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篇1

工程項目部承包合同范文一甲方：湖北大集建設(shè)集團有限公司

乙方：

經(jīng)雙方協(xié)商，甲方將社區(qū)北路與天鵝湖大道連通路(春和、中漢)鐵屑池工程承包給乙方，乙方愿意接受此項任務(wù)。為了加強企業(yè)內(nèi)部管理，明確甲、乙雙方的權(quán)利和義務(wù)，兼顧國家、集體、個人三者利益，依照《合同法》、《建筑法》，遵循平等、自愿、公平和誠實信用的原則，甲、乙雙方就本項目工程承包的有關(guān)事項協(xié)商一致，訂立本合同。

一、承包工程概況：

1、工程名稱： 社區(qū)北路與天鵝湖大道連通路(春和、中漢)鐵屑池工程

2、工程地點：中漢廠房

3、工程合同價：11923.14元

二、承包內(nèi)容、方式及價額：

按甲方提供的施工圖的全部內(nèi)容(土建、水電)，包工包料，按施工圖包干。

三、資金管理及上交合同稅費：

乙方向甲方上交工程造價的 26%(工程造價以建設(shè)方的結(jié)算為依據(jù)，以上合同價為預(yù)算價格的74%)。

四、工期：

本工程合同工期為 天(日歷天)，從 年 月 日至 年 月 日止。

五、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工目標及責任：

工程質(zhì)量目標：必須嚴格按照施工圖和設(shè)計變更通知單施工，嚴格執(zhí)行國家現(xiàn)行《施工技術(shù)驗收規(guī)范》，尊重和服從業(yè)主、監(jiān)理單位及甲方人員的管理、監(jiān)督與指揮，對工程質(zhì)量全面負責，工程質(zhì)量目標合格。若發(fā)生工程質(zhì)量事故，由乙方全額承擔其賠償和相應(yīng)的責任。

安全生產(chǎn)目標：強化本施工隊伍的安全教育，嚴格按操作規(guī)程施工，乙方對本工程的安全全面負責，確保安全事故頻率在3‰以下，無重大傷亡事故發(fā)生。出現(xiàn)傷亡事故由乙方全額承擔。

文明施工目標：乙方應(yīng)按文明施工要求組織施工，服從項目部統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，對現(xiàn)場的文明作業(yè)全面負責。

若因不服從現(xiàn)場管理或管理不善，造成不良影響，由乙方承擔由其引起的全部經(jīng)濟損失，并按總造價的1%賠償甲方的名譽損失。

六、付款辦法：

工程完工后，按合同價款的80%進行付款，余款待結(jié)算審計后支付余款。

七、甲方義務(wù)：

1、負責與建設(shè)單位簽訂合同。

2、辦理工程質(zhì)量監(jiān)督、工商、稅務(wù)、施工許可證手續(xù)，費用由乙方承擔。

3、指導(dǎo)、監(jiān)督乙方安全生產(chǎn)、文明施工、施工質(zhì)量，協(xié)調(diào)現(xiàn)場各項管理。

4、負責技術(shù)指導(dǎo)，組織各類技術(shù)培訓(xùn)。

5、保障乙方行使合法權(quán)利。

八、乙方義務(wù)：

1、全面履行承包合同的全部條款。

2、服從和接受甲方各職能部門的檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督。

3、對本工程的質(zhì)量，文明施工，安全生產(chǎn)負全面責任。

4、承擔本工程結(jié)算后的所有債權(quán)、債務(wù)，負責工程保修。

5、所有勞務(wù)工種，必須與武漢大吉建筑勞務(wù)有限公司簽訂勞務(wù)合同，收取1%的管理費，不得拖欠勞務(wù)工資。

6、工程技術(shù)資料必須與工程形象進度同步，工程竣工時，必須提供完整的技術(shù)資料和竣工圖。

九、違約責任：

乙方必須對工程質(zhì)量、文明施工、安全施工、合同工期等目標進行承諾，在施工中若發(fā)現(xiàn)達不到要求的，甲方有權(quán)終止合同，合同終止日以前棟號所發(fā)生的債權(quán)、債務(wù)均由乙方承擔，甲方不承擔連帶責任。

十、其它：

1、未盡事宜，另行協(xié)商。本合同一式三份，具有同等效力。

2、本合同自甲、乙雙方簽字之日起生效。

甲方代表(簽章)： 乙方代表(簽章)：

年 月 日

工程項目部承包合同范文二甲方： (以下簡稱甲方) 乙方： 項目承包人 (以下簡稱乙方) 丙方： 公司管理責任人： (以下簡稱丙方) 丁方擔保方： (以下簡稱丁方) 為適應(yīng)建筑市場的形勢，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟責任制，不斷提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益，經(jīng)甲乙雙方平等協(xié)商，自愿訂立本內(nèi)部承包合同，甲方將中標承建 (建設(shè)單位)的 工程 以內(nèi)部經(jīng)濟責任雙承包的形式委托給乙方承包，乙方自愿接受。本工程中丙方為管理責任人。為明確各方責任，維護雙方利益，經(jīng)協(xié)商特訂如下合同條款，以資共同遵守執(zhí)行。

一、 承包工程項目概況

1、 工程地點：

2、 合同工期： 日歷天(與甲方總承包合同工期一致)

3、 合同造價： (萬元)最終以建設(shè)單位竣工審計結(jié)算為準

4、 合同質(zhì)量等級：合格

二、 承包范圍、期限、形式

1、 本內(nèi)部承包合同范圍：為甲方與工程建設(shè)單位簽訂的總承包施工合同規(guī)定的所有施工承包范圍，包括補充協(xié)議、投標書、詢標紀要、承諾書中規(guī)定的所有施工承包范圍。

2、 本內(nèi)部承包合同承包期限：從合同生效之日起至本工程項目全部竣工驗收后，工程質(zhì)量保修期滿保修金返還，材料款和管理人員、民工工資拖欠等徹底結(jié)算了清，并與甲方辦理完所有結(jié)算和上交所有工程資料后自動解除。

3、 本內(nèi)部承包合同承包形式：采用管理費定額上繳，實行先提存后分配的原則，單獨立賬、單獨核算、自負盈虧的形式。本工程實行風險承包，乙方對所承包項目的全部債務(wù)以個人財產(chǎn)對公司承擔無限責任。乙方在上繳甲方提存的管理成本費用、上繳稅金、開支工程項目成本和各種費用后，后如發(fā)生虧損由乙方承擔全部賠償責任并由乙方家庭和個人財產(chǎn)及原交工程保證金承擔賠償責任，乙方如盈，盈余部分歸乙方支配。

三、 內(nèi)部承包指標

總則：乙方自愿承諾全部接受并履行甲方與建設(shè)單位簽訂的工程承建合同條款、補充協(xié)議條款、承諾書及投標書、詢標紀要規(guī)定的條款，服從甲方的工程質(zhì)量、安全、財務(wù)等方面的管理，享受并承擔有關(guān)質(zhì)量、工期、安全等獎罰。乙方自愿承諾接受并完成以下內(nèi)部承包指標：

1、乙方上繳甲方提取的管理成本費用：按工程決算總造價為基數(shù)的 8 %為公司管理成本費用和稅金。本工程定額管理費、 中標服務(wù)費、合同簽訂費、養(yǎng)老金、工程保險費、遇政策額調(diào)整或地區(qū)差異所增加的稅金及其它有關(guān)國家省市規(guī)定的行業(yè)費用和社會費用均由甲方承擔。 甲方在工程款中代扣代繳。

(1)甲供材料、非建設(shè)單位單獨分包的專業(yè)項目列入提取公司管理成本費用的決算總造價基數(shù)內(nèi)。

(2)建設(shè)單位指定的專業(yè)分項分包工程按向建設(shè)單位(或?qū)I(yè)分包單位)收取的總承包管理費總額收取管理成本費用。

2、工程質(zhì)量：必須達到總承包合同要求的合格，如達不到總承包合同規(guī)定的質(zhì)量要求，乙方承擔所有的工程返工經(jīng)濟損失。如發(fā)生質(zhì)量事故由乙方承擔有經(jīng)濟損失和各級主管部門的罰款。

