhǔn)確的量化的決策依據(jù)。
（三）職務(wù)分析
職務(wù)分析是對飯店中各個工作崗位進(jìn)行分析，確定每一工作崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗(yàn)；身體健康狀況；工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。這些具體要求必須形成書面材料，即職務(wù)說明書。職務(wù)說明書不僅可以作為員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)，也是對其工作表現(xiàn)以及培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等進(jìn)行考核的依據(jù)。
（四）員工招聘與配置
根據(jù)飯店的崗位需要及職務(wù)說明書，采用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從飯店內(nèi)部或外部招聘、挑選、錄用各類員工。對飯店員工的選拔，應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選擇、則有錄用等原則。
（五）協(xié)調(diào)、處理勞資關(guān)系
員工一旦被飯店聘用，就與飯店形成了一種雇用和被雇用的、相互依存的勞資關(guān)系。為了保護(hù)勞資雙方的合法權(quán)益，飯店人力資源部門須與員工就工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達(dá)成協(xié)議，簽訂勞動合同。同時(shí)，勞資雙方一旦發(fā)生矛盾、沖突，人力資源部門還需進(jìn)行協(xié)調(diào)、處理。
（六）員工培訓(xùn)
任何新員工首先必須得接受入職教育，這是幫助新員工了解和適應(yīng)飯店組織，接受飯店文化的有效手段。此外，為了提高員工的服務(wù)技能，還需開展各種培訓(xùn)；對于管理人員則更有必要，目的是促使他們盡快掌握業(yè)務(wù)知識和管理技能。我國一些有眼光的企業(yè)家，為了提高員工的知識和技術(shù)水平，也開始將智能資本引入發(fā)展計(jì)劃，對員工實(shí)行終身培訓(xùn)。終身學(xué)習(xí)必須成為飯店福利的一部分，也是人力資源規(guī)劃中的核心組成部分，通過推行員工的終身學(xué)習(xí)計(jì)劃，既可激發(fā)員工的進(jìn)取心和上進(jìn)心，又有利于飯店的長期發(fā)展。因此，我們必須加強(qiáng)人事部門的培訓(xùn)能力，成立專職的培訓(xùn)部門及培訓(xùn)師，建成專用培訓(xùn)中心，由部門經(jīng)理中理論強(qiáng)、業(yè)務(wù)精的人員兼任，同時(shí)可以采取請進(jìn)來、走出去的方法，擴(kuò)大培訓(xùn)途徑和培訓(xùn)層面。如中層干部、業(yè)務(wù)骨干和表現(xiàn)突出的員工都定期給予獎勵性外出培訓(xùn)，或聘請飯店管理專家到店授課，開闊視野，拓寬工作思路。其次，要全員發(fā)動、貫徹“三人行，必有我?guī)煛钡恼軐W(xué)理念，通過內(nèi)部優(yōu)秀員工的經(jīng)驗(yàn)介紹和現(xiàn)身說法來相互借鑒、相互學(xué)習(xí)，可以起到鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)之功效，并且也可以將這種方式看作是對傳統(tǒng)的專職培訓(xùn)、專家講座等形式的有效補(bǔ)充。
（七）績效考評
工作績效考評就是對員工的崗位適應(yīng)能力、工作表現(xiàn)及工作成果等進(jìn)行評價(jià)，并在條件允許的情況下給予量化處理的過程。這種評價(jià)可以自評，也可以他評，或者是綜合評價(jià)?？荚u結(jié)果將成為員工晉升、獎勵、工薪待遇、接受培訓(xùn)、有關(guān)人力資源管理決策的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進(jìn)人力資源管理工作。
（八）員工發(fā)展
人力資源管理部門和其他部門管理人員，有責(zé)任鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助其制定個人發(fā)展計(jì)劃，并及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和考察。這樣有利于促進(jìn)組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制定其個人發(fā)展計(jì)劃時(shí)，有必要考慮它的組織發(fā)展計(jì)劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實(shí)施有效的幫助和指導(dǎo)，促使個人發(fā)展計(jì)劃順利實(shí)施并取得成效。
（九）工薪、福利管理
合理、科學(xué)的工資報(bào)酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。人力資源管理部門需從員工的資歷、職級、崗位及實(shí)際表現(xiàn)和工作成績等方面，為員工制定相應(yīng)的、具有吸引力的工資報(bào)酬福利標(biāo)準(zhǔn)和制度。工資報(bào)酬應(yīng)隨著員工的工作職務(wù)升降、工作崗位變換、工作表現(xiàn)好壞與工作成績進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報(bào)酬的補(bǔ)充和延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等，并且為了保障員工的工作安全、衛(wèi)生，還需要提供必要的安全培訓(xùn)教育、良好的勞動工作條件等。
四、旅游飯店人力資源可持續(xù)開發(fā)的意義：
（一）是保證經(jīng)營活動順利進(jìn)行的必要條件
飯店的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動離不開人與物這兩個基本要素，而人是業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的中心，是決定因素。要保證飯店業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，首先必須合理招募員工，并科學(xué)安排、處理、調(diào)整、考評人與人之間、人與事之間的關(guān)系，使之有機(jī)地結(jié)合起來。
（二）是提高飯店員工素質(zhì)和增強(qiáng)企業(yè)活力的前提
在商品經(jīng)濟(jì)條件下，飯店要想在競爭中站穩(wěn)腳跟，打開局面，就必須努力提高企業(yè)的綜合服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的活力。而飯店的綜合服務(wù)能力，歸根結(jié)底是人的素質(zhì)。企業(yè)的活力在于飯店員工主動性、創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。人是有思想、有感情的，其積極性的發(fā)揮，不是僅靠發(fā)號施令或者上級下一道指示所能做到，只有采取現(xiàn)代化的方法，進(jìn)行科學(xué)的管理才能解決。因此，只有加強(qiáng)人力資源可持續(xù)開發(fā)，才能迅速提高員工素質(zhì)，充分發(fā)揮員工主觀能動性，最大限度地挖掘員工的潛能，這是提高飯店的綜合服務(wù)能力、增強(qiáng)企業(yè)活力的關(guān)鍵所在。
（三）能提高飯店服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)造良好的社會經(jīng)濟(jì)效益
