時間：2022-09-17 12:46:41
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一、外商投資我國零售業(yè)的現(xiàn)狀與趨勢
（一）投資規(guī)模普遍較大
由于進入中國零售業(yè)的外資企業(yè)大都資金充足、實力雄厚，所以投資規(guī)模普遍較大。
1.從數量上看：迄今為止，國際上50家最大的零售企業(yè)已有2/3進入中國。中國商業(yè)聯(lián)合會的《中國零售業(yè)白皮書》披露，到2001年底，限額以上外商投資零售企業(yè)在中國已發(fā)展到362家，其中110家法人單位，252家活動單位。港澳臺投資零售企業(yè)有100家法人企業(yè)，134家活動單位。
2.從銷售額上看：2001年限額以上外商投資零售貿易業(yè)商品零售額占中國限額以上批發(fā)零售貿易零售業(yè)總額的5.29％，占中國批發(fā)零售貿易業(yè)零售總額的1.46％。在外商投資零售業(yè)比較集中的北京，上海，外資所占市場份額分別為該市消費品零售總額的8.6％和8.9％。
3.從采購額上看：外商投資零售企業(yè)紛紛將全球采購中心移至中國內地，中國已成為國際零售業(yè)的重要采購基地。如沃爾瑪每年有100多億美元的中國商品往分布于世界各地的沃爾瑪出售。2001年沃爾瑪的直接采購額超過100億美元，家樂福為35億美元，麥德龍則達到50億元人民幣。采購額呈逐年穩(wěn)定增長的趨勢。
（二）投資區(qū)位選擇
1.宏觀的地域選擇：外商投資零售企業(yè)開放區(qū)域已擴大到所有省會城市和計劃單列市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。外商投資零售企業(yè)有鞏固現(xiàn)有零售市場并逐步向中西部發(fā)展擴張的勢頭。
2.微觀的店址選擇：在國外零售業(yè)被稱作是“選址的產業(yè)”，店址選擇的好壞直接影響銷售額和利潤。外資零售企業(yè)普遍重視選址，遵循著一整套科學的方法，多是經過嚴格的論證，利用GIS系統(tǒng)，對商圈周圍的人口信息、消費水平進行集成。
（三）投資業(yè)態(tài)選擇
目前外商在中國零售市場避開了已出現(xiàn)過度競爭的百貨店和中國式的食品超市，所經營的零售業(yè)態(tài)形式主要為大型超市，倉儲式商場和會員店。大型綜合超市同時具備了食品超市和百貨店的雙重功能，能夠為大眾提供更多選擇、更低價位、更優(yōu)質量的商品。到2001年底，家樂福已在中國開設了27家店，沃爾瑪已開設了19家店，麥德龍已開設了15家店，繼OK店之后，7-11便利店也拿到中國第一張外資連鎖便利店經營牌照。
（四）外資進入我國的策略
外資零售企業(yè)進入我國主要采取合資、自行開設新店、給予特許權和并購四種策略。這些零售巨頭在決定采用何種戰(zhàn)略之前，通常會對這個市場存在的文化差異以及進入障礙進行綜合評估，然后做出選擇，而且這四種策略常?；旌鲜褂?。
此外，外資為了避免中央政府繁瑣的審批程序，部分選擇了各種渠道。如地方政府自行批準一些外商獨資的零售企業(yè)、中外合資合作零售企業(yè)、國內一些零售企業(yè)委托、聘請或承包給外商進行管理的企業(yè)。中外合資，實際上由外方公司進行管理，中外雙方成立合資的商業(yè)咨詢公司，直接管理國內商業(yè)企業(yè)以及外資提供專用品牌等等。
二、問題及其成因
外國零售企業(yè)在管理資源、人力資源、資金資源諸多方面優(yōu)勢明顯。它們通過全球計算機網絡的統(tǒng)一管理，使管理成本大大降低；通過全球采購，得到供應商的折扣和返傭；通過高薪或其他手段挖走中國零售企業(yè)的優(yōu)秀人才，搶占中國市場。
（一）外商投資我國零售業(yè)存在的主要問題
1.業(yè)態(tài)和地域過于集中，導致商業(yè)網點的地域性分布嚴重不合理。根據國家經貿委內貿局最近對全國27個城市零售業(yè)所做的調查顯示，目前，營業(yè)面積在8000平方米以上的大賣場和超市中，外資企業(yè)零售額的比重已達到23％，在百貨店中外資所占的比重為6％。外資零售企業(yè)絕大多數都避開了已過度競爭的百貨商店，而選擇位于高端的擁有良好發(fā)展前景的大型綜合超市，并且近80％的外商投資企業(yè)集中在東部城市。外商投資零售企業(yè)對其周圍的大，中、小零售企業(yè)的銷售額有不同程度的沖擊。
2.地方越權審批嚴重，部分外商違規(guī)開店，經營。雖然中國自1992年零售業(yè)才有步驟地對外開放，但各外商投資企業(yè)已采用各種途徑進入了中國市場。全國各地政府為吸引外資，致使全國有2/3的城市出現(xiàn)了違規(guī)審批行為。據不完全統(tǒng)計，截止到1999年底，中央正式批準的中外合資零售商業(yè)企業(yè)只有21家，實際上進入中國的外資企業(yè)近300家。例如：2001年家樂福未獲中國政府批準，獨自在全國各地開設超市27家，這違反了我國有關外資企業(yè)的規(guī)定，家樂福被要求停業(yè)整頓。外資零售企業(yè)在中國的股權不得超過65％。而家樂福1家沈陽分店、2家大連分店卻擁有100％的股權。2002年6月份，家樂福被勒令將其全資擁有的三家東北超市至少35％的股權出售給兩家中國公司。
3.外商投資零售企業(yè)對我國流通主渠道的控制權提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。外資不僅僅是為了獲得流通利潤，更是為了能夠任意銷售合資企業(yè)在中國生產的商品，進而能夠銷售其國外母公司生產的商品，能夠銷售國外其他公司生產的商品。大型綜合超市從某種意義上說已成為一種稀缺資源，它往往占據有利地形，擁有巨大的人流，具備一個相對完善的物流系統(tǒng)和銷售網絡，對商品的成功展示起到了很大的作用，這對想依靠大型綜合超市占領市場或走出國門的我國生產企業(yè)來說吸引力是巨大的。外資零售企業(yè)牢牢掌握淘汰供應商的大權，通過大量的采購，迫使我國的供應商提供“物美價廉”的超低價商品，使我國的生產企業(yè)靠極低的利潤慘淡經營。而且一旦外商控制我國的分銷領域，我國相當一部分生產企業(yè)會淪為外商的加工車間，只能賺取少量的加工利潤，很難再大造民族自身品牌。
（二）問題的成因
1.投資國本國零售市場的過度飽和或過度競爭。零售業(yè)同一國的經濟發(fā)展水平呈正相關。西方發(fā)達國家的零售業(yè)經過幾十年的發(fā)展，已經逐漸走向成熟。并且近年來隨著國內并購活動的頻繁，零售業(yè)的集中度也相對提高了，人工成本和經營成本居高不下，零售企業(yè)的增長停滯或較為緩慢。而所有這些都促使外國零售商主動開拓全球市場。我國零售市場的逐步開放，為外商零售企業(yè)紛紛進入我國零售市場提供了條件。
2.中國市場前景廣闊、發(fā)展空間巨大。我國是擁有14億人口的發(fā)展中大國，足夠的人口規(guī)模和良好的經濟前景，促使外商零售企業(yè)紛紛進入我國零售市場。國內經濟的持續(xù)穩(wěn)定增長，居民收入的增加和購買力的提高，使我國零售市場具有較強的吸引力；又因為零售業(yè)是勞動密集型產業(yè)，我國勞動力成本低下，外商更愿意分享我國的制造業(yè)優(yōu)勢。