3、工程工期：按總承包合同規(guī)定要求，總承包合同中的工期獎罰按總承包合同規(guī)定全部由乙方享有和承擔。

4、環(huán)境、安全、文明標化：必須達到總承包合同規(guī)定和有關(guān)文件規(guī)定要求，總承包合同規(guī)定和有關(guān)文件規(guī)定要求的關(guān)于環(huán)境、安全、文明標化的獎勵全部由乙方享有和承擔。乙方必須保證項目部安全文明施工，一旦發(fā)生安全事故或因文明施工問題被處罰的，由乙方承擔全部責任和經(jīng)濟損失及上級主管部門的罰。

5、甲方在工程進度款中預(yù)扣原材料發(fā)票保證金5%(按匯入工程款比例計算)待發(fā)票上交時退還。

6、乙方需要甲方預(yù)決算部預(yù)(決)算編制的費用標準與預(yù)決算部直接結(jié)算。

7、承包人需使用建造師證書的，超過合同期時，每月按20xx元收取。本工程合同期(按中標通知書為準)為 年 月。

四、 項目承包人一般責任條款

1、 工程由乙方承包后未經(jīng)甲方同意不準轉(zhuǎn)包他人，如違約，甲方有權(quán)終止承包合同，乙方承擔由此造成的一切損失。

2、 乙方在承包期間，未經(jīng)甲方授權(quán)，不得以甲方名義對外進行業(yè)務(wù)洽談、購買物品等經(jīng)濟活動，如確實需要，一定要得到甲方法定代表人的授權(quán)，并開具授權(quán)書，一事一托。未經(jīng)委托，對外的一切經(jīng)濟活動均應(yīng)認定為乙方的個人行為，由乙方承擔由此引起的一切責任和經(jīng)濟損失。

3、 本工程實行風險承包，乙方對所承包項目的全部債務(wù)以個人財產(chǎn)對公司承擔無限責任。乙方在上繳甲方提存的管理成本費用、上繳稅金、開支生產(chǎn)成本和各種費用后，如發(fā)生虧損由乙方承擔全部責任并由乙方家庭和個人財產(chǎn)及原交工程保證金承擔賠償責任，如盈余在與甲方結(jié)算后盈余部分歸乙方支配。

4、本工程合同簽訂后施工過程中建設(shè)單位支付的全部工程款及保證金均屬于甲方所有，應(yīng)全額匯入甲方總合同指定的銀行賬戶，未經(jīng)甲方同意，不得用任何手段向建設(shè)單位提取現(xiàn)金，不得將款匯入其它銀行賬戶或用支票向購貨單位套取現(xiàn)金，否則追究乙方法律責任。甲方指定銀行賬戶：開戶行 賬號 。

5、 乙方在承包工程項目后，應(yīng)當全面履行甲方同建設(shè)單位簽訂的工程總承包合同中的所有條款、補充協(xié)議條款、承諾書及投標書、詢標紀要規(guī)定的條款。

6、 乙方在承包工程項目后，應(yīng)負責組建工程項目部，投標書中所報項目經(jīng)理和班組無法正常到位時，由乙方自行組織符合甲方和建設(shè)單位要求的持證上崗人員組成項目部報甲方工程部備案，保證新組成的管理人員全部到位。

7、 乙方在承包工程項目后，該工程的投標保證金或保函、工程履約保證金或保函、當?shù)孛窆すべY保證金、帶墊資款由乙方自行承擔，對匯出的投標保證金或保函、工程履約保證金或保函、帶墊資款負所有責任，并負責向建設(shè)單位或公司催討并收回，甲方予以積極協(xié)助。

五、 項目承包人財務(wù)管理責任條款：

1、乙方需要材料款必須提前提供資金使用計劃和材料購銷合同，其報銷 票、 支票領(lǐng)用、工地費用報銷等，一律按甲方財務(wù)制度條款執(zhí)行。

2、若建設(shè)單位資金周轉(zhuǎn)困難，需暫帶、墊資及各類保證金的，由乙方自行解決， 原則上甲方對乙方一律不出具借款。

六、 項目承包人合同和印章管理責任條款：

1、乙方組建的工程項目部是不具備法人資格的經(jīng)營實體，乙方不得以項目部名 義對外簽訂各類合同，如需簽訂合同須報公司批準同意后，由公司出面簽訂合同，乙方必須在對外經(jīng)濟合同上簽字確認。乙方或其項目部人員未經(jīng)甲方同意私自對外簽訂任何合同甲方均不予承認，由此引起的一切責任和經(jīng)濟損失由乙方承擔。

2、乙方項目部合同管理按甲方公司合同管理辦法實施，項目部對合同應(yīng)做好合 同臺賬，對本工程上經(jīng)手的各類合同應(yīng)及時向公司相關(guān)部門遞交存檔。

3、乙方應(yīng)嚴格執(zhí)行合同管理制度，不得簽訂明顯不利于公司或違約責任過高的 合同。

4、乙方必須遵守甲方關(guān)于項目部發(fā)放使用的規(guī)定，乙方不得超出市場規(guī)范簽訂 任何經(jīng)濟合同。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)甲方有權(quán)收回并以每簽訂一項經(jīng)濟合同處以2萬元的罰款，由此引起的經(jīng)濟糾紛損失由乙方全部承擔。

七、 項目承包人工程管理責任條款

本工程乙方應(yīng)嚴格按管理體系進行施工和目標管理：質(zhì)量目標合格，安全文明目標合格。

1、乙方應(yīng)嚴格按施工規(guī)范、規(guī)程及設(shè)計文件要求施工，并受甲方、建設(shè)單位及上級行業(yè)主管部門的檢查督促，工程各項驗收均按建筑工程有關(guān)規(guī)范規(guī)定進行。

2、工程竣工驗收后，工程質(zhì)量保修期按建設(shè)部有關(guān)規(guī)定及工程承包合同條款執(zhí)行，結(jié)構(gòu)部分實行終身保修，若發(fā)生質(zhì)量安全事故，均由乙方承擔全部經(jīng)濟損失及法律責任。

3、在施工期間，乙方項目部與業(yè)主之間的各類往來函件、資料必須建立臺賬制度，并及時做好簽收記錄。由于業(yè)主原因造成的工期延誤，應(yīng)及時簽證并存檔記錄，業(yè)主不按合同約定支付工程款的，乙方項目部應(yīng)及時以書面形式進行催討并存檔記錄。

八、 項目承包人的權(quán)利義務(wù)條款

1、乙方在承包工程項目后擔任該項目負責人，可以全面負責承包項目的施工建設(shè)和內(nèi)部管理，項目班子組建由項目責任人確定，經(jīng)公司經(jīng)理同意，班子人員資料報甲方工程管理部備案。

2、乙方在受甲方法人代表委托后可以處理委托事項的有關(guān)外部事宜，但以授 權(quán)內(nèi)容和權(quán)限為限。

3、乙方在完成本內(nèi)部承包合同指標，完全履約甲方與建設(shè)單位簽訂的總承包合同及附屬合同并了清所有應(yīng)付款項后，經(jīng)工程決算全部工程款項匯入賬戶并與甲方辦理完成所有結(jié)算手續(xù)后盈余部分歸乙方所有。

4、乙方可以要求甲方協(xié)助配合乙方向建設(shè)單位催討各類款項。

5、乙方項目部因民工工資糾紛導(dǎo)致甲方代付民工工資的，乙方除應(yīng)承擔全部還款責任外，還應(yīng)從甲方代付民工工資之日起支付甲方公司規(guī)定的借款利息上增10%的利息。

