緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇戰(zhàn)略管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容

（－）制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）實(shí)施有效的戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略角度來(lái)研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。

（三）注重發(fā)揮人的價(jià)值和知識(shí)的創(chuàng)新能力。人力資本將成為重要的產(chǎn)權(quán)要素，無(wú)形資產(chǎn)管理將成為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容，知識(shí)生產(chǎn)力將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要和關(guān)鍵因素。

（四）對(duì)人類社會(huì)、自然環(huán)境的關(guān)注，將成為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)長(zhǎng)期研究的課題。社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)和綠色會(huì)計(jì)將成為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要分支，企業(yè)將主動(dòng)追求自身利益與環(huán)境效益的融合。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的方法

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本方法體系由五個(gè)部分組成。

（一）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)下間接費(fèi)用責(zé)任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費(fèi)用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控，同時(shí)大大拓展了成本核算的范圍，改進(jìn)了成本分配方法，及時(shí)提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，制定以產(chǎn)品成本為主的目標(biāo)成本，確定達(dá)到這一成本水平途徑的一種分析方法。

（三）社會(huì)價(jià)值鏈分析方法。它的內(nèi)容包括四個(gè)方面：社會(huì)價(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。

（四）預(yù)警分析的方法。它通過(guò)縱向分析和橫向?qū)Ρ龋孪忍嵝压芾懋?dāng)局注意可能影響企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的潛在機(jī)遇和問(wèn)題，把握機(jī)遇，防患于未然。

（五）其它分析方法。如評(píng)價(jià)分析、產(chǎn)品壽命周期成本法、質(zhì)量成本分析等。

三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在21世紀(jì)的發(fā)展與完善

展望21世紀(jì)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必將有長(zhǎng)足的發(fā)展。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面（一）技術(shù)方面，首先技術(shù)革新和傳播的速度大大加快，這種快速變化使產(chǎn)品的壽命周期縮短。其次，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人們更加強(qiáng)調(diào)知識(shí)對(duì)企業(yè)保持其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的重要意義，并日益重視信息工具的大量使用，建立并維護(hù)一個(gè)能同時(shí)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)兩個(gè)信息的系統(tǒng)，將普遍為各種規(guī)模的企業(yè)所接受，這種變化為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供了物質(zhì)條件。另外，人和知識(shí)要素對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性日益加強(qiáng)將要求戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供充分的信息，以使決策者確定是否對(duì)人力及技術(shù)進(jìn)行投資，并評(píng)價(jià)所作出的人力及技術(shù)投資決策的投入一產(chǎn)出效率和效益。（二）經(jīng)濟(jì)全球化方面，資源配置的全球化使企業(yè)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)在分析自身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源情況時(shí)，不能再是靜態(tài)地分析所處時(shí)刻，而要?jiǎng)討B(tài)地分析資源的未來(lái)流動(dòng)趨勢(shì)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)一方面要加強(qiáng)收集信息，一方面注意分析企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)被消費(fèi)的全球化變化情況，以盡快調(diào)整其全球的戰(zhàn)略部署和尋找新的客戶需求方向。

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用主要在三個(gè)方面。第一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。第二是業(yè)績(jī)計(jì)量。第三是商品市場(chǎng)壽命周期不同階段的戰(zhàn)略管理。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略方案在不同階段各不相同，業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)也各不相同。通過(guò)對(duì)不同階段的戰(zhàn)略管理，使企業(yè)在整個(gè)商品市場(chǎng)壽命中獲得最好的業(yè)績(jī)。

篇2

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

一、管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生的歷史回顧

作為向企業(yè)內(nèi)部使用者提供管理信息的管理會(huì)計(jì)，從歷史上看，它是會(huì)計(jì)向企業(yè)管理縱深應(yīng)用的產(chǎn)物，是會(huì)計(jì)與管理綜合發(fā)展的結(jié)果。

20世紀(jì)初，生產(chǎn)技術(shù)突飛猛進(jìn)，企業(yè)管理開始步入泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理時(shí)代。與此相適應(yīng)，新的會(huì)計(jì)觀念與技術(shù)方法，如標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制、差異分析等相繼出現(xiàn)，并在企業(yè)實(shí)踐中得到不斷的充實(shí)和完善。標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算制度和預(yù)算控制的著眼點(diǎn)是規(guī)劃和控制企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以控制會(huì)計(jì)為其核心內(nèi)容。以事前算賬為根本特征的管理會(huì)計(jì)從此產(chǎn)生，即以“標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算制度”、“預(yù)算控制”和“差異分析”為標(biāo)志的管理會(huì)計(jì)雛形開始形成。1922年，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會(huì)計(jì)：財(cái)務(wù)管理入門》和《預(yù)算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會(huì)計(jì)》專著，主張會(huì)計(jì)工作的重心應(yīng)該從對(duì)外提供信息轉(zhuǎn)移到對(duì)內(nèi)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理方面。

自此以后，“主內(nèi)”的管理會(huì)計(jì)便迅速蓬勃發(fā)展，與“主外”的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)珠聯(lián)璧合，相輔相成，全方位地體現(xiàn)著現(xiàn)代會(huì)計(jì)的控制職能。

二、戰(zhàn)略管理――戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的催生劑

20世紀(jì)30年代以前，工業(yè)革命席卷全世界，工業(yè)品市場(chǎng)急劇擴(kuò)大，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。這時(shí)的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率、源源不斷地提供低價(jià)的、標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品為主要內(nèi)容的生產(chǎn)管理和成本管理，研究和實(shí)踐的重點(diǎn)是建立一套有效的企業(yè)內(nèi)部控制性管理模式。與此指導(dǎo)思想相呼應(yīng)，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)通常以“利潤(rùn)最大化”作為目標(biāo)，功能主要在于預(yù)算和控制，而且預(yù)算以短期預(yù)算為主；同時(shí)，管理會(huì)計(jì)局限于企業(yè)內(nèi)部，傾向于使用賬簿中已有的財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)來(lái)看問(wèn)題，并依據(jù)已發(fā)生的事件來(lái)解釋環(huán)境的變化，管理會(huì)計(jì)成了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的“副產(chǎn)品”。

二戰(zhàn)后，市場(chǎng)進(jìn)一步國(guó)際化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激化，企業(yè)內(nèi)部管理與外部發(fā)展不適應(yīng)的種種問(wèn)題全面暴露。如何解決企業(yè)持續(xù)生存和不斷發(fā)展，是傳統(tǒng)企業(yè)管理所未能解決的問(wèn)題。進(jìn)入80年代以后，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，尤其是近些年隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái)，戰(zhàn)略管理的觀念和技術(shù)越來(lái)越受到矚目，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)運(yùn)而生。

第一，全方位整體性與局部性。從戰(zhàn)略的角度看，必須把企業(yè)管理作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對(duì)策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要以企業(yè)的全局為對(duì)象，將視角擴(kuò)大到企業(yè)整體，從整體上去分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略管理活力。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)以企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部的各責(zé)任單位為主體提供單一的會(huì)計(jì)信息，只注重結(jié)果，而不能將結(jié)果控制與過(guò)程控制相結(jié)合。

第二，時(shí)空的統(tǒng)一性與間斷性。戰(zhàn)略管理的宗旨是為了取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因而需要戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)超越單一的期間界限，著眼于從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化中把握企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)則是著眼于有限的會(huì)計(jì)期間“利潤(rùn)最大化”，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。

第三，無(wú)限開放性與封閉性。環(huán)境的不確定、競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生，外部環(huán)境是戰(zhàn)略管理的著眼點(diǎn)，這就要求戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)立足于企業(yè)的內(nèi)部管理，致力于企業(yè)內(nèi)部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個(gè)企業(yè)自身的絕對(duì)數(shù)據(jù)，而不能指出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的相對(duì)地位。

第四，動(dòng)態(tài)性與靜態(tài)性。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是和特定的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的，在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)要做出相應(yīng)的調(diào)整，所以戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)管理。這就要求戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)也應(yīng)該采取動(dòng)態(tài)、靈活的方法體系，不僅要聯(lián)系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行“相對(duì)成本動(dòng)態(tài)分析”、“顧客盈利性動(dòng)態(tài)分析”和“產(chǎn)品盈利性動(dòng)態(tài)分析”，而且還應(yīng)該采取一些諸如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗(yàn)曲線法和價(jià)值鏈分析的方法。

綜上所述，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為了彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的缺陷而產(chǎn)生的，但這并非意味著傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)沒(méi)有存在的必要，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)只是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展和觀念的更新。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)注重內(nèi)部管理，并從戰(zhàn)術(shù)角度深入到企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)水平，致力于“知己”。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)則站在全球高度，從戰(zhàn)略角度擴(kuò)展到宏觀層面，尋求企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴(kuò)展的結(jié)合是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)為適應(yīng)復(fù)雜多變客觀環(huán)境的必然發(fā)展趨勢(shì)”。

三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)――戰(zhàn)略管理的一種重要手段

作為決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和決策的一種新型會(huì)計(jì)。它是管理會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透，具體地說(shuō)，它是指會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的信息，通過(guò)分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定、實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系的內(nèi)容主要包括企業(yè)環(huán)境分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)等，每一部分都與戰(zhàn)略管理緊密相連，本文著重從環(huán)境分析和業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)方面分析其對(duì)戰(zhàn)略管理的作用。

