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[關(guān)鍵詞] 績(jī)效考核 小企業(yè) 若干思考

績(jī)效考核體系在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。一般而言，小企業(yè)的人力資源工作比起大企業(yè)簡(jiǎn)單得多，員工之間和各部門之間的溝通較為順暢，但并不意味著小企業(yè)可以忽略人力資源管理工作。人力資源管理中的績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的整體人力資源管理有著十分重要的意義，它起著優(yōu)化人力資源管理質(zhì)量的作用。

一、小企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)

小企業(yè)，即指規(guī)模在80人以下，業(yè)務(wù)部門較為簡(jiǎn)單、實(shí)力較弱的企業(yè)。與大中型企業(yè)相比，小企業(yè)的績(jī)效考核有著自身的特點(diǎn)：

1.小企業(yè)一般處于成長(zhǎng)期甚或是初創(chuàng)期，整體管理處于不規(guī)范的狀態(tài)，企業(yè)文化通常有很明顯的高層領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人色彩。由于缺乏制度化的觀念，企業(yè)內(nèi)部主管對(duì)下屬的評(píng)價(jià)會(huì)出現(xiàn)很強(qiáng)的主觀性和隨意性的狀況。加之一些家族小企業(yè)的管理者和員工之間或多或少的親戚或老鄉(xiāng)關(guān)系，管理中的過度人情化影響了績(jī)效考核結(jié)果的公正性和客觀性。

2.由于規(guī)模小、實(shí)力弱，小企業(yè)抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)較大程度地受到市場(chǎng)環(huán)境的影響。反映在績(jī)效考核中的難度就是考核目標(biāo)和指標(biāo)常處于波動(dòng)中，難以有據(jù)可依，特別是業(yè)績(jī)考核指標(biāo)有時(shí)不具備實(shí)效性。

3.相比大型企業(yè)，小企業(yè)人數(shù)相對(duì)較少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對(duì)面溝通，企業(yè)各部門信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。主管對(duì)下屬的工作情況的好壞，比之大企業(yè)更容易判斷。

4.小企業(yè)的制度和流程不太完善，管理信息的收集與處理能力相對(duì)比較弱。此外，小企業(yè)更關(guān)注的是市場(chǎng)和業(yè)務(wù)部門，對(duì)人力資源部的重要性缺乏正確的認(rèn)識(shí)，因此企業(yè)一般沒有專業(yè)的人力資源從業(yè)人員。

5.現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核的目的不僅僅是檢驗(yàn)員工的工作成果，更重要的是幫助員工找到工作中的不足，及時(shí)調(diào)整以提高績(jī)效。但小企業(yè)的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點(diǎn)，以業(yè)務(wù)為中心占去了管理者的大部分精力，下屬的績(jī)效如何改進(jìn)常處于管理空白中。

基于小企業(yè)的這些特點(diǎn)，人力資源方面會(huì)存在著崗位劃分不清晰、工作職責(zé)常變動(dòng)等情況，所以小企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)根據(jù)它自身的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)。

二、小企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的必要性分析

績(jī)效考核做為一種現(xiàn)代管理工具，在人力資源管理中發(fā)揮的作用已得到一些企業(yè)管理者的認(rèn)可。首先企業(yè)可以通過考核指標(biāo)的設(shè)定為員工指明工作的方向，利用目標(biāo)引導(dǎo)員工的日常工作行為，激發(fā)員工潛力，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；其次可以通過對(duì)員工工作業(yè)績(jī)即目標(biāo)完成情況的統(tǒng)計(jì)分析和評(píng)估，及時(shí)給予員工績(jī)效方面的反饋和評(píng)價(jià)，促進(jìn)員工的自我成長(zhǎng)；最后，績(jī)效考核成績(jī)?yōu)閱T工的績(jī)效工資、各種獎(jiǎng)金的確定，職位的升級(jí)和調(diào)動(dòng)，以及員工培訓(xùn)都提供了最基本的依據(jù)，有助于企業(yè)做出各項(xiàng)人力資源決策。

小企業(yè)規(guī)模小，人數(shù)少，是否進(jìn)行績(jī)效考核要根據(jù)每一個(gè)企業(yè)的具體情況。一般來說如果企業(yè)員工與主管之間、同事之間溝通順暢，工作任務(wù)的布置和完成也很理想，主管能夠指導(dǎo)并監(jiān)督到位，則“績(jī)效考核”在平時(shí)的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的糾偏、獎(jiǎng)懲等措施，實(shí)際上績(jī)效考核的目地已完成。處于這種情況的小企業(yè)在現(xiàn)階段不一定要實(shí)施績(jī)效考核。

如果一方面企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系不融洽，員工對(duì)薪酬分配的公平性存在矛盾，整體的員工士氣低落，主管對(duì)下屬工作情況的好壞難以判別；另一方面，企業(yè)進(jìn)入發(fā)展的快通道，人員規(guī)模在迅速擴(kuò)大，企業(yè)的高層有強(qiáng)烈的規(guī)范化管理的念頭，該情況下的小企業(yè)應(yīng)該考慮實(shí)施績(jī)效考核。

三、對(duì)實(shí)施績(jī)效考核的小企業(yè)的若干建議

1.清晰地確定績(jī)效目標(biāo)。很多小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施績(jī)效考核屬于心血來潮的行為，員工的考核目標(biāo)與組織的達(dá)成目標(biāo)出現(xiàn)了脫節(jié)，導(dǎo)致為了考核而考核的形式化現(xiàn)象?？?jī)效目標(biāo)是指員工未來績(jī)效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于組織更為重要的項(xiàng)目。員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。為保證個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。

2.指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)、簡(jiǎn)單、靈活。設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的指標(biāo)。要使考核指標(biāo)設(shè)計(jì)地科學(xué)合理，首先要符合可衡量性，也就是說考核指標(biāo)不要求也不應(yīng)該全部“量化”，但是必須能做到考核時(shí)可以驗(yàn)證且有理有據(jù)。小型企業(yè)的業(yè)績(jī)受到市場(chǎng)的影響比較大，因此，小型企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)考核不應(yīng)過于苛刻和剛性，否則企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化時(shí)，績(jī)效考核不但起不到良好的激勵(lì)作用，反而會(huì)打擊員工的積極性。由于小企業(yè)的變化是一種常態(tài)，小型企業(yè)設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需要體現(xiàn)靈活性，績(jī)效考核的內(nèi)容和指標(biāo)體系不能一成不變，應(yīng)能隨時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)做相應(yīng)調(diào)整。

3.側(cè)重主觀考核。很多小企業(yè)沒有人力資源部門，考慮到管理成本，考核流程應(yīng)避免復(fù)雜化。小企業(yè)的崗位劃分不太明確，工作內(nèi)容較為靈活，設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)的客觀考核項(xiàng)目有很大的難度；此外，基于小企業(yè)的管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考核相對(duì)準(zhǔn)確；小企業(yè)可以在除了客觀業(yè)績(jī)方面的其他方面采用主觀打分的方式對(duì)員工進(jìn)行全方位的績(jī)效考核。

4.整個(gè)考核體系的設(shè)計(jì)應(yīng)密切結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的管理水平。任何一個(gè)企業(yè)在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候，都要對(duì)自己企業(yè)的組織規(guī)模和數(shù)據(jù)處理能力有一個(gè)評(píng)估，確定自己的組織需要績(jī)效考核達(dá)到什么樣的精細(xì)程度；企業(yè)能否承受在當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)處理能力下，達(dá)到績(jī)效考核精細(xì)程度要求的成本。由于小企業(yè)的管理水平低，管理不規(guī)范，整個(gè)考核體系應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單及易操作。

5.績(jī)效考核體系應(yīng)側(cè)重績(jī)效輔導(dǎo)。小企業(yè)啟動(dòng)績(jī)效考核體系應(yīng)從激勵(lì)著眼，炒魷魚或者為完成指標(biāo)采用績(jī)效考核是最低級(jí)的形式?？?jī)效輔導(dǎo)主要的工作就是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。對(duì)于主管而言，及時(shí)有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵(lì)的目的；同時(shí)，主管可以掌握績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，以便對(duì)下屬做出公正客觀的評(píng)價(jià)。對(duì)員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績(jī)效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績(jī)效、提高技能；同時(shí)，員工可以及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會(huì)，這也是員工參與管理的一種形式。