九、 甲方的權(quán)利責任條款

1. 甲方對乙方承包的項目有全面的監(jiān)督、審計、檢查、處罰等權(quán)力，如乙方有嚴重違規(guī)現(xiàn)象，甲方有權(quán)對乙方承包的項目進行接管、清查或?qū)⒁曳揭平凰痉C關(guān)，乙方對甲方行駛上述權(quán)力時應(yīng)無條件接受。

2. 甲方負責對乙方項目部進行工程指導(dǎo)生產(chǎn)建設(shè)，審定施工組織設(shè)計和各種專 項方案。

3. 甲方按國家、地方及公司有關(guān)規(guī)定和標準對項目工程質(zhì)量、環(huán)境、安全、文 明標化的工作進行指導(dǎo)和督促工作。

4. 甲方對已到賬的建設(shè)單位給付的工程款，按協(xié)議要求辦理后支付使用。

十、 本內(nèi)部承包合同的違約責任和爭議解決辦法

1、甲乙雙方任何一方違反本內(nèi)部承包合同即違約。

2、乙方不履行本內(nèi)部承包合同科履行不符合約定給甲方造成損失的，由乙方賠 償甲方所有經(jīng)濟損失。

3、乙方必須有相應(yīng)的經(jīng)濟實力風險承包本工程，并經(jīng)甲方認可的單位(或個人) 承包。

4、雙方在履行本內(nèi)部承包合同過程中如發(fā)生爭議，可以向甲方公司所在地的人 民法院提起訴訟。

十一、其它

1、本合同一式肆份，甲方執(zhí)貳份、乙方執(zhí)貳份。

2、本合同自雙方簽字之日起成立，等辦理財產(chǎn)抵押手續(xù)或第三者擔保手續(xù)后生效。

甲方： 乙方身份證碼：

乙方在此聲明：本人已認真閱讀并充分理解上述合同條 聯(lián)系電話： 款內(nèi)容，并確認與甲方協(xié)商一致

總經(jīng)理(簽字)： 乙方(簽字)：

簽訂日期：

工程項目部承包合同范文三發(fā)包方：________建筑安裝工程公司

承包方：____________1#施工項目部

包保方：____________(集團)公司

為充分調(diào)動施工項目部全體職工的自主性、能動性，最大限度地提高工作效率，確保綠洲1#樓工程項目按預(yù)期的目標完成，經(jīng)三方協(xié)商特制定如下責任承包協(xié)議：

一、承(發(fā))包范圍、內(nèi)容及各項指標：

(一)、基本概況

1、工程概況：本工程位于________，為地上26層，地下兩層框架剪力墻結(jié)構(gòu)住宅樓;

2、承(發(fā))包內(nèi)容：①按施工圖要求的全部建安工程及配套工程;②主體內(nèi)、外裝修為室內(nèi)毛墻、毛地，室外水泥抹面涂刷涂料，部分外墻貼蘑菇石;

(二)、技術(shù)、經(jīng)濟指標：

1、質(zhì)量指標：一次性驗收合格率100%;

2、安全指標：重傷以上事故為0，(按國家有關(guān)政策、規(guī)定執(zhí)行);

3、成本費用指標：1)按工程預(yù)值97%控制成本;2)工程用料按綜合預(yù)算量的97%控制;3)周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備按工期以租賃形式核定。

4、現(xiàn)場管理：達到文明施工要求;

5、工程進度：有效工期26個月

1)、20xx年10月底前打樁完，20xx年年底筏板基礎(chǔ)完;

2)、20xx年年底主體驗收完;

3)、20xx年6月底前內(nèi)、外裝修及安裝工程完工，20xx年8月底前具備交鑰匙條件

4)、整個小區(qū)在20xx年5月底前全部交付使用;

二、承(發(fā))包方式及條件：

(一)、承包方式：

1、施工隊由承(發(fā))包方共同協(xié)商確定，原則上采取清包工的方式;

2、建安材料、周轉(zhuǎn)材料、機具設(shè)備按預(yù)算和施工組織方案由發(fā)包方供應(yīng);

3、在責任范圍內(nèi)，以工資費用包干的形式進行責任承包，每月按公司工資標準，按項目部實際人數(shù)發(fā)工資;

(二)、承包條件：

1、配備必要的施工管理人員，共十七人，具體配備：

主承包人(兼項目經(jīng)理) 1人

總工長或技術(shù)負責人 1人

鋼筋工長(兼安全員) 1人

木工工長(兼安全員) 1人

管道安裝工長 1人

電氣安裝工長 1人

混凝土工長 1人

技術(shù)員(兼資料員) 1人

技術(shù)員(兼預(yù)算員) 1人

質(zhì)檢員 1人

庫管員 1人

材料核算員 1人

門 衛(wèi) 2人

巡 夜 工 2人

廚 房 1人

以上人員按標準計發(fā)工資，每月共________元，工程到交付使用共______萬元，由項目包干使用;

2、承包人有權(quán)調(diào)劑項目管理人員的工作內(nèi)容，可以加班、加點、兼職的方式實現(xiàn)減員增效，可用所減人員的一半的工資額按月先給有關(guān)人員補助，工程完工后結(jié)清。但庫管員、材料核算員、門衛(wèi)、巡夜工不得兼職或被取代。對不服從分配、不認真工作的職工如理由充分可將有關(guān)人員退回公司，另行安排;

3、包工隊工程費按進度付至60%~70%，其余辦理竣工驗收結(jié)算后付款;

4、業(yè)務(wù)招待費_____萬元，包括全部對外接待和信息咨詢費(含質(zhì)檢站)按時間均衡使用;

5、創(chuàng)建安全文明工地費和文明施工措施費用以實結(jié)算。

三、風險抵押、獎懲條件：

(一)、風險抵押：

1、協(xié)議生效時，承包方交納風險金抵押_____萬元;

2、承包期滿或項目告竣后，按協(xié)議條款考核，余額退回。

(二)、獎勵條件：

1、完成承包指標，按階段結(jié)算浮動工資;

2、除個人浮動工資外，其余提成或獎勵可自主分配，但承包人(或主承人)不得超出盈余積累部分的60%，其余部分造表分配，報公司財務(wù)。

3、工程材料節(jié)約獎勵：按預(yù)算量的97%控制，節(jié)約部分按20%提成，主體工程完工，結(jié)算主體工程材料的節(jié)約部分，工程具備交工條件，結(jié)算裝修、安裝工程的材料節(jié)約部分;

4、周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備按工期以租賃形式核定，節(jié)約部分按30%提成;

5、安全指標達標，項目交工后獎勵______萬元;

6、被評為《安全文明工地》或優(yōu)質(zhì)樣板工地，項目交工后獎勵______萬元;

7、如業(yè)務(wù)招待費在規(guī)定范圍內(nèi)，節(jié)約按40%提成;

8、如20xx年8月底前具備交鑰匙條件和20xx年5月底前全部交付使用，提前一個月都分別獎勵全部項目人員二個月的工資(不含浮動工資)。

(三)、懲罰條件：

1、承包方按階段完不成指標，浮動工資不預(yù)計算，并否決對應(yīng)的單項獎，累計完成總進度指標補發(fā)浮動工資;

2、承包方20xx年底完不到進度的80%自動離職，并以差額的百分比從_____萬元抵押金中減虧;

3、如發(fā)生重大人身、設(shè)備事故，所發(fā)生的費用，除包工隊應(yīng)承擔的部分外，承、發(fā)包方按4：6分攤;

4、工程材料浪費：按預(yù)算量的97%控制，超耗部分按10%罰款;

5、周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備按工期以租賃形式核定，超耗部分按15%罰款;

6、如20xx年8月底前未具備交鑰匙條件和20xx年5月底前不能全部交付使用，推后一個月都分別罰全部項目人員一個月工資(不含浮動工資)。

四、雙方責任：

(一)、發(fā)包方責任：

1、負責協(xié)調(diào)材料供應(yīng)部門按計劃，保質(zhì)、保量將材料供應(yīng)到指定現(xiàn)場;

