時間：2023-08-20 14:39:05
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇資金集團(tuán)化管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.充分優(yōu)化組合財務(wù)資源的優(yōu)勢
集團(tuán)化企業(yè)實行資金的集中管理，有利于各集團(tuán)企業(yè)對成員企業(yè)財務(wù)資源的一體化管理，能夠充分發(fā)揮財務(wù)資源的價值最大化，為集團(tuán)提供良好的財務(wù)資源環(huán)境，從而有利于保障集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施。
（1）能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)全面財務(wù)管理，實現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支集中管理，降低集團(tuán)公司的貨幣存量，從而降低貸款總量，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的使用效率最大化，使資金使用得成本最小化。
（2）能夠建立高效率的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算機(jī)制。有利于各成員在集團(tuán)的統(tǒng)一目標(biāo)下合理規(guī)劃收支，保障經(jīng)營活動合法、合規(guī)、有序進(jìn)行；有利于規(guī)范各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，使集團(tuán)企業(yè)掌握各類資金流向，發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)；有利于協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)母公司、各成員企業(yè)、成員企業(yè)間、股東、債權(quán)人、雇員、消費(fèi)者、供應(yīng)商、等相關(guān)利益者之間的財務(wù)關(guān)系，確立企業(yè)的財務(wù)服務(wù)意識和管理職能，及時為經(jīng)營管理提供現(xiàn)金流量和價值信息。
（3）能夠獲得廣泛而通暢的籌、融資渠道和手段。通過集中管理資金可以為金融機(jī)構(gòu)提供大額存款支持，相互協(xié)作支持，樹立良好的信用等級。企業(yè)需要資金時可以以較低的成本及時融入資金，為企業(yè)創(chuàng)造更多的投資機(jī)會，使集中的資金能夠發(fā)揮組合優(yōu)勢，利用各種有效投資渠道實現(xiàn)預(yù)期投資目標(biāo)。
2.統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各層級財務(wù)之間的目標(biāo)
各成員企業(yè)都是彼此獨(dú)立的法人，在法律上是有著同等利益的主體，因此，在日常的資金管理中難免會謀求自身局部利益最大化，勢必導(dǎo)致成員企業(yè)財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的偏離，針對這種矛盾，必須以集團(tuán)利益最大化為宗旨，對財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種相互依存的互動機(jī)制。
3.強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)管力度，確保資金安全。
加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金集中管理有利于強(qiáng)化集團(tuán)公司的財務(wù)管控能力。集團(tuán)公司通過資金總量分析各類資金的流入、流出的活動流量可以掌控成員企業(yè)主要業(yè)務(wù)概況，其次是通過對成員企業(yè)各類收支的有效監(jiān)督，在資金投放的重大事項上及時掌握信息便于形成有效的決策約束機(jī)制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)管，統(tǒng)一規(guī)范經(jīng)營目標(biāo)，同時保證了資金使用的安全性。
二、未實行集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理存在的問題
1.對資金的管理缺乏有效的監(jiān)管
內(nèi)部各成員企業(yè)擁有自己的獨(dú)立財務(wù)，這有悖于統(tǒng)一集團(tuán)化企業(yè)目標(biāo)的管理。會失去資金監(jiān)控范圍，缺乏相應(yīng)的管理制度，容易造成資金流失。不少企業(yè)在日常經(jīng)營中存在著所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司的管理層對資金各流動環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，在資金使用及保管過程中，對資金使用、保管的不規(guī)范和違規(guī)操作現(xiàn)象時有發(fā)生，對資金的安全造成極大的安全隱患，甚至影響了著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。在重大資金收支流程上沒有采用統(tǒng)一有效的約束機(jī)制，使得資金的收支與監(jiān)管脫節(jié)。企業(yè)集團(tuán)對子公司的各種資金活動，如資金來源、投放、對外擔(dān)?；蚶麧櫡峙涞刃畔⒄莆詹蝗?，使得成員企業(yè)投放資金不受監(jiān)控主觀隨意，嚴(yán)重時造成資金浪費(fèi)，甚至產(chǎn)生投資風(fēng)險。在缺少有效的資金管理體系時，企業(yè)集團(tuán)不能及時地對子公司資金賬戶及經(jīng)營狀況實施有效的監(jiān)管。
2.資金利用效率不高影響協(xié)同發(fā)展
成員企業(yè)分散結(jié)算，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)不能及時集結(jié)各單位閑散資金、調(diào)劑余缺、減少資金占用成本，資金的周轉(zhuǎn)效率低下。在成員企業(yè)經(jīng)營狀況良好時能夠自給自足，甚至因自身局部利益需要脫離企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督和控制，經(jīng)營狀況受限時繼續(xù)尋求集團(tuán)幫助，對集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)生較大的關(guān)聯(lián)影響。
3.資金的籌集、投放管理不完善
由于企業(yè)集團(tuán)資金的集中程度不高，不便于集中資金缺口，由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一籌資。各成員企業(yè)單獨(dú)籌措資金造成整個企業(yè)集團(tuán)的籌資總成本提高，無法體現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資的節(jié)約成本的好處。成員企業(yè)的財務(wù)狀況較差時，則難以獲得銀行借款，沒有實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一整合資源實行集團(tuán)授信的價值，成員企業(yè)無法獲得及時扶持，增加了集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)營狀況良好的成員企業(yè)因規(guī)模優(yōu)勢不明顯失去融資機(jī)會。在投資中由于單個成員企業(yè)自身技術(shù)水平、專業(yè)能力、經(jīng)驗不足等原因，不考慮自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目擴(kuò)大、隨意投資導(dǎo)致企業(yè)損失嚴(yán)重，成員企業(yè)的投資決策的因缺失監(jiān)督造成的損失往往使使集團(tuán)錯失投資機(jī)遇。
4.資金預(yù)算無法落實到位，增加預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理難度
資金預(yù)算的編制、審批和執(zhí)行等缺乏統(tǒng)一組織和實施的目標(biāo)，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營缺失了戰(zhàn)略性經(jīng)營的有效依據(jù)，使資金的預(yù)算不能充分發(fā)揮其統(tǒng)籌、規(guī)劃、監(jiān)督和指導(dǎo)經(jīng)營發(fā)展的意義，導(dǎo)致成員企業(yè)隨意組織生產(chǎn)活動，不遵循總體預(yù)算制度，背離預(yù)算管理的宗旨，難以發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的作用。預(yù)算監(jiān)控機(jī)制不能貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理中，使得預(yù)算的實際執(zhí)行偏離預(yù)算金額，因此致使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢或造成不必要的資金浪費(fèi)或閑置。
三、集團(tuán)化企業(yè)資金實行集中管理的風(fēng)險
1.分散的業(yè)務(wù)和信貸風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給集團(tuán)
不關(guān)聯(lián)企業(yè)間的風(fēng)險具有獨(dú)立性且互不影響，一個企業(yè)的經(jīng)營不善一般情況下并不會對其他的企業(yè)造成影響。因統(tǒng)一經(jīng)營管理需要確定集團(tuán)組織構(gòu)架并實行資金集中管理時，成員企業(yè)的各項資金流動都會對集團(tuán)的資金平衡產(chǎn)生影響，以及因母子公司隸屬的法律關(guān)系影響，母公司對各子公司成員企業(yè)的借款具有潛在的連帶償還責(zé)任。當(dāng)個別成員企業(yè)因經(jīng)營不善、發(fā)展困難時，成員企業(yè)的損失風(fēng)險極有可能因關(guān)聯(lián)關(guān)系會被轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司。
2.操作風(fēng)險
在集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行資金集中管理時常見的資金拆借、調(diào)劑、劃轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)，人民銀行《貸款通則》第六十一條規(guī)定：“企業(yè)間不得違反規(guī)定辦理借貸或者變相借貸融資業(yè)務(wù)”，所以企業(yè)間沒有貿(mào)易的劃轉(zhuǎn)是存在法律風(fēng)險的。
集團(tuán)對內(nèi)部的資金進(jìn)行集中管理在具體操作中離不開與銀行、網(wǎng)上銀行、電子對賬等現(xiàn)代化的信息技術(shù)，要求對網(wǎng)絡(luò)的安全必須與時俱進(jìn)，但層出不窮的網(wǎng)絡(luò)黑客對網(wǎng)上銀行的資金安全不斷升級，在日常頻繁操作劃轉(zhuǎn)資金時有潛在風(fēng)險，如何保障資金劃轉(zhuǎn)的安全、快捷是集團(tuán)化企業(yè)資金管理一項需要不斷創(chuàng)新、提升、克服的技術(shù)問題。
