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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇生產部績效考核報告，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
【關鍵詞】財務部門 財務人員 績效 績效考核 激勵
一、企業(yè)財務績效考核的現(xiàn)實意義
對于企業(yè)而言，作為企業(yè)中唯一的綜合價值管理部門而言，財務部門在企業(yè)生產經營和日常管理中所發(fā)揮的作用具有舉足輕重的地位，而作為歸屬職能部門的財務人員來說，財務人員在實現(xiàn)企業(yè)價值增值的過程中也發(fā)揮著重要的作用。隨著財會人員在企業(yè)中職位的提高，要加快實現(xiàn)財會部門職能，提高企業(yè)財務人員在企業(yè)價值的增值中的作用，實行企業(yè)財務人員的員工績效和激勵制度具有越來越重要的意義。因此，必須通過建立科學可行的績效管理體系，走出目前企業(yè)的財務人員在績效管理中的缺陷、全面了解財務人員的工作績效、準確運用考核結果、適當采取激勵措施，才能留住公司發(fā)展的人才。這對于在激烈競爭中謀求生存和發(fā)展的企業(yè)來說也是至關重要的。
二、相關概念
（一）績效的概述
管理學領域中的績效指的是組織為實現(xiàn)其目標而在不同層面進行有效的輸出，績效包括個人績效和組織績效兩個部分。而在財務部門方面看，組織績效是在財會部門個人績效的基礎上建立起來的，在一定的時期內，績效能夠根據相應的員工崗位和部門職責把財務目標劃分的下屬各個部門、崗位和個人，這些財務目標為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了保證，個人績效目標的實現(xiàn)為組織績效的實現(xiàn)提供了保證。
（二）績效的考核與管理
1.績效管理的概念。所謂績效管理，就是指利用持續(xù)開放的這一溝通過程，構成組織目標的預期利益和產出，從而實現(xiàn)組織的目標，績效管理的行為是推動團隊和個人共同實現(xiàn)目標。
2.績效考核與績效管理之間的關系?？冃Э己伺c績效管理的不同點在于績效管理是一個完整的管理過程，它會包含在企業(yè)管理中的各個方面，績效管理不僅僅是一種管理方法，績效管理更是一種管理的思想，融入到任何時間的企業(yè)生產經營之中。而績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核無法代替績效管理?？冃Ч芾碇С至丝冃Э己讼到y(tǒng)的有效運行，績效考核保障了績效管理的完善。
三、財務人員績效考核指標體系的設計
（一）財務人員績效考核指標的設計原則
根據財務部門的績效工作和財務人員的職責，企業(yè)可以確定好本部門的績效指標。而企業(yè)績效指標的設計一定要做少而精，也就是以戰(zhàn)略為中心的關鍵績效指標（KPI）。
所謂關鍵績效指標，指的是通過設置、取樣、計算、分析組織內部流程的輸入端和輸出端的關鍵參數，量化管理指標是衡量流程績效眾多目標中的一種；它的主要作用是評估和管理被評估對象的績效，是一種定量化或者行為化的標準體系。關鍵績效指標是通過把企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標逐層劃分到下級各個部門、再到員工個人而形成的，把財務指標與非財務指標相結合起來，不管是從過程方面還是從結果角度看，都強調員工的工作產出對企業(yè)價值增值所作出的貢獻。
（二）設計關鍵績效指標的程序
1.清晰的把績效考核對象的增值工作產出值反映出來；
2.提取各項工作產出的標準績效指標；
3.根據相對重要性的等級進行各項增值產出的劃分；
4.能把績效考核對象的實際績效水平追蹤出來，方便了考核對象的實際表現(xiàn)和要求的績效標準之間的比較。
根據上述關鍵績效指標的設計程序，我們可以把基于關鍵績效指標體系的績效考核體系設計步驟用圖1的方式表示出來。[1]
圖1 基于關鍵績效指標體系的設計程序
四、有關財務人員績效考核的指標
（一）財會部門主管關鍵績效指標的設計