2、負責指導(dǎo)承包方開展項目內(nèi)部管理工作;

3、負責對項目安全、質(zhì)量、進度等施工組織進行監(jiān)督管理;

4、負責配合承包方開展對外的協(xié)調(diào)工作;

5、負責對項目技術(shù)工作進行指導(dǎo)，并對施工技術(shù)進行把關(guān);

6、負責在對包工隊管理中給項目管理創(chuàng)造條件，以確保項目施工管理中，政令暢通;

7、負責審批及協(xié)調(diào)有關(guān)部門及時給包工隊撥付工程進度款及生活費。

(二)、承包方責任：

1、負責編制施工組織方案，經(jīng)發(fā)包方審定后組織實施;

2、負責編制材料、周轉(zhuǎn)材料、機具設(shè)備使用計劃;

3、負責對包工隊進行管理，及時處理和解決發(fā)生的各種矛盾和糾紛;

4、負責整個項目的施工組織，確保項目保質(zhì)、安全、按期交工;

5、負責調(diào)劑解決施工中停水、停電、待料所引起的施工組織;

6、負責對項目全部管理人員的組織管理;

7、負責對項目全部員工進行安全交底，安全教育和宣傳，嚴格執(zhí)行安全技術(shù)標準;

8、負責對項目工地現(xiàn)場的材料、周轉(zhuǎn)材料及機具設(shè)備進行管理;

9、負責申報創(chuàng)優(yōu)計劃或創(chuàng)《安全文明工地》計劃。

八、其它：

1、承包人要積極與公司其它相關(guān)部門配合工作，要想辦法降低施工成本;

2、公司有關(guān)部門要積極支持工作;

3、承包人要認真協(xié)調(diào)外部關(guān)系，接待好外來檢查人員。

篇2

關(guān)鍵詞 工程項目管理 工程項目總承包

我國的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內(nèi)建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。

一、我國工程項目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問題

我國現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業(yè)面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。

盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務(wù)機構(gòu)，我國的咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項目建議書和可行性研究報告，設(shè)計院也不負責采購和施工管理，監(jiān)理公司實際只是在施工階段的現(xiàn)場進行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國相應(yīng)的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關(guān)的標準和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。

二、如何加強工程項目總承包管理的對策

總的來看，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規(guī)定符合工程總承包的項目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動的為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責任，以合同為依據(jù)明確總分包的責、權(quán)、利。總包對分包實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理和監(jiān)督。④學(xué)習(xí)國際先進經(jīng)驗，培養(yǎng)復(fù)合型人才，國家應(yīng)制定相應(yīng)的政策和制度，培養(yǎng)具備很強的專業(yè)知識水平及豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才。

三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式

目前建筑行業(yè)競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業(yè)來看，應(yīng)各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業(yè)面對的內(nèi)外部的環(huán)境進行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對策，提升企業(yè)競爭力和實力。

以國有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢是資本實力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計和施工的能力都很強，并且營銷網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵機制，對現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經(jīng)營決策機制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經(jīng)濟的快速增長、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進入國際市場創(chuàng)造了更好的條件，我們國家的市場經(jīng)濟體制不斷完善，建筑行業(yè)的競爭秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內(nèi)一些大型企業(yè)的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。

四、結(jié)束語

可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢是建筑與資本一體化與設(shè)計一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實現(xiàn)，項目管理的重要性被認識，項目管理服務(wù)也被業(yè)主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設(shè)我國的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項目管理理論引入實踐中，有些業(yè)主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發(fā)達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對具體的企業(yè)針對性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)，推動工程總承包和工程項目管理的發(fā)展。

參考文獻：

[1]中華人民共和國國家標準.建設(shè)工程項目管理規(guī)范.（2006）.

[2] 中華人民共和國國家標準.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范.（2005）.

[3]齊寶庫.《工程項目管理》.大連理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《國際工程項目管理》.（1996）.

篇3

甲方：開縣水電建筑開始有限公司**縣小型農(nóng)田水利重點2011年度建設(shè)項目第五標段工程項目部

乙方：

為了加強工程管理，高標準、高質(zhì)量、100%安全、快進度完成**縣小農(nóng)水利2011年度重點縣工程項目第五標段各項工程任務(wù)的前提下，甲乙雙方本著平等協(xié)商一致的原則，并在甲方所規(guī)定的制度范圍內(nèi)，經(jīng)過乙方對施工現(xiàn)場進行多次勘察并與工程量清章核對無誤的前提下雙方達成如下協(xié)議：

一、甲方將本標段石佛寺高效節(jié)能灌區(qū)工程，即該灌區(qū)給水井工程以單價 元/個，總價以實際計量為標準，采用全包工施工方式承包給乙方施工。

二、施工工期為 30 天，乙方必須保質(zhì)保量完成工程量清單中的各項任務(wù)，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震災(zāi)害或戰(zhàn)爭外），如果逾期所造成的經(jīng)濟損失乙方應(yīng)全部承擔。

三、施工范圍

以本標段所承接業(yè)務(wù)下達工程量清單為依據(jù)，詳見附表，乙方必須按設(shè)施圖紙要求的各項尺寸施工，在進場過程中三通（便道、水、電）由乙方自行解決，甲方概不承擔施工費用。

四、恢復(fù)問題，工程完成后的道路、農(nóng)田、混凝土等因施工造成的損壞，恢復(fù)由乙方全部負責完成，甲方不存在另外追加任何費用。

五、乙方向甲方提供6人以上的團體安全保險，向甲方遞加保險發(fā)票，費用由乙方自己負責。

六、驗收標準，以國家現(xiàn)行驗收標準，由縣水利局驗收認可為準。

七、付款方式 :每月25日為交驗工程量進度計價日，次月5日前甲方將上月實際合格工程量的70%撥付給乙方，每月余下的30%累計到乙方所承包的全部工程量交驗合格后，甲方在15個工作日內(nèi)據(jù)實一次性付給乙方95%,余下5%一年質(zhì)量合格后再付給乙方。

八、甲方有權(quán)監(jiān)督乙方文明生產(chǎn)，要保證無施工安全上的經(jīng)濟糾紛，并且民工工資要足月到位，不準拖欠民工工資，否則甲方將最后付款中強制扣出付給當?shù)剞r(nóng)民工。

九、乙方應(yīng)無條件服從甲方管理人員的正確指導(dǎo)和要求（施工人員必須帶安全帽及手套），否則，甲方將按情節(jié)輕重即于罰款，在施工過程中如果出現(xiàn)任何大小安全事故和森林火災(zāi)等，其經(jīng)濟損失全部由乙方自行承擔，甲方概不負責。

以上條款經(jīng)雙方簽字生效，并具有同等法律效力。

甲方：

篇4

一、加強對外承包工程項目稅務(wù)管理的背景和必要性

(一)加強對外承包工程項目稅務(wù)管理的背景

根據(jù)商務(wù)部最新統(tǒng)計顯示，2014年我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額1421.1億美元，合人民幣8000億元，同比增長3.8%。這一數(shù)據(jù)顯示我國的“走出去”戰(zhàn)略步法不斷的加快，對外承包承包工程取得快速發(fā)展的同時也給對外承包工程項目財務(wù)管理帶來巨大的挑戰(zhàn)，特別是稅務(wù)方面的工作開展起來就比較困難。另外，在進行對外承包工程項目稅務(wù)管理時，還有著三多、三大和一重的特點，所謂的三多是指工程所涉及的國家多，工程項目所涉及的服務(wù)項目多并且涉及稅收的管理體制、稅目、稅率以及各種相應(yīng)政策也繁多；三大是指在處理對外承包工程項目稅務(wù)管理時如果處理不夠及時或者處理不當，所造成后果就會金額大、利益損失大并且社會影響大；而一重是指對于國家來說稅收作為國家運行和執(zhí)政的根基本身就事關(guān)重大，同時其也是企業(yè)發(fā)展之源，所以關(guān)系重大。

