時間：2022-09-24 08:36:01
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇激勵機制論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
為什么我國的新藥開發(fā)如此緩慢呢?從理論上講，我國人口眾多，醫(yī)藥市場潛力很大，新藥開發(fā)前景廣闊，又經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已具備了新藥開發(fā)的物質(zhì)基礎(chǔ)。但從深層次原因分析，當前我國新藥開發(fā)緩慢的主要障礙來自于以下三個方面：
一、認識障礙——新藥開發(fā)缺乏正確的指導思想
從新藥開發(fā)的實踐看，我國新藥開發(fā)在認識上的障礙表現(xiàn)之一是重仿制輕創(chuàng)新。由于我們的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)長期落后于發(fā)達國家，新藥開發(fā)一直以仿制為主。據(jù)統(tǒng)計，我國臨床用西藥9o％以上是仿制的。仿制雖然起到了節(jié)約開發(fā)費用和滿足治療用藥需求的作用，但一味仿制和低水平重復，使一些醫(yī)藥科研機構(gòu)和企業(yè)新藥開發(fā)不愿搞基礎(chǔ)研究，不愿冒一點高投資、長期投資的風險，創(chuàng)新意識起點低，養(yǎng)成了思想上的惰性。表現(xiàn)之二是重規(guī)模產(chǎn)量，輕科技含量。投資3O個億上VC項目的中原藥廠死在襁褓之中的悲劇，以及一些省市先后出現(xiàn)的青霉素大戰(zhàn)、“先鋒”大戰(zhàn)、喹諾酮大戰(zhàn)、紅霉素大戰(zhàn)等，都是這種思想指導下的結(jié)果，浪費了大量的人力物力財力。這種認識上的障礙所帶來的危害和教訓是極其深刻的。
二、體制障礙——新藥開發(fā)缺乏科學的管理模式
首先，小而全的產(chǎn)、學、研條塊分割，限制了研究的延續(xù)性和轉(zhuǎn)化能力。我國目前新藥開發(fā)的主體是研究院所和高等院校，許多研究成果只能以論文的方式發(fā)表，科研單位靠“賣青苗”維持生計，而大多數(shù)企業(yè)還不具備獨立開發(fā)新藥的能力，因此造成基礎(chǔ)研究、發(fā)展研究、應(yīng)用研究脫節(jié)，新藥研究和成果轉(zhuǎn)化脫節(jié)，使研究單位開發(fā)出的一、二類新藥在企業(yè)不能成活。其次，目前大多數(shù)國企實行領(lǐng)導委任制而產(chǎn)生的“官本位”，制約了國企對新藥開發(fā)的投入。開發(fā)一個新藥短則兩年左右，長則要八、九年；資金投入則要數(shù)百萬元甚至上千萬元。讓企業(yè)家們把巨額資金投入到這么久才能顯示其業(yè)績的新藥研究上來。在任期制和以“利潤論英雄”的現(xiàn)行體制下是不現(xiàn)實的，結(jié)果使不少企業(yè)走人了低水平和重復開發(fā)的誤區(qū)。這種條塊分割和“官本位”的管理模式，是極不利于新藥開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化的。
三、機制障礙——新藥開發(fā)缺乏政策激勵的環(huán)境
關(guān)鍵詞：高校教師；教師激勵；專業(yè)成長激勵
“激勵”一詞最早起源于《史記·范唯蔡澤列傳》“欲以激勵應(yīng)侯”，意為激發(fā)砒勵，促人振奮。西方管理心理學則將激勵解釋為“指引個體產(chǎn)生明確的目標指向行為的內(nèi)在動力。”美國哈佛大學心理學家威廉．詹姆斯在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)一股情況下，職工的能力可發(fā)揮20％一30％，而受到充分激勵后，其能力可發(fā)揮80％一90％。其中50％一60％是激勵的作用所致。這說明激勵可以有效調(diào)動人的工作積極性和主動性，充分發(fā)揮人的潛能。激勵是現(xiàn)代社會進行人力資源管理的核心，它能使人們的態(tài)度和行為朝著組織希望的目標前進。其主旨便是調(diào)動人的積橛}生，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和主動性。因此，如何完善激勵機制，有效調(diào)動員工的積極性和主動眭，也就成了一個倍受重視的課題。
高校教師作為知識型人才，擁有大量的知識資本，被看做是高等院校的一種極具競爭力的核心人力資源，可以說其學術(shù)水平和工作效能直接決定了大學的競爭力。那么，如何有效對高校教師進行激勵，使其充分發(fā)揮工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性是極具戰(zhàn)略意義的。與其他職業(yè)相比，高校教師有其自身群體的特殊性，他們是一個高學歷、高學識的群體，其需要具有相對隱蔽性，同時也存在著個體差異性和環(huán)境影響的多樣性：實踐中對高校教師的激勵較為困難。著名知識管理專家瑪漢·坦姆仆在實證調(diào)研的基礎(chǔ)上提出四個主要激勵因素：“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”和“金錢財富”。這些因素在實踐中所起的激勵作用分別個體成長占33．74％，工作自主占30．51％，業(yè)務(wù)成就占28．69％，金錢財富占7．6％。這說明，對于知識型人才，個體成長因素對其更具有激勵作用。因此，對高校教師采用一些促進其專業(yè)成長的激勵措施，會更有實踐意義。
一、基于教師專業(yè)成長激勵的具體措施
1、專業(yè)培訓
高校教師所從事的是以腦力勞動為主的智力型行業(yè)，他們有較強的學習傾向，為了適應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展，他們亦需要不斷地更新知識，以增加自己的專業(yè)資本，提高自身的專業(yè)能力和水平。因此，對在職教師進行專業(yè)培訓是教師自身發(fā)展需要且對促進教師專業(yè)成長十分有效的激勵方式。學?？梢栽O(shè)置專門機構(gòu)來組織教師的專業(yè)訓練，把提高教師的實際工作能力作為其工作重點，對教師實施各種形式的培訓。如定期聘請專家進行講座或研討會搜集最新的教育教學成果提供給教組織學習班對教師進行外語和教育技術(shù)能力的培訓等。另外，對有不同層次需求的教師還可以逐級分層進行培訓。對于剛進入工作崗位的年輕教師，可以對其進行系統(tǒng)的崗前培對于在崗時間較長且近幾年沒有外出求學經(jīng)歷的教師可以安排出去訪學和進修對于有志于學習深造的教師可以鼓勵其在職讀研湊豫對于全校教師依據(jù)其不同情況盡可能多的提供國內(nèi)外學術(shù)交流學習的機會等。
2、學術(shù)休假