不管是財務主管、會計主管或者是審計主管，體現(xiàn)這些主管的績效指標的最關鍵因素在于這些部門的部門績效。主管直接領導部門下的員工，員工能否在自己的崗位上保質保量地完成各自的任務，是確保本部門績效的關鍵部分，部門的績效直接決定了部門主管的績效。同時，作為部門的主管，對下屬的領導能力，自身的專業(yè)素質和職業(yè)能力，部門的管理能力等都是主管績效指標的重要組成部分。因此，在設計關鍵指標時，對主管的考核還要包括主管的培訓、協(xié)調能力等。
（二）財會人員關鍵績效指標的設計
財會部門是企業(yè)眾多部門當中比較特殊的部門，財會人員在企業(yè)中具有特殊性，任何一點疏忽都會對企業(yè)造成巨大的影響，比如，在工作中出現(xiàn)違規(guī)行為，出現(xiàn)差錯、或者疏忽等，都會給企業(yè)帶來巨大的影響，造成不可估量的財產損失。可控性為考核的合理公平提供了前提和保障，因此，在設計財會人員的關鍵考核指標時，要基于其所在的崗位職責，還要考慮到指標的可控性。
（三）財務總監(jiān)關鍵績效指標的設計
根據之前所說的財務總監(jiān)的主要職責，設定以下財務總監(jiān)績效考核指標（如圖4-2所示）：[2，3，4]
表1 財務總監(jiān)績效考核指標
五、績效考核的實施、分析評定與應用
（一）績效考核實施
實施績效考核就是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。具體可分為：
1.把績效考核的目的、內容和考核辦法告訴被考核者。
2.對績效考核的工作人員進行集中培訓，統(tǒng)一考核的標準和尺度，使考核工作人員盡量減少主觀考核誤差。
3.統(tǒng)計、收集考核所需資料。
4.在充分了解和掌握各種信息之后，績效考核者對照考核內容、標準、程序的要求，對被考核者的工作績效進行考核。
5.在對被考核者進行初步考核后，考核工作人員要對考核結果進行分析、統(tǒng)計和審定，并初步確定考核結果。
6.最終，考核工作人員將考核結果報上級主管進行審批。
（二）績效考核分析評定與應用
在績效考核結果確定后，應將考核結果反饋給被考核的員工。被考核者與其主管等都應對考核結果進行深入分析，發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，使被考核者進一步了解組織對自己工作的看法和評價。同時，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。
考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據考核結果，落實被考核者的晉升、薪酬、獎勵、培訓、工作調整等事項。[5]
參考文獻
[1]劉穎，楊文堂.績效考核制度與設計[M].北京：中國經濟出版社，2005年.
[2]許海玉.財務部門崗位績效考核與薪酬設計模板[M].北京：中國海關出版社，2006年5月.
[3]付亞，許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業(yè)出版社，2009年.
一、構建人力資源績效管理體系的流程
1.制定標準與計劃進行績效考核為了使得員工能夠充分地了解參與考核的人員組成、權值分配、考核標準要求以及考核的方式，并明確考核的目的與意義，就得制定相關的標準與計劃來進行績效考核。這是由于有效實行績效管理的基礎就是考核的計劃，這能使績效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升員工的工作熱情與積極性，最終促進企業(yè)的健康長久發(fā)展[1]。2.開展績效輔導通過開展績效輔導，可以使員工與管理者之間建立良好溝通關系。管理者不僅可以有效記錄、測定及監(jiān)控員工的工作進度，對計劃進展的情況進行隨時監(jiān)測，而且一旦出現(xiàn)問題，還可以及時地采取某些措施來解決問題。并且還能幫助員工充分意識到績效考核的意義與作用，從而減輕對績效管理體系的抵觸情緒與誤解，最終提升員工與企業(yè)的收益。3.有效進行績效考核績效考核是績效管理工作的核心所在，也是績效管理的最終目的。有多種績效考核的辦法：第一，關鍵事件法。這是指依據員工對企業(yè)整體發(fā)展的利益損害程度或關鍵貢獻程度來考核員工的績效。第二，360考核法。