3.競爭優(yōu)勢明顯。在經營規(guī)模方面，外資在中國的單店投資額達到3億多美元，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在中國的單店平均建筑面積達9.455萬平方米，大大地高于我國零售企業(yè)的水平；在商品零售價格上，外資零售企業(yè)多采用低價策略，這對收入不高的中國消費者具有相當大的吸引力；在品牌經營方面，許多外資零售企業(yè)經過長期發(fā)展，正經營管理，服務、企業(yè)定位和購物環(huán)境等方面都形成了一定的特點，他們早已被世界各國的消費者認可，具有很強的品牌優(yōu)勢。家樂福集團是歐洲最大、全球第二的零售商，它們在世界31個國家擁有9200多家連鎖店，去年的銷售額達到780億歐元。從1995年開始，家樂福相繼在我國的16個城市開設了28家大型綜合超市，并在上海、北京、武漢、廣州，大連等11個城市建立了自己的全球采購基地。
三、規(guī)范和發(fā)展外商投資企業(yè)的對策
（一）按照國際慣例，漸進開放零售市場
對中國零售市場規(guī)范和完善并不意味著國家力圖保護民族零售業(yè)，限制對外開放。在日益開放的市場中，培育能從事國際化經營的大型零售企業(yè)集團，發(fā)展充滿活力的中、小企業(yè)是我國零售業(yè)的長期目標。
1.集中審批權。隨著零售市場的進一步開放，在有效監(jiān)控的條件下逐步下放審批權。消除中央和地方政府多渠道審批引進外資的混亂現(xiàn)象，保證中央政府對零售業(yè)的開放進行有效的宏觀調控，促進全國零售市場的均衡發(fā)展。
2.加強對外資零售企業(yè)的管理。一方面提高引資標準，讓那些具有資本、技術，管理優(yōu)勢的大型零售企業(yè)進入我國零售市場。注重外資企業(yè)業(yè)態(tài)結構和資金來源的多元化。做好外資零售企業(yè)可能并購我國上市商業(yè)零售企業(yè)的管理工作。另一方面盡快建立和完善有關市場準入規(guī)則，并對違規(guī)進入的外資企業(yè)按國際慣例進行查處。對提前違規(guī)進入的外資零售企業(yè)要停止其再開新店，直到其現(xiàn)有違規(guī)店數量達到原定批準數量后才能再開新店。
3.逐步給予外資企業(yè)國民待遇。中國有關主管部門要在短短的保護期內，努力加快創(chuàng)造均衡的競爭環(huán)境，這是中國流通企業(yè)發(fā)展的前提和保證，國家應該在宏觀政策層面，對開放服務貿易持理性態(tài)度，縮小內外資企業(yè)在優(yōu)惠政策上的差異，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。
（二）建立和完善新建、擴建、改建大型零售商業(yè)網點的市場準入制度，以避免浪費資源，重復建設
1.根據國際慣例，地方政府可根據其具體情況頒布一些地方法規(guī)。各地政府應把商業(yè)網點的建立納入到城市規(guī)劃中進行綜合管理，行業(yè)協(xié)會組織聽證會，根據周圍已存在零售企業(yè)的經營狀況和零售業(yè)態(tài)的結構，當地居民的人口和收入狀況實際等情況，對零售企業(yè)（含外資零售企業(yè)）是否設立，新建建筑物的外觀、面積、高度是否合理提出明確的要求。
2.對于外資進入的新的流通領域，應擴大法律、法規(guī)的覆蓋面，促進零售業(yè)的規(guī)范發(fā)展。如特許經營管理辦法、經營管理辦法必須加快研究制定。
3.利用外資，優(yōu)化我國零售市場的總體布局。鼓勵外資零售企業(yè)到我國中西部投資，盡量改善我國零售市場東西部差距巨大的布局結構。
「參考文獻
[1]劉小燕?！斗召Q易總協(xié)定》與我國零售業(yè)的對外開放[J].國際貿易問題，1999，（10）。
[2]麥克爾。利維，巴頓A.韋茨。零售管理學[M].機械工業(yè)出版社，1998.
對于大多數網絡零售商來說，亞馬遜于10月21日的第三季度財務報告不乏亮點：贏利翻了三倍多，達到了5400萬美元，收入達到了14.6億美元，比去年同期的11.3億美元增長了29個百分點。而且據亞馬遜官員的預測，今年圣誕節(jié)期間公司的收入和贏利有望再創(chuàng)新高－第四財季的銷售額有望比去年同期增長31個百分點。
同時我們也看到前段時間網絡零售商巨頭們已經開始世界各地"跑馬圈地"，國內著名網絡零售商卓越已經被亞馬遜收編，成為亞馬遜家族成員之一，而現(xiàn)在華爾街的分析家開始對網絡零售商們大肆潑冷水，這其中由來如何？我們想知道到底是華爾街的分析家故意"責難"網絡零售商？還是網絡零售商自身潛伏著不可回避的困境呢？難道網絡零售這么快就會進入衰退期嗎？
危機潛伏制約網絡零售業(yè)？
如果單看亞馬遜的財務報告來說，我們發(fā)現(xiàn)華爾街的分析家們簡直是"腦袋進水"，面對源源不斷的贏利，洪水滔滔的收入，正值"青春年少"的網絡零售商怎么會"日落西山"呢？
華爾街對這些財務報表中的數字并不滿意，他們認為亞馬遜依然是一個新興公司，應該有更高的增長率。作為1440億美元規(guī)模網絡零售業(yè)的領頭羊，亞馬遜的表現(xiàn)令華爾街的分析家失望了。為此在一天內亞馬遜的股價"應聲而跌"，下滑了12個百分點，為34.60美元，創(chuàng)下了52個星期以來的最低價。
但是，當我們拋開簡單的公司財務報表，而將其放諸網絡零售產業(yè)以及相關臨近產業(yè)進行比較分析的話，我們發(fā)現(xiàn)，華爾街的分析家們還真不是吃干飯的。
增長率的減緩，畢竟與其所具有的新興產業(yè)身份是不相宜的，如果我們撥去表面浮華的面罩，會發(fā)現(xiàn)網絡零售背后躲藏著諸多制約甚至會阻礙網絡零售商發(fā)展因素，使得網絡零售產業(yè)危機重重。
危機重重之第一重危機，應首推網絡零售日益激烈的競爭。
如今，越來越多的IT公司以各種身份介入網絡零售，這種日益龐大的從業(yè)群體，使的網絡零售的利潤薄之又薄。
我們知道，網絡零售業(yè)相比傳統(tǒng)零售業(yè)最大的優(yōu)勢，在于其價格以及購買便利上，當越來越多的IT從業(yè)者擠入這個隊伍，就等于給用戶更多的選擇，因而用戶心中的比價心理自然有了"發(fā)泄"的余地，為了購買到稱心的物品，越來越多的網上購物者會對各家網絡零售的相關商品進行價格比較，以及服務比較上。用戶的低價追求，使得網絡零售商披著高新技術的外衣也必須采取最原始的價格戰(zhàn)來招徠和挽留用戶。
曾經的卓越網和當當網就在"價格爭奪戰(zhàn)"中屢屢產生摩擦和沖突，當當網甚至推出"智能比價系統(tǒng)"，以實現(xiàn)同種商品價格始終處于比對方低一元的定價優(yōu)勢上，經過當當的大肆宣傳和炒作，其實實在在影響了用戶的購物心理和購物習慣。
而這種價格上的"血拼肉搏"，已經讓網絡零售商在贏利的道路上"如履薄冰"，其利潤之薄可謂"吹彈可破"。
危機重重之第二重危機，則來自于比較購物網站的興起。
比較購物網站主要為網絡用戶提供了免費的網絡購物比較服務，通過這項服務用戶可以比較多家網絡商店的產品以及價格等信息。
由于越來越多的網絡零售商如雨后春筍般紛紛"落網生根"，網絡上的比價購物和現(xiàn)實中走店串戶般的比價購物已經相差無幾，用戶為了買到更便宜的商品，需要對所購買商品在各大網絡零售商網站上進行比較，這足以會打消用戶的購買積極性。
比較購物網站也就這樣應運而生，它正是為了減輕在網上商品比價過程中的煩瑣程序，以及減輕用戶的購物負擔而出現(xiàn)，從一誕生，其就受到了用戶和網絡零售商的"追捧"。網絡零售商可以通過這個平臺告之用戶自己商品的價格優(yōu)勢，以達到打倒、打垮競爭對手的目的，這也正是為什么以及NexTag等比較購物網站都還是亞馬遜的合作伙伴。