3.稅務(wù)風(fēng)險
實行集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理時日常的資金的調(diào)撥劃轉(zhuǎn)相對頻繁，在現(xiàn)今的復(fù)雜稅收制度和諸多不夠健全的政策環(huán)境下，容易引起稅企爭議。
四、集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理的風(fēng)險應(yīng)對策略
1.風(fēng)險意識要強(qiáng)
首先企業(yè)要有預(yù)警資金風(fēng)險的能力，提高全員對資金管理的法律法規(guī)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)重要崗位資金風(fēng)險控制策略，強(qiáng)化資金安全意識，善于撲捉敏感信息，結(jié)合具體業(yè)務(wù)情況，建立預(yù)警機(jī)制。并對預(yù)計的業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的分析與研究，對于集團(tuán)資金集中管理工作中與風(fēng)險相關(guān)的因素，都要進(jìn)行持續(xù)的、廣泛的防范，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。
2.資金工作要規(guī)范化
財務(wù)資金管理層要根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理的具體要求，制定一系列的規(guī)章制度，使不斷完善的制度建設(shè)成為集團(tuán)資金風(fēng)險控制的必要保障，資金的管理規(guī)章要充分體現(xiàn)資金崗位的不相融管理規(guī)定，加強(qiáng)內(nèi)控要求，使具體操作和審核業(yè)務(wù)相互分離。
3.落實風(fēng)險的形成原因及責(zé)任
設(shè)計科學(xué)合理的資金管理流程，對資金風(fēng)險形成的原因進(jìn)行全面的落實具體責(zé)任，全方位從每一個環(huán)節(jié)著手對風(fēng)險進(jìn)行相關(guān)的評估分析，明確相關(guān)責(zé)任、依照制度懲相關(guān)組織或個人。加強(qiáng)資金的管理的安全意識。
隨著企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展和形成，集團(tuán)管理中如何加強(qiáng)資金管理成為企業(yè)至關(guān)重要的一環(huán)。本文旨在積極探索集團(tuán)式資金管理的內(nèi)在規(guī)律，根據(jù)企業(yè)的實際情況，依據(jù)企業(yè)自身的管理模式來設(shè)計適合本企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，以因地制宜，追求實效為目標(biāo)。
集團(tuán)式資金管理模式在發(fā)達(dá)市場國家已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)先進(jìn)，目前集團(tuán)式資金管理模式主要包括：財務(wù)公司模式、結(jié)算中心模式、銀行資金池管理模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式等。無論是設(shè)立財務(wù)公司、結(jié)算中心、還是通過銀行的資金池管理，都離不開降低融資成本，提高資金效益，利用集團(tuán)化的資源優(yōu)勢，通過加快網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。
不同管理模式應(yīng)配合不同管理手段，才能達(dá)到預(yù)期效果，若選擇了不適合自己企業(yè)的資金管理模式，不但無法取得應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，反而會降低企業(yè)運(yùn)營效率，甚至可能阻礙公司的發(fā)展。下面著重介紹一下財務(wù)公司模式、結(jié)算中心模式、銀行資金池管理模式。
一、財務(wù)公司模式
財務(wù)公司起源于西方，世界上最早的財務(wù)公司是1716年在法國創(chuàng)辦的，后來英、美等國相繼成立財務(wù)公司。由于各國的金融制度不同，各國的財務(wù)公司性質(zhì)也不相同。國外的財務(wù)公司并不限于企業(yè)集團(tuán)，他們以為集團(tuán)服務(wù)為重點(diǎn)，但又不限于在集團(tuán)內(nèi)融資。在國外，財務(wù)公司一般不能吸收存款，只能承做貸款，業(yè)務(wù)品種主要是集團(tuán)產(chǎn)品的銷售融資，但也可不限于本集團(tuán)的產(chǎn)品。財務(wù)公司主要通過在貨幣市場上發(fā)行商業(yè)票據(jù)和在資本市場上發(fā)行債券來籌資，也從銀行借款，但比重較小。如美國財務(wù)公司的資金來源除自有資金外，主要是依靠發(fā)行商業(yè)本票和長期債券來融資，因此財務(wù)公司是大量舉債的公司，它們運(yùn)用負(fù)債管理以創(chuàng)造信用。在英國，財務(wù)公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業(yè)和消費(fèi)者提供分期付款和其他銀行信用。在我國，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司（除中外合資的財務(wù)公司外）都是依托大型企業(yè)集團(tuán)而成立的，主要為企業(yè)集團(tuán)成員單位的技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品銷售提供服務(wù)。根據(jù)2000年7月中國人民銀行頒布的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司能夠開展的主要業(yè)務(wù)有：吸收成員單位三個月以上期限的存款，發(fā)行財務(wù)公司債券，同業(yè)拆借，對成員單位辦理貸款及融資租賃，辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌、貼現(xiàn)，辦理成員單位的委托貸款及委托投資，對成員單位提供擔(dān)保，辦理成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸、融資租賃，有價證券、金融機(jī)構(gòu)股權(quán)及成員單位股權(quán)投資，承銷成員單位的企業(yè)債券，對成員單位辦理財務(wù)顧問、信用鑒證及其他咨詢業(yè)務(wù)，境外外匯借款，經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。單獨(dú)組建財務(wù)公司。通過國家批準(zhǔn)組建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司，利用財務(wù)公司的各項職能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化管理，培養(yǎng)融資功能，為集團(tuán)集聚資金、調(diào)節(jié)余缺、提高資金效益服務(wù)。財務(wù)公司的建立有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部融資功能，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開拓市場，提高國有企業(yè)的競爭實力。成立財務(wù)公司對集團(tuán)來說，不利方面主要是增加稅賦，尤其對合并納稅的企業(yè)集團(tuán)或享受優(yōu)惠稅率的企業(yè)集團(tuán)而言。由于財務(wù)公司是獨(dú)立法人，須按照金融企業(yè)對外納稅，勢必增加了集團(tuán)企業(yè)的稅賦；財務(wù)公司受監(jiān)管的力度加強(qiáng)（市場準(zhǔn)入、風(fēng)險監(jiān)管、效益監(jiān)管、監(jiān)管客體、市場退出），財務(wù)公司必須接受人民銀行非銀司的監(jiān)管，企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作將受到限制；財務(wù)公司必須以商業(yè)化、市場化的方式去運(yùn)作，相對結(jié)算中心而言，行政管理力度減弱；財務(wù)公司不能設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，不利于集團(tuán)跨地區(qū)資金的集中管理。
二、結(jié)算中心模式
結(jié)算中心是隨著企業(yè)集團(tuán)管理需求應(yīng)運(yùn)而生的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的用于為集團(tuán)內(nèi)部全資子公司或絕對控股公司辦理現(xiàn)金收付、往來結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理的專門機(jī)構(gòu)，它不是一個獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，也不同于財務(wù)公司的以贏利為目的的運(yùn)作模式，而只是一個為集團(tuán)下屬公司提供金融管理服務(wù)的一個職能部門，其主要職能是集中集團(tuán)資金優(yōu)勢，加快資金周轉(zhuǎn)，防范資金風(fēng)險，降低資金成本等。結(jié)算中心的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)達(dá)到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)；有利于企業(yè)集團(tuán)集中財力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)。建立結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理，調(diào)整了原有資金的分布方式，改善了資金的運(yùn)行機(jī)制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結(jié)算中心成為企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心。由于結(jié)算中心只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力；受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場壓力，相對財務(wù)公司而言，內(nèi)部管理的規(guī)范較薄弱。
結(jié)算中心與財務(wù)公司最本質(zhì)的區(qū)別在于：財務(wù)公司是一個獨(dú)立的法人，而結(jié)算中心僅僅作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，不具有任何法人效應(yīng)。
三、銀行資金池模式