這是指對考核對象的客戶、平級同事、下級員工、上級領導等各個方面展開分析，最終從綜合素質、工作態(tài)度、工作業(yè)績等諸多方面評估考核對象。第三，平衡計分法。這包括薪資福利、崗位晉升、教育培訓有關的內容，對員工的相關內容指標情況進行平衡計分并加以密切管理，進而形成一套完善的管理體系，最后還要及時獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的員工。4.反饋績效考核結果只有及時反饋績效考核結果才能準確確定績效管理的效果。對于銷售部門的考核，可以采用量化的方式進行；而對于非銷售部門則應側重過程考核，要從多方面綜合考慮。部門經理在形成最終的考核報告時應結合員工的日?？己?，并應該做到公平、公正、客觀。
二、構建人力資源績效管理體系所需遵循的原則
企業(yè)在構建人力資源績效管理體系之時，應當遵循下列原則。第一，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要明確。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略明確化可以確保不同層次的員工能夠統(tǒng)一地認識企業(yè)發(fā)展目標。第二，平衡實行績效管理。明確、客觀地進行績效管理，綜合考慮各個方面的指標并盡可能地加以結構化或者量化。第三，績效管理要結合薪酬以及精神激勵體系。績效管理不僅僅要讓員工得到發(fā)展，還要讓他們獲得切切實實的經濟利益以及精神激勵，并對不同層次的員工制定出不同類型的績效管理目標。
三、合理構建企業(yè)人力資源績效管理體系
績效考核可以有效指導企業(yè)人力資源的發(fā)展，因為企業(yè)員工的工作成績可以通過績效考核的方式加以體現(xiàn)出來。通過制定各種行之有效的培訓計劃對員工開展更好的培訓，可以有效提升員工的工作能力與業(yè)績水平。筆者在下文中具體介紹了幾種比較常用的績效考核評價方法與工具，供有關人員借鑒使用。1.關鍵業(yè)績指標法關鍵業(yè)績指標法是一種能將績效進行量化的管理指標形式，可用來設置企業(yè)經營管理內部特定的輸入端與輸出端的關鍵參數信息。通常經營單位會采用這種績效考核評價方式績效績效考核，但不適用于生產服務性的員工。2.相互平衡的指標體系這是對內部流程指標、客戶指標以及財務指標等各個指標開展分析，然后進行周期性的績效考核。另外還要樹立具備現(xiàn)代化的人力資源績效考核理念。若企業(yè)希望提升員工的工作積極性，就得將員工的薪資待遇同績效考核的結構相掛鉤。企業(yè)的管理者在制定績效考核時，要具備現(xiàn)代化企業(yè)的人力資源績效考核理念，與員工進行積極有效的溝通，及時幫助員工解決一些實際困難困難。這樣不但可以有效提升員工的工作積極性，進而提高員工的工作業(yè)績，還能進一步地促進企業(yè)健康良性的發(fā)展[2]。3.360考核法360考核法是一種廣泛應用于各企業(yè)的考核方式，又被人們稱作全方位考核法，其具有評價維度多元化的特點。360考核法具有客觀全面的優(yōu)勢，其共分為跟被考核對象有較密切聯(lián)系的上級領導、同級工作人員、下級工作人員以及服務的客戶四組，每個組最少選擇6個人，接著由企業(yè)聘請外部的專業(yè)顧問分析四個小組對被考核對象的反饋評價，從而出具相關的分析報告交與被考核對象。
四、結語
關鍵詞: 藥包材企業(yè); 平衡計分卡; 績效指標
DB藥包材公司是專業(yè)從事設計、開發(fā)、生產藥用高品質軟質鋁管中外合資企業(yè)，生產高檔優(yōu)質軟鋁管，中方控股，技術領先，近年銷售額增速14.31%；期間費用增長28.64%，
凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發(fā)展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對于構建企業(yè)平衡計分卡考核體系具有重要的現(xiàn)實意義。
一、DB公司績效考核現(xiàn)狀分析
（一）現(xiàn)有考核體系。