目前，比較購物網站和網絡零售商間還算處于雙贏的狀態(tài)，我們知道，的營收主要來自于網絡商店支付的介紹費用以及其它通過獲得顧客的商品供應商支付的費用。
美國時間10月25日，通過首次公開招股便獲得了1.237億美元的收益，超過了此前的預期。
我們看到，比較購物已經從網絡零售商的背影中獨自走出，其已經借助自己處于用戶和網絡零售商之間的"和事佬"身份，運用"煽風點火"的手法，著實在兩者間謀的不少利益。這間接上都可能會給網絡零售帶來壓力，以及加劇網絡零售商間的"價格血拼"。
這是很明顯的，因為比較購物網站的存在恰恰會加劇網絡零售商之間的"價格戰(zhàn)"，它們的出現(xiàn)并逐漸壯大，對于網絡零售的價格戰(zhàn)猶如"火上澆油"，讓火焰蹦的更高。如果網絡零售商玩不轉"太極"手法，稍有不甚，其就可能會被自己所縱之火，燒及自身。
危機重重之第三重危機，則是用戶難以琢磨的消費心理。
我們無法得知如今參與網上購物用戶的平均購買次數有多少，購買商品的種類又如何。我們也無法統(tǒng)計那些注冊了的用戶有多少實施了網上購物行為。
但毋庸置疑的是，其中眾多參與網絡購買的，存在大量的為嘗試新鮮而進行網絡購買的用戶，也就是說，現(xiàn)在或經過很短時間就能根本上轉變用戶的購買心理，還真為時尚早。
顯然，我們的親身體驗并以及親眼所見，五一、十一黃金周，北京西單的人流逐年看漲，而那些傳統(tǒng)商家又利用打折對用戶"威逼利誘"，著實拿走用戶口袋中不少的錢，而這種誘惑還是跨地區(qū)，伴隨旅游高峰的不斷高漲，每個旅游的人都會象征性的買點東西作為旅游紀念。
如果說，用戶選擇網絡購物是因為其便利、省事的話，那么，用戶尤其是女性用戶身上所潛在的"試而不買"心理，網絡零售是無法滿足，而這種"試而不買"的結果是絕對會買的，所以，傳統(tǒng)零售對用戶消費心理的培養(yǎng)，也讓網絡零售的發(fā)展惑影重重。
另外，我們根據自己的購買經驗以及購買心理來看，網絡零售主要集中在書籍以及VCD等小件商品，大件商品的購買大多數用戶還是習慣去傳統(tǒng)零售店去購買。小件商品的低利潤率，再加上價格戰(zhàn)陰影，這都讓網絡零售商頭痛難忍。
危機重重之第四重危機，則是跨國的網絡零售商自身的全球收購行為。
恰恰是為了將自己的競爭對手消滅在搖籃中，甚至讓成為自己的贏利的工具，網絡零售商不得不展開跨地區(qū)、跨國界的收購并購行動。亞馬遜在中國對卓越的收購，則是最典型的。此番收購對于其抓住并占領中國網絡零售市場的意義是重大的，也給當當等其他中國網絡零售商帶來無比大的壓力。
（一）營銷策略方面。要想實現(xiàn)零售企業(yè)的健康快速發(fā)展，在當前的信息時代大環(huán)境下，必須對其相關營銷戰(zhàn)略予以轉變。其主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是改變營銷理念。由于零售企業(yè)的特殊性，使得其在進行銷售是，其實際上已是在進行另種形式的營銷，隨著市場競爭度的不斷加劇，要想提升企業(yè)經濟效益，就必須在營銷理念方面予以相應改變，企業(yè)要充分利用網絡信息平臺，并對其進行有效的管理，實時企業(yè)相關活動信息，并設立與消費者的溝通交流平臺，在與消費者交流互動的過程中，了解其需要，并征求其建議，作為企業(yè)日后決策及改進的依據。同時企業(yè)還應積極開展各種類型的活動，以吸引消費者注意，同時在產品網頁制作方面，要注意產品的廣告設計，廣告設計要醒目，讓顧客一下就能發(fā)現(xiàn)，同時其設計風格也要力圖新穎，有所創(chuàng)新。二是加強服務意識。服務意識對于提升零售企業(yè)的核心競爭力，有著重要促進作用，零售企業(yè)不僅是在賣產品，其同時也是在賣服務，誰的服務意識更高，服務質量越好，其就能給消費者更好的心理體驗，從而使其成為回頭客。提升服務意識，就是要深入到消費者群體中，了解其需求，并作出相應對策。如當前很多商家注意到了很多男士不太喜歡陪女士逛街的情況，很多商家在其服務場所，建立了休息區(qū)域，里面擺放了各類書籍，以供閱讀打發(fā)時間等，在不影響女性消費的同時，也使得男士逛街的抗拒心理得到極大緩解。三是明確定位發(fā)揮特色。任何企業(yè)想做大做強，其都需要結合自身情況明確自己定位，同時充分發(fā)揮自身特色，以贏得消費者認同。零售企業(yè)也是如此，其應根據自身商品類型等，對消費者群體進行選定，在此基礎上，根據該消費群體的特點，去打造屬于自己的品牌。如產品的受眾主要是中高收入人群時，其產品品牌的打造上，應更西方化一些；若產品主要面向普通民眾，其產品就更應強調其適用性及性價比等。此外，在企業(yè)裝修風格及員工服飾等方面也要保持與企業(yè)品牌相一致，以突出產品特點，從而形成自身核心競爭力[2]。
（二）經營競合戰(zhàn)略。隨著國外知名零售企業(yè)進入我國，我國企業(yè)發(fā)展受到嚴峻挑戰(zhàn)，加之當前零售市場在營銷戰(zhàn)略方面的同質化情況越來越為普遍，因而如何在營銷戰(zhàn)略的選擇方面，實現(xiàn)差異化，就顯得尤為重要了，其對于提升企業(yè)的競爭力，有著重要作用。因而可以借助當前的信息技術手段，在營銷戰(zhàn)略方面予以創(chuàng)新，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是會員卡制度。這是一種有效的差異化營銷策略，通過制定會員卡制度，不僅可以獲得一類消費群體的信息，并予以跟蹤記錄，獲得一個相對穩(wěn)定忠誠的消費群體，此種營銷戰(zhàn)略還能在很大程度上綁定該群體的年消費，提升其銷售額，在此過程中，商家不需要重復進行產品及服務營銷，只需要專注于提升產品及服務質量就行，在企業(yè)集中精力加大對提升產品及服務質量的投入后，其產品及服務質量得以提升，又可以反過來提高消費者的消費體驗，增加其對企業(yè)產品的忠誠度，企業(yè)甚至可以由此來拓展消費群體，從而形成良性循環(huán)；二是網上商店的設立。這也是一種差異化的營銷戰(zhàn)略模式，相比于傳統(tǒng)商店，網上商店不需要場地，因而其不受地域影響，也節(jié)約了大量的租金及相關設施費用，因而其在產品價格方面具有很大的競爭力，隨著信息技術手段的不斷發(fā)展，網上消費模式愈發(fā)成熟，消費者可以在通過網絡在短時間內瀏覽并比較大量產品，這極大的提高了交易效率，促進了零售企業(yè)銷售額的提高，同時，網上商店也為買賣雙方提供了良好的交流平臺，賣家可以根據消費者的需求而制定自己的產品營銷規(guī)劃，也可以根據消費者的建議作出產品及服務的改進[3]。
二、結語
[關鍵詞]零售企業(yè)跨國營銷風險管理理論綜述
一、引言
對今天的零售企業(yè)來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)也和其它行業(yè)一樣，正在大力向國外發(fā)展，零售企業(yè)的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務型企業(yè)在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業(yè)面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業(yè)八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業(yè)舞臺[3]。顯然，零售企業(yè)在國際化進程中由于其跨國經營的性質，其營銷活動面臨著比國內企業(yè)更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業(yè)跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內外學者的關注。