（一）環(huán)境分析與戰(zhàn)略的制定和實(shí)施

環(huán)境對(duì)企業(yè)產(chǎn)生雙重的影響，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至?xí)?lái)風(fēng)險(xiǎn)。尤其是在高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的當(dāng)今，企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的敏感程度、反應(yīng)能力以及對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)程度從某種意義上決定著企業(yè)的發(fā)展前景。因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施不僅需要企業(yè)內(nèi)部信息，而且還需要與外部環(huán)境相關(guān)的信息，而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)正是基于戰(zhàn)略制定和實(shí)施的信息需要，充分關(guān)注環(huán)境變化對(duì)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的影響，通過(guò)實(shí)施環(huán)境分析，據(jù)以搜集相關(guān)的信息。

1、外部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境的影響因素主要有經(jīng)濟(jì)因素，社會(huì)、文化、人口因素，政治、法律因素，技術(shù)因素，競(jìng)爭(zhēng)因素。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略。如通過(guò)分析、判斷經(jīng)濟(jì)周期的變化情況來(lái)確定最近的投資，又如技術(shù)進(jìn)步既可以創(chuàng)造新的市場(chǎng)，產(chǎn)生大量新型的和改進(jìn)型的產(chǎn)品，也使得現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)時(shí)。不論屬于哪一種情況，技術(shù)環(huán)境因素的變化會(huì)改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊?，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)及其所在的行業(yè)特點(diǎn)，關(guān)注宏觀環(huán)境的變化，研究與判斷宏觀環(huán)境變化可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，提供相關(guān)信息，并對(duì)可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)上。

2、內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境主要包括資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)能力，它們構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。如果企業(yè)影響外部環(huán)境的能力較弱，那么，改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境就成為企業(yè)戰(zhàn)略最為重要的可控變量。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析的目的是找出企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的長(zhǎng)處與短處，并將企業(yè)的長(zhǎng)處與短處與外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅聯(lián)系起來(lái)，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)基本輪廓。如通過(guò)價(jià)值鏈分析可以有效地識(shí)別和評(píng)價(jià)企業(yè)資源與能力：企業(yè)作為一種動(dòng)態(tài)的資源轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，是通過(guò)一系列的作業(yè)實(shí)現(xiàn)的，作業(yè)的推移，同時(shí)也表現(xiàn)為價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價(jià)值。而戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈以及與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈相聯(lián)系的外部作業(yè)鏈的統(tǒng)籌，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)換能力的優(yōu)化。通過(guò)對(duì)作業(yè)鏈的考察與分析，企業(yè)可以在結(jié)合自身資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)在哪些作業(yè)領(lǐng)域擁有增加價(jià)值的潛力。

（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的制定和實(shí)施

戰(zhàn)略制訂是一種思維過(guò)程，而戰(zhàn)略實(shí)施則是一種將該思維付諸于行動(dòng)的過(guò)程。企業(yè)面臨的外部及內(nèi)部環(huán)境的快速而劇烈的變化，會(huì)導(dǎo)致思維與行動(dòng)的不協(xié)調(diào)，當(dāng)二者的偏離太大時(shí)，企業(yè)則應(yīng)該重新制訂戰(zhàn)略，只有這樣，公司才能向既定的目標(biāo)不斷邁進(jìn)，而這一過(guò)程必須通過(guò)參與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)才能完成。

戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及其結(jié)果做出的一種價(jià)值判斷。這一活動(dòng)包括將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，研究進(jìn)程對(duì)計(jì)劃的偏離，評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效和在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)過(guò)程中已取得的進(jìn)展。

戰(zhàn)略平衡積分卡是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一種有效手段，主要通過(guò)由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)這四個(gè)層面組成的指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)：第一，財(cái)務(wù)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)主要從收入增長(zhǎng)、成本降低和資產(chǎn)利用三個(gè)方面展開，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值，對(duì)其盈利能力、償債能力和成本因素進(jìn)行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略中，只有與顧客保持長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系并不斷拓展新的市場(chǎng)，企業(yè)才能得以持續(xù)發(fā)展。該層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過(guò)實(shí)際和標(biāo)準(zhǔn)的分析，從而揭示客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的青睞度，進(jìn)而評(píng)價(jià)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。第三，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。單純地控制和改進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)很難使企業(yè)在市場(chǎng)中成為最具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，要使企業(yè)取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須創(chuàng)新，講求質(zhì)量，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)率，降低成本。而戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡把對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的考核指標(biāo)定位在創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)上，正好體現(xiàn)了這種要求。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率等。第四，學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的投資重點(diǎn)是未來(lái)的投資項(xiàng)目，因而要求企業(yè)的管理人員和職員應(yīng)不斷地進(jìn)行新技術(shù)、新知識(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)時(shí)展需要；建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)獲取信息；設(shè)立良好的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)全體員工的積極性。具體指標(biāo)一般有職員保持率、職員的培訓(xùn)次數(shù)、信息系統(tǒng)更新程度等。

由上可知，由于平衡計(jì)分法兼顧了長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與先行指標(biāo)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)指標(biāo)，既強(qiáng)調(diào)了結(jié)果，也對(duì)結(jié)果獲得的動(dòng)因、過(guò)程進(jìn)行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時(shí)地反映企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果?？傊?，平衡計(jì)分法引入企業(yè)戰(zhàn)略管理中，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織內(nèi)更明確，便于聯(lián)系企業(yè)部門、個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)，便于企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正。平衡計(jì)分法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1、張蕊.企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2002.

2、畢波.戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)[J].財(cái)務(wù)研究,2001(7).

篇3

美國(guó)教授費(fèi)來(lái)德·R·大衛(wèi)在《戰(zhàn)略管理方法》一書中，認(rèn)為戰(zhàn)略的形成主要由四部分組成，即經(jīng)營(yíng)宗旨確定、外部環(huán)境估定、內(nèi)部環(huán)境估定和戰(zhàn)略分析與選擇。通過(guò)以上四個(gè)步驟的工作實(shí)現(xiàn)四個(gè)目標(biāo)：1．明確一個(gè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)的宗旨；2．建立起若干年之后的奮斗目標(biāo)；3．選擇適應(yīng)自己機(jī)構(gòu)或企業(yè)的戰(zhàn)略；4．制定實(shí)施戰(zhàn)略的相應(yīng)政策。

一、確定宗旨

企業(yè)或機(jī)構(gòu)的宗旨是非常重要的，正如美國(guó)著名的管理學(xué)者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所講的那樣：“經(jīng)營(yíng)宗旨如此獨(dú)特，是造成一個(gè)企業(yè)或機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么？根據(jù)美國(guó)管理學(xué)者JohnPearce和FreclDavid兩位學(xué)者的定義，宗旨是使一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)的有關(guān)企業(yè)目的的陳述。美國(guó)管理學(xué)者邁克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授認(rèn)為，一個(gè)良好的宗旨陳述應(yīng)包括五方面的內(nèi)容：1．應(yīng)該明確企業(yè)是什么和希望成為什么；2．在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術(shù)上限制企業(yè)進(jìn)行一些冒險(xiǎn)行為；3．使本企業(yè)或機(jī)構(gòu)有別于其他同類型的企業(yè)或機(jī)構(gòu)；4．應(yīng)指出作為評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)活動(dòng)的框架；5．陳述應(yīng)該準(zhǔn)確明白，易于被整個(gè)企業(yè)或機(jī)構(gòu)所理解。概括起來(lái)說(shuō)，宗旨陳述應(yīng)包括以下九個(gè)方面的內(nèi)容：顧客，產(chǎn)品／服務(wù)，市場(chǎng)，技術(shù)，關(guān)注生存、增長(zhǎng)和盈利，哲學(xué)，自我意識(shí)，對(duì)公共事業(yè)的關(guān)注和對(duì)企業(yè)內(nèi)部職工的考慮。

二、外部環(huán)境因素的分析

外部環(huán)境因素分析中最重要的是社會(huì)的宏觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析中應(yīng)考慮的五大變量：

1．經(jīng)濟(jì)力量。

美國(guó)眾多的學(xué)者研究表明，共有27項(xiàng)經(jīng)濟(jì)因素的變化可能給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)或威脅。核心的經(jīng)濟(jì)因素有六大部分：（1）國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，三大產(chǎn)業(yè)之間的比重和關(guān)系，通貨膨脹率、利率的水平和價(jià)格政策；（2）國(guó)民適應(yīng)經(jīng)濟(jì)變化的行為，即失業(yè)水平，居民的平均收入，消費(fèi)與儲(chǔ)蓄的比例關(guān)系，地區(qū)和消費(fèi)群體的差距；（3）金融政策，貨幣政策，本國(guó)貨幣在國(guó)際金融市場(chǎng)上的價(jià)值，銀行信貸的方便程度，股票市場(chǎng)的動(dòng)向；（4）外經(jīng)貿(mào)政策，即進(jìn)出口情況，勞動(dòng)力和資本輸出的變化；（5）財(cái)政政策，即政府的赤字預(yù)算，稅收政策和外債的承受能力；（6）國(guó)際經(jīng)濟(jì)的影響，即歐共體，北美貿(mào)易自由區(qū)政策，最不發(fā)達(dá)國(guó)家聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)政策以及亞洲經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，石油輸出國(guó)組織的政策等。

2．社會(huì)文化和環(huán)境。

影響企業(yè)戰(zhàn)略的主要社會(huì)、文化、環(huán)境以及人口方面的變量多達(dá)34項(xiàng)，但主要的因素可分為四部分：（1）社會(huì)因素：家庭結(jié)構(gòu)的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長(zhǎng)和保健的狀況、社會(huì)職責(zé)感；（2）文化因素，即人們的價(jià)值觀、士氣、風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)的行為準(zhǔn)則，勞動(dòng)者的教育水平，對(duì)工作的態(tài)度變化，職業(yè)分布的變化；（3）人口因素。社會(huì)老齡化的問(wèn)題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區(qū)再教育水平和生活方式的差異；（4）環(huán)境因素。對(duì)自然環(huán)境的保護(hù)、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態(tài)平衡和土地沙漠化等問(wèn)題。