6.績(jī)效考核前的動(dòng)員與培訓(xùn)。績(jī)效考核工作實(shí)際是一項(xiàng)既有利于公司的發(fā)展，也利于被考核者個(gè)人的雙贏的工作。由于被考核者缺乏對(duì)考核工作的正確認(rèn)識(shí)，加上績(jī)效考核工作多由企業(yè)有關(guān)考核部門生硬的運(yùn)行，導(dǎo)致員工誤解考核就是為了達(dá)到算計(jì)人的目的。為了讓全體員工理解績(jī)效考核并支持績(jī)效考核，人力資源執(zhí)行人員在績(jī)效考核前一定要進(jìn)行有效的和針對(duì)性的宣傳動(dòng)員。

此外，考核前的培訓(xùn)環(huán)節(jié)對(duì)初次實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)至關(guān)重要。一個(gè)方面是對(duì)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，減少考核中人為的非正常誤差；另一方面是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們正確認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)自身的意義，從而減少績(jī)效考核的阻力。

四、小企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核前應(yīng)關(guān)注的客觀環(huán)境

1.關(guān)注當(dāng)前的企業(yè)文化。倡導(dǎo)“業(yè)績(jī)優(yōu)先，坦誠(chéng)溝通”的企業(yè)文化通常能保證績(jī)效考核的順利開展，與之相反的企業(yè)文化則會(huì)阻礙績(jī)效考核的正常展開?？?jī)效考核在實(shí)施的過程中既要時(shí)刻受到企業(yè)固有文化的影響，又在不斷地改變著企業(yè)原有文化，從某種意義上說是對(duì)管理文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活動(dòng)中不斷塑造它。小企業(yè)一般講究人情味，許多主管不愿扮黑臉，避免對(duì)員工做負(fù)面評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。因此在實(shí)施績(jī)效考核前，要在企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的動(dòng)員和培訓(xùn)。

2.關(guān)注主管的管理素質(zhì)。主管是小企業(yè)績(jī)效考核的主要執(zhí)行者，他們?cè)趩T工績(jī)效考核過程中居于主導(dǎo)地位。因此，主管素質(zhì)的高低會(huì)直接影響到績(jī)效考核的最終效果。人力資源部是績(jī)效考核活動(dòng)的組織者和策劃者，設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)的績(jī)效考核方案是他們的常規(guī)工作，但決不能為追求方案的徹底貫徹而進(jìn)入自己設(shè)計(jì)自己執(zhí)行的誤區(qū)，因?yàn)樗麄儾粦?yīng)該也不可能代替部門主管來實(shí)施對(duì)下屬的績(jī)效考核。高層管理者一定要明確公司績(jī)效考核的最終目的，指明績(jī)效考核的發(fā)展方向，并堅(jiān)定不移地支持、宣傳和執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效考核，如果高層管理者都不能理解績(jī)效考核的意義或不支持的話，那么績(jī)效考核注定要走向失敗的命運(yùn)。

以上這些僅是筆者對(duì)小企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的一些體會(huì)和感悟，規(guī)模不同的企業(yè)有著不同的內(nèi)外部環(huán)境，小企業(yè)要想達(dá)到績(jī)效考核的目的，在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)可以借鑒以上的若干建議。

參考文獻(xiàn):

[1]廖泉文著:人力資源管理[M].高等教育出版社，2006年版

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【關(guān)鍵詞】人力資源管理；績(jī)效考核；思考

績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益以及工作能力、工作態(tài)度（品德）進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從績(jī)效考核應(yīng)用實(shí)踐來看，并未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，筆者擬結(jié)合基層工作實(shí)踐，就企業(yè)績(jī)效考核談幾點(diǎn)看法。

1 正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的內(nèi)涵是開展好績(jī)效考核的前提

從理論上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施，能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng)，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力，通過不斷地改善員工個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。然而在基層具體的操作中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)是填表打分，在考核表上對(duì)員工過去一段時(shí)間的表現(xiàn)進(jìn)行打分，這樣一來績(jī)效考核就簡(jiǎn)單化了，無法發(fā)揮改善員工的績(jī)效作用。績(jī)效考核在管理中必須發(fā)揮“執(zhí)行+反饋”這一功能，管理者除了執(zhí)行考核任務(wù)外，還必須重視考核結(jié)果的反饋，要與被考核者開展績(jī)效溝通。這些溝通包括：制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達(dá)？雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致？在績(jī)效周期內(nèi)，管理者是否主動(dòng)與員工溝通績(jī)效問題？是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識(shí)別，并被及時(shí)清除？員工是否主動(dòng)與管理者溝通績(jī)效問題，管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行？等。這樣，員工才能消除對(duì)績(jī)效考核的抵觸心理，主動(dòng)配合管理者，雙方共同完成績(jī)效目標(biāo)，使績(jī)效考核成為雙方探討成功的機(jī)會(huì)，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。同時(shí)，通過績(jī)效面談也能獲得被考核者對(duì)績(jī)效管理政策的信息，從而進(jìn)一步修正完善績(jī)效管理政策，使之更科學(xué)，更合理。

2 績(jī)效考核政策科學(xué)合理、行之有效是開展好績(jī)效考核的基礎(chǔ)

績(jī)效考核政策是開展績(jī)效考核的依據(jù)。沒有科學(xué)合理、行之有效的政策，不可能開展好績(jī)效考核。

2.1 績(jī)效考核覆蓋面應(yīng)該是全員性的，在績(jī)效考核面前沒有特殊性群體。在具體的實(shí)踐中，績(jī)效考核并未覆蓋全員。這一現(xiàn)象，導(dǎo)致了部分基層員工對(duì)績(jī)效考核的存有抵觸情緒，他們認(rèn)為考核是作為對(duì)員工的控制手段而存在的。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)下，員工盡可能的逃避考核，沒有把各項(xiàng)考核目標(biāo)看作是提高個(gè)人績(jī)效的努力目標(biāo)。進(jìn)而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會(huì)影響企業(yè)的士氣和發(fā)展。另外，參與考核工作的人員應(yīng)來源于基層各類人員的代表，有基層干部、班組長(zhǎng)，也要有職工代表，這樣的考核評(píng)價(jià)小組才有民主的可信度，考核結(jié)果也能相對(duì)客觀?；鶎雨?duì)考核班組，班組考核個(gè)人，是大多數(shù)基層隊(duì)采取的模式。這一模式不能只是將考核任務(wù)逐層分解，也要通過明確不同的考核重點(diǎn)，為個(gè)人、班組、基層指明提高績(jī)效的努力方向，這樣才能統(tǒng)一步驟，形成合力。

2.2 績(jī)效考核的細(xì)則應(yīng)該簡(jiǎn)單明了，可操作性強(qiáng)，要與團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效高度相關(guān)。筆者發(fā)現(xiàn)，很多績(jī)效考核細(xì)則，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表現(xiàn)在可操作性差，過多的摻入了考核主辦人的好惡，內(nèi)容不具體、表述不簡(jiǎn)潔，在考核指標(biāo)的排列上堆砌無序、重點(diǎn)不明。細(xì)則指標(biāo)應(yīng)該明確，細(xì)化，要避免模棱兩可的語(yǔ)言，要力求提高指標(biāo)的真實(shí)程度和有效程度。同時(shí)，考核的彈性成分大，分配各項(xiàng)指標(biāo)的分值（權(quán)重）時(shí)，沒有將細(xì)則作為一個(gè)整體去考慮，使得考核細(xì)則失去重心，這些往往造成為兌現(xiàn)不嚴(yán)或兌現(xiàn)不公。清晰的指標(biāo)能幫助員工把握工作重點(diǎn)，明確努力方向，知道怎樣才能提高個(gè)人績(jī)效，這樣考核才能體現(xiàn)激勵(lì)作用。

3 績(jī)效考核過程“公開、公平、公正”是開展好績(jī)效考核的關(guān)鍵

績(jī)效考核是管理中的一面鏡子，甚至企業(yè)的文化也是在考核中逐步形成的，因此務(wù)必重視績(jī)效考核過程的“公開、公平、公正”，這是開展好績(jī)效考核的關(guān)鍵。

3.1 考核的程序性要明確，應(yīng)該盡量減少隨意性。在實(shí)踐中，“有章不循”是績(jī)效考核中的一個(gè)通病，有些考核行為成了基層管理人員的“一言堂”，這影響了考核工作持久有效的運(yùn)行。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發(fā)揮。因此，必須強(qiáng)調(diào)減少績(jī)效考核中的隨意行為?？?jī)效考核是一種有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅(jiān)持“有章可依、有章必依”，時(shí)刻注意維護(hù)績(jī)效考核的權(quán)威性，才能更好的發(fā)揮績(jī)效考核的積極作用。