二、風險與風險管理的定義
（一）風險的定義
風險的基本含義是損失的不確定性。經濟,企業(yè)觀察經濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統(tǒng)計學家把風險定義為實際結果與預期結果的離差度，使用統(tǒng)計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結果偏離預期結果的客觀概率。
本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性?？陀^的不確定性是實際結果與預期結果的離差，它可以使用統(tǒng)計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經驗、精神和心理狀態(tài)有關。
（二）風險管理的定義
美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業(yè)通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎上進行有效的控制，用最為經濟合理的方法處理風險，以實現(xiàn)最大安全保障的科學管理方法。可見，風險管理是一個系統(tǒng)過程，包括風險的識別、衡量和控制等環(huán)節(jié)；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關單位或個人的經濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。
三、跨國營銷風險管理的理論研究
隨著跨國企業(yè)不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業(yè)將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業(yè)的管理者而言，風險控制是三個戰(zhàn)略目標之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環(huán)境變量和交易變量。
1992年，Miller提出了一個由三部分變量構成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環(huán)境的不確定性；行業(yè)的不確定性；特定企業(yè)的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統(tǒng)而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。
1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰(zhàn)略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經驗、文化差異和產業(yè)結構三個變量構成；市場復雜性風險，包括影響企業(yè)進入市場的能力、分銷產品/服務的能力和企業(yè)的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式決策影響因素的研究[7]，構建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構成,其中控制風險變量與以下三點相關:管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。
四、零售企業(yè)跨國營銷風險管理的理論研究
商業(yè)（包括零售）領域內稍具規(guī)模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業(yè)為主的跨國營銷活動進入，國際化戰(zhàn)略成為零售商的一個重大公司戰(zhàn)略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數零售商中應用。綜觀國內外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業(yè)跨國營銷風險管理進行研究。
（一）零售企業(yè)海外市場選擇中的風險評估
在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發(fā)展指數GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經濟風險，而政治風險與經濟風險之間往往也具有一定的連帶關系，零售商海外擴張時往往關注那些政治經濟環(huán)境相對穩(wěn)定的市場。
BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。
（二）基于進入戰(zhàn)略的風險管理研究
有學者將零售企業(yè)開展跨國營銷的戰(zhàn)略研究與風險的探討相結合，許暉（2004）針對跨國企業(yè)對風險感知與國際市場進入戰(zhàn)略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業(yè)選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術界的認可[13]。根據McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現(xiàn)了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經營，合資方式縮短了進入新市場的適應時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。
表1六種進入戰(zhàn)略選擇的特征
首先，對零售企業(yè)跨國營銷風險的研究還缺乏系統(tǒng)的理論體系和框架。雖然Miller的一體化跨國營銷風險模型得到大多數學者的認同，但如何運用于零售企業(yè)還沒有學者進行研究。
1.1企業(yè)采購部藥品引進時同質化嚴重，并且針對市場淺在消費對象定向不清晰，形成一種商品業(yè)績突出，其他品種業(yè)績不盡如人意，那些部分藥品周轉率低，最后滯消成有效期藥品，這只是直接表象，間接表象為此類商品的周轉率不高，掩蓋了業(yè)績突出單品的貢獻值，導致采購方向決策失誤。
1.2季節(jié)性藥品采購時期與數量控制不到位。如夏季易重暑，大量購進藿香正氣系列產品，高溫期遠少于歷史同期，結果大量積壓成有效期藥品。
1.3對國家政令變化的反應遲鈍。近年來國家藥監(jiān)部門加大了含麻黃堿類藥物的銷售數量，消費者在藥店可以隨便買到此類藥品的現(xiàn)象得以控制，其銷售量在零售藥店急劇下降。因此，仍按原計劃購進的大量含麻黃堿品種滯銷，成為有效期藥品。