學術(shù)休假是保證學校教學科研質(zhì)量的一項有益舉措。教師在休假期間，不承擔教學任務(wù)，但依然享受全額工資和各項福利待遇，目的在于確保教師可以全身心地投入到諸如出書、研究、或短期專業(yè)學習等學術(shù)活動中。這種學術(shù)休假制度是同外大學常用的一項重要的旨在提高教師科研水平的激勵政策。在美國和加拿大等高等學校，教師在一所學校連續(xù)工作6年以上者，便可享受一次學術(shù)休假，用于進行學術(shù)方面的活動。例如加拿大麥吉爾大學，學校規(guī)定每一個終身教授在為學校全職服務(wù)滿6年以后，可以申請最長l2個月的帶薪學術(shù)休假。休假期間教師獲得全額工資，同時學校繼續(xù)為員T繳納各項保險和福利費用。在俄羅斯高校，教師每5年中有半年的學術(shù)休假，休假期間教師的一切待遇不變，教師在學術(shù)休假期間可根據(jù)自己的情況，或著書立說，或到校外進修。教師在學術(shù)休假后要向本學院院長做休假情況匯報，另外還要在全院大會上匯報自己的學術(shù)收獲。完整的學術(shù)休假制度對于學校和教師是一項確保雙贏的激勵措施，一方而叮以保證教師全身心地投入到學術(shù)活動中，有效提高自身的學術(shù)能力和水平，另一方面也保證了高校擁有高素質(zhì)高水平的師資隊伍和最新最前沿的科研成果。
3、觀摩研討
觀摩研討是教師在教學科研等方面相互切磋、合作，分享經(jīng)驗，互相學習取長補短以提高業(yè)務(wù)能力的教學活動，也是一項有利于教師的持續(xù)培訓和專業(yè)成長的有效激勵措施。教育實踐中的觀摩研討存在一定的弊端，并不以教師專業(yè)發(fā)展為取向，而以考核為目標，缺乏對教師本身課堂行為中肯的評價和合理建議，使這種激勵形式蒙上了一層功利色彩，受到大多數(shù)教師心理上的排斥，削弱了其應(yīng)有激勵效能。在教育實踐中，為完善觀摩研討這種有效的激勵機制，真正發(fā)揮出其促進教師專業(yè)成長和業(yè)務(wù)水平提高的作用，學校要摒棄觀摩研討是以考核為目的的觀念，建立以促進教師專業(yè)發(fā)展為目標的取向，盡力營造同事互助的氛圍，想方設(shè)法開展教師喜聞樂見的、靈活多樣的觀摩研討活動，促使教師能夠相互溝通和理解，在不斷的教研切磋中使自己的專業(yè)能力和水平持續(xù)地發(fā)展和成長，達到有效提高教師專業(yè)素質(zhì)的目的，真正發(fā)揮觀摩研討的激勵作用。
4、提高工作自
高校教師是知識型的工作者，是富于智慧的高智商高能力的群體，他們有著較強的獨立性和自主性，更喜歡寬松自主的工作環(huán)境，比較排斥過多的條框限制和過分約束，而是傾向于在工作中進行自我引導和自我管理。強調(diào)工作自主對他們高校教師而言是一個十分重要的激勵因素。例如加拿大高校就很少去規(guī)定工作紀律、工作規(guī)范等約束措施。管理者認為，必須充分激發(fā)教師的自我約束力，只有在教師自我約束機制已經(jīng)形成后，學校在管理中給教師的“自由度”越大，教師的自我約束力越強。反之，如果對教師約束過多，會大大打擊教師T作的積極性和創(chuàng)造性。因此，教育實踐中管理者要適當放權(quán)，賦予教師更多的工作自和白南度，給教師創(chuàng)造一個充分施展自己才能的平臺。把工作的自交給教師，放手讓教師在自己的職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題、創(chuàng)造性地開展工作。
二、專業(yè)成長激勵機制的心理效能
1、滿足教師自我發(fā)展的需要
馬斯洛的需求理論揭示了每個人都具有自我實現(xiàn)的需要。阿爾德弗的ERG理論也強調(diào)人有成長的需要即自我發(fā)展和自我完善的需要。這意味著每個人都渴望著自己的能力在實踐中得以提升和外化，希望塑造成自己理想自我勾勒的完美形象，有能力迎接更大的挑戰(zhàn)，完成更高要求的任務(wù)，使自己的潛能在現(xiàn)實中得到最大限度的發(fā)揮，成就能夠成就的一切，并從中不斷獲得成就感和幸福感，成為具有完美人格的人。在知識更新速度不斷飛漲的今天，作為傳道、授業(yè)、解惑的高校教師為了更好的適應(yīng)當前的形勢，這種自我提高、自我發(fā)展的需求顯得尤為迫切。而上述幾項基于專業(yè)發(fā)展的激勵措施恰恰能很好地滿足教師發(fā)展提升的需要。專業(yè)培訓、學術(shù)休假和觀摩研討等策略皆可以有效促進教師的專業(yè)成長，提高教師自身的學術(shù)能力和水平，實現(xiàn)教師自我發(fā)展自我提升的愿望。
2、提高教師的自我效能感和自我價值感
自我效能感(self-efficacy)是個體對其能否勝任某一行為的能力的自我推測，是個體對自己組織、執(zhí)行獲取特定目標的活動的能力的信念，是個體的能力自信心在某些活動中的具體體現(xiàn)。自我效能感決定著人們將付出多大的努力以及在遇到障礙或不愉快的經(jīng)歷時將堅持多久。自我效能感越強，其努力程度越高，越能夠堅持下去。當遭遇困難時，那些對自身能力持懷疑態(tài)度的人會放松甚至完全放棄努力，而具有很強自我效能感的人則以更大的努力去迎接挑戰(zhàn)。自我效能感越強，個體設(shè)定的目標就越具有挑戰(zhàn)性，其成就動機也越高。自我效能感強的人往往把行為的成功歸因為自己的能力和努力，把行為的失敗歸因為自己努力程度的不足。
自我價值感(self-esteem或self-worth)是個體對自己重要性的肯定和接納的心理傾向。是個體對自身的重要性價值的主觀感受，它反映一個人對自己的悅納程度。研究結(jié)果表明，高自我價值感者對自己的悅納程度較高，認為自己重要、有價值，因而成就動機水平也高，勇于接受挑戰(zhàn)。低自我價值感者往往低估自己的能力，在實踐中對失敗的恐懼勝過對成功的希望，心理素質(zhì)水平較低。
人的自我效能感和自我價值感的提高都與自身的成敗體驗直接相關(guān)的，成功體驗越多的人，其自我效能感和自我價值感就越高。專業(yè)成長激勵激勵可以有效地幫助教師不斷提高自身的工作能力和水平，提高教師的工作參與意識與主人翁責任感，從而促使其在教育實踐中獲得更多地信心和成功的體驗，進而提高自身的自我效能感和自我價值感，激起自己更高的工作期望和工作熱情。
3、有助于緩解教師心理壓力
近年來，知識分子的健康狀態(tài)越來越受到人們的關(guān)注，有調(diào)查顯示，知識分子的平均壽命僅為58歲，比普通人平均壽命少10歲。而且知識層次越高的人群，其健康狀態(tài)越差。中國社科院的《2006年人才藍皮書》認為7成知識分子走在“過勞死”邊緣。過勞死的人群大多集中在科研單位、大專院校、新聞媒體等高級知識分子聚集的部門。同時亞健康狀態(tài)也是當前高級知識分子的另一種令人擔憂的現(xiàn)象。亞健康的一個主要表現(xiàn)便是職員的職業(yè)枯竭和職業(yè)倦怠。北京師范大學心理學教授許燕認為，職業(yè)枯竭是由于巨大的工作壓力，導致身心疲憊的一種狀態(tài)。目前這種亞健康狀態(tài)也成為高校教師所面臨的一個嚴重問題。