(二)加強對外承包工程項目稅務(wù)管理的必要性

加強對外承包工程項目稅務(wù)管理這是作為一種稅收目標，實現(xiàn)整體稅收最大化的需要。另外，加強對外承包工程項目稅務(wù)管理也是立足當前、著眼長遠，最終實現(xiàn)海外事業(yè)永續(xù)發(fā)展的一個重要的保證。所以說，加強對外承包工程項目稅務(wù)管理是堅持國外與國內(nèi)相結(jié)合，眼前與長遠相結(jié)合，理論與實踐相結(jié)合，并且保障對外承包工程財務(wù)管理工作可以平穩(wěn)有序運行的重要保證。

二、對外承包工程項目中企業(yè)所得稅抵免工作要點

(一)獲得境外稅務(wù)機構(gòu)出示的有關(guān)納稅憑證

獲取境外稅務(wù)機構(gòu)出示的稅款所在年份的企業(yè)所得稅的相關(guān)納稅憑據(jù)。因為對外承包項目所在的不一樣國家的機構(gòu)設(shè)立、職能配置、語言文字等有著較大的區(qū)別，因此現(xiàn)行的稅收法律僅要求是相關(guān)的境外稅務(wù)機構(gòu)所出示的，也就是說有稅收征管權(quán)限的中國境外稅務(wù)機構(gòu)，不論它的名字是什么，一律都是境外稅務(wù)機構(gòu)。另外，在不一樣的國家里，關(guān)于企業(yè)所得稅的名稱也是有不一樣的表達，例如公司所得稅、法人所得稅等，實際上他們的本質(zhì)是相同的，全是相對于企業(yè)的所得征收的稅額，所以在我國可以抵免的境外所得款額僅僅是“企業(yè)所得稅本質(zhì)”的稅款就可以抵免。

(二)增強我國和對外承包工程所在國稅收的協(xié)定

如果我國和對外承包工程項目所在國簽訂了由稅收饒讓條款的雙方稅收協(xié)定，同時對外承包工程項目獲得了減免所得稅的優(yōu)待，那么對外承包工程企業(yè)就需要努力獲取有關(guān)憑證與證明，在境外所獲得稅收抵免的時候吧減免的稅額等同于已繳納稅收看待來進行抵免。

(三)現(xiàn)行抵免制度存在的問題

對于當前我國實行企業(yè)所得稅抵免制度，簡易做法是比較負荷我國企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀的，而且我國跨國企業(yè)一般專職的辦稅人員比較少，如果整個調(diào)整數(shù)個國家或者數(shù)十個國家的企業(yè)境外所得稅以及成本費用，企業(yè)的調(diào)整難度會增加很多。并且，在當前的稅收優(yōu)惠問題上面，與我國有稅收協(xié)定國家都是對企業(yè)有些相關(guān)規(guī)定，再回國后進行相關(guān)的抵免，這種抵免憑證以及方式也會相應(yīng)的增加企業(yè)的工作量，不利于企業(yè)的發(fā)展和稅收的征收。

三、對外承包工程項目加強稅務(wù)管理的措施

(一)以投標為基礎(chǔ)關(guān)注相關(guān)稅務(wù)條款

因為每個國家在工程承包業(yè)務(wù)上的相關(guān)稅收法律法規(guī)都不一樣，所以一定要事先去認真掌握項目所在國的相關(guān)稅收法律法規(guī)和政策，然后再考慮投標與簽約的工作。在當前的國際承包市場競爭激烈的形式下，如果隨意的就投標簽約，很容易折本或者上當。企業(yè)需要在對項目投標與合同的談判上，清楚的分析且關(guān)注在項目的開展過程可能有關(guān)的稅務(wù)問題。至于成本增加的合同，所有和工程相關(guān)的稅金承擔責任人都必須在合同中有明確的聲明。實際施工時需要繳納的稅金，如果合同上寫的是承包商負責繳稅，那么要制定稅種與相關(guān)稅率，同時把需要繳納的稅額添加到稅金和附加費與成本費里，在投標進行的時候進行認真分析是非常有必要的。針對固定的造價合同，由于所包含的稅種非常多，稅率也不一樣，最正確的方法是在合同中明確提出讓業(yè)主來繳納所在國需要繳納的稅金，而承包商指需要承擔其本國應(yīng)繳納的那部分稅。如果合同要求都讓承包商負責納稅，那么就需要認真的知道稅種與稅率，同時把稅金算進合同的價款中，在合同條款中明確寫明規(guī)定需繳納的稅金的使用法律限期與相關(guān)責任，在簽約合同完成后其國家才頒布的相關(guān)法律法規(guī)對本合同無效。

(二)加強外帳的工作量，完成納稅申請與繳稅的工作

外帳是說依照項目所在國家的財務(wù)會計體制、相關(guān)稅收政策完成的會計信息核對和以這個作為參照制作的會計報表。外帳作為境外稅收管理的核心，一定要提升外帳工作的質(zhì)量與水平。境外工程項目需要配置專業(yè)的財務(wù)會計工作人員進行對外帳的解決任務(wù)，掌握項目所在國家的會計核對的方式與各種稅收規(guī)章制度，從中選取高效合理，且適合當?shù)氐臅嫼藢Ψ绞脚c體制。外帳核對制度如果已經(jīng)制訂好了，就不要去隨意的進行更改，容易引發(fā)沖突與混亂，也能確保其擁有良好的連接性。要根據(jù)項目所在國家的相關(guān)政策與制度完成相應(yīng)的納稅申請、繳稅、存儲稅務(wù)發(fā)票等工作。這也是境外工程項目必須履行的自身義務(wù)所在，可以在一定程度減少稅收風險，有效降低稅務(wù)查實工作頻率。

(三)選取適當、有保障的會計員或者稅務(wù)事務(wù)所

為了能夠第一時間掌握項目所在國的所以稅收法律法規(guī)與政策，完成所有的涉稅事務(wù)，最合適有效的方式就是聘請適當?shù)?，專業(yè)有保障的會計師或者稅務(wù)事務(wù)所。不僅可以選取當?shù)剌^近的事物所，還可以選取國家上比較知名的四個大型稅務(wù)師事務(wù)所，一般企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)濟實力和實際需求來選擇。不過單從經(jīng)驗豐富程度，和降低涉稅風險方面來看，選取四個大型的事務(wù)所之一可以給對外承包工程企業(yè)帶來較為的長久有效的利益。對外承包工程需要完全的使用好四個大型事務(wù)所給予的稅務(wù)查詢、稅務(wù)評定與納稅申請等業(yè)務(wù)。利用稅務(wù)查詢，不單單可以進一步的掌握項目所在國家的所有稅收法律法規(guī)和最近的相關(guān)改動，也可以有針對地完成項目實施進程中所遭遇的特定的稅務(wù)問題。

四、結(jié)束語

篇5

【關(guān)鍵詞】工程承包；工程項目建設(shè)管理；應(yīng)當措施

隨著社會的不斷發(fā)展，我國的工程項目在我國的經(jīng)濟建設(shè)中已經(jīng)處于一個主導(dǎo)地位。目前，我國的工程項目發(fā)展十分的迅速，但是在工程項目的管理中存在著嚴重的不足，這也給我們的生活環(huán)境造成了一定的影響。由此我們可以了解到工程項目承包管理在我國并沒有得到有效的發(fā)展。所以，建立我國現(xiàn)今的工程項目管理體系，也是發(fā)展我國經(jīng)濟建設(shè)的必要方法，只有加強了工程項目建設(shè)承包管理，才能有利于社會經(jīng)濟的發(fā)展。