1.4對藥品生產商的生產、營銷政策調整的應變能力低，廣告藥品購進未順應藥品廣告計劃。當今廣告效應普遍，老百姓用藥跟著廣告走。當生產廠家產品廣告效應明顯時，便大量進貨，現(xiàn)在藥品性能改良迅速，再加同業(yè)競爭激烈，同質化嚴重，一旦廠家出于成本考慮降低或停止廣告投入，百姓不再認可且購買力驟降，前期大量進貨滯銷后成為有效期藥品。1.5店鋪藥品品類管理與采購部采購結構不一致。門店作為銷售終端不僅要按計劃最大限度實現(xiàn)銷售額，而且要最低限度的存貨報損。如門店新張時，為了滿足店面陳列需求，增強顧客入店的視覺沖擊，需加大其庫存。正常營業(yè)后，由于前期市場調研與實際存在差異，未及時進行市場需求的跟蹤分析，藥品結構不合理，門店管理者又未與采購部及時溝通進行庫存退換調整，結果造成大量藥品成為有效期藥品而報損。
2.醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)存貨管理存在的問題
2.1存貨管理的內部控制體系不健全，甚至缺失企業(yè)內部管理不善
企業(yè)內部缺乏存貨進、存和銷的制度和科學的核算工具。雖然企業(yè)設有內部控制機構，也配備了相關人員,但其職能嚴重弱化，內控人員的主要職能仍然是算、記、報,不能發(fā)現(xiàn)在采購程序運轉過程一些違規(guī)甚至于因無相關崗位間制衡而產生的舞弊，更不能根據企業(yè)財務信息正確評價內部控制形式可控下的實質是否可控,導致各級管理部門有恃無恐,趁機鉆了內部控制的空子，使存貨管理的內部控制流于形式，甚至瓦解。管理觀念落后，導致新興進、存、銷工具軟件的諸多功能未得到充分利用，更沒做到存貨財務管理工具與商品進存銷軟件的結合。例如:庫存軟件的數據海量計算與財務管理中存貨最佳庫存量的融合使用等。
2.2預算中存貨采購預算形式化
企業(yè)由預算生成的采購計劃因控制與考核不力，采購人員出現(xiàn)頻繁采購，未按批次、批量采購，盲目和沒有計劃的采購，會導致產品的積壓，然后通過配送中心分配到各個藥店，以分散中心庫的庫存壓力，但藥品的庫存量卻未隨時間的推移而減少，即使采購人員將此部分藥品進行了退貨處理，也忽視了存貨的成本和資金占用率，這就是沒采用單品品類合理庫存量的指標所致。應急性藥品采購流程凌亂，及時性差，有時候需求高峰后到貨造成堆積，有時候采購量又太少而需增加采購頻次，給存貨管理帶來很多不便。
3.醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)加強存貨管理的方法措施
藥品是一種特殊商品，國家監(jiān)管部門為加強對藥品的全鏈條管理，提高藥品流通環(huán)節(jié)的準入門檻，出臺了新版GSP，實現(xiàn)對其流轉環(huán)節(jié)的全程電子監(jiān)管，確保藥品質量，提升全民用藥安全。與其他商品最主要的區(qū)別是有嚴格的效期規(guī)定，因此加強藥品存貨的管理也就顯得更為重要了，不僅關系到企業(yè)效益，更關系到企業(yè)的社會責任。
3.1以銷定采，發(fā)揮倉儲中心“蓄水池”作用
商品管理部直接控制采購訂單的生成。每月商品管理部門對各門店上報的有效期藥品月報表進行分析，根據企業(yè)自身實際定義滯銷藥品，要求采購部門對其停止采購，并直接加停購標識。若有特殊情況，經商品管理部門審核同意后方可取消停購標識。此方法將有效監(jiān)控采購部門對已經形成滯銷藥品的再一次進貨，否則將增大低動率藥品的促銷壓力。對商品管理部已提出控制采購量的藥品，嚴格按存銷比進貨。尤其是對季節(jié)性購進的藥品、廣告藥品要嚴格按預算計劃和促銷方案進貨，并跟蹤銷售情況，及時與供應商協(xié)商因特殊情況造成商品退貨處理。采購部門如何及時準確的了解一線門店千差萬別的銷售結構，并將其轉化為適銷對路的采購訂單，倉儲中心的作用就開始彰顯，首先其向采購部門將各門店的商品品類和數量需求如是反饋，其次驗收核實實物與計劃的一致性，尤其對產品批次有效期進行重點審核，把住有效期藥品產生的源頭。質量管理部根據GSP規(guī)定，對供應商所提供的藥品有效期有嚴格的規(guī)定：對離效期還有6個月以內、6至12個月、12至24個月以及24個月以上來確定藥品購入時間距離有效期的時間間隔規(guī)定。倉儲中心驗收員按照以上規(guī)定對所有入庫的藥品進行驗收，杜絕效期問題藥品入庫。
3.2創(chuàng)建符合企業(yè)自身的ERP管理系統(tǒng)
企業(yè)要根據自己的需要，建立適用的存貨管理系統(tǒng)，以便可以實時、動態(tài)了解企業(yè)的存貨信息，提高存貨運營效率。以海典軟件為例，根據企業(yè)實際設定初始存貨單品上下限，使海典軟件自動生成周期采購量，實現(xiàn)形式上的智能補貨，包括銷售終端的子庫和倉儲中心的主庫，然后根據庫存做采購計劃。但還應綜合考慮，所以標準庫存與最小庫存的設置顯然非常重要，并須經常重新檢驗。下面推薦使用ABC法和EOQ法結合使用，這是藥店連鎖企業(yè)銷售特點決定的。全國百強醫(yī)藥連鎖企業(yè)前50名的單品品類均在1萬個以上，但這1萬種商品中20%的商品創(chuàng)造企業(yè)近80%的銷售額，甚至銷售前十的商品年銷售以百萬計。所以先采用ABC分析法進行分類，找出重點。A類品種少，金額比重大，約20%品種占金額比重80%；B類品種約15%，金額比重15%；余C類品種數多，但金額比重很小。控制庫存其實主要控制A類品種就可以了。海典軟件對此操作就很簡單了，但接下來需進行A類中的更重點商品進行EOQ法進行量化控制。
3.3加強存貨的財務成本控制
根據醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的特點，結合對存貨進、存、配和銷的過程進行期間劃分，計算最佳采購量，將存貨成本控制精細化和數字化。
3.4明確崗位職責，加強崗間制衡
企業(yè)應根據ERP系統(tǒng)設置明確的請購、購進、付款、銷售、收款、保管等崗位職責,有的崗位職責可能會交叉,需加強不相容崗位間的相互制衡并采取相應的防范措施，杜絕舞弊的發(fā)生。
4.總結
零售企業(yè)要對目標市場進行市場環(huán)境調查和分析對比，發(fā)現(xiàn)和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場，零售企業(yè)要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系，要運用科學的手段和方法，預計和推測未來的市場需求，供給量以及他們的變化規(guī)律。在消費需求的不斷變化中不斷發(fā)現(xiàn)那些尚未得到滿足的市場需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售，長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業(yè)內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業(yè)循環(huán)的導火索，每次經濟周期的形成因素不同，但是造成的客觀結果卻是相同的，即表現(xiàn)為經濟的起伏。企業(yè)要在經濟高漲期抓住發(fā)展機會，擴大商品銷售、增加利潤；在經濟收縮期更要注重市場營銷，針對消費行為變化的新特點，靈活運用市場營銷，制定出富有實效的，既能刺激消費、擴大消費，又能實現(xiàn)企業(yè)合理回報的市場營銷策略，使企業(yè)規(guī)避市場風險、保持穩(wěn)健經營。
2制定可行的市場營銷計劃和措施