集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。在任何時間集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)的資金頭寸都能集中在總公司，由總公司在成員企業(yè)間調(diào)劑資金余缺，變外部融資為內(nèi)部融資，既提高集團(tuán)整體風(fēng)險抗衡能力，降低成本，又便于總公司集中資金進(jìn)行短期投資，增加收益；不過多影響成員企業(yè)的正常支付結(jié)算，即在上收成員企業(yè)的資金頭寸后，也要保證成員企業(yè)能在其自有資金頭寸范圍內(nèi)自主對外支付；各成員企業(yè)能清楚了解上存總公司的資金頭寸（名義資金頭寸），總公司可以對成員企業(yè)的上存資金支付內(nèi)部存款利息；對個別成員企業(yè)，允許其超出名義資金頭寸對外支付，即可在承擔(dān)內(nèi)部拆借利息的條件下占用集團(tuán)頭寸，同時對該類成員企業(yè)的對外支付可進(jìn)行單筆限額控制。
從以上介紹的主要幾種集團(tuán)資金管理模式來看，每種模式各有千秋，各有優(yōu)劣，如何選擇資金管理模式，必須要充分考慮集團(tuán)的自身條件，考慮管理的需要，首先應(yīng)該考慮以下因素。
1、資金管理模式是否與集團(tuán)架構(gòu)相匹配
資金管理分權(quán)與集權(quán)的力度很大程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟(jì)實體的實力。一般情況下，集團(tuán)企業(yè)實力越強(qiáng)，集團(tuán)內(nèi)股權(quán)控制力大，選擇的資金控制方式越多。實力越弱的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)股權(quán)控制力較弱，變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來的相對成本越高，可選擇的資金控制方式越少。
2、資金管理模式是否影響集團(tuán)分部獲得最大利益
如果資金集權(quán)管理使集團(tuán)分子公司的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那這種集中化的管理就違背了集團(tuán)存在的初衷--經(jīng)濟(jì)利益最大化。
對資金的控制不應(yīng)視為狹隘的資金限量分配，而應(yīng)視為在集團(tuán)內(nèi)市場原則下的合理配置。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)普遍被認(rèn)為是資金回報周期短與資金回報率高，綜合效益比分散管理時要高，同時集團(tuán)總部和各集團(tuán)內(nèi)公司都得到比原先更大的收益。
3、資金管理模式與集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險
不同的資金管理模式對集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險影響不同，集權(quán)的越高，對集團(tuán)公司的考驗越大，同時對集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險控制的能力要求也告，反之亦然。
4、資金管理模式要借助快速高效的信息化工具
資金運(yùn)用的集中統(tǒng)一，要求有較為暢通的信息提供及反饋渠道，高效的操作工具，有能夠充分發(fā)揮作用的控制監(jiān)督手段，同時要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用過程的高效性，否則，任何模式都將無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。
有鑒于此，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的資金的集中管理體系已成為必然，通過該體系不但可以提高資金的調(diào)控能力和使用效益，有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展和壯大，同時也能達(dá)到實施和相對透明的監(jiān)控。
下面以中信戴卡集團(tuán)的資金管理模式為例。公司框架：以集團(tuán)公司為核心，集團(tuán)內(nèi)所屬集團(tuán)內(nèi)企業(yè)既有全資子公司4家，非控股的合資子公司有16家，全資子公司和非控股的子公司都是獨(dú)立法人單位，非控股的16家企業(yè)與集團(tuán)公司同時又形成供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系，各子公司法人實體與集團(tuán)公司依據(jù)市場原則形成買賣關(guān)系，即子公司屬于集團(tuán)公司的上游客戶。控股的4家子公司屬于業(yè)務(wù)的其他板塊。由于各子公司作為單獨(dú)法人獨(dú)立運(yùn)作，同時又規(guī)模不大，在融資市場中不具有優(yōu)勢，而集團(tuán)公司規(guī)模較大，在融資市場中具有相對優(yōu)勢，而各子公司又分布在全國各地，相對銀行而言，單個服務(wù)成本過高。同時集團(tuán)企業(yè)也迫切地希望能在下列條件滿足的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金的集中管理：
1、不改變集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開立多個結(jié)算賬戶的現(xiàn)狀，以減少集團(tuán)集中資金過程中內(nèi)部不必要的人為因素的可能干擾；
2、集中后的集團(tuán)資金能夠有效配置在不同的賬戶，同時為降低成本，要與多家銀行建立合作關(guān)系，以減少集團(tuán)企業(yè)對一家商業(yè)銀行的依賴；
3、在集團(tuán)資金集中管理過程中，一方面要達(dá)到集團(tuán)資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團(tuán)下屬成員單位資金運(yùn)用的便利性和時效性，這兩方面的有機(jī)結(jié)合不應(yīng)建立在設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的條件下，而應(yīng)該充分采用現(xiàn)代信息技術(shù)來加以實現(xiàn)，以滿足降低集團(tuán)資金管理成本的目標(biāo)和適應(yīng)國家有關(guān)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的有關(guān)政策；
4、從資金管理的各個環(huán)節(jié)上規(guī)范企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算、資金結(jié)算、銀行授信、應(yīng)收/付票據(jù)、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個管理整體，從而最大限度地提高集團(tuán)的資金整體使用效益。
針對這種情況，綜合各方面的需求和考量，經(jīng)過與多家銀行合作，形成了一套綜合的方案：即設(shè)立資金池配合招行的CBS系統(tǒng)和1+N銀行授信的組合模式來滿足集團(tuán)公司的資金管控要求，又解決不同子公司的訴求。
1、資金池管理模式，主要針對全資子公司，目標(biāo)：實現(xiàn)完全的資金管控，提高集團(tuán)綜合資金效益。為達(dá)到這一目的，將全資子公司按照資金池的概念設(shè)置管控，即選擇中行為資金池管理中心，全資子公司都在中行開立賬戶，集團(tuán)公司將集團(tuán)公司賬戶和各全資子公司賬戶納入資金池統(tǒng)管，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向中行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán)總公司與中行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。為滿足監(jiān)管需求，集團(tuán)公司與現(xiàn)金池內(nèi)公司以銀行委托貸款形式進(jìn)行結(jié)算，通過銀行提供的歸集系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實現(xiàn)自動歸集、自動計息并自動劃至對應(yīng)賬戶。集團(tuán)公司以基準(zhǔn)利率加點(diǎn)差的方式合理設(shè)置委托戴卡現(xiàn)金池中的不同企業(yè)的委托貸款利率、期限和金額，在保證不會因轉(zhuǎn)移利潤帶來稅務(wù)問題的前提下提高成員公司資金上劃的積極性。通過實施現(xiàn)金池管理，集團(tuán)公司即實現(xiàn)了對全局資金的實施監(jiān)控，優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)資金的流動性。同時大量簡化了集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的拆借手續(xù)，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了資金收益。
2、1+N資金管理模式，主要針對沒有控制權(quán)的其他合資類子公司，同時各子公司與集團(tuán)公司又是上下游買賣關(guān)系。目標(biāo)：充分利用集團(tuán)公司實力強(qiáng)大的優(yōu)勢，以解決各子公司融資成本過高，降低集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的融資成本為目標(biāo)。具體如下：以集團(tuán)公司為核心，通過與多家銀行合作，取得綜合授信額度，集團(tuán)公司與銀行簽署1+N授信協(xié)議，集團(tuán)公司可以將額度劃分給各下屬公司使用，利率享受集團(tuán)公司優(yōu)惠利率。特點(diǎn)：對銀行來講，可以將全國各集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)的融資業(yè)務(wù)迅速集中在集團(tuán)總公司，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司劃給各子公司的額度以應(yīng)付各非控股子公司的應(yīng)付款為限，實現(xiàn)風(fēng)險可控；同時通過引入多家銀行參與競爭，通過大額度招標(biāo)的方式，充分利用集團(tuán)的優(yōu)勢降低融資成本；融資方式是直接貸款或國內(nèi)發(fā)票融資、票據(jù)貼現(xiàn)等；針對國內(nèi)發(fā)票融資需要遞交銷售發(fā)票的復(fù)雜程序，有的銀行可以通過網(wǎng)銀和電子審批等現(xiàn)代化手段，充分利用銀行自身的全國分行、支行網(wǎng)點(diǎn)，通過發(fā)票掃描后以電子版提交給銀行，集團(tuán)公司和銀行通過電子審核、審批手續(xù)，然后通過網(wǎng)銀在各子公司當(dāng)?shù)劂y行的分支機(jī)構(gòu)直接放款，大大降低了融資過程成本，提高了效率。
例如：集團(tuán)公司向銀行申請授信額度15億元，假設(shè)每月平均應(yīng)付款額度為13億元，15億元額度平均分配給有關(guān)聯(lián)交易的10家集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，則每家可使用的最大額度為1.5億元，假設(shè)某一家的實際采購應(yīng)付額1億元，則其最大可使用的授信額度仍未1億元。
通過以上綜合的管理模式，達(dá)到以下效果：
1、對非控股的集團(tuán)內(nèi)子公司，不改變各成員單位在多家商業(yè)銀行開立多個結(jié)算賬戶的現(xiàn)狀，不改變各子公司融資的靈活性，通過集團(tuán)的統(tǒng)一管理，享受集團(tuán)公司融資的優(yōu)勢，降低了資金成本，比各子公司單獨(dú)融資降低成本20%～30%