一、工程承包

1、工程承包概念

工程承包是指具有施工資質(zhì)的承包者通過與工程項目的項目法人（業(yè)主）簽訂承包合同，負責承建工程項目的過程。自改革開放以來，我國在工程承包中這方面已經(jīng)有了明顯的進步。目前，工程承包已經(jīng)逐漸地商業(yè)化，已經(jīng)從以前的集體經(jīng)濟、集體收益，演變成現(xiàn)在的商業(yè)化經(jīng)濟發(fā)展，而且目前由于社會的不斷發(fā)展，現(xiàn)在的工程承包也開始逐漸的向著經(jīng)濟、法律和工程管理等方面進行多方位的全能發(fā)展。

2、工程項目承包的內(nèi)容與分類

工程項目承包的分類有很多種，但是盡管有著不同的類別，工程項目承包的內(nèi)容也都大致一樣，都是包攬工程項目的施工工作，而且保證工程的順利進行。但是，在不同的類別中，工程承包的本質(zhì)卻有著很大的區(qū)別。例如我們以工程項目進行分類，我們可以分為土木工程、資源工程、制造業(yè)工程。這些雖然看似沒有什么共同點，但是卻有著一個實質(zhì)的共同點，那就是都是有承包者對工程項目的包攬，而進行的各方面的施工工作。

二、建設(shè)工程項目管理

工程項目中的管理工作是工程的基礎(chǔ)內(nèi)容，它主要是在工程的施工前后進行一系列有效的設(shè)計和規(guī)劃，從而滿足施工項目的需求，以提高工作的效率。而且工程項目的管理，有利于施工成本的節(jié)省，在施工過程中提高材料的利用率，以保障經(jīng)濟的合理應(yīng)用和環(huán)境的保護。目前，隨著開發(fā)商和承包商逐漸的分離，工程項目的承包管理在社會建設(shè)中有了重要的地位。

三、我國建筑工程項目管理特點

1、復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。

3、建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。

四、建設(shè)工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場逐步向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展

1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。專業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。

2、以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標準的。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

五、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商最終交付的工程質(zhì)量存在問題。分包商材料方面存在質(zhì)量問題，用便宜的不符和規(guī)定的材料代替合同中規(guī)定的材料，從中牟取材料差額。

2、分包商施工現(xiàn)場的施工隊伍存在一定問題。現(xiàn)場管理人員袒護工地人員，發(fā)現(xiàn)錯誤不及時向監(jiān)理匯報，還對錯誤問題避而不談、避重就輕，使工程存在的問題不能及時改正，導(dǎo)致工程質(zhì)量問題。

3、分包商工期拖延。由于施工隊伍的工作效率低，人員配備不齊全以及受自然，氣候等不可抗力因素造成工期延誤。應(yīng)對措施：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，若為不可抗力因素，總包方應(yīng)對分包商給予理解，與有關(guān)各方及時溝通。

4、層層分包，配合不當，突顯問題。分包商只顧自身的施工管理忽略整體工程的系統(tǒng)性。

5、總包商對分包商在工作角色上進行壓制。例如：總包商的預(yù)算員在年底結(jié)帳時不及時完成分內(nèi)工作，造成分包商預(yù)算員追著總包商預(yù)算員跑的局面，不能按時撥款給分包商。應(yīng)對措施：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

篇6

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下幾種模式或依據(jù)以下幾種模式演變而來的:

1、總分包模式：將工程項目全過程或其中某個階段的全部工作發(fā)包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督個分包單位的工作。

中華人民共和國《建筑法》第24條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。凡能夠?qū)嵭锌偝邪Ｊ降墓こ痰钠渲腥魏我豁?，如勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購等工作，大都可以采用平行發(fā)包模式。當然，設(shè)計業(yè)務(wù)分別發(fā)包給幾個設(shè)計承包人時，必須選定一個設(shè)計承包人負責整個工程項目設(shè)計的總體協(xié)調(diào)。各地在招標投標實際工作中，也是這樣操作的。

采用總分包管理模式的項目組織管理簡單，工程質(zhì)量及造價控制較為容易；此種管理承包模式對總承包商而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。

2、平行承包模式：業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，各承包商之間的關(guān)系是平行的。平行承包模式有利于業(yè)主選擇承建單位。大多數(shù)國家的建筑市場中，專業(yè)性強、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。業(yè)主可在很大范圍內(nèi)選擇承建單位，提高擇優(yōu)性。

采用這種模式首先應(yīng)合理地進行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進行分類綜合，確定每個合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當?shù)某薪▎挝?。進行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應(yīng)考慮以下因素：

（1）工程情況。建設(shè)工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等是決定合同數(shù)量和內(nèi)容的重要因素。建設(shè)工程實施時間的長短、計劃的安排也對合同數(shù)量有影響。

（2）市場情況。首先，由于各類承建單位的專業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小在不同市場的分布狀況不同，建設(shè)工程的分解發(fā)包應(yīng)力求使其與市場結(jié)構(gòu)相適應(yīng)；其次，合同任務(wù)和內(nèi)容對市場具有吸引力，中小合同對中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競爭；另外，還應(yīng)按市場慣例做法、市場范圍和有關(guān)規(guī)定來決定合同內(nèi)容和大小。

采用平行承包模式時合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建設(shè)工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協(xié)調(diào)工作。同時，投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施；二是工程招標任務(wù)量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度；三是在施工過程中設(shè)計變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。

3、聯(lián)合體承包模式：當工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及城堡市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時可以由計價公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體（JV）去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。

聯(lián)合體，并不一定是“分別具有不同的專業(yè)施工資質(zhì)”，有時候，具有“相同的專業(yè)施工資質(zhì)”，也一樣是可以聯(lián)合的。這主要取決于招標人的要求，以及投標人的考量。對招標人來說，有時候是不允許聯(lián)合體投標的。因為聯(lián)合體的問題就是管理不集中，容易因聯(lián)合體內(nèi)部爭議，從而影響到項目的整體工作。但有時，因為項目過大，復(fù)雜性太高，一家單位已經(jīng)無法單獨完成任務(wù)，就時候，就需要集中幾家單位的資源，才能對項目有一個很好的保障。

4、合作體承包模式：由幾家公司自愿結(jié)合成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同。達成協(xié)議后，再由幾家公司分別與業(yè)主簽訂工程承包合同。

5、EPC承包模式：一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工實行全面的、全過程的承包，俗稱“交鑰匙”承包。

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂椖空w利益為出發(fā)點，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

EPC 模式在我國還處于初興階段，對EPC模式特點的把握與管理的研究，對于推動EPC模式的發(fā)展有重要意義。工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計（或深化設(shè)計）、采購、施工以及調(diào)試驗收的管理，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，對EPC項目而言，總承包商有機會通過把握設(shè)計優(yōu)化機會以及EPC的一體化管理來降低整個工程的建造成本并保證工程的質(zhì)量。

6、CM承包模式：是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，即Fast-Track的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。

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關(guān)鍵詞：項目管理；承包商；合同策劃

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0113-01

1 承包投標方向的選擇

在眾多的招標信息中，就投標方向做出戰(zhàn)略決策。其戰(zhàn)略依據(jù)包括:①承包市場情況、競爭形勢；②該工程競

爭者的數(shù)量及競爭對手狀況，確定自己投標的競爭力私的可能性；③工程招投標及業(yè)主狀況，如工程技術(shù)難度、時間緊迫程度，業(yè)主要求、業(yè)主資信等；④承包商自身情況，包括本公司的優(yōu)勢和劣勢、技術(shù)水平、施工力同類工程經(jīng)驗等。

2 承包商合同執(zhí)行戰(zhàn)略

承包商按照企業(yè)和工程具體情況確定執(zhí)行合同的基本方針，例如：①企業(yè)必須考慮該工程在企業(yè)同期許多工程中的地位、重要性，確定優(yōu)先等級；②對于明顯虧損的工程或業(yè)主資信不好，難以繼續(xù)合作，有時不惜以撕毀合同來解決問題等等。

3 承包商重要問題的界定

投標報價和合同談判中一些重要問題的確定，包括承包商所屬各分包合同間的協(xié)調(diào)，分包合同的策劃，承包合同投標報價策略的制定，合同談判策略的制定等。