3.2 關(guān)注考核過程，不宜過分注重考核結(jié)果。對(duì)于任何企業(yè)來說拉大崗位、個(gè)人之間的收入差距只是手段而決不是目的。應(yīng)該關(guān)注“差距是怎樣拉開的”；不應(yīng)過于關(guān)注“差距拉開了多少”。考核是對(duì)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評(píng)估員工的績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效，并通過對(duì)結(jié)果的反饋、分析績(jī)效差距來實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理的水平和績(jī)效。在實(shí)際考核中，基層往往更關(guān)注考核結(jié)果，而忽視考核過程。應(yīng)該將考核延伸為一種日常的管理行為，滲透到日常工作中。因?yàn)閷?duì)績(jī)效考核存在畏難情緒，容易導(dǎo)致平均主義思想產(chǎn)生。平均主義抵消了考核的動(dòng)力，容易造成管理上的“不作為”。因此，在基層考核中要體現(xiàn)考核小組整體權(quán)威，要立足于考核細(xì)則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執(zhí)行考核細(xì)則，嚴(yán)肅的維護(hù)考核細(xì)則。只有樹立了正氣，才能形成良好的風(fēng)氣。

3.3 考核結(jié)果的透明性要強(qiáng)，重視考核結(jié)果的反饋?？?jī)效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、緊張感?？己私Y(jié)果應(yīng)該采用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服，誠(chéng)心接受。在績(jī)效考核工作中，被考核者不能及時(shí)準(zhǔn)確的了解到考核結(jié)果，容易造成對(duì)考核結(jié)果的片面認(rèn)識(shí)。一個(gè)完整的考核過程，應(yīng)該包括員工對(duì)考核結(jié)果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對(duì)確實(shí)有誤的考核結(jié)果要及時(shí)糾正。開展績(jī)效考核不是目的，通過考核改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。

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1.考核程序簡(jiǎn)單生硬。按照老的考核辦法，多數(shù)情況下只是為了完成上級(jí)給出的優(yōu)秀指數(shù)，為了上報(bào)有關(guān)材料，應(yīng)付事業(yè)單位的工作程序而已，單位從上到下也是一層層把關(guān)優(yōu)秀的名額，考核細(xì)節(jié)一直沒有具體的規(guī)定，多年操作下來，考核流于形式、簡(jiǎn)單生硬的現(xiàn)象成為定式，考核工作面臨著亟待規(guī)范的局面。2.考核標(biāo)準(zhǔn)量化不足。平時(shí)資料的積累不全，年終考核與平時(shí)工作脫鉤，無據(jù)可查，考核等次的確定多從基層開始就以投票的方式?jīng)Q定，各等次確定的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核條件過于簡(jiǎn)單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，在總工作量差不多的情況下，所需的腦力則大相徑庭。大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)輪流占用等現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果有失偏頗。3.對(duì)考核工作重視不夠。長(zhǎng)期以來考核工作中出現(xiàn)的問題也引起了上級(jí)部門的重視，近年來中層以上人員的考核正逐漸規(guī)范起來，但一般職工的考核依然保持原來的形式。領(lǐng)導(dǎo)層也對(duì)年終考核工作不夠重視，按部就班，沒有投入專門的力量，年終時(shí)臨時(shí)組織人員進(jìn)行考核，被考核者在述職時(shí)，報(bào)喜不報(bào)憂，夸大成績(jī)，談缺點(diǎn)不足。而群眾不了解考核的重要性，在評(píng)議中只說好話，民主測(cè)評(píng)敷衍了事。4.考核結(jié)果的應(yīng)用和總結(jié)不到位。考核工作結(jié)束后，對(duì)于考核結(jié)果僅僅用于上報(bào)和規(guī)定范圍的獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，沒有對(duì)考核進(jìn)行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，也沒有對(duì)單位的工作及人才培養(yǎng)規(guī)劃起到指導(dǎo)和促進(jìn)的作用，考核的作用發(fā)揮不足。以上問題的存在，影響了考核工作的嚴(yán)肅性，使職工績(jī)效考核流于形式，考核達(dá)到不促進(jìn)生產(chǎn)，推出優(yōu)秀，鼓舞干勁的作用，有更甚者，適得其反，考核的不痛不癢，傷了真正干事創(chuàng)業(yè)、奉獻(xiàn)出力的職工的心，影響了工作的積極性。考核的針對(duì)性不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)也難以摸清職工隊(duì)伍的真實(shí)情況，起不到指導(dǎo)職工職務(wù)變動(dòng)、工資增減的作用，容易造成用人決策失誤，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重；考核的真實(shí)性和客觀公正性不強(qiáng)，職工的自我約束、自我發(fā)展的前景模糊，職工發(fā)展的導(dǎo)向不明確，職工隊(duì)伍凝聚力不強(qiáng)，干勁不足，對(duì)單位的發(fā)展影響很不利。

二、加強(qiáng)職工績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)方法建議

1.將360度考核體系充分運(yùn)用到地勘單位職工績(jī)效考核中去。360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績(jī)效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。360度考核打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，能夠較為全面地對(duì)被考核者進(jìn)行工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，也有助于被考核者多方面能力的提升，對(duì)于考核工作的公正客觀可行有很好的促進(jìn)作用。2.明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從職工績(jī)效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，不同級(jí)別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標(biāo)意識(shí)、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責(zé)任心、紀(jì)律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；技術(shù)人員的考核要素在于創(chuàng)新成果而財(cái)務(wù)人員的考核要素是工作縝密和嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)制度等。根據(jù)地勘單位自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化（見下頁(yè)表1）。3.規(guī)范考核方法和打分權(quán)重。為使考核工作能夠順利高效的實(shí)施，單位要成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，工作人員由人事部門職工擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)小組成員涉及單位重點(diǎn)部門的負(fù)責(zé)人，對(duì)單位整體工作有全面了解，一般為七到九人全程參與職工年度績(jī)效考核工作。考核分三個(gè)層面進(jìn)行。第一層面由本部門職工對(duì)其進(jìn)行測(cè)評(píng)打分，占總考評(píng)分的30%；第二個(gè)層面是全隊(duì)職工代表進(jìn)行測(cè)評(píng)打分，測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)占總考評(píng)分的40%；第三層面是考核領(lǐng)導(dǎo)小組和單位高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行測(cè)評(píng)打分，占總考評(píng)分的30%，根據(jù)不同權(quán)重的計(jì)分，得出被考核者的最終得分。同時(shí)要注意平時(shí)考核的重要性，各職能科室對(duì)自己管理范圍內(nèi)的工作做好日常臺(tái)賬的記錄，如考勤記錄、各項(xiàng)材料的上報(bào)、獲獎(jiǎng)情況等，這些平時(shí)的工作結(jié)果累積起來，年終進(jìn)行考核測(cè)評(píng)有理有據(jù)，評(píng)出科室、職工的檔次更為科學(xué)合理。4.嚴(yán)格考核程序，通過不同層次職工360度的打分測(cè)評(píng)，被考核者與領(lǐng)導(dǎo)、所在部門的職工、各公司職工長(zhǎng)期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，大家對(duì)被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績(jī)、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，詳細(xì)的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也為大家提供了依據(jù)。除量化測(cè)評(píng)外，還可采取職工座談會(huì)、找有關(guān)人員面談等民主評(píng)議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。5.做好考核工作公示與總結(jié)反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，對(duì)今后人才培養(yǎng)、干部選拔等方面提供依據(jù)。其次，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作，各基層單位領(lǐng)導(dǎo)也可以充分掌握本部門人員的優(yōu)缺點(diǎn)，有針對(duì)性地做好管理工作，向被考核者反饋?zhàn)陨肀憩F(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進(jìn)的機(jī)會(huì)，從而通過績(jī)效考核工作對(duì)被考核者、基層單位、單位整體的工作都能起起到激勵(lì)和鞭策作用。

三、充分運(yùn)用考核結(jié)果，發(fā)揮績(jī)效考核作用

1.與提薪和獎(jiǎng)金的關(guān)系。目前基本執(zhí)行的是一年優(yōu)秀獎(jiǎng)金800元，連續(xù)三年優(yōu)秀獎(jiǎng)金1500元，下一年再重新計(jì)算的一次性獎(jiǎng)勵(lì)方式。工資的提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。這種純粹的“齊步走”調(diào)資方式，使日?？己伺c工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎(jiǎng)金作為超額勞動(dòng)的報(bào)酬，代替了“提薪”的功能，獎(jiǎng)金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，因此必須對(duì)每一位職工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，按勞取酬，將績(jī)效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對(duì)職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。我們應(yīng)該通過考核，建立“提薪”新概念，運(yùn)用提薪、獎(jiǎng)金的杠桿，使每一位職工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時(shí)獲得提薪與獎(jiǎng)勵(lì)。2.績(jī)效考核與晉升、調(diào)動(dòng)的關(guān)系。每個(gè)職工在基本需求得到滿足的同時(shí)，就會(huì)有更高的需求。職工有了工作，拿到工資，就會(huì)希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，他們會(huì)為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會(huì)為不能取得好的職位而惱火和不安。單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵(lì)杠桿。也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎(jiǎng)金”的同時(shí)，也作為“晉升”的依據(jù)。當(dāng)把考核引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并作為晉升依據(jù)的同時(shí)，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅(qū)使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且是令人愉快的。有效運(yùn)用考核成果。根據(jù)崗位目標(biāo)任務(wù)的要求和考核情況，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。使優(yōu)者從中得到獎(jiǎng)勵(lì)，受到鼓勵(lì)，劣者受到鞭策與教育，使安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取的惰性心理受到撞擊，形成“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”的良好氛圍。