造成過勞死和職業(yè)枯竭等現(xiàn)象的一個重要原因是很多知識分子長期從事著繁重的腦力勞動、承受著精神上的壓力、生活方式單一以及缺乏必要的運動鍛煉等因素造成的。隨著高校教育事業(yè)的不斷發(fā)展，高校教師所面臨的競爭和壓力也越來越大，終日為晉升、教學、科研、著書、寫論文等等眾多的工作任務(wù)疲于奔命。致使健康狀況出現(xiàn)透支。而專業(yè)培訓和學術(shù)休假則可以將教師從單調(diào)而繁重的工作中解放出來，安心而有計劃地進行學習和研究，放松身心，從而有效緩解了教師的精神壓力，同時在自身能力得到提高以后也能獲得成就感和幸福感。
企業(yè)對人的有效激勵，人們更多的是關(guān)注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。而企業(yè)的整體的激勵機制，人們關(guān)注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。
對員工的有效激勵
人們似乎已經(jīng)習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵作用。
真是這樣嗎？
員工需要更多獎金和福利。企業(yè)每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。
事實上，人的行為（我們要的是有效的工作這種行為）會不會再生、重復出現(xiàn)，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。比如，人饑餓的時候，需要的是得到食物。此時請他搬運貨物，搬完了就給他饅頭吃，他的需要滿足了。那么，他這種有效果的行為——搬貨物而得以充饑——會不會因為需求得到滿足就再生、重復出現(xiàn)：下一次請他搬貨物，他會搬嗎？
不一定。這要看對此事的評價如何。
評價很好，他就會搬?！芄咕秃軡M意了——評價很好，當然會再搬；
評價不好，他就不搬?！獙H僅果腹嗤之以鼻——評價不好，自然不肯再搬。
人們由需要而產(chǎn)生動機，由動機而產(chǎn)生行為，由行為而產(chǎn)生效果。有效果不一定產(chǎn)生激勵。必須有好的評價才會產(chǎn)生激勵?！u價是激勵問題的關(guān)鍵所在。
評價有兩類：
第一類是他人的評價。猶如拳擊手猛烈出拳，得到觀眾喝彩——他人評價——于是他打得愈加勇猛。他人的評價產(chǎn)生了激勵作用。
在管理上，如對員工工作的認可、首肯、鼓勵、獎勵都是“來自他人的評價”，會產(chǎn)生激勵作用。管理人員應(yīng)當善加利用，不要吝惜適當?shù)脑u價，就能夠產(chǎn)生很好的員工激勵作用。不見得要給員工很多的獎金和福利才能夠產(chǎn)生激勵作用。因為兩者并不成正比。
第二類是自我評價。猶如跳高運動員跳過了自己希望突破的高度，自我感覺特好——自我評價——于是他的臨場表現(xiàn)愈好。自我評價起了激勵作用。
在管理上，管理者與員工共同確定了目標，員工實現(xiàn)此目標后自我評價很好，就能起激勵作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實現(xiàn)之后，都起激勵作用。管理者都可以善加利用。
企業(yè)的激勵機制起決定性作用
激勵并不是孤立的事件。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身，也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯！”，給乙評價說：“好極了！”相互比較的結(jié)果，給甲的評價“不錯！”就成為相對較“差”的評價而起不了激勵作用。顯然，評價受企業(yè)整體狀態(tài)的直接影響，激勵在組織系統(tǒng)中就不可能是孤立事件。因此，企業(yè)的整體的機制必然對激勵起決定性的作用：對員工的激勵是否有效。因此，存在更重要的問題：建構(gòu)企業(yè)的激勵機制。
比如，在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。
第一，企業(yè)經(jīng)營管理激勵機制缺乏針對性。企業(yè)在開展經(jīng)營管理中，通常情況下涉及到的員工數(shù)量相對較多，同時每個員工的個性特征與心理變化存在一定差異。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機制時，應(yīng)當結(jié)合企業(yè)員工實際需求，結(jié)合企業(yè)員工的個性特點以及心理需求的變化，確保制定經(jīng)營管理激勵機制實施效果，以調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，確保企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。然而，目前很多企業(yè)在制定和實施經(jīng)營管理激勵機制激勵時，并未全面結(jié)合結(jié)合員工的個性特征，使得制定的經(jīng)營管理激勵機制缺乏員工心理需求的滿足和實現(xiàn)，導致制定出的激勵機制缺乏針對性，無法在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮實際效果。
第二，未能科學定位經(jīng)營管理中激勵機制。目前，很多企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機制時，未能科學定位經(jīng)營管理中激勵機制，使得企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機制存在科學性與合理性相對不足問題。一些企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機制前，并未對制定機制的可行性進行深入的調(diào)研，僅僅通過調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)結(jié)果進行制定實施并進行經(jīng)營管理應(yīng)用，導致企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機制在實際應(yīng)用過程中存在的問題得不到及時、有效反饋，直接影響著經(jīng)營管理激勵機制效果的發(fā)揮，使得企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵機制的科學性有待進一步完善。