考核指標分為年度經營績效考核指標和分類管理考核指標。年度經營績效考核指標占80%，指標內容為利潤總額、凈資產收益率、流動資產周轉率（次）、銷售收入四項任務；分類指標主要針對企業(yè)管理能力考核，綜合企業(yè)技術創(chuàng)新能力、資源和環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展能力、核心競爭優(yōu)勢等因素確定的定性指標，具體為重大建設項目進度、資本市場融資額等指標?？己私M采取“聽、查、訪、測、評”的方法進行打分，年終考核結果作為晉升和資金獎勵依據。2010年DB公司考核結果為基礎指標滿分80分，其中利潤指標、凈資產收益率、流動資產周轉率、銷售收入均超額完成任務，綜合得分122分，獲得A級卓越等次獎勵；分類指標結果C級，公司管理水平處于中等水平，當年無重大項目，獲得基本獎勵等次。綜合評分后，DB公司級年終考核結果為優(yōu)秀等次，集團給公司以總額資金獎勵，員工獲得了人均優(yōu)秀等次獎勵。從結果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續(xù)發(fā)展遇到業(yè)績下滑和市場長遠競爭力下降現(xiàn)實問題，存在戰(zhàn)略競爭風險。需改進考核體系，增強競爭力。
（二）存在問題及成因。
通過分析，發(fā)現(xiàn)公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發(fā)展目標相脫節(jié)，未考慮競爭對手和競爭環(huán)境，沒有明確該指標貢獻和關聯(lián)程度，未考慮平衡持續(xù)發(fā)展能力；指標設計未反映控制過程及相互驅動因素，重心在財務成果，未全面反映工作成果、結果的控制和影響因素；公司級指標未對部門級指標起到應有的指導和支撐作用，缺乏關聯(lián)關系；考核指標與預算管理未能緊密結合；缺乏績效溝通和反饋機制，缺乏過程的監(jiān)控、診斷、反饋與改進環(huán)節(jié)，未充分發(fā)揮激勵作用，阻礙了公司戰(zhàn)略實施。
二、運用SWOT分析，確定發(fā)展戰(zhàn)略。
合理的戰(zhàn)略能夠使公司獲得最有力的競爭優(yōu)勢，并能保持一定時間【1】，公司必須結合外部環(huán)境和內部資源優(yōu)劣勢因素分析，把握機會，利用資源，合理制定DB公司發(fā)展戰(zhàn)略。特邀請管理層和外部專家開展問卷調查活動匯總，形成得分矩陣。顯示結果如下：
確定戰(zhàn)略為：擴大銷售份額，發(fā)揮技術設備規(guī)模優(yōu)勢；加強預算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發(fā)力度，加快產品研發(fā)力度和進度，適應不同客戶需求，保持持續(xù)發(fā)展能力；引進科學管理，優(yōu)化內部流程，完善質量體系，增強核心競爭力；改進績效考核方法，關心員工成長，調動各方積極性。
三、建立DB公司平衡計分卡考核體系
（一）考核指標確定
首先進行利益相關者需求分析【2】、確定戰(zhàn)略重點、形成相應的關鍵績效指標，找出關鍵流程與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅動因素，篩選關鍵績效指標，通過公司因果關系鏈分析，戰(zhàn)略目標轉換、進行指標架構，并經高層發(fā)起人會議討論確定最終關鍵指標。四個維度主要績效考核指標為：財務維度：凈資產收益率、主營業(yè)務現(xiàn)金比率、銷售增長比率指標來源年度財務報表。客戶維度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調查，供貨及時率、產品綜合優(yōu)良率來源市場部客服中心全年合同執(zhí)行結果和客服中心提供SPC檢驗控制追溯系統(tǒng)數據。內部業(yè)務流程：原材料一次驗合格率來源工程技術部物流處檢驗合同結果，設備效率來源生產部門產品入庫統(tǒng)計表和工時統(tǒng)計表，綜合質量評審不合格率來源質量部門綜合質量評審統(tǒng)計表，新產品開發(fā)適用率來源新產品開發(fā)應用統(tǒng)計表，流動資產周轉率來源年度財務會計報表提取相關報表數。學習與成長維度：員工目標任務完成率來源生產部門目標任務完成情況考核統(tǒng)計表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調查表匯總表，關鍵崗位員工技術資格達標率來源行政人事部員工技術資格達標考核統(tǒng)計表，員工培訓完成率來源行政人事部員工培訓考核情況統(tǒng)計表。