四、需要思考的問題

篇4

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值；利潤(rùn)；價(jià)值；績(jī)效考核；探討

一、建立以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系

1.經(jīng)濟(jì)增加值的概念

經(jīng)濟(jì)增加值即EVA（Economic Value Added），是指企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本成本。它是一種全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價(jià)值，體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)績(jī)考核工具，也是企業(yè)價(jià)值管理體系的核心。

EVA是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤(rùn)的評(píng)價(jià)，或者說是表示凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險(xiǎn)相近的有價(jià)證券的最低回報(bào)相比，超出或低于后者的量值[1]。為了考核企業(yè)全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本，評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的收益。

經(jīng)濟(jì)增加值模型為解決上述問題提供了一個(gè)基本工具，其公式為：

EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本；

其中：資本成本=公司使用的全部資本×資本成本率;

根據(jù)上述公式，當(dāng)我們衡量一個(gè)公司的業(yè)績(jī)時(shí)，如果它們創(chuàng)造的實(shí)際收益超過它們?cè)谒褂玫馁Y產(chǎn)上的平均期望收益值（即資產(chǎn)的使用成本）的話，則該公司在該時(shí)間創(chuàng)造了價(jià)值，即經(jīng)濟(jì)增加值是正的。

因此EVA的主要特點(diǎn)有：一是考慮權(quán)益資本成本，能夠準(zhǔn)確評(píng)價(jià)股東價(jià)值的創(chuàng)造與損毀；二是對(duì)會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整，能夠有效地消除會(huì)計(jì)影響、防止盈余管理的發(fā)生、消除過去會(huì)計(jì)誤差的影響，創(chuàng)造一種能使經(jīng)理人像所有者一樣思考和行動(dòng)的業(yè)績(jī)計(jì)量方式；三是充分體現(xiàn)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)優(yōu)化配置的經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)理人和股東利益追求趨同的長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)。

2.建立以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為績(jī)效考核基礎(chǔ)的價(jià)值管理理念

首先，基于概念而言，經(jīng)濟(jì)增加值是一個(gè)流量，它是每一個(gè)時(shí)間段內(nèi)可以判斷市場(chǎng)價(jià)值變化的一個(gè)流量指標(biāo)，可以通過建立每年的經(jīng)濟(jì)增加值的變化判斷市場(chǎng)價(jià)值的變化[2]。我們?cè)谧非笫袌?chǎng)價(jià)值的時(shí)候要建立一個(gè)持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，就是每年要隨著市場(chǎng)變化制訂年度的績(jī)效考核計(jì)劃，這個(gè)績(jī)效考核計(jì)劃要與年度經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)掛鉤。換個(gè)角度來說，經(jīng)濟(jì)增加值從其絕對(duì)值的角度來說，已扣除了成本因素，這是利用利潤(rùn)指標(biāo)所不可比擬的。企業(yè)在評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)通常采用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，存在缺陷，難以正確反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，因?yàn)楹鲆暳斯蓶|資本的機(jī)會(huì)成本，企業(yè)贏利只有在高于其全部資本的成本時(shí)才為股東創(chuàng)造價(jià)值，而經(jīng)濟(jì)增加值恰好可以彌補(bǔ)這一缺點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)增加值越大，說明創(chuàng)造的財(cái)富越多，可見其大小直接反映出經(jīng)營(yíng)情況優(yōu)劣，可以用這個(gè)絕對(duì)指標(biāo)來衡量企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)整體創(chuàng)造價(jià)值的大小。

當(dāng)前，油田企業(yè)樹立資本成本意識(shí)，并以回報(bào)必須高于投資成本的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)新增投資進(jìn)行取舍和管理，引導(dǎo)企業(yè)通過合理投資、改善管理、提升業(yè)績(jī)、擴(kuò)大資產(chǎn)和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)等手段增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)引入EVA有助于創(chuàng)新體制機(jī)制，優(yōu)化資源配置，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，強(qiáng)化資源節(jié)約。通過強(qiáng)化資本成本觀念，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到籌集到的權(quán)益資本，與銀行借款一樣，都是有成本支出的，股東權(quán)益并非“免費(fèi)的午餐”。這就有助于推動(dòng)企業(yè)投資決策層更加科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，有利于國(guó)有資產(chǎn)保值增值。同時(shí)油田企業(yè)處于開發(fā)后期，持續(xù)上升的成本以及嚴(yán)峻的產(chǎn)量形勢(shì)，使用EVA增加值，有利于油田企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。可以較好地克服企業(yè)的短視行為，使管理者專注于企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的提升與可持續(xù)發(fā)展。

其次，基于創(chuàng)造財(cái)富角度而言，以股份公司為例，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值直接給股東帶來財(cái)富，如果考核的以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為基礎(chǔ)，企業(yè)的管理者和員工的考核會(huì)與經(jīng)濟(jì)增加值成正比，經(jīng)濟(jì)增加值的創(chuàng)造為股東、管理者、員工都帶來了財(cái)富，通過以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的績(jī)效考核，使股東、管理者、員工有了共同利益和共同目標(biāo)，有利于發(fā)揮管理者的才能，更大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性。

EVA鼓勵(lì)管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，促使管理者有效地對(duì)債權(quán)人和股東負(fù)責(zé)。資本是向投資者籌措資金和利用留存收益對(duì)企業(yè)追加投資的總額。如果管理者能夠有效經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈利潤(rùn)所需的資本將減少，就能將收益回報(bào)給投資者。

第三，基于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而言，建立以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為績(jī)效考核基礎(chǔ)也是為了適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。如果企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)仍采取以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而財(cái)務(wù)指標(biāo)又以利潤(rùn)等絕對(duì)值指標(biāo)為主，容易造成企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模，這對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)只會(huì)有負(fù)面作用。針對(duì)目前這一經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，應(yīng)用以價(jià)值管理為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考核，有利于強(qiáng)化企業(yè)的資本成本和價(jià)值創(chuàng)造理念。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所使用的資本和債務(wù)是有成本的，把機(jī)會(huì)成本和實(shí)際成本結(jié)合起來，強(qiáng)化了提高資本使用效率這個(gè)目標(biāo)，可以有效地遏制企業(yè)盲目擴(kuò)張和投資沖動(dòng)，引起企業(yè)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造能力。同時(shí)，引入經(jīng)濟(jì)增加值，可以讓企業(yè)更多關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與即得利益、整體利益與局部利益。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增加值（EVA）考慮了各種資源的消耗因素，資源消耗得越多，相應(yīng)經(jīng)濟(jì)增加值就越低，這符合國(guó)家倡導(dǎo)節(jié)能減排的政策。利用經(jīng)濟(jì)增加值更有效地發(fā)揮企業(yè)在提高資源綜合利用效率方面的作用，提高企業(yè)增加節(jié)約意識(shí)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為自覺行為。

二、建立以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為核心的績(jī)效考核激勵(lì)制度

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必須對(duì)每一位員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定與計(jì)量，按勞取酬?？?jī)效考核結(jié)果則能夠?yàn)閳?bào)酬提供切實(shí)可行的依據(jù)，因此，進(jìn)行薪酬分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)，運(yùn)用考核結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度，使不同的績(jī)效對(duì)應(yīng)不同的待遇[3]。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成積極進(jìn)取的良好氛圍。

1.經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為正值時(shí)的績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況和盈利能力良好的企業(yè)而言，建立以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)考核體系，經(jīng)濟(jì)增加值就為報(bào)酬分配提供了切實(shí)可靠的依據(jù)。

從經(jīng)濟(jì)增加值的概念上講，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值為零時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果正好等于股東期望回報(bào)水平；當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值為正時(shí)，企業(yè)為股東創(chuàng)造了額外的經(jīng)營(yíng)成果[4]。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展要求，設(shè)一定的分配比例，將經(jīng)濟(jì)增加值的一部分進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)分配，經(jīng)濟(jì)增加值越大，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)越大；反過來，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)越大，經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造財(cái)富的動(dòng)力越大。

EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的思路是：按照EVA增加值的一個(gè)協(xié)定比例來核算管理者的獎(jiǎng)金，即把EVA增加值的部分按不同比例回報(bào)給管理者和企業(yè)員工。獎(jiǎng)金上不封頂，下不保底。企業(yè)管理者和員工為股東創(chuàng)造的價(jià)值越多，自己獲得的獎(jiǎng)金就越多，這樣對(duì)管理者和員工就有較好的激勵(lì)作用。

EVA已幫助西門子、索尼、可口可樂、萊利制藥、麥德隆等企業(yè)提高業(yè)績(jī)。尤其是可口可樂公司，自從把EVA信條作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本教義之后，股價(jià)就一直節(jié)節(jié)攀升，走進(jìn)了企業(yè)歷史上最為輝煌的擴(kuò)張時(shí)期。奧克蘭大學(xué)教授羅伯特•克萊曼曾將70家應(yīng)用EVA管理的企業(yè)的股市表現(xiàn)與一組規(guī)模相似的未用EVA管理的同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行了比較發(fā)現(xiàn)，企業(yè)宣布開始應(yīng)用EVA的年度平均財(cái)富創(chuàng)造比同行業(yè)其他企業(yè)高出2.9%，并且資本使用效率大大提高。

當(dāng)前，油田企業(yè)正在開展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，分區(qū)域科學(xué)合理地制定和細(xì)化指標(biāo)，運(yùn)用EVA增加值進(jìn)行考核，使經(jīng)濟(jì)效益更加量化，更有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。

2.經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為負(fù)值時(shí)的績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

面對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況和盈利能力相對(duì)較弱直至虧損的企業(yè)而言，利潤(rùn)考核是不能給經(jīng)營(yíng)者帶來有效的激勵(lì)，而以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)體系卻可以實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的正向激勵(lì)，從而使企業(yè)擺脫虧損的境地。

篇5

摘要：本文對(duì)當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀及成因進(jìn)行探討分析，在此基礎(chǔ)上提出通過科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、規(guī)范考核辦法、強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用等方法來實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位績(jī)效考核的創(chuàng)新，從而促進(jìn)績(jī)效考核在為事業(yè)單位效率提升和良好發(fā)展上發(fā)揮積極作用。

關(guān)鍵詞 ：事業(yè)單位 績(jī)效考核 思考

新形勢(shì)下，按照事業(yè)單位改革總體要求，事業(yè)單位通過績(jī)效考核建立一個(gè)科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)于改革收入分配制度、規(guī)范收入分配秩序，逐步打破平均主義、大鍋飯現(xiàn)象，進(jìn)一步理順分配關(guān)系、完善分配制度，調(diào)動(dòng)職工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，促進(jìn)事業(yè)單位全面發(fā)展有著極其重要的意義。

一、事業(yè)單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀

近幾年事業(yè)單位在績(jī)效考核工作中進(jìn)行了不斷的探索，建立了一整套的考核制度，并逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方向發(fā)展，特別是在職工的獎(jiǎng)懲、任用等方面發(fā)揮了積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題，應(yīng)該引起重視并加以改進(jìn)。

1.績(jī)效考核更多仍舊停留在“干部選拔與培養(yǎng)，以及為選拔干部提供依據(jù)”的單一層面上，考核的實(shí)質(zhì)是“干部考核”。其考核內(nèi)容基本統(tǒng)一設(shè)置為德、能、勤、績(jī)、廉等五方面指標(biāo)，其指標(biāo)只是一種工作面的分類、指標(biāo)性質(zhì)混雜。雖是定性與定量相結(jié)合，但實(shí)際考核過程中定性與定量結(jié)合不夠合理，往往是定性多、定量少，其指標(biāo)過于簡(jiǎn)單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性、合理性，評(píng)價(jià)效果不好，難以客觀、準(zhǔn)確地反映現(xiàn)實(shí)情況。同時(shí)由于工作崗位不同、職業(yè)分工有別，更加重了考核的難度。

2.績(jī)效考核一般是年終集中性考核一次，缺少必要有效的平時(shí)考核。在年終考核時(shí)臨時(shí)成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，主要運(yùn)用召開年終考核會(huì)、集中述職、測(cè)評(píng)打分等方法，考核過程偏重于述職報(bào)告、個(gè)別談話和民主測(cè)評(píng)等，方法比較單一、效率低下，流于形式現(xiàn)象大量存在；考核結(jié)果按照優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格劃分，優(yōu)秀等次往往是輪流坐莊、平均主義，沒有起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，甚至在一定程度挫傷優(yōu)秀職工工作積極性和創(chuàng)造性。再加上受我國(guó)傳統(tǒng)道德觀念的影響，考核缺少專家參與指導(dǎo)，難以保證考核結(jié)果的有效度和信譽(yù)度。

3、對(duì)具體考核結(jié)果缺乏有效反饋與應(yīng)用。在現(xiàn)實(shí)中，事業(yè)單位績(jī)效考核反饋環(huán)節(jié)往往被忽略，管理層和職工沒有對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行有效的雙向溝通，職工難以意識(shí)到績(jī)效考核中反映的問題及其成因，也找不到改進(jìn)的方向和措施，更不用談及促進(jìn)職工增強(qiáng)責(zé)任感，達(dá)到教育和提高的目的。在考核中，職工的職務(wù)晉升和考核結(jié)果關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻(xiàn)的職工，往往也得不到應(yīng)有的激勵(lì)，直接導(dǎo)致職工的信任支持缺失，嚴(yán)重打擊職工的工作熱情和積極性。

以上問題的存在，嚴(yán)重影響考核工作的嚴(yán)肅性、真實(shí)性和有效性，使績(jī)效考核流于形式，不能很好地激發(fā)職工的創(chuàng)造性和工作熱情，績(jī)效考核的激勵(lì)約束功能在事業(yè)單位中也沒有充分發(fā)揮作用。因此，建立和完善事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核制度就顯得尤為重要和迫切。

二、建立有效的績(jī)效考核體系對(duì)策

作為支撐事業(yè)單位人力資源健康發(fā)展和有效管理的重要工具，績(jī)效考核在事業(yè)單位應(yīng)該具有重要作用和價(jià)值。筆者認(rèn)為要建立行之有效的事業(yè)單位績(jī)效考核需要從以下幾個(gè)方面著手。1.樹立科學(xué)的績(jī)效考核理念。績(jī)效考核體系對(duì)于任何一個(gè)事業(yè)單位和組織而言都具有極為重要的戰(zhàn)略意義和價(jià)值，必須從觀念上和思想上正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的價(jià)值和地位，尤其是在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，要把績(jī)效考核從一個(gè)人力資源管理工具提升到一個(gè)戰(zhàn)略的高度和層次?？?jī)效考核不僅僅是人力資源崗位基本職責(zé)，還要跟單位的職能與組織的發(fā)展有效有機(jī)地結(jié)合起來。簡(jiǎn)而言之，績(jī)效考核其實(shí)是將部門和個(gè)人的努力與單位的職能和發(fā)展相銜接的一個(gè)程序，各級(jí)事業(yè)單位管理人員與職工應(yīng)該積極熱情地參與到績(jī)效考核的各部分環(huán)節(jié)中去。績(jī)效考核不僅是領(lǐng)導(dǎo)層和人事管理部門的事，而是關(guān)系職工切身利益和全局工作的大事，開展績(jī)效考核工作離不開廣大職工的理解和支持。要通過宣傳、教育、溝通和鼓勵(lì)等方法讓廣大職工對(duì)績(jī)效考核有個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。只有取得職工的理解和支持，才能使績(jī)效考核工作順利開展，取得實(shí)效。績(jī)效考核也不再是其他人力資源管理制度的附屬配套系統(tǒng)，它本身就具有其他管理系統(tǒng)不可或缺和替代的作用和重要價(jià)值。

2.提高考核人的專業(yè)素養(yǎng)和道德素質(zhì)?？己巳藨?yīng)該以事實(shí)為依據(jù)，運(yùn)用科學(xué)有效的方法，客觀、辯證地對(duì)被考核者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，不應(yīng)摻雜私心和個(gè)人成見，防止以偏概全。對(duì)被考核人情況應(yīng)從單位角度和立場(chǎng)進(jìn)行理性分析，總結(jié)其在平時(shí)工作績(jī)效中存在的問題，提出整改措施，提高工作績(jī)效，確?？己诵Ч?/p>