第三，企業(yè)經(jīng)營管理中激勵機制效率不高。目前，我國很多企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機制對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與管理發(fā)展的長期利益作用影響不夠突出，一些企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機制甚至對企業(yè)的經(jīng)營管理具有一定的不利作用和影響，使得企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機制效率不高。很多企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機制中大多以物質(zhì)激勵為主，這種激勵機制與措施雖然在一定時期內(nèi)能夠積極調(diào)動員工工作積極性與工作熱情，然而單純的物質(zhì)激勵不利于企業(yè)以及員工的長期發(fā)展，容易導致企業(yè)員工形成以物質(zhì)基礎(chǔ)作為標準的價值判斷，直接影響企業(yè)與員工的健康發(fā)展。
二、企業(yè)激勵決策影響因素
第一，物質(zhì)激勵。企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機制中的物質(zhì)激勵涵蓋工資、福利、獎金以及其他形式的薪資條件等多方面內(nèi)容。企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機制中的物質(zhì)激勵效果直觀、明顯，被目前大多數(shù)企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機制所采納。然而從雙因素理論層面分析，企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵機制中的物質(zhì)激勵僅能消除員工的不慢，無法實現(xiàn)激勵最大化。
第二，工作本身。企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵機制的工作本身因素主要由工作內(nèi)容、工作目標以及工作安全內(nèi)容組成。企業(yè)工作目標明確、工作內(nèi)容操作簡單，員工的工作積極性相對較高，反之員工便會對工作感到厭惡。工作安全是從員工安心工作的基礎(chǔ)條件，只有確保員工工作安全，員工才能全心全意開展工作。
第三，工作環(huán)境。工作環(huán)境主要由企業(yè)文化、團隊合作、人際關(guān)系、領(lǐng)導關(guān)系以及員工歸屬感等內(nèi)容組成。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，工作環(huán)境相對抽象，看不見、摸不著，然而卻滲透在企業(yè)的各項經(jīng)營管理工作中，能夠?qū)T工心理產(chǎn)生重要影響。員工只有在對其所處的工作環(huán)境認同之后，才能對工作產(chǎn)生熱情，調(diào)動工作積極性。
第四，員工發(fā)展。員工是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的核心要素，對于其他各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展具有重要意義。當員工對企業(yè)的物質(zhì)激勵、工作本身以及工作環(huán)境逐漸滿足后，員工會更加關(guān)注個人的發(fā)展、晉升的機會，或是企業(yè)是否有潛力、能夠給予其培訓與成長的機會、榮譽等。員工發(fā)展激勵因素是企業(yè)經(jīng)營管理激勵機制中的最高層次激勵，當企業(yè)滿足員工發(fā)展需求時，員工會在工作中投入更多的精力與熱情，從而推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
三、企業(yè)經(jīng)營管理激勵機制優(yōu)化途徑
(一)注重員工個性特征和心理需求
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機制時，應(yīng)當在注重員工個性特征和心理需求，全面考慮企業(yè)員工的實際個性特征和心理需求，提高企業(yè)經(jīng)營管理激勵機制的針對性，確保企業(yè)經(jīng)營管理激勵機制實施效果。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機制時，應(yīng)當采用企業(yè)實際經(jīng)營管理中常見的激勵機制方式和類型，全面分析和了解員工的個性特征，確定企業(yè)激勵方式與決策，同時針對制定的相應(yīng)的方式，制定具體的實施標準和制度，全面調(diào)動員工工作積極性和主動性，不斷提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
(二)科學制定經(jīng)營管理激勵機制
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機制時，應(yīng)當科學制定經(jīng)營管理激勵機制，確保激勵措施本身的科學性和合理性，確保制定的經(jīng)營管理激勵機制在企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)用中提升和促進企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的促進提升。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機制前，應(yīng)當注重相關(guān)信息的收集工作，以便企業(yè)開展經(jīng)營管理激勵機制的行研究和分析，通過分析員工實際特征和工作情況，不斷完善科學經(jīng)營管理激勵機制。同時，企業(yè)也應(yīng)當注重激勵機制實施前后企業(yè)經(jīng)營管理情況的對比，對企業(yè)經(jīng)營管理激勵機制的實際作用效果和應(yīng)用可行性進行科學分析，以便企業(yè)對經(jīng)營管理激勵措施及時優(yōu)化和改進。
(三)有機結(jié)合企業(yè)管理制度
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機制時，為了確保經(jīng)營管理激勵機制的針對性和實用性，企業(yè)應(yīng)當有機結(jié)合企業(yè)先行的各項管理制度，全面考慮企業(yè)的長期經(jīng)營管理發(fā)展目標，促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升和企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機制時，應(yīng)當堅持全面調(diào)動企業(yè)員工工作積極性原則，以能夠推動企業(yè)的長期有利發(fā)展為目的，及時優(yōu)化和改進經(jīng)營管理激勵機制中對企業(yè)的生存、發(fā)展產(chǎn)生不利的作用和影響的內(nèi)容，采用多種激勵方式，充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮經(jīng)營管理激勵機制的實際效果，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。