（二）引入層次分析法和模糊評價法確定指標權重
依據層次分析法（AHP【3】）建立指標體系見表，發(fā)送調查問卷21份，收回18分，對平衡計分卡四個維度及每個維度所屬各項指標的重要性進行兩兩比較打分，構建判斷矩陣，形成指標體系框架。
通過矩陣判斷一致性評判(限于篇幅，計算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標權重，形成了績效考核指標體系框架，提交團隊報批。表1-2為DB公司BSC考核指標體系框架，參考歷史經驗數據，確定公司考核目標值。
四、實施績效考核
（一）考核周期。績效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產收益率指標、年度指標主營業(yè)務現(xiàn)金比率，可半年考核一次。調查滿意度根據季度指標核定，人員培訓、關鍵技術崗位按照年度工作計劃考核。各項目負責人應提出書面考核報告，分析目標實現(xiàn)、經營績效進展情況。
（二）數據采集。由考核辦負責各成員單位按照流程取數。定量指標直接根據統(tǒng)計報表和財務報表獲取，定性指標根據調查結果填報，及時反饋相關部門。
（三）評分結果
數量指標采取功效系數進行計分，綜合化處理計算各項目考核分數。形成四維矩陣，進行一級和二級模糊綜合評判，得出綜合考核表。
從考核結果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財務維度執(zhí)行相對好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現(xiàn)金流量比率維持較高水平，說明發(fā)揮技術設備先進和維持大客戶作用；客戶流程表現(xiàn)中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時率和產品優(yōu)良率得到了客戶認可，說明公司在質量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對好；內部流程反映中等偏下水平，原材料交驗合格率和設備效率維持穩(wěn)定水平，質量保證措施得力，新產品開發(fā)不足，公司流動資產周轉得到加強，提高利潤總額；學習成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標任務完成率、員工資格及員工培訓水平表現(xiàn)較好，但員工滿意度表現(xiàn)一般，說明忽略對個人能力發(fā)展和個人積極性調動。因此內部流程和學習成長維度反映問題涉及DB公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略問題，公司要專題檢查，加以改進。
該綜合考核結果與建卡前分析結果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。
（四）考核維護
平衡計分卡指標體系完成后，需建立實施保障體系，定期進行平衡計分卡維護【4】。實行保障體系包括團隊建設、培訓前期準備工作、建立考核組織結構，明確工作程序，做好組織保障工作。
五、結論。
本文利用平衡計分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現(xiàn)狀出發(fā)，分析DB公司級、部門級績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運用相關利益相關者需求分析、目標轉換、關系鏈分析等方法，將戰(zhàn)略目標轉化為DB公司級平衡計分卡財務、客戶、內部流程、學習與成長四維度的績效考核關鍵指標，依據層次分析法確定權重，并以2010年數據進行公司級模擬考核測評，在此基礎上以生產部門和財務部門為例，分解獲得部門級考核指標。對探索平衡計分卡在藥包材行業(yè)發(fā)展中的應用研究，發(fā)揮借鑒作用。
【參考文獻】
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【3】 靳小釗 ,王新來.企業(yè)危機預警指標體系篩選探究J.經濟問題.2007,9：69-71.