2、通過資金池模式將控股子公司的資金充分管理起來，一方面充分利用集團(tuán)公司低成本的優(yōu)勢，解決了資金短缺與閑置并存，經(jīng)常出現(xiàn)的集團(tuán)整體資金充足的情況下部分集團(tuán)下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而降低了集團(tuán)整體財務(wù)費(fèi)用的支出，通過集團(tuán)公司議價能力強(qiáng)的特點(diǎn)，減少了外部融資成本；又通過集團(tuán)公司統(tǒng)一管理資金，提高了資金的直接收益。
一、加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)資金使用的有效性
資金預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，針對企業(yè)的實際進(jìn)行全面預(yù)算，是企業(yè)管理的有效手段，是企業(yè)實現(xiàn)近期目標(biāo)的指導(dǎo)思想，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高有著促進(jìn)作用。因此，我們必須進(jìn)行科學(xué)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)的收支平衡，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。在實際的工作中，集團(tuán)內(nèi)部要設(shè)立專門的資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對資金預(yù)算管理的各項內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督，建立完善的資金預(yù)算管理體系，對企業(yè)的投資、籌資、經(jīng)營進(jìn)行全面資金預(yù)算，包括多種經(jīng)營、費(fèi)用支出等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時，擴(kuò)大全面資金預(yù)算的范圍，將生產(chǎn)、技術(shù)、物資供應(yīng)、營銷、經(jīng)營管理等內(nèi)容融入到全面資金預(yù)算中。這樣的資金預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的主要方法，可以實現(xiàn)以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以資金的使用為主線全員參與的覆蓋面廣的全面資金預(yù)算管理。在資金預(yù)算管理中，要緊緊圍繞著集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行，將各單位的財務(wù)收支融入預(yù)算管理中進(jìn)行集中管理，促使分單位進(jìn)行有效的資金管理，減少資金占有率，保證企業(yè)的收支平衡，提高資金的使用效率。
二、加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金控制，建立資金集中管理模式，促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展
隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的進(jìn)一步加深，我國與世界各國的聯(lián)系更加緊密，尤其是進(jìn)入WTO以來，面對競爭激烈的國際市場，我國的大型集團(tuán)化企業(yè)只有進(jìn)行集約化、規(guī)模化經(jīng)營管理，才能在競爭中生存并發(fā)展。在這樣的環(huán)境下，建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的有效手段。通過建立資金集中管理模式可以發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平；可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，促進(jìn)市場占有率的提高；可以提高企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)的融資能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（1）建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行決定的。 高度集權(quán)的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團(tuán)來說，可以優(yōu)先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。集團(tuán)根據(jù)自己的實際情況，采取資金集中管理模式，可以有效的使用集團(tuán)資金，提高資金的使用效率，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。（2）建立集中監(jiān)控模式。集中監(jiān)控模式即成員企業(yè)定期上報資金調(diào)度表或者采用技術(shù)手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)成員企業(yè)的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占的比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的固定資產(chǎn)。
三、強(qiáng)化資金管理，建立專門的資金結(jié)算中心，提高自己的使用效率
成立資金結(jié)算中心是企業(yè)資金有效管理的必然趨勢，也是提高集團(tuán)資金使用效率的重要手段。資金結(jié)算中心主要由企業(yè)集團(tuán)或控股公司設(shè)立的核心職能管理機(jī)構(gòu)，引入銀行機(jī)制，對集團(tuán)的經(jīng)營資金實行統(tǒng)一結(jié)算，集中融資的資金集中管理模式。通過資金結(jié)算中心，對資金的使用進(jìn)行統(tǒng)一管理，可以掌握屬單位的經(jīng)濟(jì)行為，監(jiān)控其營運(yùn)情況，在保證正常經(jīng)營的情況下，提高資金的使用效率，保證現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高。同時，在企業(yè)資金管理的過程中要加強(qiáng)對信息技術(shù)的應(yīng)用。隨著我國科技經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)普遍應(yīng)用到生活、工作的多個領(lǐng)域，并發(fā)揮著積極的作用。信息技術(shù)在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用已經(jīng)成為了一種必然的趨勢。在實際的工作中，以財務(wù)管理為主要依據(jù)，采用先進(jìn)的信息技術(shù)對資金管理的各項內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一管理，保證其質(zhì)量和效率。
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關(guān)鍵詞:大型集團(tuán)公司 資金集約化管理 收支平衡
積極探索財務(wù)公司與結(jié)算中心的內(nèi)在規(guī)律,結(jié)合企業(yè)的實際情況建立合適的管理體制,是企業(yè)集團(tuán)資金組織設(shè)計者的當(dāng)務(wù)之急。大型集團(tuán)企業(yè)由于點(diǎn)多面廣,資金集中管理有其必要性和現(xiàn)實的可行性。按照國際上通行的做法,大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)根據(jù)本企業(yè)實際,選擇不同的管理模式。
1大型集團(tuán)公司進(jìn)行資金集約化管理的必要性
當(dāng)前,大型集團(tuán)公司在管理方面面臨一系列挑戰(zhàn)。其中,財務(wù)管理是核心與焦點(diǎn)。資金在企業(yè)經(jīng)營活動中起著非常重要作用,合理利用資金提高資金使用效率是企業(yè)經(jīng)營者面臨的重要課題。目前大型企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)在資金管理方面常面臨很多困難:比如,管理松散、信息遲緩、集約力度差等。有十家分公司的公司如何進(jìn)行資金集約化管理,很可能是集團(tuán)下屬10個公司分別與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系,造成總體上集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用與資金成本大幅度增加。而且,由于集團(tuán)下屬10個企業(yè)在銀行開戶多且分布廣泛,對一家銀行來說難以形成支柱而難以獲得金融部門有利支持。即使有閑余資金也容易造成使用不當(dāng)。另外,集團(tuán)10個下屬企業(yè)利用經(jīng)營自也可以方便不受制約與控制,挪用拆借本單位的閑置資金可能造成資金管理失控,使費(fèi)用開支難以控制。集團(tuán)財務(wù)分散,還容易造成企業(yè)內(nèi)部資金整合不夠。效益好資金周轉(zhuǎn)快的下屬企業(yè)往往有大量的經(jīng)常性存款,而資金投入量大效益差的其他企業(yè)卻資金匱乏,不得不大量舉貸。目前大型企業(yè)普遍存在點(diǎn)多、面寬、亂鋪攤子的缺點(diǎn),導(dǎo)致資金管理無法實施整體作戰(zhàn)的優(yōu)勢,導(dǎo)致資金整體優(yōu)勢無法發(fā)揮。
2大型集團(tuán)公司實施集團(tuán)化資金運(yùn)作的重要意義與價值
對子企業(yè)管控力越強(qiáng)、橫向和縱向一體化程度越高的企業(yè)集團(tuán),越容易統(tǒng)一集團(tuán)的意志和行動,形成發(fā)展的合力,增強(qiáng)綜合實力。從推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合的實踐看,通過優(yōu)化重組和整合金融資源,建立母公司層面統(tǒng)一的金融運(yùn)作平臺,使其盈利能力大幅提升。最大限度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。大型集團(tuán)公司如何進(jìn)行資金集約化管理,有必要需要統(tǒng)一配置財務(wù)和金融資源。針對高額存款與高額貸款并存、資金利用效率不高,銀行賬戶過多、難以有效監(jiān)控等突出問題,開展“三清理一規(guī)范”(清理“小金庫”、銀行賬戶、各類公司、規(guī)范招投標(biāo)管理),通過內(nèi)部資金融通和統(tǒng)一對外融資,減少財務(wù)費(fèi)用,優(yōu)化重組金融資源,構(gòu)建統(tǒng)一金融運(yùn)作平臺。
3大型企業(yè)資金集約化管理措施
3.1企業(yè)實施收支兩條線管理促進(jìn)財務(wù)規(guī)范