四、結(jié)束語
自然人持股
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙,但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多,無法在范圍較大的層面建立激勵機制。
期股
期股激勵是指企業(yè)經(jīng)營者在一定期限內(nèi),經(jīng)股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份,并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長、總經(jīng)理、財務(wù)負責人等高級管理人員。企業(yè)經(jīng)營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規(guī)定,對企業(yè)經(jīng)營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴股中形成的經(jīng)營者股份。企業(yè)經(jīng)營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內(nèi),經(jīng)營者以約定價格購買的股份；經(jīng)營者崗位股份即干股；經(jīng)營者獲取特別獎勵的股份。
企業(yè)經(jīng)營者在該企業(yè)任期屆滿,其業(yè)績指標經(jīng)考核認定達到雙方契約規(guī)定的水平,若不再續(xù)聘,可按契約規(guī)定,將其擁有的期股按當時的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn),也可保留適當比例的股份在企業(yè),按年度正常分紅。若公司已上市,上市公司經(jīng)營者擁有的期股則可按當時的股票市場價格變現(xiàn)。
期權(quán)（認股權(quán)）
股票期權(quán)制度,是指企業(yè)經(jīng)營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權(quán)利,且有權(quán)在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益,但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。
股票期權(quán)是一種最符合國際慣例的方式,目前中國有關(guān)部門也極力推廣這種方式,并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實踐來看,認股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時,預留部分額度用于認股權(quán)計劃,并由第三方“持有人”出資認購此部分股票,持有人在經(jīng)營者通知行權(quán)時按認股期權(quán)計劃確定的價格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營者或向經(jīng)營者支付買賣股票的差價。
這種方案的難點在于“第三者”的選擇,包括其出資；且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營者的股票,非交易過戶有障礙。
孔子有云：“因材施教”。在一個小小的班集體里，學生的學習狀況、個體性格、家庭背景、班級人際關(guān)系等等差別較大。因此，班主任在進行機制激勵的建立前務(wù)必要對班級的整體情況和個體差異做詳盡的調(diào)查和了解，分析其中的勾稽關(guān)系，避免以損害一部分后進生的利益而保證優(yōu)等生進步的不平等現(xiàn)象出現(xiàn)。在進行班級摸排了解過程中，一方面可以通過親自觀察或者直接與學生談話的方式進行，另一方面也可以通過被了解對象的同學、任課老師甚至家長那里進行溝通，力圖做到全面相近。當然筆者還要特別強調(diào)，由于小學生正處于心理健康發(fā)展階段，學生較為敏感脆弱，因此在調(diào)查過程中一定要注意學生的感受，避免出現(xiàn)由于誤會而是學上產(chǎn)生抵觸心理，這樣反而適得其反得不償失。此外，調(diào)查方法也要盡量考慮周全，方式柔和，避免傷及學生自尊。筆者建議可以在學生考試成績比較理想的情況下與家長進行溝通；在與同學進行生活上的聊天過程中側(cè)面對學生的學習心態(tài)以及當下狀況進行了解；也可以在輕松的氛圍中采取一對一心理輔導的方式；等等。
二、小學班級管理中的具體激勵方法
（一）目標促進法目標激勵法具體有以下內(nèi)容：首先，作為班集體而言我們可以和同年級其他班級的成績或者其他活動的名次進行對比，制定追趕目標，在具體過程中培養(yǎng)同學們的集體意識，以班集體為單位共同努力，提高班級學習熱情；其次，針對班里的班干部、課代表等帶頭人，老師要專門找其談話，制定該職位的成績要求和行為準則，要求其以身作則；最后，針對每個個體學生，老師應(yīng)該根據(jù)之前了解的情況分別與之談話，幫助其分析當下的優(yōu)勢和劣勢，找到其追趕努力的目標同學或者名次，幫助其追趕目標。
（二）榜樣鼓勵法對于班級中表現(xiàn)優(yōu)秀的同學可以給予適當?shù)募为?，進而引發(fā)其他學生共鳴，激勵其他學生向其看齊。此外，班主任還可以舉辦分享會，讓班級里的優(yōu)等生分享其學習或者某一特長的學習心得體會，這樣可以給其他同學提供借鑒和參考。最后，老師也要提醒班中的優(yōu)等生，要戒驕戒躁，時刻感受來自后面同學的追趕壓力，實現(xiàn)自我激勵。
（三）精神獎勵法研究表明，相比于獎學金等物質(zhì)獎勵，中小學生對于精神獎勵（榮譽稱號、優(yōu)等評價、教師鼓勵、同學夸贊等等）更為看重，其激勵效果也更加明顯。筆者通過長期的一線教育和班級管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)諸如每學期期末對學生的學習成績、勞動、紀律、衛(wèi)生、思想品德等方面的評價學生會格外重視，私下里會相互比較，一些測評結(jié)果相近的同學往往會相互較勁，形成良性競爭循環(huán)。此外，對于一些后進生，老師的一句看似不經(jīng)意的贊許和鼓勵，其激勵作用往往比優(yōu)等生要明顯和持久很多。由此可見，任課老師和班主任不僅要重視對于精神獎勵的運用，還要針對不同學生群體采取不同方式的激勵手段。
（四）氛圍激推動法正如筆者前文所說，良好的班級氛圍可以激發(fā)學生的學習熱情，提高學生學習的自主性和自律意識，達到相互促進，共同提高的目的。因此，班主任要注重培養(yǎng)良好的學風班風，有條件的還可以建立文化墻或讀書會，通過提升班級文化內(nèi)涵進而提升同學學習欲望。