4 合同風險的總評價

對工程項目的合同風險做出一個總評價，以便采取相應(yīng)的規(guī)避措施。通常若工程存在下述問題，則工程風險大：①工程規(guī)模大，工期長，而業(yè)主要求采用固定總價合同形式；②業(yè)主僅給出初步設(shè)計文件讓承包商做標，圖紙不詳細、不完備，工程量不準確、范圍不清楚，但業(yè)主要求采用固定總價合同；③業(yè)主將做標期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細分析招標文件，而且招標文件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；④工程環(huán)境不確定性因素多，且業(yè)主要求采用固定價格合同。

5 合作方式的選擇

任何一個承包商都不可能獨立完成全部工程，不僅是能力所限，還由于這樣做也不經(jīng)濟。在總承包投標前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發(fā)揮各自在技術(shù)、管理和財力上的優(yōu)勢，并共擔風險。

5.1 工程承包聯(lián)營體

聯(lián)營體就其本身而言是非常復(fù)雜的，可同時表現(xiàn)為企業(yè)與市場之間的一種組織形式，企業(yè)之間相互合作的關(guān)系和企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而采取的一種戰(zhàn)略行為。

（1）聯(lián)營體優(yōu)缺點分析。

聯(lián)營體優(yōu)點分析：①聯(lián)營體作為一個整體參加競爭，實力大大加強，提高了中標機率；②聯(lián)營體形式可以提供給每個成員更多的收益。表現(xiàn)在:減少各成員承擔的財務(wù)份額、有利于分散風險、有利于技術(shù)的強化和經(jīng)驗的增加等方面；③有利于拓展市場。

（2）聯(lián)營體缺點分析：①管理層次增多，各成員之間的利害關(guān)系復(fù)雜，影響高效率地決策；②不同的成員承包商各自的實力不盡相同，因而可能在聯(lián)營體內(nèi)部或業(yè)主與聯(lián)營體之間存在歧視現(xiàn)象，不能一視同仁影響聯(lián)營體作用的發(fā)揮；③投標時若各承包商出于各自利益的考慮，提高自己承擔的工程標價以期將來有較高的利潤回報，會導(dǎo)致總體投標價格過高，失去中標機會。

（2）聯(lián)營體各類型分析。

按照國際上通行的劃分，聯(lián)營體可分為:合資公司聯(lián)營體、單項工程合資聯(lián)營體、松散型聯(lián)營體和緊密型聯(lián)營體四種形式。不同聯(lián)營體類型選擇依據(jù)：①合資公司聯(lián)營體的風險很大，組建這種類型的聯(lián)營體應(yīng)當十分謹慎，目前在工程承包中很少出現(xiàn)；②對于單項工程聯(lián)營體，是采用法人型還是合同型，要根據(jù)政策法規(guī)、業(yè)主項目和承包商對市場的發(fā)展戰(zhàn)略的要求視具體情況決定，法人型要求登記注冊，組建時間較長，恐難達到項目資格預(yù)審的時限要求，且費用較高，只有當項目周期很長時可能采用。③在合同型聯(lián)營體中，一般而言項目規(guī)模較大，工程結(jié)構(gòu)較散、較易切塊實施工程而對合作方又不是非常了解的情況下，多采用松散型聯(lián)營體形式;反之多采用緊密型聯(lián)營體。

5.2 工程分包

（1）工程分包概述。

工程分包按分包范圍分為勞務(wù)分包和專業(yè)項目分包，按分包方式分為指定分包與招標分包等形式。

（2）工程分包的應(yīng)用分析。

由于專業(yè)工程公司或勞務(wù)公司的分包人更有專長，在某些專業(yè)方面經(jīng)驗更豐富、能力更強，比承包人能更好地勝任某一工程部分的施工或勞務(wù)或更能使工程師、業(yè)主滿意。不僅承包人愿意，業(yè)主和工程師有時也十分希望將一些專業(yè)性較強的項目指定分包或建議承包人分包。

事實上，工程與分包、建筑市場與分包隊伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技術(shù)上的需要。總承包商不可能，也不具備總承包合同工程范圍內(nèi)的所有專業(yè)工程的施工能力。通過分包形式可以彌補總承包商技術(shù)、人力、設(shè)備、資金等方面的不足；②經(jīng)濟上的目的。對有些分項工程，總承包商自己承擔會虧本。如果它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經(jīng)濟效益；③轉(zhuǎn)嫁或減少風險；④業(yè)主的要求。

6 結(jié)束語

合同是實施工程項目的手段，通過策劃確定各方面的重大關(guān)系，對于承包商，完善的合同策劃可以保證合同圓滿地履行，克服關(guān)系的不協(xié)調(diào)，減少矛盾和爭議，順利地實現(xiàn)工程項目總目標。

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關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；工程；項目管理

EPC總承包模式即在業(yè)主委托下，將建設(shè)過程中的各個階段包括設(shè)計、施工、竣工交給有一定資質(zhì)的總承包企業(yè)。該模式通過收集業(yè)主的想法，制定出比較合理的方案，在優(yōu)化工期、降低成本、保證質(zhì)量方面有顯著的成績。本文針對EPC總承包模式在工程項目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進行相關(guān)的改進，這樣會使得建筑企業(yè)少走彎路，促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

一、EPC總承包模式分析

EPC總承包作為現(xiàn)在比較流行的承包方式，通過管理控制設(shè)計、施工、原材料采購等階段，進而對施工質(zhì)量、進度、成本就行控制，使得工程能夠有序進行?？偝邪掏ㄟ^合理控制工程造價來獲得經(jīng)濟效益。在工程建設(shè)過程中，會遇到很多問題，總承包商應(yīng)該具備相應(yīng)的承包能力。面對風險時，要有一定的風險規(guī)避能力以確保工程的持續(xù)進行。該模式需要業(yè)主與總承包商簽訂合同，業(yè)主一般不會干預(yù)總承包企業(yè)的行為，但是會通過監(jiān)管單位監(jiān)督整個施工過程是否符合要求。因此，總承包在項目實施過程中具有核心地位，企業(yè)會以合同為依據(jù)按照自己的方式進行各項工作。

二、EPC總承包模式的問題

(一)不健全的管理機制

EPC總承包模式在國內(nèi)還不處于成熟時期，在組織、設(shè)計、施工方面都有漏洞；沒有完整的部門設(shè)置體系，在實際工作過中計算機程序編寫、相關(guān)技術(shù)、作業(yè)指導(dǎo)文件以及應(yīng)用系統(tǒng)方面沒有落實到位。另外承包單位在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)不合理的組織結(jié)構(gòu)，這種情況會降低企業(yè)的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機制的同時，還得加大專業(yè)人才培養(yǎng)力度，有利于該模式發(fā)展。

(二)未能正確理解

EPC總承包模式很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區(qū)的，并沒有真正理解該模式的性質(zhì)。在工程中，建筑承包商負責設(shè)計、施工、采購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果?？偝邪诮ㄔO(shè)全過程中的成本，不是很多企業(yè)認為的施工費用加管理費用。有些業(yè)主也對該模式存在誤區(qū)，有的業(yè)主在招投標過程中不按規(guī)定的程序進行；有的業(yè)主覺得該模式不合理，會增加成本；有的業(yè)主對招投標工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區(qū)都會對EPC總承包模式產(chǎn)生不良影響進而影響它的發(fā)展。

(三)相關(guān)法律不健全

EPC總承包模式還處于初始發(fā)展階段，在相關(guān)的法律法規(guī)方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實際的工程中，只規(guī)定了勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收等內(nèi)容，而對于總承包模式?jīng)]有相應(yīng)的法律法規(guī)。建筑行業(yè)相關(guān)部門及政府對該模式下的工程項目不知怎樣進行指導(dǎo)干預(yù)，該模式缺乏相應(yīng)的規(guī)范性。