集團(tuán)企業(yè)通過嚴(yán)格管理收入與支出,可以有效組織資金力量,達(dá)到資金使用的效率最大化的目標(biāo)。事實上,集團(tuán)企業(yè)收支兩條線不是簡單的收支疊加,而是通過規(guī)范10個下屬企業(yè)的資金流向、流量和具體資金流程達(dá)到資金管理目標(biāo)的一種綜合資金管理制度。10個下屬企業(yè)所有收回的款項必須交集團(tuán)財務(wù)資金結(jié)算中心,10個下屬企業(yè)所有支出須從企業(yè)資金結(jié)算中心結(jié)算支付,10個下屬企業(yè)一切收入與支出都必須分開核算管理,不允許收支合并使用。集團(tuán)企業(yè)的收支兩條線制度要求10個下屬企業(yè)必須與集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)達(dá)成一致,隨時調(diào)取所有資金,也隨時調(diào)取相關(guān)收入作為投資基礎(chǔ),真正形成一個整體。集團(tuán)公司10個下屬企業(yè)一方面要在企業(yè)資金結(jié)算中心設(shè)立銀行收入賬戶,接受10個下屬企業(yè)所有單位產(chǎn)品、勞務(wù)收入及其他收入資金,撤銷所有10個下屬企業(yè)在外部銀行的賬戶,集團(tuán)財務(wù)資金管理處擔(dān)負(fù)起企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)拔任務(wù),不作日常資金支出;另一方面集團(tuán)在企業(yè)資金結(jié)算中心設(shè)立支出賬戶專用于預(yù)算費(fèi)用支出和經(jīng)批準(zhǔn)借款支出,賬戶資金來源是10個下屬企業(yè)資金結(jié)算中心根據(jù)資金和費(fèi)用預(yù)算、定期預(yù)撥費(fèi)用資金。實行制度化管理后可杜絕小金庫和賬外賬;杜絕認(rèn)為失誤與浪費(fèi),保證集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金集中高效使用,提高集團(tuán)運(yùn)營效益。
3.2成立財務(wù)公司實施專業(yè)化管理
財務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資成立,為本集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),是產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相結(jié)合的產(chǎn)物,在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中,通過金融手段支持企業(yè)發(fā)展。財務(wù)公司經(jīng)營的金融業(yè)務(wù),大體上可以分為大體分為融資、投資和中介這三大塊。通過建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司可以使企業(yè)集團(tuán)的資金得到最有效的利用和升值。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的資金主要來源于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員單位的臨時閑置資金。對于零星的成員單位來說,這些資金數(shù)額較小,很難有效的進(jìn)行使用,但是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司就能很好地將這些資金集中起來,形成較大數(shù)額的閑置資金,而且這些資金往往期限較長,因此財務(wù)公司就可以將這筆資金進(jìn)行投資以期獲得較高的收益。建立財務(wù)公司的優(yōu)勢不僅僅體現(xiàn)在上述幾點(diǎn)中,符合條件的財務(wù)公司,可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會申請發(fā)行財務(wù)公司債券,進(jìn)行股票融資、債券融資。大型集團(tuán)公司進(jìn)行資金集約化管理,可以基于良好的母公司的信用,一般都能以較低的成本,較易的獲得融資。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司還有助于企業(yè)進(jìn)行整體的資金管理、有效配置。
3.3強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算實現(xiàn)資金集中管理
企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心主要作用是通過集中核算整個集團(tuán)的貨幣資金,統(tǒng)籌按排計劃、同時統(tǒng)一辦理存貸款手續(xù)。而且所屬單位存款按規(guī)定計息,集團(tuán)內(nèi)部所有單位和企業(yè)都實行相關(guān)資金的有償使用。集團(tuán)企業(yè)對資金流向合理性與合法性進(jìn)行嚴(yán)格控制與監(jiān)督,杜絕人為失誤與決策隨意性,嚴(yán)格控制相關(guān)不合理支出,從而促進(jìn)企業(yè)有效使用資金。許多企業(yè)集團(tuán)將實施資金集中管理作為解決有關(guān)管理難題的一個重要手段,期望通過資金集中管理來實現(xiàn)對集團(tuán)整體資金的有效管理和控制,從而充分利用和發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢。實踐中主要有報賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司四種模式,這些模式從其功能上來說,都在不同程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的作用,是內(nèi)部資本市場發(fā)揮作用的組織載體。在這種組織形式下,財務(wù)由企業(yè)總部集中核算、統(tǒng)一管理,下屬機(jī)構(gòu)僅作為報賬單位定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門,財務(wù)的決策全部由總部決定。2002年經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn),海爾集團(tuán)財務(wù)公司正式成立,定位是海爾集團(tuán)流程整合的資金集約化管理中心;海爾財務(wù)公司利用金融手段對海爾集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一配置和集約服務(wù)。通過調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺,優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源,激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金,降低了集團(tuán)外部融資規(guī)模,節(jié)約了大量資金成本,最終實現(xiàn)集團(tuán)對外流動資金的“零”貸款。
4大型企業(yè)資金集中管理的優(yōu)勢
集團(tuán)企業(yè)對所有分公司進(jìn)行財務(wù)集中管理后,即以集團(tuán)公司名義進(jìn)行信貸活動,而集團(tuán)內(nèi)10個子公司不再直接與銀行發(fā)生任何信貸關(guān)系,可以減少不必要的風(fēng)險。集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)實力明顯強(qiáng)于各個分公司,按照銀行的信用評級,可以有效保證其償還能力,擴(kuò)大集團(tuán)對外信用,可比較容易地從銀行快速得到大規(guī)模融資,為整個集團(tuán)公司的發(fā)展和競爭力的提升提供有力支持。財務(wù)集中管理用統(tǒng)一的核算方法優(yōu)化業(yè)務(wù)處理更規(guī)范,保證會計信息完整性、真實性、及時性和統(tǒng)一性,大大提高了會計信息質(zhì)量?？刂瀑Y金流向,有利于資金統(tǒng)籌安排與合理調(diào)節(jié),利于企業(yè)集團(tuán)集中資金力量,減少內(nèi)部資金浪費(fèi),利于減少資金體外循環(huán),加快周轉(zhuǎn);同時也可以減少信息處理環(huán)節(jié),提高信息傳遞速度,實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。這樣,集團(tuán)企業(yè)財務(wù)工作的重心就會由會計核算轉(zhuǎn)向管理分析和決策,財務(wù)管理職能更突出和有效。集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶和記賬為集團(tuán)合并申報納稅創(chuàng)造了條件,其中允許各成員企業(yè)的盈虧相互抵補(bǔ)后繳納所得稅,實際上是稅收優(yōu)惠,這樣在集團(tuán)框架內(nèi)可在成員企業(yè)產(chǎn)生虧損的情況下減少應(yīng)納稅額。財務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資成立,為本集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。
5結(jié)語
綜上所述,通過資金集中管理來實現(xiàn)對大型企業(yè)資金的有效管理和控制,充分利用和發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢還有待于完善與優(yōu)化。大型集團(tuán)公司如何進(jìn)行資金集約化管理,隨著市場經(jīng)濟(jì)逐步完善,在企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈的形勢下,大型集團(tuán)企業(yè)必須建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部資金集約化管理體系,以良好的監(jiān)督機(jī)制與管理機(jī)制實現(xiàn)良好的資金監(jiān)督控制,通過一系列舉措全面合理地整合資金與財務(wù)資源,提高資金使用效率。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞:集團(tuán)企業(yè) 資金管理信息化 “現(xiàn)金池”模式
一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理信息化的的必要性
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和全球化趨勢的加快，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大，并呈現(xiàn)集團(tuán)化和國際化的發(fā)展趨勢。然而，由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)資金趨于分散，許多大型集團(tuán)企業(yè)面臨著高存款、高貸款、高財務(wù)成本的“三高”問題。在這一過程中，強(qiáng)化資金的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理成為企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)模化發(fā)展面臨的關(guān)鍵。
而就煤炭行業(yè)而言，它是我國能源的主體，一直占一次能源消費(fèi)比重的2/3，但煤炭行業(yè)集中度低，監(jiān)管難，浪費(fèi)嚴(yán)重，隨著行業(yè)整合切實有效推進(jìn)，煤炭行業(yè)將逐步向公司集團(tuán)化、產(chǎn)能有序化、價格國際化、生產(chǎn)集約化發(fā)展。集團(tuán)總部既要避免傳統(tǒng)資金管理中存在的運(yùn)作不透明，違規(guī)操作，信息流通不暢，監(jiān)控不力等問題，又要強(qiáng)化提高集團(tuán)資金管理的安全性、效率性、效益性、準(zhǔn)確性等方面，利用信息化工具來加強(qiáng)資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本成為當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的首選策略。因此，為推進(jìn)資金管理集中化信息化，提高資金的管理效率，解決集團(tuán)資金集中管理的難題，引人信息化管理手段是必然的解決之道。