三、結(jié)語
1激勵可以挖掘人的潛力
在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理當中，挖掘員工潛力是企業(yè)生產(chǎn)和管理過程當中急需重要的一環(huán)。如果員工的潛力只能發(fā)揮到20%，這無疑將對人力資源管理形成巨大壓力。如能依靠激勵機制將人的潛力發(fā)揮到80%，那么人力資源管理將會呈現(xiàn)巨大的人力資源效益，由此給企業(yè)經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展開創(chuàng)良好發(fā)展勢態(tài)。
2員工需要是激勵的基礎(chǔ)
目前企業(yè)都采取了一定的激勵措施，但一些企業(yè)的成效相對而言并不顯著，原因在于激勵措施并沒有從員工的實際需要出發(fā)，沒有為員工的根本利益上進行考慮和安排。從心理學研究的角度我們可以看出，人的行為和動機往往是由某種未滿足的需求和目標來驅(qū)使的。從馬斯洛的需求層次理論可以看出，需求對于人是極其重要的；而需求也分為多層次，由首要的需求和次要的需求等組成。
3科學的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵需要正確的評價，科學的評價體系是激勵有效性的保障。員工激勵的主要目的是提升企業(yè)的經(jīng)營效益，績效評估是科學評價體系當中不可缺失的一個重要方面。在績效評估體系之外，還需要針對激勵手段的有效性進行有效的評估。一切以員工績效為依據(jù)，對員工采取相應(yīng)的獎勵或者懲罰措施，達到激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造效益的目的?？茖W評價體系的缺乏使得企業(yè)在運行激勵機制過程當中產(chǎn)生不客觀、不公正現(xiàn)象，由此帶來負面影響。隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，員工的需求也呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)，這就需要對于激勵手段的評價不同階段采取實事求是的做法來進行，用動態(tài)的激勵來滿足員工動態(tài)的需要，取得員工激勵的最佳效果。
二企業(yè)激勵方法的選擇
“以人為本”是企業(yè)制定激勵方法的指導思想，在運用企業(yè)激勵方法手段時，要時刻注意方法手段的制定和謀劃。通過多年來的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗來看，企業(yè)激勵方法呈現(xiàn)出百花齊放的狀態(tài)，主要有以下幾個方面。
1為員工提供滿意的工作崗位
這其中包括為員工提供一個良好的工作環(huán)境，讓員工在和諧的環(huán)境之下舒心地工作；若環(huán)境無法形成對員工心理、工作上的支持，員工的潛力就無法正常地發(fā)揮出來。
2根據(jù)員工自身特點以及性格取向
安排恰當?shù)膷徫幻恳粋€員工都有自己的優(yōu)勢技能，將優(yōu)勢技能完全發(fā)揮出來將極大地體現(xiàn)員工的價值，由此使員工能夠保持對工作的興趣和激情，這樣員工的積極性才會被完全地調(diào)動出來。如果員工工作崗位完全處于被動壓抑狀態(tài)，那么員工就會在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，積極性的發(fā)揮就無從談起。
3工作內(nèi)容具有一定的目標感和挑戰(zhàn)性
沒有挑戰(zhàn)性的工作目標，無需努力便能獲得目標的達成，不會使人產(chǎn)生積極性，這是眾所周知的。在制定企業(yè)激勵方法時，目標制定要具有挑戰(zhàn)性，同時鼓勵員工積極努力創(chuàng)新，這樣才能使激勵達到預期效果。
4為員工制訂符合員工自身特點的職業(yè)生涯規(guī)劃
企業(yè)員工對于沒有前途的工作是不會滿意的，而企業(yè)領(lǐng)導者就需要把員工的工作前途采取一定的方法描述出來，將企業(yè)愿景和宏觀發(fā)展目標講述給每一個員工，根據(jù)企業(yè)愿景和目標引導員工做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工在中長期的目標指引之下積極上進、勤奮工作；激勵方法的選擇要從中長期的目標著手。
5制訂激勵性的薪酬計劃
進入企業(yè)的員工工作目的之一在于獲得勞動報酬，這與人的生存需要有著巨大的關(guān)聯(lián)。精神激勵能帶給員工良好的心態(tài)，但物質(zhì)利益是每一個員工都非常關(guān)注的問題。在現(xiàn)代化企業(yè)當中，勞動報酬的高低代表著員工價值的大小。在員工待遇方面要拉開薪酬檔次，鼓勵相對落后者、勉勵相對先進者，同時設(shè)置具有激勵性質(zhì)的報酬方面的福利項目補充形式，使員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來，體現(xiàn)企業(yè)人文的關(guān)懷，提升員工對企業(yè)的認同度和滿意度。
6股權(quán)激勵
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)發(fā)起建立融資渠道呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢，由此帶動企業(yè)內(nèi)在管理結(jié)構(gòu)的變化。從國外成熟經(jīng)驗來看，股權(quán)激勵對企業(yè)員工有非常明顯的激勵作用。一方面，股權(quán)激勵彌補了傳統(tǒng)激勵手段和方法的局限，將員工與企業(yè)命運捆綁在一起，達到激勵員工、穩(wěn)定員工的雙重作用。另一方面，股權(quán)激勵塑造員工主人翁意識，由此在潛意識當中對自己工作成績大小分外關(guān)注，不僅能勤奮努力工作，而且能夠參與到企業(yè)全方位的管理之中，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展發(fā)揮潛力、獻計獻策，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
三激勵機制的內(nèi)容
1物質(zhì)激勵物
質(zhì)激勵在企業(yè)人力資源管理當中常常體現(xiàn)為工資、津貼、獎金等勞動報酬。物質(zhì)激勵成敗的關(guān)鍵在于薪酬的設(shè)計，合理公平的薪酬的設(shè)計能夠達到預期的激勵效果，增強員工對企業(yè)的依賴、工作責任感和對企業(yè)的忠誠度?？梢栽O(shè)計工資性收入與非工資性收入兩個方面，按照激勵的要求合理設(shè)置兩方面比例，將分配機制與員工的崗位目標責任制緊密結(jié)合在一起，這樣才能達到物質(zhì)激勵的效果。
2精神激勵