三、EPC總承包模式應(yīng)用措施

(一)設(shè)計階段管理優(yōu)化

設(shè)計階段是工程建設(shè)的前提，總承包商得按照這個指導(dǎo)文件進行施工、管理。設(shè)計階段分為兩部分，初步設(shè)計以及最終設(shè)計階段。投標階段使用的是初步設(shè)計文件，中標后對最終設(shè)計文件進行分析。兩個階段的側(cè)重點不一樣，初步設(shè)計主要是先組織土建、設(shè)備、水暖、設(shè)備等領(lǐng)域的專家進行設(shè)計，要保證設(shè)計內(nèi)容完整。主要包括設(shè)計總說明、設(shè)計圖紙、施工技術(shù)、施工組織方案。最終設(shè)計階段主要是控制資金，造價合理，對項目進行準確定位。設(shè)計階段首先得明確目標，制定明確的設(shè)計目標使得設(shè)計工作能夠滿足要求。另外施工設(shè)計得合理，這樣才能滿足以后工程的施工要求。其次得重視設(shè)計圖紙審核，為了使得施工環(huán)節(jié)順利進行，要保證審核質(zhì)量，做好這項工作能夠有效管理工程項目。最后得控制設(shè)計限額，對于超預(yù)算的情況得優(yōu)化設(shè)計方案，以提高工程項目的經(jīng)濟效益。

(二)采購管理控制

采購階段在工程中是一個重要的階段，既要保證購買價格合適，又要得保證質(zhì)量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經(jīng)濟效益。在這個過程中，選擇合適的供應(yīng)商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應(yīng)商，風險會很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時一定要多比較，選擇最合理的供應(yīng)商。篩選供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的信譽度和成績來衡量，還可以與合適的供應(yīng)商進行長期合作，成為戰(zhàn)略伙伴，實現(xiàn)共贏。供應(yīng)商有長期訂單，采購方獲得價格合理的材料。另外，采購單位要考核供應(yīng)商的績效，對供應(yīng)商行為進行客觀評價?？冃Э己说哪康目梢砸?guī)范供應(yīng)商在交易過程中的行為，能有效管理供應(yīng)商。他們會按照合同及時提供相關(guān)的材料，不會影響施工進度。總承包企業(yè)對采購體系和管理制度需要進一步完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)有效的采購管理。

(三)施工階段優(yōu)化

設(shè)計、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項目管理的水平、工程的質(zhì)量水平。施工過程作為一項復(fù)雜的工作，每個環(huán)節(jié)如果安排不合理，就會出現(xiàn)問題。從勘察階段到最后竣工驗收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項目成本及質(zhì)量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點進行決定。在施工階段主要對進度及質(zhì)量及進度進行管理。對于質(zhì)量管理，需要與監(jiān)理單位合作，對整個施工過程進行監(jiān)督，對不規(guī)范的施工行為進行及時糾正，以免出現(xiàn)更大的質(zhì)量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進度管理，根據(jù)設(shè)計圖紙，編制施工進度計劃，使得各項施工作業(yè)盡可能在規(guī)定的日期內(nèi)完成。各部門的管理人員責任權(quán)利落實到位，確保施工能夠順利進行。

(四)風險管理

任何企業(yè)在運營過程中都會遇到風險，EPC模式在風險管理方面有好的效果，業(yè)主可以通過該模式將風險轉(zhuǎn)給總承包單位，總承包單位進行化解風險。監(jiān)管制度和方案要及時落實，一些復(fù)雜的施工技術(shù)、施工資源可以從以往的類似情況進行借鑒。國家的相關(guān)政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質(zhì)量。合同管理是總承包單位風險管理的主要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)該在合同簽訂后，進行規(guī)定合同的范圍，落實合同交底相關(guān)工作。對合同中含糊不清的問題，要解釋清楚，并補充到合同中，以免因為分歧導(dǎo)致風險產(chǎn)生。項目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規(guī)定，重點降低存在的成本風險。

(五)團隊管理

團隊管理水平的強弱對項目的工作效率、質(zhì)量有著十分大的影響。對于總承包企業(yè)而言，一定要選擇有能力、工作經(jīng)驗豐富的項目管理人才。項目經(jīng)理不僅要專業(yè)知識扎實，而且能夠根據(jù)團隊成員的特點，靈活分配作業(yè)流程；要對國家相關(guān)建筑方面的法律法規(guī)有一定的了解；要有靈敏的處理應(yīng)急問題的能力；可以通過建立獎罰機制來提高工作成員的積極性。

(六)產(chǎn)業(yè)鏈管理

EPC總承包模式需要各個經(jīng)濟主體建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些經(jīng)濟主體包括業(yè)主、總承包企業(yè)、分包單位、監(jiān)理公司、供應(yīng)商以及政府部門。通過合作可以降低外部風險，充分整合利用企業(yè)資源。據(jù)相關(guān)部門調(diào)查，企業(yè)重視產(chǎn)業(yè)鏈管理使得內(nèi)部、外部風險降低了一半；客戶滿意度也有所提高，提高了項目的工作效率。每個經(jīng)濟主體都是有自身的特點的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關(guān)系，制定相應(yīng)的目標，并且要定期進行座談，把合作過程中遇到的問題及時進行解決，促進彼此的感情。

四、總承包模式的相互依存關(guān)系

設(shè)計、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨立，其實是相輔相成的。三者關(guān)系處理的優(yōu)劣直接關(guān)系到工程質(zhì)量、工程管理的水平。

(一)設(shè)計與采購

設(shè)計工作與采購工作是相輔相成的。設(shè)計工作對各種材料、設(shè)備有明確說明，使得采購工作明確，進而確定采購對象的評價標準。采購工作需要提供采購設(shè)備的材料，設(shè)計組工作人員可以根據(jù)提供的資料進行補充，使得設(shè)計內(nèi)容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項目成本。

(二)設(shè)計與施工

設(shè)計工作是十分重要的，如果設(shè)計工作做得不到位，直接影響項目的開展。在工程要開始實施之前，都要進行設(shè)計會審、交底、審查。設(shè)計工作依據(jù)總進度計劃進行，若總進度計劃修改，設(shè)計工作也作相應(yīng)的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進度。施工在實施過程中，必須合理安排每一項工作，否則會影響后續(xù)的工作。設(shè)計變更或施工出現(xiàn)問題，都要盡可能的少浪費資源，盡可能的減少工程費用。

(三)采購與施工

采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應(yīng)商，他們的選擇是項目成功的保證。采購要依據(jù)工程進度安排分包商及供應(yīng)商，協(xié)助施工管理工作正常進行。施工工作按照進度安排，各項工作得提前準備好，并安排設(shè)備、材料的進場時間。相關(guān)管理人員要對合同、相關(guān)資料充分了解，對出現(xiàn)的問題可以采取相關(guān)的對策。總之，設(shè)計、采購、施工三者之間的關(guān)系相輔相成，互為補充。三者在EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項目整個運營過程中，三者要聯(lián)系起來，使得項目能夠順利完成。項目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規(guī)定，保證工程質(zhì)量。

五、結(jié)語

在現(xiàn)在的很多項目中，傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)落后了，不能全面滿足實際問題。EPC總承包模式就可以滿足實際情況，在項目成本、工期、質(zhì)量等方面取得了很好的成績，對業(yè)主、總承包企業(yè)都是比較有利的。但是由于該模式還處于初步發(fā)展階段，在認知上面還有很多漏洞。本文通過對EPC總承包模式的問題進行分析，然后對各個階段都給出了相應(yīng)的對策，還對他們之間存在的相互依存關(guān)系進行了研究。對EPC模式在應(yīng)用中出現(xiàn)的問題要不斷改善，有方向的進行完善，對各方面進行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項目利潤?？偝邪髽I(yè)要不斷提高管理能力以及風險控制水平，來保障項目的質(zhì)量、成本以及項目實施過程中的安全問題，使得工程的經(jīng)濟效益、社會效益最大化。

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