要加強市場營銷管理，就要制定可行的市場營銷計劃和措施，計劃包括預測將來、設定目標、決定戰(zhàn)略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標，大型零售企業(yè)要有長遠的戰(zhàn)略目標，它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等；近期目標是最近一年或更短的時間內的戰(zhàn)術目標，它包括近期實施那些營銷措施，搞那些促銷活動等。制定目標之后，還要制定戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術方案。所謂戰(zhàn)略方案，是指企業(yè)領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃，這主要是確定商品市場戰(zhàn)略；戰(zhàn)術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃，確定最適合本企業(yè)的市場營銷組合。編制實施計劃，確定實施計劃業(yè)務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。
3確定市場營銷的組織機構
企業(yè)要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構，才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現(xiàn)企業(yè)內部的業(yè)務分工，各部門的職責范圍以及領導關系，是企業(yè)進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后，應考慮本企業(yè)的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導，是否便于加快市場營銷的決策速度，是否適應計劃的實施和評價；如不適應，應進行相應的調整，其中主要是：確定內部的專業(yè)分工，決定市場營銷部門內的管理職位、專業(yè)職位的設置和業(yè)務分工；確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人；根據業(yè)務內容、管理人員的素質、決策方法，決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制，組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業(yè)市場營銷的領導能力，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導，使市場營銷順利進行。
4市場營銷計劃的實施和控制
在市場營銷的具體計劃的實施中，零售企業(yè)各部門要明確詳細計劃，以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用，做到分工明確，任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成，對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此，應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上，找出實際情況與計劃標準之間的差距，以便進一步改善市場營銷的管理活動。
企業(yè)市場營銷管理者要對市場營銷的每一個環(huán)節(jié)進行控制，確保其按期望目標運行，使實際結果與預期目標一致。要確定應對哪些市場營銷活動進行控制，設置控制目標，建立一套能測定營銷結果的標準，分析偏差原因，盡快采取改進措施，使達到預期目的。
北京翠微大廈就特別注意市場營銷的管理，主動順應翠微商圈獨特的營銷需求變化，消費模式的變化，及時對市場營銷做出相應的調整，制定了適合當地市場特點的營銷策略，形成了有效的翠微市場營銷模式。保證了銷售的順暢，商品銷售不斷取得突破，2007年銷售26億元，同比增長35.1%，2008年銷售近32億元，連續(xù)三年居北京市同行業(yè)首位，取得了相應的經濟收益。翠微的成功實踐，證明了加強零售企業(yè)市場營銷管理，是擴大商品銷售，提高企業(yè)效益，增強企業(yè)生存與發(fā)展能力的必由之路。
1.長期目標。長期目標，也叫定位，是指為了在顧客心目中產生區(qū)別于競爭對手的零售商形象而設計和實施的促銷。一般零售商會通過促銷活動體現(xiàn)其在商品類別、價格，或者質量方面的差異，以達到細分目標顧客的目標。
2.短期目標。促銷活動常見的一種短期目標可能包含如下幾個方面的因素：第一，在一定的時期內，擴大營業(yè)額；第二，穩(wěn)定既有顧客，并吸引新顧客，以提高來客數；第三，及時清理店內滯銷存貨，加速資金周轉；第四，與競爭對手抗衡，以降低競爭對手各項促銷活動對本店的影響。
二、零售促銷的規(guī)劃
1.設定目標。設定促銷目標：可按下列目標來選定：顧客定位、提高銷售額、提高毛利額、提高來客數、提高客單價、清理滯銷商品、與競爭對手抗衡等。
2.確定預算。①邊際分析法。邊際經濟法所依據的經濟原則是：只要每花一元錢能創(chuàng)造大于一元錢的額外貢獻，公司就應該增加促銷支出。②目標任務法。零售商首先會確定一組促銷目標，接著確定從事這些任務必要的成本之和就是促銷預算。本論文由整理提供③銷售百分比法。零售商采用來確保促銷預算，方法是預測預算期內的銷售額，然后根據事先定好的百分比確定預算。一般零售企業(yè)會根據商品的銷售毛利來確定這個促銷費用百分比，由于這種方法操作簡便，所以被零售企業(yè)廣泛任用。
3.分配預算。零售商決定有多少預算分配于具體促銷元素、商品類別、地域等。一般情況下，零售商會把預算更多地分配到產出更大的商品類別或地區(qū)。
4.實施與評估促銷效果。零售商按照促銷計劃通知各有關部門人員配合執(zhí)行，促銷結束后對照促銷目標進行評估檢查。一般情況下，零售商會分析促銷活動的經濟效果和社會效果，來評定促銷活動的價值：
①經濟效果。例如某零售企業(yè)是通過如下方式來評定其促銷活動的效果：
在不進行促銷的情況下，預計的正常利潤C=A-B；
而通過舉辦促銷活動所獲得的銷售利潤Z=X-Y。
如果P=Z-C>0，則該促銷活動具有一定的經濟效果，P的數值越大，則經濟效果越大。
如果P=Z-C<0，則該促銷活動不具有經濟效果，P的絕對數值越大，則經濟損失越大。
②社會效果。由于促銷活動，還涉及到零售企業(yè)的客戶戰(zhàn)略，并且促銷活動具備一定的社會影響力。因此，不能簡單地從經濟效果來評定促銷活動的效果。我們評定一個促銷活動的社會效果，可以從如下各個方面考慮：第一，參加此促銷活動的顧客數量Q第二，參加此促銷活動的顧客對此次活動的肯定程度W。
Q、W的數值越高，則該促銷活動的社會效果越明顯。
三、零售促銷的形式
1.營業(yè)推廣。營業(yè)推廣是零售商在商品銷售過程中，為刺激消費者購買而采取的能給消費者帶來直接利益的促銷手段。主要有折扣優(yōu)惠、獎勵折扣、降價銷售、代金券、優(yōu)惠卡、會員折扣、限時促銷等。
2.服務促銷。服務促銷是零售商以不斷向消費者提供更多的適應消費者需要的勞務為手段，來擴大和促進商品銷售的活動。主要有電視購物、電話購物、消閑夜市、物品寄存、商品質量鑒定、使用前培訓、免費送貨等。