一、現(xiàn)狀與問題
工程企業(yè)是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業(yè)經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業(yè)各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業(yè)經營管理體系，主要存在以下問題。
（一）價值管理意識淡薄
工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產組織，價值創(chuàng)造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略對接不到位，特別是關注企業(yè)價值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、信息系統(tǒng)建設等長遠發(fā)展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。
（二）生產成本控制不嚴
工程項目是工程企業(yè)的產品，是企業(yè)效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環(huán)節(jié)，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項目成本。
（三）財務績效責任不落實
企業(yè)的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創(chuàng)新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質增效的活力。
（四）企業(yè)財務風險突出
在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統(tǒng)性，在新經濟環(huán)境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。
二、以財務為核心的運行機制實踐
某國有大型工程企業(yè)為增強管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協(xié)同市場開發(fā)、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。
（一）組織體系突出協(xié)同效應
運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達到健康發(fā)展的運營狀態(tài)。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業(yè)務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。
某工程公司組織管理體系如圖1所示。
1.以財務管理為核心的經營管理組織體系
組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰(zhàn)略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發(fā)、生產執(zhí)行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業(yè)經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
2.以費控管理?楹誦牡南钅抗芾磣櫓?體系
造價費控部門發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協(xié)同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業(yè)務的效益規(guī)劃，努力爭取最優(yōu)項目效益。
（二）全面預算突出價值導向
為發(fā)揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業(yè)經營戰(zhàn)略及目標的實現(xiàn)，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執(zhí)行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協(xié)調生產經營活動，完成既定生產經營目標。
1.分級次、多維度的預算指標體系
一是全覆蓋的預算指標。按照業(yè)務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業(yè)指標和責任單位指標。企業(yè)指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業(yè)務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。
二是多維度的指標值形成機制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績、經營能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實現(xiàn)性（市場環(huán)境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優(yōu)化年度指標值，引導企業(yè)健康發(fā)展。
某工程公司預算指標體系如圖2所示。
2.統(tǒng)一管理、分級負責的預算管理責任體系
設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預算管理委員會日常事務，其他專業(yè)部門按職責分工、專業(yè)指標、歸口業(yè)務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執(zhí)行主體，進行過程跟蹤和分析自評。
3.全方位的預算執(zhí)行控制體系
以制度為綱、突出業(yè)務流程規(guī)范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業(yè)領域和業(yè)務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業(yè)實現(xiàn)經營目標。同時，創(chuàng)建良好的預算管理環(huán)境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。
（三）生產運行突出費用控制
工程企業(yè)生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執(zhí)行，引導和促進項目管理目標的實現(xiàn)。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現(xiàn)項目績效目標和財務績效目標的有機統(tǒng)一，提升了項目管理的價值創(chuàng)造能力。
1.明確的項目費控管理內容
確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創(chuàng)效水平。
2.完善的項目費控管理責任體系
費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發(fā)揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業(yè)管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協(xié)調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執(zhí)行主體，確保項目價值管理工作落到實處。
3.規(guī)范的項目費控管理業(yè)務流程
該公司以項目控制經理為中心，實現(xiàn)項目費控業(yè)務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業(yè)經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執(zhí)行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業(yè)項目管理知識庫據以深化應用。