3．政治和法律。

通常影響企業(yè)的政治、法律方面的因素有如下幾方面：政府政策的穩(wěn)定性、稅率和稅法的變化、企業(yè)法、雇傭法、反壟斷法、廣告法、環(huán)保法、關(guān)稅、專利法的改變。政治運(yùn)動(dòng)、國(guó)防（軍費(fèi)）開支、進(jìn)出口政策、政府預(yù)算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規(guī)定，對(duì)外國(guó)企業(yè)的態(tài)度等。

4．技術(shù)。

隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，當(dāng)今社會(huì)計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用，國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，機(jī)器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術(shù)，衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，光導(dǎo)纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術(shù)變化已經(jīng)給企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程和技術(shù)帶來(lái)了巨大影響。技術(shù)革新可以對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)供應(yīng)者、供貨、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客和市場(chǎng)銷售手段產(chǎn)生極大的影響。

5．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常來(lái)自相同行業(yè)，甄別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要考慮對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、能力、機(jī)會(huì)、威脅、目標(biāo)和戰(zhàn)略。收集和評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息是形成戰(zhàn)略取得成功的基本條件。但鑒定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是一件容易的事，大多數(shù)綜合型多部門經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一般不提供銷售和利潤(rùn)方面的信息，私有制的企業(yè)更不出版和公布任何財(cái)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷方面的信息和資料。關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)分析中的行業(yè)分析，美國(guó)哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業(yè)分析技術(shù)，也稱波特分析因素模型，即潛在進(jìn)入，開發(fā)替代產(chǎn)品，供方討價(jià)還價(jià)的能力，買方討價(jià)還價(jià)的能力和現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析；讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（作者：邁克爾·波特，陳小憶譯）一書。

三、內(nèi)部環(huán)境因素的評(píng)價(jià)

內(nèi)部環(huán)境的分析是對(duì)自己組織的長(zhǎng)處與缺陷的分析，而內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境不一樣的根本點(diǎn)在于，企業(yè)或機(jī)構(gòu)內(nèi)部能夠控制自己內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境因素的分析主要包括企業(yè)或機(jī)構(gòu)的管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)／會(huì)計(jì)、生產(chǎn)／作業(yè)、研究和開發(fā)以及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的支持。

1．內(nèi)部管理分析。

管理因素的分析內(nèi)容主要包括計(jì)劃、組織、激勵(lì)、人事和監(jiān)控五方面，而這五種職能又與戰(zhàn)略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰(zhàn)略制定階段來(lái)講，管理的計(jì)劃職能更為明顯，這里所指的計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)或機(jī)構(gòu)為將來(lái)做好準(zhǔn)備的管理活動(dòng)。從戰(zhàn)略實(shí)施階段來(lái)講，涉及到組織、獎(jiǎng)勵(lì)、人事三項(xiàng)管理職能；組織管理主要是指全部的協(xié)調(diào)職權(quán)利關(guān)系的管理活動(dòng)；激勵(lì)管理主要是指調(diào)動(dòng)全體職員積極性的全部活動(dòng)；人事管理活動(dòng)主要是指人員安排或人類資源管理；從戰(zhàn)略評(píng)估階段來(lái)講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃相一致的活動(dòng)。

2．市場(chǎng)營(yíng)銷分析。

美國(guó)學(xué)者J.Evans和B.Berman對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷分析指出了9項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷的功能。（1）消費(fèi)者分析；（2）購(gòu)買供應(yīng)；（3）推銷產(chǎn)品／服務(wù)；（4）產(chǎn)品和服務(wù)計(jì)劃；（5）價(jià)格；（6）流通；（7）營(yíng)銷研究；（8）機(jī)遇分析；（9）社會(huì)責(zé)任。社會(huì)責(zé)任主要從產(chǎn)品的安全性能和合理的產(chǎn)品價(jià)格來(lái)考慮。而廣義的社會(huì)責(zé)任是企業(yè)管理者對(duì)整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步和保護(hù)全社會(huì)的利益理應(yīng)承擔(dān)的一種管理責(zé)任，無(wú)論是廣義還是狹義的范圍，各個(gè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)與社會(huì)的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個(gè)使得每一方面都滿意的戰(zhàn)略。不過(guò)企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任需要具體分析，類似中國(guó)的企業(yè)辦社會(huì)的現(xiàn)象，從某種程度上也阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。

3．財(cái)務(wù)分析。

財(cái)務(wù)狀況是經(jīng)常被考慮作為一個(gè)最好的評(píng)價(jià)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況的衡量標(biāo)準(zhǔn)，確定一個(gè)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和不足是有效制定戰(zhàn)略的基本原則。企業(yè)財(cái)務(wù)因素的變化會(huì)改變和終止現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略或?qū)嵤┻^(guò)程中的戰(zhàn)略計(jì)劃。美國(guó)財(cái)務(wù)教授JamesVan.Horne提出，財(cái)務(wù)管理功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業(yè)的資金如何在各工廠、各類項(xiàng)目、各種產(chǎn)品三者間分配的問(wèn)題。一旦戰(zhàn)略形成，資本預(yù)算決策要求成功地實(shí)施戰(zhàn)略；籌資決策考慮確定企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu)和包括采取各種有效措施增加企業(yè)資本。籌資決策必須考慮近期和長(zhǎng)期兩方面對(duì)流動(dòng)資金的需要。兩個(gè)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)比率能夠表明一個(gè)企業(yè)的籌資決策是否有效。一個(gè)是負(fù)債與股東總資本的比率（也稱債務(wù)與自有資本比率），另一個(gè)是總債務(wù)與總資產(chǎn)的比率（也稱債務(wù)與資產(chǎn)比率）。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時(shí)間是否穩(wěn)定，再購(gòu)買股票或股票的保險(xiǎn)。分配決策會(huì)影響投資者和股東對(duì)企業(yè)的投資信心和股票在股市上的表現(xiàn)。

4．生產(chǎn)／運(yùn)行。

企業(yè)生產(chǎn)／運(yùn)行是企業(yè)的投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的一系列活動(dòng)。各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)需求不同，企業(yè)的投入加工、生產(chǎn)也不盡相同，但生產(chǎn)運(yùn)行管理的具體內(nèi)容是一致的。美國(guó)管理學(xué)者羅杰爾·斯格洛德爾（Roger,Schroder）提出了生產(chǎn)運(yùn)行管理中的五項(xiàng)職能或五個(gè)決策領(lǐng)域。（1）加工系統(tǒng)決策。（2）生產(chǎn)能力決策；（3）庫(kù)存決策；（4）勞動(dòng)力決策；（5）質(zhì)量決策。

5．研究和開發(fā)（R和D）。

對(duì)于研究和開發(fā)業(yè)務(wù)來(lái)講通常有兩類，一個(gè)是利用企業(yè)內(nèi)部的研究和開發(fā)力量，另一方面是利用外部的科研和開發(fā)力量。目前決定研究和開發(fā)預(yù)算的方法有四種：（1）如有可能，投資所有能夠研究和開發(fā)的項(xiàng)目；（2）按照總銷售額提成投資；（3）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入相等的數(shù)量投資；（4）根據(jù)需要來(lái)確定，即有多少新產(chǎn)品需要替代落后的產(chǎn)品，估算的投資額。分析企業(yè)的研究和開發(fā)工作，需要具體分析企業(yè)高層管理者和具體管理人員能否抓住時(shí)機(jī)，看準(zhǔn)市場(chǎng)，組織協(xié)調(diào)，籌集資金，利用企業(yè)內(nèi)外的人才資源共同發(fā)展。

6．計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)（情報(bào)系統(tǒng)）。

計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)用于收集、記錄、儲(chǔ)存、分析、報(bào)告、來(lái)自各方面的信息，回答在制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。信息管理系統(tǒng)的核心是企業(yè)各種類型的數(shù)據(jù)庫(kù)以及有關(guān)高層管理人員決策過(guò)程中所采用的各類關(guān)鍵的數(shù)據(jù)資料。信息管理系統(tǒng)僅僅有數(shù)據(jù)庫(kù)還不夠，還需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步評(píng)估，精選其精華，分析和判斷企業(yè)戰(zhàn)略選擇所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