二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理信息化的內(nèi)涵
集團(tuán)企業(yè)資金管理信息化是指集團(tuán)企業(yè)管理借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，聯(lián)合商業(yè)銀行的網(wǎng)銀技術(shù)以及軟件公司的資金管理軟件，實現(xiàn)實時、動態(tài)的資金信息化管理。信息化管理能夠及時、高效地整合、記錄、跟蹤和指示各成員子公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，也能及時地做出反饋，對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。
資金集中管理信息化模式建設(shè)的重點(diǎn)在于：第一，實現(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的無縫對接，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部信息共享機(jī)制。集團(tuán)公司需要統(tǒng)一各成員子公司的信息系統(tǒng)，使下屬子公司的每一類子系統(tǒng)能直接歸口到集團(tuán)公司，以便集團(tuán)公司清晰掌握子公司各方面的狀況，同時還需要將集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)等進(jìn)行對接，實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售和財務(wù)信息的共享；第二，提高資金管理的安全性。信息化模式的建設(shè)，離不開計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，這樣網(wǎng)絡(luò)的安全性就成為我們所要關(guān)注的重點(diǎn)。任何計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)的故障給企業(yè)帶來的損失都是不可估量的。因此安全性始終是信息化建設(shè)最基礎(chǔ)、最重要的工作。
三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理信息化的的應(yīng)用
信息化管理的發(fā)展是隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展而形成的。市場環(huán)境變化節(jié)奏快、隨機(jī)性大，這就要求集團(tuán)企業(yè)根據(jù)現(xiàn)今企業(yè)的發(fā)展模式提出具有實時性和可靠性的資金管理模式。目前最新的資金管理信息化模式主要是“現(xiàn)金池”模式。所謂的“現(xiàn)金池”，就是借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、聯(lián)合商業(yè)銀行進(jìn)行無縫、安全的連接，使整個集團(tuán)的現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)均從“現(xiàn)金池”賬戶結(jié)算，實現(xiàn)實時、動態(tài)的資金管理。從目前情況看，應(yīng)該說，信息化對于中國煤炭行業(yè)財務(wù)的控制力增強(qiáng)所起的作用是全方位的，因為信息化已融合、滲透到中國煤炭行業(yè)的各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，資金信息化管理系統(tǒng)對總部各部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作都在發(fā)揮著重要支撐作用。下面我們以煤礦行業(yè)為例，來談?wù)劇艾F(xiàn)金池”模式的具體應(yīng)用。
總體來講，煤炭行業(yè)企業(yè)的整體信息化集成程度還不太高，集團(tuán)總公司對下屬企業(yè)的資金管理情況不能通過網(wǎng)絡(luò)及時準(zhǔn)確地掌控。根據(jù)煤礦行業(yè)的特點(diǎn)，我們選取的“現(xiàn)金池”模式由財務(wù)軟件、集團(tuán)資金管理中心處理系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)銀行三個部分組成。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息處理技術(shù)及安全技術(shù)等技術(shù)手段，三個部分集合成一個內(nèi)外統(tǒng)一的處理系統(tǒng)，經(jīng)過集合后的系統(tǒng)能夠有效管控成員企業(yè)與總部企業(yè)的資金。如圖1所示，煤礦集團(tuán)資金管理中心與成員煤礦企業(yè)之間通過Web、應(yīng)用和數(shù)據(jù)服務(wù)器進(jìn)行財務(wù)信息交流，成員煤礦企業(yè)將自己的資金收入情況輸送到資金管理中心，經(jīng)過資金管理中心的賬務(wù)處理系統(tǒng)，來整合、記錄和跟蹤各成員煤礦企業(yè)的資金運(yùn)行情況，再統(tǒng)一安排資金，并通過監(jiān)控系統(tǒng)檢查資金的預(yù)算執(zhí)行情況并及時地做出反饋。
需要說明的是，該系統(tǒng)的核心就是中心的“現(xiàn)金池”，它統(tǒng)一調(diào)撥煤礦集團(tuán)的資金。當(dāng)成員煤礦企業(yè)需要支付款項時，通過互聯(lián)網(wǎng)將付款申請上傳到資金管理中心，經(jīng)過資金管理中心的結(jié)算、審核等系統(tǒng)，從“現(xiàn)金池”賬戶中實時轉(zhuǎn)出款項。通過“現(xiàn)金池”賬戶，可以及時歸攏各成員煤礦企業(yè)的資金、實時監(jiān)控資金的流向，降低整個煤礦集團(tuán)的現(xiàn)金凈頭寸，提高資金的安全性、效益性。
四、結(jié)束語
企業(yè)要想能夠在激烈的市場競爭環(huán)境中長久地生存和發(fā)展，就必須重視資金管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代化的技術(shù)手段，借助網(wǎng)絡(luò)搭建信息化管理模式，實現(xiàn)實時、動態(tài)的資金信息化管理，以獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。同時集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，不斷創(chuàng)新資金管理模式，不斷提高集團(tuán)資金管理。
參考文獻(xiàn):
在傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制、資金運(yùn)作方式、監(jiān)管手段等方面共同作用下，資金管理中存在使用分散、效率低下、體外循環(huán)等諸多問題，此外還存在庫存現(xiàn)金超限、超范圍使用現(xiàn)金、坐支現(xiàn)金等不良現(xiàn)象。如何加強(qiáng)鹽業(yè)集團(tuán)的資金集中管理成為亟需解決的問題。經(jīng)過廣泛調(diào)研，集團(tuán)將資金集中管理的定義概括為企業(yè)集團(tuán)按照“增強(qiáng)資源保障能力，提高資金使用效率和有效防范財務(wù)風(fēng)險”的總體原則，通過合法合規(guī)的方式將全部資金資源集中到集團(tuán)總部，并由總部來統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。其主要內(nèi)容包括帳戶管理、資金預(yù)算、信貸管理、內(nèi)部結(jié)算和保險管理等。
二、鹽業(yè)集團(tuán)資金集中管理案例
湖北鹽業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）作為食鹽專營主體的國有獨(dú)資公司，主要負(fù)責(zé)全省食鹽專營工作。集團(tuán)公司在全省縣級以上行政區(qū)域設(shè)有93家分公司、兩個10萬噸的現(xiàn)代化食鹽分裝基地及8家全資、控股子公司，實行人、財、物垂直管理，形成了比較完備的生產(chǎn)、經(jīng)營和遍布全省城鄉(xiāng)的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。集團(tuán)公司食鹽專營實行計劃管理，購銷價格由國家制定，由于銷售點(diǎn)多面廣，實行分級管理三級核算的財務(wù)管理體制。集團(tuán)公司除保障國家食用鹽調(diào)撥計劃的完成外，還兼有激光防偽標(biāo)識、螺旋藻、包裝、印刷、化工等相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營。自2011年起，集團(tuán)公司開始運(yùn)用先進(jìn)的信息化手段強(qiáng)化管理，全面實行財務(wù)集中核算和資金集中管控。寄望項目的實施對于加強(qiáng)集團(tuán)公司資金收支的管理和監(jiān)督，提高資金使用效益，規(guī)范財務(wù)管理和會計行為，建立公開、高效、廉潔、務(wù)實的集團(tuán)財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制能產(chǎn)生重大深遠(yuǎn)的意義和影響。
（一）湖北鹽業(yè)集團(tuán)公司資金集中實施方案 集團(tuán)公司資金集中管理的總體框架是建立集團(tuán)公司資金管理中心，實施“收支兩條線”和“資金集中監(jiān)控”兩種管理模式。“收支兩條線”即集團(tuán)公司的資金收入和支出均通過集團(tuán)資金中心統(tǒng)一歸集和撥付?！百Y金集中監(jiān)控”即集團(tuán)公司的資金收入和支出暫不通過資金中心辦理的，資金中心要對其資金收支情況進(jìn)行監(jiān)控管理。這樣的目的是為了提高集團(tuán)公司資金整體使用效率，降低集團(tuán)公司整體資金成本，防范成員單位資金風(fēng)險，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置能力和財務(wù)監(jiān)控能力，促進(jìn)深化全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司資金集中管理集中在銀行賬戶管理、信貸管理、計劃管理、綜合管理四個環(huán)節(jié)方面。
（1）銀行賬戶管理。經(jīng)過多方對比，集團(tuán)公司選擇兩家實力雄厚、結(jié)算便利的商業(yè)銀行作為資金集中管理的銀企直聯(lián)合作銀行。成員單位只能在這兩家合作銀行辦理業(yè)務(wù)。除此以外的銀行賬戶要逐步清理和撤銷，現(xiàn)有業(yè)務(wù)到期后不得再辦理新業(yè)務(wù)。集團(tuán)為此制定了時間表，按期考核各成員單位的清理進(jìn)度。
（2）信貸管理。集團(tuán)公司原則上只對實行“收支兩條線”管理的單位發(fā)放內(nèi)部貸款，不對監(jiān)控管理單位發(fā)放內(nèi)部貸款。集團(tuán)公司所屬各單位之間禁止自行拆借資金或變相拆借資金，集團(tuán)通過資金中心對所有成員單位的資金狀況進(jìn)行監(jiān)控。由集團(tuán)公司綜合授信額度的辦理、分解和使用，辦理所需銀行保函、資信證明和其他信貸文件等。