3.文化促銷。文化促銷是零售商以各種文化為紐帶，營造經營氣氛，吸引消費者購買的促銷活動。主要有聯(lián)誼會、文化廣場、企業(yè)文化研討、畫展、影展、文化藝術講座等。
4.公關促銷。公共促銷是通過開展有效的公關活動，在社會和公眾中樹立良好的形象，達到擴大零售企業(yè)知名度，促進商品銷售的目的。主要有標示宣傳、慈善捐贈、義賣、信息報導等。
5.廣告促銷。廣告促銷是零售商利用廣告媒體向社會公眾傳播其經營信息、促進商品銷售的一種方式。主要有各種媒體廣告、店面廣告等。
6.人員促銷。人員促銷是零售商派出人員，向潛在的顧客介紹商品，勸說購買，以達到銷售商品目的的一種促銷手段。它是促銷人員與消費者直接的面對面的溝通。主要有商品導購、銷售展示、樣品試用等。超級秘書網
四、零售促銷的實施
成功的促銷可以增加商場的銷售、提高自身競爭力并削弱競爭對手，給商場帶來喜人的回報；不恰當的促銷也能降低商品的獲利能力、增加消費者的價格敏感度，并可能帶來顧客投訴等不利的情況。下面我們簡要介紹一下促銷活動應注意的問題：
1.促銷人員方面。第一，門店相關人員必須都了解促銷活動的起止時間、參與促銷的商品，以及促銷活動的具體內容，以備顧客詢問；第二，門店服務人員必須保持良好的服務態(tài)度，并隨時保持服裝儀表的整潔，給顧客留下良好的印象；第三，各部門主管必須配合促銷活動安排適當的出勤人數、班次、休假及用餐時間，以免影響購物高峰期間對顧客的服務。
2.促銷商品方面。第一，促銷商品必須有足夠的庫存，以免由于缺貨造成顧客抱怨而喪失銷售機會；第二，促銷商品的標價必須正確，醒目，以方便顧客選購，并保證收銀作業(yè)的順利進行；第三，商品陳列位置必須正確且能夠吸引人，如暢銷商品應以排頭貨架，或者堆頭，用大量的陳列來體現(xiàn)量感，以達到吸引消費者的目的；第四，新商品促銷應搭配品嘗或示范等方式，以吸引顧客消費，增強顧客購買信心；第五，促銷商品應搭配關聯(lián)性商品的陳列，以提高顧客對相關產品的購買率。
關鍵詞：連鎖經營自有品牌企業(yè)文化經營控制
我國擁有世界上規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的零售市場。從2003年上半年社會消費品零售額增長的勢頭看，整個零售市場目前仍處于良好的發(fā)展態(tài)勢之中，2003年第一季度全國社會消費品零售總額為10035億元。據專家預測，這種趨勢在未來相當長的時間內仍將成為我國零售市場的主要特征。但由于外部環(huán)境及零售多業(yè)態(tài)競爭的影響，百貨零售業(yè)的發(fā)展舉步維艱，銷售額和利潤逐年下降。目前我國新興零售業(yè)態(tài)還處于起步階段，百貨商店作為城市的窗口、商業(yè)發(fā)展程度的標志，其在零售業(yè)中的地位仍無以取代，百貨業(yè)在相當一個時期內仍將是零售業(yè)的主體。為此，百貨業(yè)自身應在經營管理和經營理念上都要進行一定程度的調整，以適應新的市場形勢和新的零售環(huán)境。
實施連鎖經營，實行強強聯(lián)合
連鎖經營，其實質是把現(xiàn)代化大工業(yè)、大生產的組織原則應用于商業(yè)流通領域，達到提高協(xié)調運作能力和規(guī)模效益的目的。其特點是：規(guī)模化經營，采購成本低、管理規(guī)范化和專業(yè)化、經營方式簡便和抗風險能力強，因而連鎖經營具有強大的生命力，成為當代零售業(yè)發(fā)展的主流。在西方發(fā)達國家，連鎖經營幾乎已為所有零售業(yè)態(tài)作為組織形式所運用。從國外企業(yè)的發(fā)展過程來看，百貨商店主要是依托超大型的百貨企業(yè)集團，以強大的規(guī)模優(yōu)勢與超級市場等新型零售業(yè)態(tài)競爭。對我國的百貨零售企業(yè)而言，經營規(guī)模的擴大，不應以單純追加新的投入為主，而應在保持適度投入的前提下，打破地區(qū)、部門和行業(yè)的限制，實行百貨零售業(yè)的強強聯(lián)合，以提高企業(yè)的組織化程度，擴大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展百貨連鎖應成為百貨業(yè)發(fā)展的一種重要選擇。
連鎖經營是我國百貨零售業(yè)提高企業(yè)管理效率、降低經營成本、提高經濟效益的最有效途徑之一。我國零售市場主要存在兩個問題：一是商品供過于求。二是零售企業(yè)供過于求。在這種市場態(tài)勢下，我國零售業(yè)要想在經營方面有所發(fā)展，必將面臨三大困難：一是想進一步擴大市場占有率已十分困難；二是想不斷擴大商品銷售額已十分困難；三是想通過提高商品銷售額來取得好的經濟效益十分困難。從國外大量的經驗看，解決這些困難的最有效途徑只有兩個：一是提高零售企業(yè)的管理水平，二是提高零售企業(yè)的規(guī)?；洜I水平。
連鎖經營方式是提高零售企業(yè)管理水平和規(guī)?；洜I水平的最有效的零售企業(yè)組織載體。連鎖經營可以有效而迅速地提高規(guī)模化經營水平，提高市場占有率和商品銷售額；可以大大提高零售企業(yè)的管理效率，降低經營成本，減少單位商品價格中的費用比例，提高企業(yè)的經濟效益。
連鎖經營的核心是集約，實行統(tǒng)購分銷，對大中型百貨商店搞連鎖經營，當務之急要解決分散進貨問題，要從分散采購到集中統(tǒng)一采購，從進銷合一到進銷分離。對已解決店內集中進貨的企業(yè)，要積極創(chuàng)造條件，加快實行連鎖經營和集中供、配貨。作為傳統(tǒng)的大型百貨零售企業(yè)，都有著很高的信譽優(yōu)勢。
創(chuàng)立商場自有品牌
我國大型百貨商場歷來習慣于“為人作嫁衣”，經營的都是制造商的品牌，曾為一些制造商培育出一個個名牌商品。但屬于自己的自有品牌卻幾乎沒有?，F(xiàn)代零售業(yè)的競爭非常激烈，企業(yè)要抓住顧客，就要突顯自己產品與別人產品的差異性，充分利用自身的無形資產，開發(fā)自己獨有的商品，創(chuàng)立他人所沒有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高對顧客的吸引力和市場競爭力。
目前，我國的百貨零售店經營著大致相同的產品，提供著幾乎雷同的服務，缺乏個性經營行為，使百貨零售業(yè)沒有經營特色，要么隨波逐流，要么被動適應市場，以不變應萬變，千店一面，驚人的雷同，使消費者失去了購買欲望，百貨業(yè)失去了市場，難以確立起自身的競爭優(yōu)勢。百貨零售業(yè)競爭的個性化，一般只限于商業(yè)企業(yè)本身的服務態(tài)度、服務設施、便利設施等方面，其實這只是營銷的配套條件而已，它們營造的只是一個營銷氛圍，缺乏最根本的實質——品牌。品牌按傳統(tǒng)的看法只是制造業(yè)的專利，零售企業(yè)在實際的經營活動中，更多的是側重于兩方面的動作：一是注重“名店效應”，即通過“名字號”、“老字號”所形成的對顧客的吸引力來穩(wěn)定和擴大市場；二是注意進貨品牌的聲譽獲取商業(yè)利益。這就是商業(yè)企業(yè)所稱道的“名優(yōu)產品”為特色，實際上依賴于名優(yōu)產品生產企業(yè)，長此以往，使商業(yè)失去了持續(xù)發(fā)展的后勁和動力。
目前，我國總資產在10億元以上的百貨零售企業(yè)有10余家，利潤5000萬以上約有20余家。許多大型零售企業(yè)不僅在當地家喻戶曉，而且在全國也相當著名，如北京王府井百貨大樓、上海一百等。這些幾十年老店的商譽是他們啟用自有品牌最寶貴的財富和最根本的條件，因為零售企業(yè)較高的商譽可以給消費者以品質保證，極易被消費者認可。百貨商場可以先在家庭日用品、文具、內衣、針織服裝等商品上推出自己的品牌。