四、戰(zhàn)略分析與選擇

戰(zhàn)略分析與選擇階段是企業(yè)或機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略形成過(guò)程中的最后一個(gè)階段，也是最關(guān)鍵的一個(gè)階段。戰(zhàn)略分析和選擇將決定著企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)。通常的做法有三個(gè)步驟：第一步為投入階段，也稱基礎(chǔ)調(diào)研階段，主要包括內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表（IFE）、外部因素評(píng)價(jià)表（EFE）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括SWOT分析組合演變方法、戰(zhàn)略定位和趨勢(shì)變化分析方法（space）、波士頓咨詢集團(tuán)的四方格方法（BCG）、內(nèi)外環(huán)境九方格模型演變方法（IF）和大戰(zhàn)略模型方法；第三步為決策階段，主要包括戰(zhàn)略計(jì)劃的數(shù)量模型，以上三階段實(shí)際是九大模型的組合。以下簡(jiǎn)要介紹這九大模型的特點(diǎn)：1．外部環(huán)境因素評(píng)價(jià)表，重點(diǎn)放在研究評(píng)估企業(yè)或機(jī)構(gòu)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅；2．內(nèi)部環(huán)境因素評(píng)價(jià)表，主要用于概括整理企業(yè)在管理，市場(chǎng)營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，研究，開發(fā)和信息方面的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和不足；3．競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)分析辦法，主要是用于了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、不足、戰(zhàn)略和目標(biāo)，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要方面；4．SWOT（Tows）組合方法，SWOT是由英文優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)和威脅四個(gè)單詞的第一字母構(gòu)成的，其基本出發(fā)點(diǎn)是每一企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)從機(jī)會(huì)中獲利（so）、克服弱點(diǎn)，從機(jī)會(huì)獲益（Wo）、利用優(yōu)勢(shì)，避免威脅（ST）、使弱點(diǎn)最小化而排除威脅（WT）；5．戰(zhàn)略定位和趨勢(shì)變化分析辦法（space），表明它們座落在一個(gè)有四個(gè)象限的坐標(biāo)中，坐標(biāo)的四個(gè)象限空間中有積極、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)含義，而坐標(biāo)軸線又代表資本實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和工業(yè)實(shí)力。這種以坐標(biāo)形式出現(xiàn)的戰(zhàn)略分析，更具有客觀性，容易理解和操作；6．波士頓咨詢集團(tuán)的四方格方法，是以相對(duì)的市場(chǎng)定位和工業(yè)增長(zhǎng)率為坐標(biāo)，來(lái)判斷一個(gè)分廠或某一部門在企業(yè)、市場(chǎng)和行業(yè)的地位；從而為多部門的集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組合管理提供重要的依據(jù)；7．內(nèi)外因素九方格模型：將企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)分廠和分部放在九個(gè)不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)的總權(quán)數(shù)，分成強(qiáng)、中、弱三部分，其縱向是外部環(huán)境評(píng)價(jià)的總權(quán)數(shù)，分成高、中、低三部分，從而構(gòu)成九方格模型；8．大戰(zhàn)略模型是以競(jìng)爭(zhēng)定位和市場(chǎng)增長(zhǎng)率這兩個(gè)評(píng)價(jià)參數(shù)為基礎(chǔ)而構(gòu)成。每一個(gè)象限排列戰(zhàn)略可選順序，并列出可采用的戰(zhàn)略選擇；9．戰(zhàn)略計(jì)劃數(shù)量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大戰(zhàn)略等幾種分析模型基礎(chǔ)上，更具有全面綜合考慮的特點(diǎn)。

以上內(nèi)容均為定量分析，實(shí)際上企業(yè)的戰(zhàn)略除了定量分析之后，還有3項(xiàng)主要的定性分析：

1．戰(zhàn)略選擇的文化觀念。企業(yè)文化為職工提供了一種認(rèn)同感，激勵(lì)職工為集體而不是只為他們自身利益工作，并能夠增強(qiáng)企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

2．政治因素。任何機(jī)構(gòu)都面臨政治的壓力，來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的政治壓力影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇戰(zhàn)略，不少人或一部分小團(tuán)體的代言人也會(huì)將個(gè)人的利益、局部利益放在首位，而將企業(yè)的利益放在其后。為了使企業(yè)高層決策者在戰(zhàn)略選擇中減少或克服各方面的政治壓力，做出最佳戰(zhàn)略決策，美國(guó)兩位學(xué)者WillianGuthandMilltan提出的五條指導(dǎo)原則會(huì)有一定幫助：（1）同等定局；（2）滿意度；（3）著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；（4）普遍性原則；（5）尋求在重要問(wèn)題采用對(duì)話的途徑。

篇4

【關(guān)鍵詞】競(jìng)爭(zhēng)力；財(cái)務(wù)管理；戰(zhàn)略管理

一、前言

企業(yè)財(cái)務(wù)管理能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者提供可靠的數(shù)據(jù)，促使其在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中更加具有科學(xué)性，同時(shí)還能夠有效的預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展前景，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。新時(shí)期，企業(yè)積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，必須構(gòu)建健全的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，逐漸提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，本文首先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力及企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了簡(jiǎn)要介紹，并分析了影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)因素，最后總結(jié)了基于競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)施途徑。

二、競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述

首先，競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)自成立之日起，便為提升自身競(jìng)爭(zhēng)力努力實(shí)踐， 隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)及管理等多個(gè)方面日漸成熟，其競(jìng)爭(zhēng)力也將逐漸上升。不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的競(jìng)爭(zhēng)力各不相同，這同企業(yè)逐漸形成的企業(yè)文化等具有緊密的聯(lián)系。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)不斷進(jìn)行變化，能夠在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為企業(yè)及消費(fèi)者帶來(lái)利益和服務(wù)。

其次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，要想促使企業(yè)創(chuàng)造最的價(jià)值，就需要對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行充分的應(yīng)用，科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面對(duì)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分的考察，為企業(yè)的發(fā)展制定科學(xué)有效的戰(zhàn)略，提升戰(zhàn)略科學(xué)性。

競(jìng)爭(zhēng)力同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)當(dāng)中處于相互影響的狀態(tài)，其中主導(dǎo)因素是競(jìng)爭(zhēng)力，能夠?yàn)橹贫ㄘ?cái)務(wù)戰(zhàn)略提供依據(jù)。也就是說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要原因就是提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不同時(shí)期擁有不同的競(jìng)爭(zhēng)力，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)具有靈活性，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀及時(shí)作出調(diào)整，才能夠逐漸指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，只有這樣才能夠?qū)⒇?cái)務(wù)戰(zhàn)略合理利用資源、及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的功能進(jìn)行充分的發(fā)揮。

三、影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)因素

1.環(huán)境方面

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，自身的生產(chǎn)及管理現(xiàn)狀是影響其發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化是影響企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境。外部環(huán)境還包括國(guó)家針對(duì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)制定的相關(guān)政策等，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的決策及投資方向產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

現(xiàn)階段，企業(yè)自成立之日起，就應(yīng)當(dāng)對(duì)自身行業(yè)領(lǐng)域的整體環(huán)境進(jìn)行充分的掌握，在對(duì)大量詳細(xì)的資料進(jìn)行分析的過(guò)程中，提升相關(guān)戰(zhàn)略的針對(duì)性和科學(xué)性，同時(shí)這一過(guò)程中，還能夠明確自身的不足，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，更好的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的內(nèi)部環(huán)境而言，企業(yè)需要受到自身資源的影響，決定了其是否能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的價(jià)值。同一行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的不同企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的內(nèi)部環(huán)境各有不同，正是因?yàn)檫@樣的差距，才導(dǎo)致了企業(yè)之間存在的競(jìng)爭(zhēng)差距。因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，必須對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行充分的利用，從而將自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行充分的發(fā)揮，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.風(fēng)險(xiǎn)因素

首先，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，盡管沒(méi)有較大的負(fù)債，然而卻擁有相對(duì)較低的收益，不同企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，會(huì)形成不同的競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致其面對(duì)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也存在較大的差異?，F(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的衡量依據(jù)是經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)。在這一系數(shù)基礎(chǔ)上，企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的商品銷售狀況、成本及市場(chǎng)需求量等因素都是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵內(nèi)容。如果其他因素不發(fā)生轉(zhuǎn)變，那么，企業(yè)應(yīng)盡量降低成本來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。

其次，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)同相關(guān)戰(zhàn)略內(nèi)容是分不開的，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又同資本結(jié)構(gòu)緊密相連。不同的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)下，企業(yè)會(huì)應(yīng)用不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行面對(duì)，財(cái)務(wù)策略當(dāng)中，如果存在較低的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，則適用于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的過(guò)程中，反之則應(yīng)將較高風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的財(cái)務(wù)策略應(yīng)用于較低的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中。

3.基于競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

新時(shí)期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，應(yīng)從以下幾點(diǎn)入手：

首先，初始階段。這一時(shí)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力初具規(guī)模，擁有較少的經(jīng)濟(jì)效益，在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，需要面對(duì)相對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和壓力，籌資過(guò)程中，由于信譽(yù)度相對(duì)較低，因此十分困難。然而這一時(shí)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)的過(guò)程中，需要耗費(fèi)大量的資金。針對(duì)這一現(xiàn)狀，這一時(shí)期企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)以集中式為主，在提升商品市場(chǎng)占有率的過(guò)程中，應(yīng)將企業(yè)全部資金進(jìn)行集中，并將內(nèi)部融資的功能進(jìn)行最大程度的發(fā)揮。因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及合伙人的資金成為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的主要資金，生產(chǎn)項(xiàng)目應(yīng)盡可能符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況，才能夠提升資源利用率，逐步推動(dòng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

其次，發(fā)展階段。此時(shí)企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，并積累了一定信譽(yù)，應(yīng)積極實(shí)施外部融資，在促進(jìn)規(guī)模壯大的過(guò)程中，應(yīng)應(yīng)用高負(fù)債籌資法。投資中應(yīng)更加具有針對(duì)性，將自身生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理中的最大優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)。

再次，成熟階段。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，步入成熟階段，將產(chǎn)生較高的收益，負(fù)債較低。同時(shí)，相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀一定程度上會(huì)降低企業(yè)的創(chuàng)新能力，因此此時(shí)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以穩(wěn)健為主。逐漸提升資源利用率，并積極將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分散。同時(shí)還可以積極進(jìn)行負(fù)債融資，增加對(duì)外部資金的利用效率。在市場(chǎng)投資過(guò)程中，必須積極促進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式的多樣化，在對(duì)原有經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行保持的基礎(chǔ)上，盡力增加業(yè)務(wù)內(nèi)容，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型奠定良好基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

綜上所述，近年來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，我國(guó)在積極進(jìn)行經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過(guò)程中，企業(yè)需要面對(duì)相對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在這種情況下，積極采取有效措施，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略科學(xué)性具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]祝濤. 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理框架[J]. 沿海企業(yè)與科技，2006，02：89+106.