3.建立科學(xué)的評(píng)估方法和具體的考核指標(biāo)體系。要發(fā)揮事業(yè)單位績(jī)效考核的積極作用須將年度考核與平時(shí)考核有機(jī)相結(jié)合，增加對(duì)平時(shí)工作的質(zhì)量、數(shù)量的動(dòng)態(tài)考核；具體考核時(shí)以定量為主、定性為輔，減少評(píng)估中的主觀性和臆斷性；堅(jiān)持以領(lǐng)導(dǎo)為主、群眾參與的科學(xué)評(píng)估方法，擴(kuò)大考核信息來源，根據(jù)具體實(shí)際情況引入多方評(píng)估主體，提高評(píng)估的效率和效果。考評(píng)內(nèi)容方面要根據(jù)不同地區(qū)、不同部門和不同層次的實(shí)際情況增加相關(guān)的評(píng)估維度。事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員三類崗位的特點(diǎn)，實(shí)行分類考核，不同的崗位制定相應(yīng)的考核內(nèi)容。結(jié)合三類崗位的職責(zé)、內(nèi)容，完善崗位說明書，明確細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)思想政治、工作表現(xiàn)等主觀性內(nèi)容設(shè)置定性考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作業(yè)績(jī)等客觀性內(nèi)容實(shí)行量化考核，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)以事實(shí)材料為依據(jù)。通過量化考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，力爭(zhēng)使考核結(jié)果更加客觀、公正。

4.建立健全評(píng)估反饋體系?？?jī)效考核反饋是一種信息的溝通和交流，考核主體只有很好地通過與相關(guān)被考核人員進(jìn)行溝通和交流，才能更全面地了解被考核者的整體情況，才能作出客觀公正的評(píng)價(jià);而被考核者只有了解組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的差別以及個(gè)人工作與組織期望的差距所在，才能改進(jìn)個(gè)人工作，提高自己的工作績(jī)效。由此可知，加強(qiáng)考核過程中的溝通交流、建立科學(xué)的考核反饋機(jī)制就非常有必要和價(jià)值。在考核結(jié)果的運(yùn)用和兌現(xiàn)過程中，管理人員要強(qiáng)化與被考核者的溝通交流，正確認(rèn)識(shí)并評(píng)估職工的工作價(jià)值和意義，有針對(duì)性地提出糾正和提高建議，使職工切實(shí)感受到績(jī)效考核的正面作用，促進(jìn)職工和單位的共同發(fā)展。

篇6

關(guān)鍵詞；事業(yè)單位 ；績(jī)效 ；考核； 思考 ；管理

Abstract; performance assessment is through certain methods and objective criteria, on the staff of the ideology and moral character, work ability, work performance, work attitude and personality traits such as comprehensive evaluation, is an important part of human resource management and basic work. With the increasingly deep reform, human resources management institutions is the main mode for the implementation of appointment and recruitment system.

Key words; business unit; performance; evaluation; management thinking;

中圖分類號(hào)：C829.29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

2009年9月2日，國(guó)務(wù)院總理主持召開國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議，決定在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資，并在2010年在各類型的事業(yè)單位逐步展開。實(shí)施績(jī)效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，是事業(yè)單位建立激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要部分，其重要性不言而喻。有效的績(jī)效考核，變?nèi)肆Y源為人才開發(fā)，可以有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，保證事業(yè)單位管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀

當(dāng)前溫州市有各類事業(yè)單位 3000多個(gè)，有工作人員近一萬人。95％以上的教師和醫(yī)生集中在由政府出資舉辦的各類事業(yè)單位，其各項(xiàng)事業(yè)經(jīng)費(fèi)支出占財(cái)政支出的30％。事業(yè)單位績(jī)效考核作為一種以培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、打造高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)為目的的管理方式，已引起各單位的高度重視。近年來，事業(yè)單位不斷加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的探索研究，創(chuàng)造性地開展工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績(jī)效考核尚有待進(jìn)一步改進(jìn)。這是因?yàn)榭?jī)效管理因能績(jī)管理辦法的實(shí)施已全面推開，而與此配套的績(jī)效考核機(jī)制卻尚未建立?，F(xiàn)在的能績(jī)考核只是分級(jí)別按年或隔年開展一次，嚴(yán)格地只是另一種意義上的“公務(wù)員年度考核”，因與工作績(jī)效考核相距太遠(yuǎn)，還不能算是真正意義上的績(jī)效考核。日常工作的績(jī)效考核多由按月進(jìn)行的目標(biāo)考核承擔(dān)，而目標(biāo)考核又因其以“考量當(dāng)期任務(wù)完成”為目的，仍與以提高績(jī)效為目的的績(jī)效考核相去甚遠(yuǎn)。就整個(gè)考核工作而言，考核內(nèi)容不能很好地反映各事業(yè)單位的行業(yè)特點(diǎn)、職業(yè)特點(diǎn)，考核結(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴(yán)重的均優(yōu)性和無差異性。因此，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)估與考核的專題研究與探索，已迫在眉睫。

二、事業(yè)單位績(jī)效考核的常見問題

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（一）考核觀念問題

績(jī)效考核本身存在認(rèn)識(shí)偏差是制約績(jī)效考核的重要因素。許多傳統(tǒng)老舊的觀念依舊禁錮著事業(yè)單位員工的思想。有些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核不重視,精力都放在完成單位的工作任務(wù)上,只是在年底的時(shí)候隨便組織起一個(gè)考核小組,根本無視考核的質(zhì)量。還有很多事業(yè)單位的員工也不了解考核的重要性，結(jié)果是大家“輪流坐莊”,民主測(cè)評(píng)走過場(chǎng),流于形式,都做老好人。

（二）考核體系問題

1、考核內(nèi)容籠統(tǒng) 目前事業(yè)單位績(jī)效考核的方式比較單一,年度考核個(gè)人寫出工作總結(jié),然后就是進(jìn)行民主的投票,真正把工作的實(shí)際情況全面參與考評(píng)的是寥寥無幾。不能全面的反應(yīng)員工的工作狀態(tài),和真正的考評(píng)相去甚遠(yuǎn)。

2、考核指標(biāo)雷同 很多事業(yè)單位對(duì)不同層級(jí)和類別的工作人員，采用相同的考核指標(biāo)，且每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重也相同，不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對(duì)任職者的素質(zhì)、能力的要求，降低了考核結(jié)果的信度與效度。3、考核等級(jí)過少 事業(yè)單位的人員績(jī)效考核等級(jí)一般分為3個(gè)等次，即“優(yōu)秀”、“稱職”和“不稱職”。多年的考核結(jié)果表明，能被評(píng)為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角，大家都集中在“稱職”檔次，基本沒有人“不稱職”，不能有效地體現(xiàn)工作人員的績(jī)效差別。人事部已決定把考核等級(jí)擴(kuò)展為4個(gè)等次，增加“基本稱職”，但“基本稱職”容易引起“勉強(qiáng)稱職”的誤解，缺乏正激勵(lì)作用。4、考核周期不科學(xué) 事業(yè)單位的人員工作績(jī)效考核一般采取的是年度考核。僅實(shí)行年度考核的最大弊端就是容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，考核者容易以被考核者最近幾周或幾個(gè)月的表現(xiàn)作為對(duì)其年度考核的尺度，而忽視其在一年的大部分時(shí)間的表現(xiàn)。缺乏平時(shí)考核，不能保證績(jī)效考核結(jié)果的信度和效度。5、考核方法單一 目前，不少事業(yè)單位采用較為傳統(tǒng)的“打分法”，然后加權(quán)平均作為最后的成績(jī)，也有一些單位采用了“關(guān)鍵事件法”作為補(bǔ)充。這種方法較為簡(jiǎn)便易行，但在考核結(jié)果的信度與效度方面存在很大的問題。采取簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，考核信度與效度勢(shì)必大打折扣，導(dǎo)致考核工作流于形式。此外,單位大都在年底突擊進(jìn)行績(jī)效考核,依據(jù)的是年底的工作業(yè)績(jī),并沒有將日常的工作業(yè)績(jī)納入考核指標(biāo),這樣就使得考核失去了重要的依據(jù)。

6、考核體系欠科學(xué) 考核指標(biāo)體系是績(jī)效考核目標(biāo)和內(nèi)容的具體化，是對(duì)被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行全面檢查和科學(xué)評(píng)估的重要依據(jù)。現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系究其具體內(nèi)容和基本做法，欠科學(xué)的成份不少。首先，指標(biāo)體系粗放性明顯。一是對(duì)德、能、勤、績(jī)沒有具體化和量化，考核實(shí)際上出現(xiàn)了一定程度的“盲點(diǎn)”。二是對(duì)德、能、勤、績(jī)的考核沒有區(qū)別對(duì)待，重顯績(jī)、輕隱績(jī)現(xiàn)象突出。其次，指標(biāo)體系的區(qū)分度不高。一方面，指標(biāo)體系的設(shè)置與員工的崗位職責(zé)脫節(jié)。另一方面，雖把被考核對(duì)象分為幾類，但考核的要素基本相同，在一定程度上誤導(dǎo)了員工的目標(biāo)取向。再次，指標(biāo)的操作性不強(qiáng)。年終考核沒有日?？己嘶A(chǔ)的鋪墊，考核失去了重要的依據(jù)。 （三）考核衡量的問題