（3）計劃管理。集團(tuán)公司對資金收支實行計劃控制，成員單位的一切資金收支均應(yīng)納入資金計劃管理。資金計劃管理以企業(yè)自身的內(nèi)部控制流程為基礎(chǔ)，在資金管理系統(tǒng)平臺上實現(xiàn)。資金計劃的編制、執(zhí)行、分析和考核的全過程控制是資金管理的核心內(nèi)容，也是提高成員單位各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)同管理水平的重要手段。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)資金收支計劃的審核和匯總，并對計劃執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和分析，每年將對各成員單位資金計劃編制的準(zhǔn)確率進(jìn)行考核評比。
（4）綜合管理。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)資金管理制度和信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)、維護(hù)及日常管理并對資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督、控制、保證資金安全，防范資金風(fēng)險。并對資金集中管理輔之以經(jīng)濟(jì)獎罰措施及適當(dāng)?shù)男姓侄巍?/p>
（二）湖北鹽業(yè)集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題 主要包括：
（1）監(jiān)控管理存在階段不足。目前，集團(tuán)公司實行資金集中管理，第一步將資金結(jié)算功能與會計核算有機(jī)結(jié)合在一個軟件平臺，局限于財務(wù)管理部門，而沒有將影響資金流的銷售開票業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)購銷系統(tǒng)納入監(jiān)控管理平臺，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門不能形成數(shù)據(jù)之間相互核對與共享，各自為政難以形成有效的監(jiān)控管理。集團(tuán)公司在多元化經(jīng)營中對非鹽商品銷售實行市場化運(yùn)作，購進(jìn)商品數(shù)量由市場銷售情況決定，成員單位利用非鹽商品購銷難以監(jiān)控管理漏洞，采取推遲銷售開票等手段打時間差，形成坐收坐支及將輔業(yè)資金用于主業(yè)開支等不良現(xiàn)象，逃避資金集中管理限制。
（2）財務(wù)信息化運(yùn)用欠缺。鹽業(yè)產(chǎn)業(yè)由于食鹽專營計劃管理的特性與所面臨市場經(jīng)濟(jì)需求差異，集團(tuán)化發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈延伸與面臨投資控股、參股導(dǎo)致其市場需求具有多樣化和多變性的特點(diǎn)，因此如何獲取大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息對于資金集中管理是至關(guān)重要的。當(dāng)前，集團(tuán)公司由于管理鏈過長，管理層次過多和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多等諸多因素，導(dǎo)致缺乏規(guī)范的資金調(diào)控制度和統(tǒng)一的信息平臺，從而處理數(shù)據(jù)的方式還不夠全面和科學(xué)，因此直接導(dǎo)致財務(wù)信息的獲取速度慢，難以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制實施監(jiān)督管理。
（3）融資管理不完善。集團(tuán)公司實行統(tǒng)一融資，銀行貸款由集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)還。各成員單位在每年度的正式預(yù)算批復(fù)后，以文件形式上報全年的信貸業(yè)務(wù)需求，資金中心進(jìn)行匯總平衡后，編制《年度集團(tuán)融資方案》，經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，作為控制各成員單位年度信貸規(guī)模和辦理各項信貸業(yè)務(wù)的依據(jù)。成員單位出現(xiàn)資金缺口時，應(yīng)首先向集團(tuán)公司提報申請，未經(jīng)集團(tuán)公司許可不得自行對外融資。雖然集團(tuán)公司引入外部銀行運(yùn)作模式，按銀行運(yùn)作規(guī)范操作可以辦理定期存款，一年內(nèi)的內(nèi)部貸款，但這樣的操作，只針對實行收支兩條線管理模式單位，而對監(jiān)控管理模式單位則難以管理，因而從集團(tuán)整體上仍無法實現(xiàn)由集團(tuán)公司統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的意義。
【關(guān)鍵詞】資金管理；核心系統(tǒng)；財務(wù)公司
1項目目標(biāo)
建立先進(jìn)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，體現(xiàn)資金管理、結(jié)算管理、信貸管理、電票管理和外匯管理的需要，構(gòu)建具有高效的信息查詢分析、資金支付及金融平臺，通過資金集中管理，加強(qiáng)資金管控力度，發(fā)揮集團(tuán)資金優(yōu)勢，增強(qiáng)集團(tuán)核心競爭力，提升集團(tuán)財務(wù)公司的金融服務(wù)水平，保證集團(tuán)資金鏈健康而有序地發(fā)展?？紤]財務(wù)公司未來全方位資本運(yùn)作的需要，系統(tǒng)應(yīng)具有如下特色：（1）面向集團(tuán)管理層，建設(shè)風(fēng)險管控平臺，為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)；（2）面向財務(wù)公司，建設(shè)核心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金集中管控和有效配置；（3）面向成員單位，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)銀系統(tǒng)，實現(xiàn)集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)流程的一體化；（4）面向商業(yè)銀行，建設(shè)銀企直連平臺，實現(xiàn)各商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)柜臺桌面化。
2系統(tǒng)建設(shè)原則
財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)采用B/S（瀏覽器/服務(wù)器）結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中、處理分散化的模式，網(wǎng)銀、核心業(yè)務(wù)、信貸、報表等系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)跨服務(wù)器、跨子網(wǎng)部署，并且充分與集團(tuán)已經(jīng)建設(shè)的集團(tuán)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成。同時，系統(tǒng)應(yīng)滿足以下要求：（1）系統(tǒng)支持防火墻穿透功能，保護(hù)網(wǎng)內(nèi)數(shù)據(jù)安全；數(shù)據(jù)傳輸采用加密形式，支持IPSECVPN、SSLVPN等加密隧道傳輸；支持應(yīng)用服務(wù)器集群，支持單一應(yīng)用多臺服務(wù)器部署、前端負(fù)載均衡設(shè)備輪巡訪問應(yīng)用資源。（2）通過服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)支撐及安全系統(tǒng)、存儲備份設(shè)備、基礎(chǔ)軟件、虛擬化軟件的集成實施，實現(xiàn)完整的基礎(chǔ)軟硬件系統(tǒng)運(yùn)行支撐，快速靈活的IT基礎(chǔ)設(shè)施資源管理，為核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供穩(wěn)定可靠的基礎(chǔ)保證。（3）系統(tǒng)具備技術(shù)的先進(jìn)性、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、系統(tǒng)擴(kuò)展性和系統(tǒng)安全性。①技術(shù)的先進(jìn)性采用成熟、先進(jìn)的技術(shù)，確保系統(tǒng)技術(shù)的先進(jìn)性，保證投資的有效性和延續(xù)性。②系統(tǒng)的穩(wěn)定性系統(tǒng)應(yīng)保證7×24h穩(wěn)定可靠運(yùn)行，具備崩潰恢復(fù)機(jī)制，在系統(tǒng)出現(xiàn)故障的情況時，1h內(nèi)抵達(dá)現(xiàn)場，并在1h內(nèi)恢復(fù)系統(tǒng)的正常運(yùn)行。③系統(tǒng)可擴(kuò)展性滿足與其它應(yīng)用系統(tǒng)之間的互聯(lián)，在設(shè)計時分析現(xiàn)有需求并預(yù)測未來的拓展。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)要具有先進(jìn)性和模塊化，易于配置，以利于今后的擴(kuò)容和增加。④系統(tǒng)的安全性提供完整的安全防范措施，防止系統(tǒng)外部成員的非法攻擊、病毒傳播以及操作人員的越級操作。系統(tǒng)中的所有交易采用第三方CA認(rèn)證方式，通過數(shù)字簽名、電子簽章、數(shù)字加密提供交易的安全性、可靠性、身份不可抵賴性。
3系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計
財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)解決方案分為四個層面設(shè)計：系統(tǒng)基礎(chǔ)層、業(yè)務(wù)運(yùn)營層、財務(wù)核算層、報表分析層。系統(tǒng)基礎(chǔ)層是財務(wù)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)整體架構(gòu)中的基礎(chǔ)模塊，主要包括系統(tǒng)管理、客戶管理、審批流程管理等模塊。業(yè)務(wù)運(yùn)營層是財務(wù)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)整體架構(gòu)中的核心部分，主要分為資金結(jié)算、信貸管理、資金計劃、票據(jù)管理、資金監(jiān)控、客戶管理等功能模塊。同時核心業(yè)務(wù)層可以與外部銀行系統(tǒng)、征信系統(tǒng)、監(jiān)管系統(tǒng)等做接口。財務(wù)核算層主要處理實現(xiàn)財務(wù)公司的會計核算工作，在核心業(yè)務(wù)層處理后的業(yè)務(wù)，通過與財務(wù)/ERP系統(tǒng)做數(shù)據(jù)接口，把業(yè)務(wù)處理后形成的會計信息導(dǎo)入財務(wù)核算層。報表分析層主要提供對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的分析處理，包括報表管理、監(jiān)測與預(yù)警分析、風(fēng)險控制管理等功能模塊。