篇5

顯然，企業(yè)的投資戰(zhàn)略作為企業(yè)的分戰(zhàn)略，應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對(duì)策等方面與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)?，企業(yè)的投資戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略只能是在企業(yè)總體戰(zhàn)略所給定的框架內(nèi)進(jìn)行企業(yè)投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點(diǎn)、投入資金的來(lái)源與使用、投資的具體方案管理等方面的內(nèi)容。而且企業(yè)投資戰(zhàn)略也是總體戰(zhàn)略在投資管理方面的具體分解和落實(shí)。事實(shí)上，企業(yè)的投資戰(zhàn)略還受到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具體戰(zhàn)略的制約和影響。

如果投資戰(zhàn)略不能與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，就會(huì)出現(xiàn)重大的投資失誤，影響企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)重的甚至使企業(yè)破產(chǎn)。以某集團(tuán)公司為例，在“八五”期間，企業(yè)的投資戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的總體發(fā)展方案，急功近利，結(jié)果投資方向多為與企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)無(wú)關(guān)的其它產(chǎn)業(yè)，不僅難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，而且由于投資過(guò)于分散，投資的效果也不好。而企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)，卻因?yàn)橘Y金不足，技術(shù)改造遲遲不能執(zhí)行，產(chǎn)品技術(shù)含量低，規(guī)模上不去，市場(chǎng)份額不斷縮小，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。因而在“九五”期間，企業(yè)背上沉重的包袱，舉步維艱。

由于投資戰(zhàn)略是進(jìn)行投資管理的重要基礎(chǔ)，因此加強(qiáng)投資管理就需要科學(xué)合理地制定投資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略的制定又是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。可以說(shuō)，只有在準(zhǔn)確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)制定總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能合理制定企業(yè)的投資戰(zhàn)略，才能真正管理好企業(yè)的投資工作。

企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理

企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進(jìn)行，而投資戰(zhàn)略又要緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時(shí)候，隨時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財(cái)力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。

在進(jìn)行投資戰(zhàn)略管理的時(shí)候，主要依據(jù)的對(duì)象就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，企業(yè)的投資戰(zhàn)略就需要隨之調(diào)整，具體的投資業(yè)務(wù)也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點(diǎn)、投資金額等等。投資戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷對(duì)企業(yè)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

實(shí)證分析

（一）企業(yè)基本情況

某集團(tuán)公司是由一個(gè)地方小企業(yè)發(fā)展而來(lái)，在企業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)傾向明顯。通常投資決策由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出，較少通過(guò)職能部門參與。1994年集團(tuán)有下屬法人企業(yè)300多家。但是在進(jìn)行投資多元化的時(shí)候，由于對(duì)投資對(duì)象缺乏足夠的了解，缺少科學(xué)的可行性研究，加上政府行為的干預(yù)，造成大量的不良資產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難。由于投資分散，在主業(yè)上的投資急劇下降，造成技術(shù)投入嚴(yán)重不足，多年沒(méi)有新的技改項(xiàng)目，主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。以后逐步開始進(jìn)行調(diào)整，收縮產(chǎn)業(yè)，使投資集中到主業(yè)上來(lái)。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現(xiàn)在主要集中在主業(yè)上。

集團(tuán)公司的法律地位和權(quán)利為：集團(tuán)公司作為授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)投資主體，行使國(guó)有資產(chǎn)所有者職能，依法對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的經(jīng)營(yíng)與管理，對(duì)所持股企業(yè)享有資產(chǎn)收益，重大決策、選擇管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。集團(tuán)公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、根據(jù)《公司法》，母公司委派董事或委派股權(quán)代表進(jìn)入子公司董事會(huì)，參與決策，進(jìn)行調(diào)控，并以集團(tuán)章程和制度的形式對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。

集團(tuán)子公司的權(quán)利與義務(wù)為：集團(tuán)公司下屬的子公司享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，對(duì)經(jīng)管的法人財(cái)產(chǎn)負(fù)保值增值責(zé)任。對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)，按專業(yè)化和市場(chǎng)化原則進(jìn)行重組，組建股份公司。

根據(jù)決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡和權(quán)責(zé)明確的原則，建立集團(tuán)母公司和子公司的法人治理結(jié)構(gòu)或管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司是國(guó)有獨(dú)資公司，依照《公司法》由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層組成其法人治理結(jié)構(gòu)，不設(shè)股東會(huì)。董事會(huì)是國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)的代表，是公司的決策機(jī)構(gòu)，并按授權(quán)行使股東會(huì)的部分職能。董事會(huì)下設(shè)決策支持機(jī)構(gòu)（戰(zhàn)略管理委員會(huì)和投資委員會(huì)）和日常辦事機(jī)構(gòu)（秘書室）。決策支持機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是根據(jù)董事會(huì)的要求，對(duì)董事會(huì)決策的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資方向和項(xiàng)目、財(cái)務(wù)預(yù)算等問(wèn)題進(jìn)行事前審議并提出方案和意見，以備董事會(huì)決策。

（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略

（1）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。按照社會(huì)主義主市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以資本經(jīng)營(yíng)為核心，依靠科技進(jìn)步，積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，爭(zhēng)取把集團(tuán)公司建設(shè)成為“中國(guó)一流，世界著名”的國(guó)際化的特大型企業(yè)集團(tuán)。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)。計(jì)劃到2005年，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)爭(zhēng)取比“九五”期間翻一番，集團(tuán)在全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的排位躍居前列，企業(yè)的整體素質(zhì)得到全面提高，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，成為世界著名的大公司、大財(cái)團(tuán)，步入世界大公司行列。

（3）戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保上述戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)在今后的發(fā)展中將突出三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，即資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、科技進(jìn)步戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)投資戰(zhàn)略

集團(tuán)圍繞形成和加強(qiáng)焊接材料、輸變電設(shè)備、電子及金剛石、機(jī)電產(chǎn)品等四大支柱產(chǎn)業(yè)的需要，加大設(shè)備更新和技術(shù)改造的力度，對(duì)現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備更新改造達(dá)到1／4以上，集團(tuán)公司技改投入不少于10億元，集團(tuán)各成員企業(yè)的技改投入原則上不得少于固定資產(chǎn)原值的1／3，同時(shí)要加強(qiáng)重點(diǎn)技改項(xiàng)目的管理，確保集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。技改項(xiàng)目的預(yù)算總額為18.871億元，資金的來(lái)源如下：企業(yè)利潤(rùn)及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進(jìn)外資3億元。

（四）企業(yè)投資管理

集團(tuán)公司投資管理體制是以集團(tuán)公司為母公司而投資形成的全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)為子公司的母子型投資管理體系。

（1）集團(tuán)計(jì)劃投資部負(fù)責(zé)核心企業(yè)的投資管理工作，各子系公司設(shè)立專管或兼管投資的管理部門。

（2）投資形式可以用固定資產(chǎn)、存貨、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)、資金投資，也可以用產(chǎn)權(quán)換產(chǎn)權(quán)的形式進(jìn)行投資。

（3）在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)各投資單位及時(shí)將投資方案報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部立項(xiàng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)國(guó)家政策、集團(tuán)發(fā)展方針，對(duì)該投資項(xiàng)目進(jìn)行綜合平衡、協(xié)調(diào)和決策。計(jì)劃投資部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃下達(dá)年度投資方向和項(xiàng)目的框架。

（4）集團(tuán)內(nèi)的各投資企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)對(duì)規(guī)劃投資的項(xiàng)目，先作好可行性調(diào)查研究，寫出可行性研究報(bào)告報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部，并聯(lián)合組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等有關(guān)部門和專家進(jìn)行項(xiàng)目論證和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

（5）投資可行性研究報(bào)告包括下列內(nèi)容：投資單位概況及其經(jīng)營(yíng)狀況；投資環(huán)境是否優(yōu)良，主要包括：投資地區(qū)政策法規(guī)是否有利；市場(chǎng)環(huán)境是否能有利于投資，如資源條件、交通運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等；開發(fā)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)是否能占領(lǐng)市場(chǎng)，其開發(fā)潛力如何；工藝及工程的基本設(shè)計(jì)方案；投資收益預(yù)測(cè)及風(fēng)險(xiǎn)分析；投資數(shù)額及形式（固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、貨幣資金）；組織機(jī)構(gòu)及勞務(wù)安排。

（6）各部門參與項(xiàng)目論證，除對(duì)上述投資條件進(jìn)行充分論證外，還應(yīng)對(duì)投資的資金來(lái)源進(jìn)行平衡，在資金有限的情況下應(yīng)擇優(yōu)投資。參與項(xiàng)目論證會(huì)的人員在結(jié)論書上簽字。

（7）對(duì)于可行性項(xiàng)目的審批權(quán)限：集團(tuán)對(duì)外的投資項(xiàng)目，由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)；集團(tuán)全資子公司的可行性項(xiàng)目，50萬(wàn)元以上由集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)，50萬(wàn)元以下的由子公司董事會(huì)（不設(shè)董事會(huì)的由企業(yè)法人代表）批準(zhǔn)；集團(tuán)控股子公司的可行性項(xiàng)目投資，原則上都由公司自行按程序?qū)徟?，但集團(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表或經(jīng)營(yíng)者在決策時(shí)，超過(guò)50萬(wàn)元以上的項(xiàng)目，要向集團(tuán)公司董事會(huì)請(qǐng)示，經(jīng)同意后，方能表示贊同意見；集團(tuán)公司參股子公司的可行性項(xiàng)目投資，由子企業(yè)自行按程序?qū)徟?，但集團(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表在行使決策權(quán)時(shí)，要以保證集團(tuán)投資的安全性為原則。