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關(guān)鍵詞：核地勘事業(yè)單位 績(jī)效考核 現(xiàn)狀 建議

一、績(jī)效考核的定義和作用

績(jī)效考核是組織或管理層對(duì)員工工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程。從本質(zhì)上來說就是考核組織評(píng)價(jià)被考核對(duì)象的行為與結(jié)果。

績(jī)效考核的作用在于通過對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動(dòng)提供依據(jù)，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮人力資源對(duì)社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極作用。實(shí)際上就是評(píng)價(jià)與開發(fā)。

二、核地勘事業(yè)單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

1.完善核地勘事業(yè)單位績(jī)效考核制度的必要性

2011年，國(guó)務(wù)院出臺(tái)了《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革意見》。2012年國(guó)土資源部開展起了國(guó)有地勘單位分類改革專題調(diào)研，這似乎昭示著地勘單位改革即將進(jìn)入實(shí)質(zhì)性推進(jìn)階段。由于核地勘事業(yè)單位的歷史沿革及非營(yíng)利性社會(huì)組織的身份特點(diǎn)，造成此類單位分類改革歸類方向尚不明確。核地勘事業(yè)單位今后要想在優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷的市場(chǎng)環(huán)境中生存、發(fā)展乃至于追求卓越，就必須依靠獨(dú)特出眾的績(jī)效。那么建立一套規(guī)范、科學(xué)的績(jī)效考核體系顯得格外重要。

2011年，湖北省出臺(tái)《其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資指導(dǎo)意見的通知》，今年又下發(fā)《關(guān)于省直其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資有關(guān)問題暫行意見的通知》，表明湖北省其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資正式啟動(dòng)。事業(yè)單位績(jī)效工資是以搞活事業(yè)單位內(nèi)部分配，增強(qiáng)事業(yè)單位活力為原則，國(guó)家對(duì)績(jī)效工資只控制總量，單位在總量?jī)?nèi)享受分配自。由此可見，完善績(jī)效考核辦法將成為績(jī)效工資實(shí)施的重中之重。

2.核地勘事業(yè)單位績(jī)效考核不容忽視的幾個(gè)問題

（1）績(jī)效考核主體角色專業(yè)性不夠。核地勘單位是上世紀(jì)五十年代國(guó)家大力發(fā)展核工業(yè)的戰(zhàn)略決策下的產(chǎn)物，期間經(jīng)歷了核地質(zhì)的輝煌、民、屬地化、企業(yè)化等重大歷史時(shí)期。核地勘單位前幾十年在人員配置、職稱的評(píng)聘、收入分配等方面全部由國(guó)家調(diào)控，并不適用現(xiàn)代的人力資源管理理論。只是在近十年里，為了順應(yīng)國(guó)家對(duì)核地勘事業(yè)單位改革發(fā)展的需要，才開始逐步引入績(jī)效考核。對(duì)于績(jī)效考核大多數(shù)的單位還在摸索階段。由于核地勘行業(yè)的特殊性，各層級(jí)績(jī)效管理工作者很少是專業(yè)出身，對(duì)于現(xiàn)代人力資源管理理論和績(jī)效管理方面所受的訓(xùn)練比較少，對(duì)新時(shí)期績(jī)效考核的專業(yè)性、科學(xué)性、靈活性掌握不夠?？?jī)效僅涉及每年一次對(duì)實(shí)體或者個(gè)人過去表現(xiàn)的一種考評(píng)，對(duì)績(jī)效考核的監(jiān)督、目標(biāo)的達(dá)成或培育職工個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的反饋幾乎被忽略。從專業(yè)的角度出發(fā)，基于時(shí)間的維度，績(jī)效考核是一個(gè)四個(gè)環(huán)節(jié)的周期（如圖1所示），但是很多核地勘事業(yè)單位績(jī)效考核，僅僅停留在計(jì)劃與評(píng)估階段。

（2）績(jī)效考核內(nèi)容、方式與指標(biāo)單一化。核地勘事業(yè)單位由于歷史和現(xiàn)實(shí)原因，在二十幾年的轉(zhuǎn)民創(chuàng)業(yè)過程中，大多是以地質(zhì)找礦為主、其它產(chǎn)業(yè)為輔的經(jīng)營(yíng)格局。造成涉足領(lǐng)域分散，績(jī)效考核的指標(biāo)只能把握其共性。在績(jī)效考核的內(nèi)容與指標(biāo)設(shè)定時(shí)，很難充分考慮到每個(gè)單位、部門工作的特殊性。目前在有些核地勘單位中，績(jī)效考核考評(píng)指標(biāo)簡(jiǎn)單粗放,缺乏有效的量化和細(xì)化。部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強(qiáng)，屬于非任職者能直接控制的指標(biāo)。比如：中層干部考核?？己酥笜?biāo)未對(duì)不同行業(yè)、不同類別、不同職位、不同專業(yè)進(jìn)行區(qū)分，考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的確定缺乏充分依據(jù)與科學(xué)程序作保證。考核每年進(jìn)行一次，只重視年終考核，忽視常規(guī)考核、不定期考核?？己朔绞酵ǔ２捎昧炕蚍值男问健?/p>

（3）績(jī)效考核結(jié)果成為表面上的文字游戲。目前，有的核地勘單位的績(jī)效考核是以考核為目的考核。一是考核工作基本流于形式，職工對(duì)考核結(jié)果無所謂。二是各實(shí)體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)局限于年初簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制時(shí)那幾個(gè)指標(biāo)的完成情況。三是考核的結(jié)果與晉升、薪酬、獎(jiǎng)懲掛鉤不緊密?？己私Y(jié)果有時(shí)候成為“平衡矛盾”、“交流感情”、“獲得榮譽(yù)”的工具，并未實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)職工工作的長(zhǎng)處、短處以揚(yáng)長(zhǎng)避短、有所改進(jìn)，未實(shí)現(xiàn)利用績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)化人力資源配置、明確職工發(fā)展方向、激勵(lì)員工發(fā)展?jié)撃艿壬顚哟蔚囊饬x。

二、核地勘單位績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議

1.績(jī)效考核職責(zé)制度化，明確各級(jí)績(jī)效考核主體管理責(zé)任

績(jī)效考核實(shí)施是管理人員對(duì)員工績(jī)效行為輔導(dǎo)的過程，這一過程強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同參與，形成績(jī)效伙伴，共同完成績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效考核辦法一旦制定，重點(diǎn)就要轉(zhuǎn)向績(jī)效考核辦法的落實(shí)與實(shí)現(xiàn)上。對(duì)于大部分具有全額財(cái)政撥款的核地勘事業(yè)單位而言，長(zhǎng)期的管理缺乏競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想。可以說，單位各級(jí)各類管理者和員工在績(jī)效考核實(shí)施過程中并沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，導(dǎo)致單位大多數(shù)的績(jī)效考核是無效的行為。為了使績(jī)效考核實(shí)施過程成為有效執(zhí)行，我們應(yīng)該以制度管人，以規(guī)范約束人。在制定任何一個(gè)企業(yè)、部門、崗位的考核辦法的同時(shí)，以制度的形式明確各級(jí)績(jī)效考核實(shí)施有關(guān)的管理者職責(zé)及相關(guān)責(zé)任。

2.合理配置績(jī)效考核行為指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)

有的管理者經(jīng)常不愿意去實(shí)施績(jī)效評(píng)估與考核，原因在于需要大量的時(shí)間用來制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，只要你的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立是有效的，符合崗位特點(diǎn)的，運(yùn)行一段時(shí)間后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核使管理工作變得簡(jiǎn)單而高效。由此可見，高效的績(jī)效考核辦法關(guān)鍵在于如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。優(yōu)秀科研成果證明，制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要實(shí)行分類評(píng)價(jià)，建立科學(xué)的、量化、動(dòng)態(tài)的考核指標(biāo)。比如：機(jī)關(guān)工作人員從工作質(zhì)量、服務(wù)性出發(fā)，適合行為導(dǎo)向型；經(jīng)營(yíng)實(shí)體從工作效率、經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，適合結(jié)果導(dǎo)向型；長(zhǎng)期在野外工作者從工作態(tài)度出發(fā)，適合特征導(dǎo)向型。不同地區(qū)、不同類別、不同層級(jí)的工作人員應(yīng)用不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，既能增加績(jī)效考核的可操作性，又能提高評(píng)價(jià)的效率。