4軟硬件平臺設(shè)計
4.1服務(wù)器配置方面
服務(wù)器采用64位的CPU，且CPU：內(nèi)存的比例，至少按1：8關(guān)系進(jìn)行。由于JAVA應(yīng)用耗費(fèi)大量內(nèi)存，建議配置的內(nèi)存盡量大。使用快速磁盤、高緩存等技術(shù)提升存儲的性能。其中，應(yīng)用服務(wù)器建議采用PC服務(wù)器，PC服務(wù)器通常使用負(fù)載均衡進(jìn)行性能的并行處理，能力擴(kuò)充可采用增加服務(wù)器的方式來進(jìn)行，應(yīng)用服務(wù)器可通過集群軟件和硬件負(fù)載均衡技術(shù)來提高性能，推薦采用硬件級別的負(fù)載均衡技術(shù)提高性能；數(shù)據(jù)庫服務(wù)器采用UNIX服務(wù)器，并且具備1倍的擴(kuò)充能力。存儲系統(tǒng)采用雙控制器，并要求存儲系統(tǒng)磁盤個數(shù)具有一倍的擴(kuò)充能力；存儲使用RAID0+1技術(shù)，提高存儲可靠性并保障高效的性能，存儲容量為RAID0+1后的可用空間。磁盤應(yīng)采用高轉(zhuǎn)速（15Krpm）的磁盤。
4.2SAN環(huán)境配置方面
數(shù)據(jù)庫服務(wù)器按雙冗余方式配置，保證可靠性?？紤]到兩臺數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的切換因素，主機(jī)和備機(jī)按1：1配置，即每臺服務(wù)器均可以支持所有的業(yè)務(wù)性能需求。數(shù)據(jù)庫服務(wù)器至少有2個雙口光纖HBA通道卡，其中1個用于備份。SAN光纖交換機(jī)采用雙冗余架構(gòu)，交換機(jī)接口為8GB/s；SAN交換機(jī)的接口數(shù)量能容納各個主機(jī)系統(tǒng)和存儲系統(tǒng)。備份需要在其中一個SAN交換機(jī)上實現(xiàn)所有連接（主服務(wù)器、備份節(jié)點(diǎn)、存儲服務(wù)器、備份服務(wù)器和磁帶庫）。備份通過兩個層次來實現(xiàn)，操作系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、運(yùn)行參數(shù)文件的備份采用備份軟件工具備份到虛擬磁帶庫；數(shù)據(jù)庫采用LAN-free技術(shù)，加快備份，減小備份窗口。
4.3災(zāi)難備份方面
配備災(zāi)難恢復(fù)所需的數(shù)據(jù)處理設(shè)備，并處于就緒或運(yùn)行狀態(tài)，保證恢復(fù)時間目標(biāo)（RecoveryTimeObjective，RTO）為8h以內(nèi)；實現(xiàn)數(shù)據(jù)有效傳輸，確保數(shù)據(jù)差異時間（RecoveryPointObjective，RPO）為15min以內(nèi)。生產(chǎn)中心和災(zāi)備中心的設(shè)備按2：1的比例配置，降低項目成本。
5系統(tǒng)安全策略
（1）網(wǎng)絡(luò)采用聯(lián)通、電信雙鏈路接入，通過雙DDOS、雙鏈路負(fù)載均衡設(shè)備、雙核心防火墻進(jìn)入雙核心內(nèi)網(wǎng)交換機(jī)，有效保證網(wǎng)絡(luò)冗余及高可用；（2）在核心防火墻上開啟相應(yīng)安全模塊，對網(wǎng)絡(luò)中的各類異常事件進(jìn)行實時監(jiān)控，實時、主動攔截黑客攻擊、蠕蟲、網(wǎng)絡(luò)病毒、后門木馬、DDoS等惡意流量，保護(hù)企業(yè)信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)免受侵害，防止操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序損壞或宕機(jī)；（3）系統(tǒng)提供高級別的訪問安全控制，出差用戶或下級成員單位訪問網(wǎng)銀系統(tǒng)需要通過專門的VPN通道和防火墻設(shè)備，可以有效保證網(wǎng)銀系統(tǒng)訪問的安全；（4）在網(wǎng)銀系統(tǒng)用戶登錄過程中，配備電子簽名認(rèn)證系統(tǒng)。每一個操作網(wǎng)銀系統(tǒng)的用戶都配備一個USB-KEY，USB-KEY里存有CA證書，CA證書在通過網(wǎng)銀系統(tǒng)的確認(rèn)后，才能登錄到網(wǎng)銀系統(tǒng)。
一、信息化對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的影響
企業(yè)集團(tuán)資金集中管理即集團(tuán)公司通過將所屬公司的資金有效的集中起來，并通過預(yù)算管理等方式對所屬公司的支出進(jìn)行管理，信息化對這種管理模式帶來了較大的便利。
（一）信息化對企業(yè)集團(tuán)資金收入集中管理的影響
在信息化條件下，首先，集團(tuán)公司能夠及時、有效的掌握下屬公司的資金收入情況，通過對下屬公司業(yè)務(wù)往來、銀行賬戶資金變動情況，能夠及時、有效的掌握下屬公司資金變化情況，這就可以避免由于信息不對稱導(dǎo)致下屬公司隱瞞資金收入情況風(fēng)險。其次，集團(tuán)公司能夠及時的對下屬公司資金進(jìn)行處理，在傳統(tǒng)模式下，如果集團(tuán)公司沒有將銀行賬戶進(jìn)行關(guān)聯(lián)，則集團(tuán)公司難以及時對下屬公司的資金進(jìn)行處理，在信息化條件下，下屬公司收入到賬后，集團(tuán)公司即可以通過網(wǎng)上銀行等渠道將收入劃入總公司賬戶，從而真正做到收入集中管理。
（二）信息化對企業(yè)集團(tuán)資金支出集中管理的影響
首先，信息化條件下集團(tuán)公司可以提前對下屬公司的資金支出情況做出安排，信息化條件下，下屬公司可以利用即時通訊工具等方式與集團(tuán)公司進(jìn)行溝通，確認(rèn)公司的支出計劃是否得到采納、支出資金能否及時到位，而集團(tuán)公司在獲取相關(guān)的信息后，能利用信息工具分析未來集團(tuán)公司資金流動情況并提前做出安排。其次，信息化條件下集團(tuán)公司可以提高資金支出管理水平，更好的保障資金安全，由于集團(tuán)公司集中統(tǒng)一支付，并通過網(wǎng)上銀行等方式監(jiān)控資金是否支付到位，可以有效的避免子公司負(fù)責(zé)人捐款“跑路”等問題的產(chǎn)生。
（三）信息化對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理其他影響
信息化還會對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理帶來其他影響，包括對集團(tuán)公司集中統(tǒng)一預(yù)算帶來影響，如可以更好的為集中預(yù)算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、監(jiān)測下屬公司的資金流動情況，并通過橫向、縱向比較研究這種流動是否出現(xiàn)異常等，這就有利于規(guī)避集中管理中存在信息不對稱等方面的問題。
二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化面臨的挑戰(zhàn)
企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化還面臨諸多挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在信息化體系不完備、信息化應(yīng)用能力有待提升、集團(tuán)公司與下屬公司配合不緊密等方面，
（一）資金集中管理信息化體系還不完善
首先，資金集中管理信息化制度不完備，部分企業(yè)雖然制定了資金集中管理制度，但并沒有針對信息化做出特別的規(guī)定，使得信息化管理過程中出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，如對于下屬公司新到賬的資金應(yīng)該何時、采用何種方式進(jìn)行處理等沒有明確規(guī)定。其次，資金集中管理信息系統(tǒng)不完備，部分集團(tuán)公司沒有利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢構(gòu)建遠(yuǎn)程訪問系統(tǒng)，給下屬公司資金支出等活動帶來了不便。
（二）集團(tuán)公司信息化應(yīng)用能力還有待提升
首先，從人才素質(zhì)來看，集團(tuán)公司部分財會人員信息化應(yīng)用能力有待提升，不能綜合的應(yīng)用財務(wù)軟件、網(wǎng)上銀行、各種辦公軟件進(jìn)行財務(wù)管理，限制了信息化在集中管理中作用的發(fā)揮。其次，從應(yīng)用模式來看，部分集團(tuán)公司簡單的將信息化工具應(yīng)用于資金的劃撥，而沒有開發(fā)其在預(yù)算管理、資金分析與預(yù)測等方面的功能。
（三）集團(tuán)公司與下屬公司配合不緊密
信息化在集團(tuán)公司財務(wù)集中管理中的應(yīng)用需要集團(tuán)公司與下屬公司配合密切，但部分公司由于缺乏相應(yīng)的激勵和約束機(jī)制，導(dǎo)致信息化作用難以得到發(fā)揮。如下屬公司不及時有效的將資金往來相關(guān)信息傳遞到集中管理系統(tǒng)中，導(dǎo)致集團(tuán)公司信息掌握不充分，財務(wù)處理不及時。
三、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化的思考
企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化，可以從完善信息化管理系統(tǒng)、明確管理方案、強(qiáng)化監(jiān)督管理等方面著手。
（一）構(gòu)建功能完備的信息管理系統(tǒng)
首先，要開發(fā)出具有遠(yuǎn)程訪問功能的財務(wù)集中管理系統(tǒng)，即要能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司與下屬公司之間的信息溝通與交流，如進(jìn)行財務(wù)支出申請等，以此提高集中管理下財務(wù)工作效率。其次，要開發(fā)出具有一定智能的財務(wù)集中管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)要能夠與銀行賬戶有效的進(jìn)行關(guān)聯(lián)，一旦賬戶財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)變動便能夠及時的提醒財務(wù)部門相關(guān)人員，并提示按照一般的慣例如何進(jìn)行處理，避免處理不及時或者處理模式出現(xiàn)差錯。再次，要構(gòu)建具有開放功能的財務(wù)集中管理信息系統(tǒng)，這一系統(tǒng)要能夠與財務(wù)軟件實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換，但這種數(shù)據(jù)交換需要授權(quán)才能進(jìn)行，以此保障數(shù)據(jù)安全。
（二）制定基于信息化的財務(wù)集中管理方案
首先，要明確信息化條件下收入管理模式，即對于集團(tuán)公司、下屬公司的各種收入劃撥進(jìn)入集中統(tǒng)一賬戶前需要履行何種手續(xù)如需要由子公司確定收入來源，劃撥后需要對劃撥的金額、時間等進(jìn)行登記處理，以備查詢。其次，要明確信息化條件下財務(wù)集中支付管理模式，一般而言要由支出單位提出申請，財務(wù)部門核實后履行相應(yīng)的手續(xù)再進(jìn)行支付，而不能由財務(wù)部門簡單的進(jìn)行支付。再次，要明確其他財務(wù)活動管理模式，包括預(yù)算管理模式、籌融資管理模式等，這些活動都需要根據(jù)信息化的要求進(jìn)行調(diào)整。