篇6

一、財(cái)務(wù)管理理論的局限性

（一）財(cái)務(wù)管理邏輯起點(diǎn)的局限

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)財(cái)務(wù)界研究財(cái)務(wù)管理理論總是以財(cái)務(wù)本質(zhì)為起點(diǎn)。但是，財(cái)務(wù)本質(zhì)并非財(cái)務(wù)管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點(diǎn)，顯得有些牽強(qiáng)。這是因?yàn)椋浩湟?，?cái)務(wù)本質(zhì)是一個(gè)純粹理論性的范疇，缺乏與實(shí)踐的直接聯(lián)系，以它為起點(diǎn)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理理論脫離實(shí)踐。其二，財(cái)務(wù)本質(zhì)本身是發(fā)展變化的，其發(fā)展變化的根源是理財(cái)環(huán)境的變化，在不同的環(huán)境條件下人們對(duì)財(cái)務(wù)的本質(zhì)有著不同的認(rèn)識(shí)。因此，以財(cái)務(wù)本質(zhì)為起點(diǎn)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，不能直接反映社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的影響，無(wú)法揭示財(cái)務(wù)管理發(fā)展變化的真正原因。

（二）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的局限

經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位于企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，無(wú)論是利潤(rùn)最大化還是企業(yè)價(jià)值最大化，均在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的框架下討論企業(yè)利益主體的利益實(shí)現(xiàn)，即回答企業(yè)為誰(shuí)而存在這樣一個(gè)基本問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)基本目標(biāo)和企業(yè)使命等企業(yè)理論的命題是同一的，并沒(méi)有作嚴(yán)格的區(qū)分。以企業(yè)目標(biāo)代替財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的結(jié)果是目標(biāo)被抽象化，造成了實(shí)務(wù)中的迷茫，忽視了財(cái)務(wù)管理的獨(dú)特性，目標(biāo)與財(cái)務(wù)活動(dòng)的聯(lián)系被削弱，失去針對(duì)性。目標(biāo)是抽象的、不明確的，不能有效地指導(dǎo)實(shí)務(wù)。由此造成在企業(yè)運(yùn)行框架中難以明確財(cái)務(wù)管理的獨(dú)特作用，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的效果也很難界定，目標(biāo)的評(píng)價(jià)功能發(fā)揮不了。

（三）財(cái)務(wù)管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財(cái)務(wù)管理理論所采用的方法似乎更接近于經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法，而非管理學(xué)的方法。它以資本市場(chǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)和各種金融資產(chǎn)的估價(jià)為主要研究對(duì)象，以微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的最優(yōu)化理論、效用理論和風(fēng)險(xiǎn)理論等為基礎(chǔ)，再依據(jù)一系列的假設(shè)建立數(shù)學(xué)模型，作為企業(yè)籌資、投資和股利分配等財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒(méi)有完全從企業(yè)管理的角度，特別是沒(méi)有完全從企業(yè)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度對(duì)財(cái)務(wù)管理規(guī)律進(jìn)行探討；另一方面這種近似經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法是建立在前提性假設(shè)，如所有的市場(chǎng)是完全競(jìng)爭(zhēng)性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎(chǔ)之上，但這一基礎(chǔ)在現(xiàn)實(shí)中是很難實(shí)現(xiàn)的。所以在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的財(cái)務(wù)管理理論與從企業(yè)管理角度發(fā)展起來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略理論之間，自然就會(huì)產(chǎn)生矛盾，使之不能完全有效地支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

（四）財(cái)務(wù)管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財(cái)務(wù)管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預(yù)算過(guò)程對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，但目前的財(cái)務(wù)管理理論對(duì)此問(wèn)題的研究主要集中在投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)這一領(lǐng)域，很少研究這一過(guò)程的整體及其他重要環(huán)節(jié)，而這些對(duì)于做好投資決策也許更為重要；再如，財(cái)務(wù)管理理論以資本市場(chǎng)的有效性假設(shè)為前提，往往把許多戰(zhàn)略管理上非常重要的因素作為無(wú)關(guān)變量排除在研究范圍之外；還有，由于財(cái)務(wù)管理理論已發(fā)展到“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)量化”階段，它對(duì)許多難以數(shù)量化或非數(shù)量化因素的研究還不夠重視，而在戰(zhàn)略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財(cái)務(wù)管理理論與方法缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，從而不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的區(qū)別

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財(cái)環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對(duì)企業(yè)資源籌集和配置活動(dòng)進(jìn)行的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸，其與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理運(yùn)用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來(lái)，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對(duì)象，規(guī)劃了企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期(至少3年，一般為5年以上)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作。

2.邏輯起點(diǎn)差異

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以理財(cái)環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)活動(dòng)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理主要以歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點(diǎn)，多采用簡(jiǎn)單趨勢(shì)分析法來(lái)規(guī)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃。

3.職能范圍不一樣

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理要寬泛得多，它除了應(yīng)履行傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應(yīng)全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程，履行分析、檢查、評(píng)估與修正職能等，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理包含著許多對(duì)企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項(xiàng)重要的職能戰(zhàn)略。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

1.動(dòng)態(tài)性

由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以理財(cái)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，理財(cái)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性特征也就決定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程具有連續(xù)性；二是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性；三是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有適時(shí)性；四是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對(duì)象具有權(quán)變性。正確把握企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)性特征非常關(guān)鍵，美國(guó)鄧恩?布拉德斯特里特公司經(jīng)過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期觀察后總結(jié)出六條導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。

2.全局性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理面向復(fù)雜多變的理財(cái)環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無(wú)形資產(chǎn)的管理；既重視非人力資產(chǎn)的管理，也重視人力資產(chǎn)的管理。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理所提供的信息多是財(cái)務(wù)信息，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質(zhì)量、市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)占有率等極為重要的非財(cái)務(wù)信息。

3.外向性

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，增強(qiáng)了對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變性，從而大大提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

4.長(zhǎng)期性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，要求財(cái)務(wù)決策者樹立戰(zhàn)略意識(shí)，以利益相關(guān)者財(cái)富最大化為理財(cái)目標(biāo)，從戰(zhàn)略角度來(lái)考慮企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)，制定財(cái)務(wù)管理發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，以增強(qiáng)企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本模式和基本內(nèi)容

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來(lái)看待企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)財(cái)務(wù)決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上所制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制與評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程管理。一個(gè)較為完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程由四個(gè)基本環(huán)節(jié)構(gòu)成。這四個(gè)環(huán)節(jié)按先后順序分別為理財(cái)環(huán)境分析、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定及目標(biāo)分解、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)估與控制。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，不僅體現(xiàn)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“財(cái)務(wù)”個(gè)性。

一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。

企業(yè)選擇擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期企業(yè)宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國(guó)已經(jīng)有了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展，在各方面均取得了不錯(cuò)的成績(jī)，資金相對(duì)充裕，企業(yè)已擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力和相當(dāng)?shù)囊?guī)模，對(duì)于這樣一個(gè)處于成長(zhǎng)期的公司來(lái)說(shuō)，可以考慮通過(guò)內(nèi)部擴(kuò)張、外部擴(kuò)張戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)外部發(fā)展。

企業(yè)生命周期所處階段及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使FLEXLINK在中國(guó)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇了擴(kuò)張型的路徑。在擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內(nèi)容。

投資戰(zhàn)略。FLEXLINK的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上可以將財(cái)務(wù)資源向營(yíng)銷及產(chǎn)品質(zhì)量?jī)A斜。營(yíng)銷是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，通過(guò)對(duì)營(yíng)銷的財(cái)務(wù)支持可容易地提升企業(yè)的銷售額，實(shí)現(xiàn)企業(yè)提高市場(chǎng)份額和增加利潤(rùn)的目的。此外，產(chǎn)品質(zhì)量也是整合內(nèi)部資源、提高資源配置效率的重要一環(huán)，企業(yè)通過(guò)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的財(cái)務(wù)支持也應(yīng)不遺余力。特別是對(duì)于一家外資企業(yè)來(lái)說(shuō)，質(zhì)量是其在中國(guó)的一大優(yōu)勢(shì)，也是其高速成長(zhǎng)的保障。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略便是要將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源支持企業(yè)的營(yíng)銷及產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略。高成長(zhǎng)企業(yè)的一個(gè)明顯標(biāo)志是高銷售增長(zhǎng)。面臨銷售高增長(zhǎng)時(shí)，高成長(zhǎng)企業(yè)往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因?yàn)殇N售增加通常會(huì)引起存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長(zhǎng)的張力越大，資金饑渴就越嚴(yán)重。

FLEXLINK作為一家全球性的跨國(guó)公司，其母公司是其資金的保障，通過(guò)母公司的注資可以解決其在高速成長(zhǎng)中所面臨的資金饑渴問(wèn)題。但是，若為降低風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)也可以選擇引進(jìn)中國(guó)本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問(wèn)題，另一方面通過(guò)合作伙伴更加了解中國(guó)當(dāng)?shù)氐匿N售和金融市場(chǎng)，提高銷售額和融資可能性。

篇7

關(guān)鍵詞：薪酬戰(zhàn)略企業(yè)管理建議

改革開放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐在多方面獲得很大的進(jìn)步。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的逼近與經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)面臨更加復(fù)雜、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這將給我國(guó)企業(yè)薪酬管理帶來(lái)更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