創(chuàng)立以人為本的企業(yè)文化
“企業(yè)文化”是指可以對消費者及企業(yè)員工產生連續(xù)影響的一種經營文化。企業(yè)文化包含這樣幾個內容：企業(yè)的形象宣傳、企業(yè)的服務質量、企業(yè)商品的定位及對企業(yè)的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大廈，銀泰百貨等商業(yè)企業(yè)，都是典型的潮流式服裝在引導消費者的穿著習慣。在企業(yè)的形象宣傳中，要避免單純意義上的為了促銷而不斷搞的打折活動，每次活動也不應該是由廠商的品牌宣傳占主導地位，而是企業(yè)文化的一種宣傳和引導，品牌宣傳和促銷打折只是企業(yè)宣傳和活動中重要的幾個環(huán)節(jié)。服務質量是企業(yè)的生命，由于現(xiàn)代百貨商店有良好的購物環(huán)境，因此配備的人員應該具有較高素質。無論是企業(yè)的管理人員、營業(yè)員或是收銀員，都應該受到本企業(yè)文化的培訓，清楚自己在這個崗位上應該做些什么。商品定位也是企業(yè)文化的一種，商品定位應該面對主要消費群體。企業(yè)決策者需要每時每刻關心消費群體對自己商場的定位，應盡量順著顧客認同的方向去改變自己，更換商品檔次的比例，使主力消費者有更大的選擇度，創(chuàng)造更高的利潤空間。其中最關鍵的：一是策劃好企業(yè)的形象工程；二是建立起以人為本的企業(yè)文化。
策劃企業(yè)形象工程。企業(yè)形象工程是指企業(yè)通過自己的產品和服務，將自身的文化內涵展示給公眾，使社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)得出一個整體印象和綜合評價。從企業(yè)文化的角度可將企業(yè)形象分為有形形象和無形形象兩大類，有形形象包括企業(yè)的外觀形象、產品形象、員工行為等，無形形象包括企業(yè)的精神風貌、信譽和社會責任心等。
建立起以人為本的企業(yè)文化。以人為本的企業(yè)文化強調以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發(fā)展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以最大限度地挖掘人的潛能，來更好地實現(xiàn)個人目標和組織目標的契合?，F(xiàn)代營銷理論強調如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業(yè)未來的利潤來源。留住顧客的關鍵是使顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提品和服務的員工滿意，不滿意的員工是企業(yè)留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留住顧客的關鍵是企業(yè)內部員工的滿意。而滿足員工需求是獲得員工滿意的必由之路。企業(yè)只有樹立以人為本的企業(yè)文化，才能真正做到將人放在管理的中心地位，關注員工的需求，直至滿足員工的需求。
塑造以人為本的企業(yè)文化，一是要通過企業(yè)目標管理，使員工明確奮斗目標，激發(fā)競爭的心理，產生前進的動力；二是要通過宣傳教育，使員工認清自己工作的價值和自身存在的價值，從而熱愛企業(yè)和本職工作，煥發(fā)更大的工作熱情；三是要通過尊重、理解、關心人，使員工親自感受到企業(yè)領導的信任，激發(fā)員工的主人翁責任感；四是要通過召開評獎頒獎會議，建立榮譽冊等形式，滿足員工的榮譽感，以鼓勵先進，鞭策后進；五是要通過建立各種活動來滿足員工的各種興趣和需要，調動員工的積極性；六是要利用各種物質手段來滿足員工的物質需求，以達到員工心理上的平衡，只有這樣，才能形成團結、和諧、文明的企業(yè)心理環(huán)境和企業(yè)文化環(huán)境。
采用信息化管理，加強企業(yè)經營控制
在百貨企業(yè)中，經營控制主要是進銷分離、廠商的控制兩個方面。在當今我國的零售市場上，跨國商業(yè)資本的優(yōu)勢不僅僅是規(guī)模大、成本低，而在于其全面監(jiān)控采購、儲存、配貨、運輸、銷售、服務等經營環(huán)節(jié)的高效、靈敏的信息指揮系統(tǒng)。因為在日益激烈的市場競爭中，產品質量好、價格低、適銷對路已不再是成功的秘訣，高效率的信息系統(tǒng)和組織能力才是構成現(xiàn)代零售商真正的核心競爭力。只有這樣，才能加強物流與銷售在時間、空間上的聯(lián)系，盡可能減少存貨，使盈利能力得以大大提高。
作為百貨零售企業(yè)，其核心競爭力不是服務，不是所謂的“豪華購物環(huán)境”，而是成本，優(yōu)質低價的商品才是競爭中永恒的源動力?，F(xiàn)代零售業(yè)已充分市場化、透明化的商品價格使零售企業(yè)唯有更多地降低成本，才能爭取盡可能大的利潤空間。降低成本并不是以犧牲產品品質和減少服務為代價的成本控制，而是要摒棄在超豪華裝修上不惜血本或以打“價格戰(zhàn)”來過渡促銷的做法，而是最大限度地將資源用在實處——能創(chuàng)造顧客滿意一切必要之處和重要之處。
跨國商業(yè)資本的另一優(yōu)勢是其遍布全球的采購、儲運、銷售系統(tǒng)。依仗這一優(yōu)勢，跨國商業(yè)資本可在全球范圍內組織原材料采購、加工訂制、產品購進以及對資金、人員、設施、信息、技術、專利等商業(yè)資源的再配置，使其商業(yè)資源在最廣闊的領域內，最大限度地提高使用效率。
加強企業(yè)經營控制先從采購工作做起。沃爾瑪的供貨商對于沃爾瑪的壓價手段常常嘆為觀止，但實際做法卻很簡單，對于采購人員有一系列詳細的制度規(guī)定，例如，采購人員的差旅費規(guī)定，旅費自付，不吃不拿，不要供貨商的一分錢。采購員定期輪換，甚至規(guī)定除辦公室外不得約見供貨商，在辦公時約見供貨商等具體要求。而我國國內相當多的商場采購人員存在對供貨商的吃、拿、要現(xiàn)象的“中國特色”。
低成本一直被認為是零售業(yè)的核心競爭力之一，因為低成本能轉化為集客力，零售企業(yè)只有低成本運行，才能以低成本支撐低價位，最終給消費者帶來實惠。要實行低成本進貨，低成本占用資金，低成本管理，必須要用新的理念、新的技術、新的手段達到這一目的。迄今為止，中國零售業(yè)還未充分認識到信息、知識在零售運作中的地位，百貨商場也未在貨架管理等方面利用信息、技術作支持，這正是外資零售業(yè)競爭優(yōu)勢的主要所在。全美最大的零售商沃爾瑪公司，在利用信息技術方面堪稱一流，各個商場有關顧客的購物習慣通過衛(wèi)星傳輸到各地商場的經理那里，經理們通過電視會議對購物習慣進行分析，再及時地傳達到商場的全體員工那里，這種信息技術支持的后勤管理系統(tǒng)使沃爾瑪脫穎而出，成為世界零售業(yè)的巨頭。因此，廣泛利用信息技術已成為零售業(yè)取勝的關鍵。
總之，百貨業(yè)這一零售業(yè)態(tài)有自己的獨特性，但不斷創(chuàng)新永遠是這一業(yè)態(tài)生存的靈魂，發(fā)展的動力。
參考資料：
1.姜鶴，實施連鎖經營是我國零售企業(yè)的必然趨勢，《商業(yè)研究》，2002-6