論文摘要：全球化的市場競爭，使采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當今我國企業(yè)的必要選擇。但廣東中小企業(yè)現(xiàn)行激勵機制不健全、不完善，不能使員工充分地發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性。本文認為，廣東中小企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用多種激勵機制，激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的效率，增強企業(yè)的綜合競爭力。
改革開放20多年以來，以非公有制企業(yè)為主體的廣東省中小企業(yè)迅猛發(fā)展。根據(jù)省中小企業(yè)局改革發(fā)展處《2005年廣東省成長型中小工業(yè)企業(yè)評價研究》統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2004年底，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)25769家，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)戶數(shù)的99．28％；資產(chǎn)合計達16969億元，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的77．85％。2004年，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達18847億元，工業(yè)增加值5017億元，實現(xiàn)銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會提供了710．87萬個勞動就業(yè)崗位，反映了廣東中小企業(yè)已成為社會主義市場經(jīng)濟最具活力的重要組成部分，突出表現(xiàn)了中小企業(yè)在廣東全面建設(shè)小康社會進程中的地位和作用。然而，廣東中小企業(yè)正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優(yōu)秀的人才日益成為阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。廣東中小企業(yè)也意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，也著手采取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認為主要是中小企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不健全、不完善。因此，必須構(gòu)建完善的激勵機制。
所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)職工工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力工作，完成組織的任務(wù)。激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在滿足自身的需要的同時實現(xiàn)組織目標。通過激勵機制的運作，一方面把本企業(yè)的優(yōu)秀人才留住，并將有才能的企業(yè)所需要的人才吸引過來，發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標，也是所有企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
一、激勵理論概述
從20世紀二三十年代開始，從事激勵研究的學者和企業(yè)的經(jīng)營者，就非常關(guān)注激勵問題的研究，并提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。
需要層次理論美國心理學家馬斯洛在1943年出版的《動機激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。該理論認為，人有各種需求，從物質(zhì)到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。其中最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認，而這種承認就是一種自我價值得以實現(xiàn)的標志。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責任和貢獻。
雙因素理論該理論是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環(huán)境的因素，也稱為保健因素。當這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關(guān)系、地位、職業(yè)保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業(yè)前途、責任感、受到器重、晉級、工作成就等。
期望理論該理論由美國心理學家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認為，每個人所追求的目標的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預測，目標價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標價值×期望值。
公平理論該理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。公平理論認為，人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現(xiàn)在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產(chǎn)生不公平感。
二、廣東中小企業(yè)員工激勵機制存在問題分析
廣東中小企業(yè)員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下四個方面：
(一)注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵
物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是目前廣東中小企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)廣東省中小企業(yè)局2005年9月在全省開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業(yè)最多。(《廣東省民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查報告》。(文章來源：廣東省中小企業(yè)服務(wù)網(wǎng))?？梢?，廣東大多數(shù)中小企業(yè)認為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。
(二)注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵
廣東許多中小企業(yè)在進行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓等。廣東中小企業(yè)在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應(yīng)付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業(yè)已達96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營中小企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)中小企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。
(三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。例如，對普通員工要有相應(yīng)的技能培訓；對技術(shù)人員和管理人員的激勵，除了提供薪酬之外，還應(yīng)該有許多福利待遇以及高投入的培訓機會等。而廣東許多中小企業(yè)對所有人采用同樣的激勵手段，就是低工資加獎金。雖然有的企業(yè)也會根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予技術(shù)人員和管理人員年終獎勵，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制和員工持股制，但也還不夠完善。并且在員工培訓方面認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以企業(yè)不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。根據(jù)對廣東省614家中小企業(yè)問卷調(diào)查顯示：采用上崗前進行相關(guān)技能培訓的有324家，占52．7％；采用邊干邊學式培訓的有271家，占44．13％；僅有14家企業(yè)將員工送學校培訓，占被調(diào)查企業(yè)的2．28％。竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14．06％。至于高費用的高級人才培養(yǎng)他們更不愿投資，寧可從市場上招聘相關(guān)專業(yè)人才。
(四)負激勵為主。正激勵為輔．
正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以正激勵為主，負激勵為輔。而廣東中小企業(yè)在正負激勵的應(yīng)用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負激勵還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。
三、完善中小企業(yè)員工激勵機制的對策
(一)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應(yīng)該注意以下兩個方面：一是設(shè)計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。二是設(shè)計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當?shù)木窦?，以此產(chǎn)生積極的效果。
(二)建立福利激勵機制
福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時也會吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多中小企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風險能力弱，更需要完善的福利保障計劃來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍與吸引人才。
(三)激勵要因人而異，因需要而異
管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。對經(jīng)濟基礎(chǔ)較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導地位。對高學歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等激勵。
(四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則
獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當?shù)脑捒赡軙е聠T工出現(xiàn)嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應(yīng)該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。
(五)關(guān)注員工成長激勵
成長激勵就是重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，給員工成長、發(fā)展、晉升的機會。成長激勵對企業(yè)知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。其次是培訓激勵，廣東中小企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓需求，有針對性地進行培訓，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個人目標與企業(yè)目標一致，共同成長。
(六)注重情感激勵
情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團結(jié)合作精神，增強他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵應(yīng)該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)管理目標。