3.靈活把握績(jī)效激勵(lì)與收入分配的關(guān)系

一般來講，績(jī)效考核結(jié)果要和職務(wù)晉升、績(jī)效工資、職工切身利益掛鉤，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬績(jī)效的激勵(lì)作用。但如果將績(jī)效考核與薪酬聯(lián)系起來，績(jī)效將變成一個(gè)格外敏感的問題，將對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的可靠性、公平性、客觀性提出更高的要求。如果不把績(jī)效考核與薪酬聯(lián)系在一起，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)有員工對(duì)績(jī)效考核不嚴(yán)肅、不認(rèn)真對(duì)待。兩者之間的關(guān)系如果把握不當(dāng)，容易引起爭(zhēng)議，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來更大的矛盾沖突。目前，全國(guó)很多省份核地勘事業(yè)單位績(jī)效工資實(shí)施方案正在醞釀中，如何拿捏和把握績(jī)效考核與涉及大家核心利益變革的關(guān)系，是當(dāng)前核地勘單位最應(yīng)該深刻思考的問題。

4.加強(qiáng)績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)制

一是績(jī)效考核指標(biāo)的制定過程。任何一種考核標(biāo)準(zhǔn)的制定需要集體參與溝通，最終報(bào)監(jiān)督部門備案。二是績(jī)效考核實(shí)施的過程，相關(guān)部門要通力合作，加大對(duì)績(jī)效考核實(shí)施過程檢查、審核、監(jiān)督力度，避免出現(xiàn)人情考核、面子考核現(xiàn)象。三是接受廣大職工的監(jiān)督，要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時(shí)修改考核辦法中不合理成份，保證績(jī)效考核的周期性。四是要監(jiān)督考核結(jié)果的反饋與落實(shí)。

參考文獻(xiàn)：

篇8

關(guān)鍵詞：管理人員 績(jī)效考核

1 完善管理制度

提高管理需要從明確績(jī)效管理和績(jī)效考核兩個(gè)不同的概念進(jìn)行，因?yàn)閮烧邽閮蓚€(gè)概念，因此需要由淺入深進(jìn)行管理，就需要改正績(jī)效考核與績(jī)效管理相分離的觀念和做法。而績(jī)效考核的廣義考核主要從全方位定位，考核的過程主要包括考核和評(píng)估績(jī)效成績(jī)兩方面進(jìn)行，也通過考核過程中上下級(jí)和同事之間對(duì)話和討論，來完善相關(guān)的績(jī)效管理制度。所以，為了完善績(jī)效考核中的成功，并加以運(yùn)用，就需要以戰(zhàn)略、管理和開發(fā)為目標(biāo)。一般績(jī)效考核都有一個(gè)時(shí)間段，我們稱為考核期來進(jìn)行，而績(jī)效管理則是貫穿員工整個(gè)工作生涯過程，對(duì)員工的績(jī)效考核也是全方位、全面進(jìn)行。

我們?cè)诳?jī)效考核體系中一般容易出現(xiàn)區(qū)分不開的兩個(gè)概念即績(jī)效管理和績(jī)效考核。然而現(xiàn)在我們的考核模式就是在考核進(jìn)行的過程中，考核管理人員對(duì)表格進(jìn)行填寫，考核結(jié)束后所統(tǒng)計(jì)出來的數(shù)據(jù)又被相關(guān)人員擱置很久，這樣一定意義上耽誤考核進(jìn)度，并不能有效結(jié)合考核結(jié)果和工作績(jī)效。因此，績(jī)效考核制度就會(huì)只流于形式，考核制度管理如同虛設(shè)。因此，為了完善制度，就不能單獨(dú)把績(jī)效考核從整體的績(jī)效管理系統(tǒng)中單獨(dú)分出來。因?yàn)榭?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)過程，就需要把相關(guān)的管理措施如指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等落實(shí)到位，這樣也能提高現(xiàn)有員工的績(jī)效，也能持續(xù)改善績(jī)效的資源開發(fā)力度。

2 強(qiáng)調(diào)溝通

績(jī)效管理的核心在于溝通?？?jī)效考核溝通是重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，怎樣實(shí)現(xiàn)有效的溝通，是我們認(rèn)真思考的一個(gè)問題?？?jī)效管理工作一般都不是上級(jí)對(duì)下級(jí)單向?qū)嵤┑?。主要是各部門之間和同級(jí)之間的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的順序進(jìn)行考核?？?jī)效考核必須要得到被考核人的認(rèn)可和支持才能發(fā)揮自身的作用，因?yàn)榭己斯芾碇贫仁切枰p方互相配合才能完成任務(wù)。在考核的每一個(gè)實(shí)施階段，所有人員之間的對(duì)話，無論是上下級(jí)之間還是考核者和被考核者都需要溝通達(dá)成共識(shí)，所以就需要講究考核辦法。為了建立統(tǒng)一的完善的考核體系和制度，就需要考核人員和被考核人員溝通好，這樣才能調(diào)動(dòng)考核相關(guān)人員的積極性，也能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核工作中的不足和漏洞，也能夠加以改正。以此來保證考核工作的有效性和真實(shí)性，也能夠避免因?yàn)榭己顺霈F(xiàn)的沖突和糾紛等現(xiàn)象。這樣能夠整體提高考核效率和考核水平。

3 專業(yè)機(jī)構(gòu)

在設(shè)置設(shè)立專業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，為了避免績(jī)效考核只是表面形式，就需要完善這些部門的運(yùn)作流程，培訓(xùn)實(shí)施考核的人員，針對(duì)考核制度要有專門的指導(dǎo)方針。在考核期間，考核機(jī)構(gòu)與各組織部門之間要密切合作，根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，對(duì)各崗位工作人員進(jìn)行不同的要求，幫助各部門確定自身的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和尺度，必要時(shí)幫助完成績(jī)效目標(biāo)調(diào)整。

4 五級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核的尺度是根據(jù)五級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，是較為科學(xué)的分級(jí)方式，如出色、非常好、好、滿意、比較滿意、不滿意等來劃分。如果分級(jí)較少，只能用“優(yōu)秀和合格”兩個(gè)等級(jí)區(qū)分，因此絕大多數(shù)的公務(wù)員都要按職能來劃分到合格的隊(duì)列中，導(dǎo)致他們的績(jī)效無法得到有效區(qū)分，因此無法根據(jù)績(jī)效結(jié)果來參與相關(guān)的晉升等。由于區(qū)分度不大，所以在一定程度上會(huì)打擊到員工的工作積極性。因此，五級(jí)的考核標(biāo)準(zhǔn)可以有效地區(qū)分好與差之間的各層次績(jī)效表現(xiàn)，又不會(huì)過于繁瑣。

5 有效應(yīng)用

進(jìn)行績(jī)效考核是很有必要的，因?yàn)榭?jī)效考核的結(jié)果與個(gè)人的實(shí)際利益息息相關(guān)，而且考核結(jié)果與薪酬也直接掛鉤，所以能夠一定程度上對(duì)員工起到激勵(lì)作用。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)考核結(jié)果來對(duì)專業(yè)素質(zhì)高、能力潛質(zhì)好的個(gè)人進(jìn)行定向培訓(xùn)，也可以根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果知道個(gè)人平時(shí)付出的多少來劃分薪酬等級(jí)。因此為實(shí)現(xiàn)崗位與人員的合理配置提供了有效途徑，所以在培養(yǎng)對(duì)象的時(shí)候根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來選拔。績(jī)效結(jié)果能體現(xiàn)出個(gè)人素質(zhì)的高低，也能對(duì)個(gè)體進(jìn)行定向培訓(xùn)，也能根據(jù)個(gè)體不同的自身特點(diǎn)，安排相應(yīng)的崗位，這樣能夠有力實(shí)現(xiàn)人力資源的合理利用和規(guī)劃，對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展也很有幫助。

績(jī)效考核結(jié)果很重要，但是在選拔人才的時(shí)候只是占據(jù)一小部分原因，并不會(huì)成為選拔人才的最終依據(jù)，考核的結(jié)果能夠?qū)T工起到激勵(lì)作用，也能夠在安排工作時(shí)候合理運(yùn)用。但是為了防止考核過程與目的相悖，避免考核制度只是一個(gè)形式，就需要保重績(jī)效考核在組織中的重要地位。

參考文獻(xiàn)：

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