隨著我國(guó)改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來(lái)了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵(lì)機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國(guó)企業(yè)，給我國(guó)企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過(guò)薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。

一、我國(guó)企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

從20世紀(jì)90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標(biāo)的確立，企業(yè)薪酬改革進(jìn)入了一個(gè)全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點(diǎn)、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營(yíng)權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國(guó)改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來(lái)了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵(lì)機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國(guó)企業(yè)，給我國(guó)企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過(guò)薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。

總的來(lái)看，我國(guó)企業(yè)由于受國(guó)家歷史文化、政治經(jīng)濟(jì)因素及企業(yè)自身的外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個(gè)人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:

1.政府對(duì)企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒(méi)有與國(guó)家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國(guó)家制定并在國(guó)家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實(shí)行“工效掛鉤”，政府仍對(duì)其進(jìn)行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)的提供與企業(yè)的效益、個(gè)人的業(yè)績(jī)脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動(dòng)工資、等級(jí)工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實(shí)際的操作中，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制仍不完善。

3.“家長(zhǎng)式”的設(shè)計(jì)方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計(jì)上，沒(méi)有將員工知識(shí)技能、工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

盡管我國(guó)企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對(duì)企業(yè)薪酬制度激勵(lì)作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個(gè)不同層面、不同深度嘗試進(jìn)行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國(guó)企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問(wèn)題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實(shí)有效地加以執(zhí)行。但我國(guó)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。薪酬管理作用于員工個(gè)人、工作團(tuán)體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢(shì)。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來(lái)確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動(dòng)薪酬長(zhǎng)期不動(dòng)，水平過(guò)低；對(duì)薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過(guò)制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體包括四個(gè)方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)；(2)有效地激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí)，控制運(yùn)營(yíng)成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；(4)有效推動(dòng)企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對(duì)薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個(gè)方面:行業(yè)選擇、競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個(gè)方面：薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。

參考文獻(xiàn);

[1]吳照云王宇露:企業(yè)文化與企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).當(dāng)代財(cái)經(jīng),2003.8

[2]林澤炎李春苗:中國(guó)人力資源調(diào)查報(bào)告.人力資源開發(fā),2004.9

篇8

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理理論;比較;企業(yè)發(fā)展

20世紀(jì)70年代以來(lái),是戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)相互融合的階段。在這一歷史時(shí)期,戰(zhàn)略管理界出現(xiàn)了三個(gè)學(xué)派,即競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論、資源基礎(chǔ)理論和動(dòng)力能力理論。它們從不同的角度闡明了企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)的取得、利潤(rùn)的來(lái)源及企業(yè)成長(zhǎng)的原因等有關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題,為現(xiàn)代西方企業(yè)的發(fā)展起到了重要的指導(dǎo)作用。加入WTO后,我國(guó)企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和更加激熱的國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),如何在挑戰(zhàn)中謀求發(fā)展,在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng),在深入理解先進(jìn)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論之后,相信會(huì)得出滿意的答案。

一、理論發(fā)展回顧

1.競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論的主要觀點(diǎn)及局限

1980年,以邁克爾·波特為代表的哈佛學(xué)派提出了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論,并逐漸成為當(dāng)時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流。其理論核心是以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、購(gòu)買方、供應(yīng)方、替代產(chǎn)品、潛在競(jìng)爭(zhēng)者五種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)力量形成的競(jìng)爭(zhēng)力量模型。波特認(rèn)為,企業(yè)制定戰(zhàn)略與其所處的市場(chǎng)環(huán)境是高度相關(guān)的,并且最關(guān)鍵的因素是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)。五種競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合作用隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同,其結(jié)果是使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)在不同發(fā)展階段具有不同的利潤(rùn)水平,進(jìn)而影響著公司戰(zhàn)略的制定。也就是說(shuō),產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)在市場(chǎng)中獲取的位勢(shì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源,為了保持這種優(yōu)勢(shì),企業(yè)必須不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略性投入以構(gòu)筑行業(yè)壁壘保持優(yōu)勢(shì)位勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)超額利潤(rùn)提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)分析依據(jù),然而該理論卻掙不脫新古典企業(yè)理論的束縛。首先,競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)是同質(zhì)的,企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)與市場(chǎng)的外部位勢(shì),未來(lái)企業(yè)自身發(fā)展并不是企業(yè)制定戰(zhàn)略所考慮的問(wèn)題;其次,競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論是以“市場(chǎng)—企業(yè)—績(jī)效”的單向因果關(guān)系制定企業(yè)戰(zhàn)略的。企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)時(shí),首先是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)吸引力選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè),然后在競(jìng)爭(zhēng)者理性假設(shè)的前提下,對(duì)其戰(zhàn)略作一個(gè)合理的判斷后制定一個(gè)進(jìn)入戰(zhàn)略,最后進(jìn)行戰(zhàn)略性投資,參與競(jìng)爭(zhēng)。因此,該理念指導(dǎo)企業(yè)很容易導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入一些看起來(lái)利潤(rùn)高、但缺乏經(jīng)驗(yàn)或自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè),進(jìn)行無(wú)關(guān)聯(lián)的多元化戰(zhàn)略。而現(xiàn)實(shí)中卻有很多事實(shí)與這種理論推導(dǎo)相悖。

2.資源基礎(chǔ)理論的主要觀點(diǎn)與局限

波特的“五種力量模型”忽略了對(duì)企業(yè)內(nèi)部的挖潛。因此,以巴萊(Barney)、魯梅爾特(Rumelt)為代表的資源理論學(xué)派對(duì)此進(jìn)行了猛烈的回應(yīng)。資源理論學(xué)派形成了一個(gè)分析企業(yè)內(nèi)部資源分配和使用的框架,即以“資源—戰(zhàn)略—效益”的邏輯關(guān)系制定企業(yè)的戰(zhàn)略。該框架表達(dá)的中心思想是:企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異是由戰(zhàn)略的差異,或者更進(jìn)一步說(shuō)是由企業(yè)資源差異來(lái)解釋的,是一個(gè)從資源到戰(zhàn)略再到競(jìng)爭(zhēng)力的因果關(guān)系。而且巴萊認(rèn)為,對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而言,只有戰(zhàn)略性資源是有用的。而戰(zhàn)略性資源必備的特征是:有價(jià)值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即從性質(zhì)上講戰(zhàn)略性資源只能是異質(zhì)的、不完全流動(dòng)的。

然而,像競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論一樣,資源基礎(chǔ)理論同樣存在著必然的缺陷。首先,過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部而對(duì)企業(yè)外部重視不夠,因而由此產(chǎn)生的企業(yè)戰(zhàn)略不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化;其次,對(duì)企業(yè)不完全模仿和不完全模仿資源的確定過(guò)于模糊,操作起來(lái)非常困難,而且這種戰(zhàn)略資源也極容易被其它企業(yè)所模仿。

3.動(dòng)力能力理論的提出

1997年,提斯(Teece)為彌補(bǔ)資源基礎(chǔ)理論的不足,提出了核心能力理論,即動(dòng)力能力理論。這套戰(zhàn)略管理理論把企業(yè)的資源分為四個(gè)層次:(1)公共資源。它是企業(yè)購(gòu)買的生產(chǎn)要素和獲得的知識(shí);(2)專有資源。如商業(yè)秘密、專利技術(shù)這些無(wú)形資產(chǎn),它們屬于戰(zhàn)略性資源;(3)組織與管理能力。它是指能讓企業(yè)的生產(chǎn)要素與專有資源有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的組織與管理能力,這是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累形成的一種無(wú)形資源。提斯認(rèn)為,正是企業(yè)的這種能力大幅度地降低了交易費(fèi)用,而科斯交易成本理論中企業(yè)代替市場(chǎng)降低的交易費(fèi)用只是很小的一部分。而且,這種資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源;(4)創(chuàng)新能力。動(dòng)力能力理論認(rèn)為,針對(duì)當(dāng)今高新科技產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展和瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境,企業(yè)必須具有創(chuàng)新能力,創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的能力。

動(dòng)力能力理論強(qiáng)調(diào)為適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境,企業(yè)必須不斷取得、整合、再確認(rèn)內(nèi)外部的行政組織技術(shù)、資源和功能性能力。動(dòng)力能力可以使企業(yè)在給定的路徑依賴和市場(chǎng)位勢(shì)條件下,不斷地獲得新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,戰(zhàn)略分析的基本元素不再是籠統(tǒng)的“資源”,而是有利于形成和維持動(dòng)力能力的組織過(guò)程、專有資源狀況和獲得這些資源的能力的路徑。組織過(guò)程從靜態(tài)講是整合和協(xié)調(diào),反映一個(gè)企業(yè)重復(fù)某種任務(wù)的能力;從動(dòng)態(tài)講是學(xué)習(xí)和新資源或能力的開發(fā);從轉(zhuǎn)換的角度講是重組資源,即根據(jù)環(huán)境的變化重新在企業(yè)內(nèi)分配和使用內(nèi)部和外部資源。而企業(yè)的專有資源組成了企業(yè)能力的基礎(chǔ)。

動(dòng)力能力理論對(duì)企業(yè)健康發(fā)展具有重大的指導(dǎo)意義。它兼顧企業(yè)的內(nèi)部和外部來(lái)考察企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題,同時(shí)將一些新的資產(chǎn)———制度資產(chǎn)、市場(chǎng)資產(chǎn)也納入到研究的范圍,企業(yè)不但可以利用動(dòng)力能力理論準(zhǔn)確地制定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)揮與維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),更重要的是該理論指出,企業(yè)可以通過(guò)學(xué)習(xí)獲取和使用外部能力(市場(chǎng)中及其它企業(yè)的公共資源和部分戰(zhàn)略資源),從而更好地保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的敏感性。

二、三種理論的比較分析

為了全面理解三種戰(zhàn)略管理理論的實(shí)質(zhì),我們從企業(yè)的性質(zhì)、利潤(rùn)的來(lái)源和企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因三個(gè)方面對(duì)這三種理論進(jìn)行比較分析。

1.企業(yè)的性質(zhì)

這三種理論對(duì)企業(yè)性質(zhì)的看法存在著明顯的差異。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)認(rèn)為企業(yè)是同質(zhì)的,而后兩種理論則認(rèn)為企業(yè)是異質(zhì)的。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論將企業(yè)視為一部資源和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出機(jī)器,只研究企業(yè)是怎樣選擇自己的投入,怎樣決定自己的產(chǎn)出,即將企業(yè)看作“黑箱”,并是同質(zhì)的。至于企業(yè)為什么會(huì)存在,它的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制與市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制有什么不同,則不加以研究。而資源基礎(chǔ)理論引入了芝加哥的產(chǎn)業(yè)組織理論。芝加哥思想強(qiáng)調(diào)資源的分配與使用,因此,這一學(xué)派的解釋更多地是從企業(yè)內(nèi)部的資源配置效率入手。它否定了競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論中企業(yè)同質(zhì)的觀點(diǎn),認(rèn)為在具有行政管理框架結(jié)構(gòu)的企業(yè)中,外部購(gòu)入的同質(zhì)資源進(jìn)入企業(yè)參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程中,由于附上了企業(yè)的專有資源,變得異質(zhì)了。因此,生產(chǎn)過(guò)程的投入品從來(lái)不可能僅僅是外部資源本身,投入品只可能是外部購(gòu)入資源和專有資源的結(jié)合體———生產(chǎn)性活動(dòng)。

動(dòng)力能力理論更加注重整合企業(yè)專有資源的組織慣例與管理過(guò)程。除此之外,動(dòng)力能力學(xué)派還認(rèn)為經(jīng)濟(jì)是不斷進(jìn)化的,所以企業(yè)能力的創(chuàng)新更加重要,而這種能力的創(chuàng)新來(lái)自不斷地學(xué)習(xí)。因此在動(dòng)力能力理論中,企業(yè)被定義為多邊形式下的產(chǎn)物,是有且只有一個(gè)指揮動(dòng)作中心的具有廣泛分權(quán)組織模式的,并充滿了各種各樣行為和學(xué)習(xí)模式的集合體。

2.利潤(rùn)的來(lái)源

對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源,三種理論也是各持己見。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論認(rèn)為只能通過(guò)戰(zhàn)略性投資,如投入新產(chǎn)品開發(fā)(產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模(低成本戰(zhàn)略),以此提高行業(yè)壁壘和打擊競(jìng)爭(zhēng)者,從而獲得壟斷利潤(rùn)。而資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為,企業(yè)專有資源具有特定的租金性質(zhì),是專有資源為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。由于資源“異質(zhì)化”的不同,使得各企業(yè)的獲利程度不同,擁有優(yōu)勢(shì)資源的企業(yè)能夠獲取超出平均水平的收益,因此產(chǎn)生這種租金的表現(xiàn)結(jié)果是效益差異。能力理論則更上升了一步,認(rèn)為實(shí)質(zhì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)而是創(chuàng)新特別是能力創(chuàng)新是企業(yè)利潤(rùn)的真正源泉。

3.成長(zhǎng)的動(dòng)因

企業(yè)如何成長(zhǎng)問(wèn)題也是三種理論爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論認(rèn)為對(duì)租金的不斷追求是企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須不斷地增加戰(zhàn)略性投資來(lái)維護(hù)其壟斷地位,同時(shí)在壟斷利潤(rùn)逐漸趨向零的現(xiàn)實(shí)下,企業(yè)又不得不選擇新的發(fā)展領(lǐng)域,實(shí)行多元經(jīng)營(yíng)。在資源基礎(chǔ)理論中,企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因被認(rèn)為是企業(yè)本能的一種反映。在企業(yè)行政管理框架下,生成性資源在使用過(guò)程中與企業(yè)專有資源結(jié)合產(chǎn)生生產(chǎn)性活動(dòng),而生產(chǎn)性活動(dòng)發(fā)揮作用的過(guò)程則推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)的積累,為企業(yè)造就更多的專有資源打下基礎(chǔ),從而獲得更多的利潤(rùn),企業(yè)有了內(nèi)在成長(zhǎng)動(dòng)力。動(dòng)力能力理論擺脫了“資源”分析的定勢(shì),認(rèn)為企業(yè)的成長(zhǎng)動(dòng)因是企業(yè)類似于“人”的主觀能動(dòng)反映。動(dòng)力能力理論同樣贊成資源基礎(chǔ)理論的企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力觀,但因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不斷進(jìn)化,本能的反映是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,外部環(huán)境的不斷變化迫使企業(yè)必須不斷地進(jìn)行能力創(chuàng)新。因此,環(huán)境的壓力和企業(yè)的能動(dòng)學(xué)習(xí),使企業(yè)不斷獲得創(chuàng)新租金,這成為企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。

三、三種戰(zhàn)略管理理論對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展的啟示

通過(guò)對(duì)三種理論的回顧與比較分析,對(duì)于我國(guó)企業(yè)的發(fā)展而言,可以得出幾點(diǎn)啟示:

1.企業(yè)發(fā)展應(yīng)兼顧戰(zhàn)略性與經(jīng)濟(jì)性

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過(guò)程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)管理的戰(zhàn)略性與經(jīng)濟(jì)性相互爭(zhēng)論的過(guò)程,競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性,而能力理論強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性。對(duì)于企業(yè)而言,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)有兩類:一類是自然競(jìng)爭(zhēng);一類是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。自然競(jìng)爭(zhēng)是緩慢、漸進(jìn)的過(guò)程,按照“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的規(guī)律進(jìn)行著。因此企業(yè)只有滿足經(jīng)濟(jì)性要求,才能在自然競(jìng)爭(zhēng)中獲得永久發(fā)展;而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)主動(dòng)地集中優(yōu)勢(shì)資源、搶占先機(jī)、壓縮自然競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間,迅速改變力量對(duì)比,因此戰(zhàn)略性比重大一些。但自然競(jìng)爭(zhēng)是一切競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ),也就是說(shuō)只有“優(yōu)等企業(yè)”才能長(zhǎng)久生存下去,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)建立在自然競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)之上。因此,戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性和經(jīng)濟(jì)性都是企業(yè)戰(zhàn)略的兩個(gè)重要內(nèi)容,但經(jīng)濟(jì)性應(yīng)該更是基礎(chǔ)。對(duì)于我國(guó)企業(yè),過(guò)分地強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有和競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì),各大企業(yè)競(jìng)相挑起價(jià)格戰(zhàn),以圖以短期的損失獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)壟斷優(yōu)勢(shì)的做法,雖然可以按照優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)規(guī)律淘汰掉劣勢(shì)企業(yè),但優(yōu)勢(shì)企業(yè)也會(huì)被拖垮。我國(guó)彩電行業(yè)過(guò)去的狀況就是一個(gè)十分恰當(dāng)?shù)睦印Ｒ虼?企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)兼顧戰(zhàn)略性與經(jīng)濟(jì)性,以經(jīng)濟(jì)性為本。

2.企業(yè)要增強(qiáng)制度與技術(shù)創(chuàng)新能力

資源基礎(chǔ)理論告訴我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)是在專有資源與共公資源的結(jié)合后,由企業(yè)“異質(zhì)化”的不同產(chǎn)生的。而專有資源的不易模仿和高效在這一過(guò)程中具有關(guān)鍵的作用。同時(shí),動(dòng)力能力理論闡明了企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因是類似于人的主觀能動(dòng)反映。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)是不斷發(fā)展的,市場(chǎng)環(huán)境隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展時(shí)刻發(fā)生著變化,企業(yè)必須主動(dòng)地不斷學(xué)習(xí)以滿足市場(chǎng)的需要。只有這樣,企業(yè)才能不斷地獲得創(chuàng)新傭金。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),加入WTO后面臨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在新的形式下,為了獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就必須通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中主觀能動(dòng)性的表現(xiàn),通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,企業(yè)才可獲得更多的戰(zhàn)略性資源,才能更加充分地保持競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的敏感性,這也正是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α?/p>

3.注重樹立優(yōu)良的企業(yè)文化

通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略管理理論的比較分析,我們知道企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力在機(jī)制上主要表現(xiàn)為對(duì)資源的整合,對(duì)要素的協(xié)調(diào)與組織。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)講,一方面要側(cè)重于組織協(xié)調(diào)、整合的技術(shù)與方法;另一方面要側(cè)重于調(diào)適、權(quán)衡、整合人們的價(jià)值追求和責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,即要注重企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)的很多資源之所以能夠整合起來(lái),一方面固然有組織規(guī)劃、戰(zhàn)略安排,但很重要的一條是擁有優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略資源的重要組成部分,優(yōu)良的企業(yè)文化可以培育和增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。成功的企業(yè)都理解一個(gè)規(guī)則:企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要同員工的人生價(jià)值追求結(jié)合起來(lái)。如果不能把企業(yè)追求的目標(biāo)同員工的目標(biāo)整合起來(lái),就很難實(shí)現(xiàn)員工的忠誠(chéng)度。反之,如果員工與企業(yè)二者的追求目標(biāo)越一致,企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的機(jī)會(huì)就越高。

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