（四）考核評價突出財務績效
在組織績效管理創(chuàng)新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創(chuàng)造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。
1.考核責任體系
建立“集中?Q策、歸口管理和專業(yè)分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業(yè)績管理委員會指導、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調；專業(yè)分工指專業(yè)管理部門承擔各業(yè)務板塊、專業(yè)領域的專業(yè)考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業(yè)考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業(yè)績管理委員會審定。
2.突出績效
在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現(xiàn)經營目標。
3.拉開差距
根據不同業(yè)務板塊特點設置有差別的分值區(qū)間，拉開同一業(yè)務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區(qū)間65-135分；職能部門設置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優(yōu)劣產生獎金差異最多可超過50%。
4.嚴考核
采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準?？己酥贫让鞔_了計分規(guī)則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。
5.硬兌現(xiàn)
按照績效考核結果進行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現(xiàn)或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現(xiàn)，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現(xiàn)。
三、運行成效和經營管理展望
管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優(yōu)化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規(guī)劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。
工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環(huán)境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價值管理、價值挖掘的作用。
（一）推行工程企業(yè)管理會計的應用
工程企業(yè)要總結現(xiàn)有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業(yè)務工作的協(xié)同性，進一步創(chuàng)新財務運行體制，通過流程重組和制度規(guī)范，進一步優(yōu)化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。
（二）規(guī)劃和建設工程企業(yè)信息化工程
工程企業(yè)應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經營管理模式及流程，打破各個業(yè)務“信息孤島”，建設工程企業(yè)全業(yè)務流程的信息系統(tǒng)，提升財務信息的整合和利用。
關鍵詞:高新技術企業(yè);全面預算管理;策略探討
一、高新技術企業(yè)全面預算管理應用存在的問題分析
(一)企業(yè)的預算管理范疇沒有全面覆蓋高新技術企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，其全面預算管理工作的重心往往停留在利潤上，忽略現(xiàn)金流的重要性，預算編制內容主要以銷售預算、資產預算、人力編制預算、銷售費用、管理費用、研發(fā)費用預算為主，預算編制內容沒有全面反映現(xiàn)金收支業(yè)務及部分資金回收期較長的業(yè)務，使得預算編制內容存在片面性。
(二)企業(yè)的預算執(zhí)行缺乏動態(tài)化過程管理大部分高新技術企業(yè)為了貫徹落實預算方案，往往會以預算分析機制作為預算執(zhí)行過程的控制機制。但在實際操作中，預算分析工作沒有形成系統(tǒng)分析的管理理念，例如:財務部門僅僅針對財務收支預算情況編制分析報告;研發(fā)部門也只負責研發(fā)預算分析報告，無法保證預算分析數據的客觀性和準確性。此外，部分高新技術企業(yè)為了提升研發(fā)成果轉化率，對研發(fā)部門給予了過多的預算資金支配權，但缺乏嚴格的過程監(jiān)督和項目評估，使得實際執(zhí)行與預算偏差較大。
(三)企業(yè)各環(huán)節(jié)預算與資源配置不平衡部分高新技術企業(yè)銷售預算增長幅度很大，而相應的人力資源投入和業(yè)務費用投入、生產投入、資金預測等沒有達到同比增長，造成各項資源供應不足，也影響了企業(yè)銷售業(yè)績;同時，企業(yè)預算管理工作流于形式，缺乏資源盤點環(huán)節(jié)，沒有發(fā)揮預算管理工具的預測職能，造成部分業(yè)務環(huán)節(jié)資源短缺，而部分業(yè)務環(huán)節(jié)資源閑置，從而影響了企業(yè)資源及資金的使用效率。
(四)企業(yè)的預算與績效管理脫節(jié)一方面，高新技術企業(yè)沒有將預算執(zhí)行情況與績效考核直接掛鉤，在人員約束不足的情況下，很難保證預算管理執(zhí)行效率的提升;另一方面，部分高新技術企業(yè)雖然建立了預算績效考核體系，但在考核指標設置上存在量化指標與定性指標不平衡的問題，無法客觀全面地反映企業(yè)的經營情況，這也是造成預算考核不到位的主要原因。
二、高新技術企業(yè)優(yōu)化全面預算管理的策略分析
(一)戰(zhàn)略導向下確定全面預算管理目標全面預算是戰(zhàn)略、計劃、預算、執(zhí)行、績效考核所形成的聯(lián)動和閉環(huán)管理體系，是對公司戰(zhàn)略目標的分解和落實，經營計劃的科學性、合理性和準確性決定了財務預算的合理性。因此，高新技術企業(yè)在開展全面預算管理工作中，應當保證戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃與財務預算三者協(xié)調一致，最大限度地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略總目標。同時，立足于戰(zhàn)略高度設置全面預算管理目標，在企業(yè)總經辦牽頭、其他職能部門的共同參與下，結合企業(yè)長效的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期經營目標，充分考慮行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)市場定位、管理運作模式、產品營銷策略、現(xiàn)金存量、財務損益、資產結構等內容，編制年度預算目標;同時，將預算目標提交至股東大會開展預算目標論證，經過測算、平衡以及修改等環(huán)節(jié)以后，形成最終的預算目標。此外，各職能部門依據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃和預算目標的指導下，確定本部門的年度工作目標，以保證預算管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的結合與銜接。
(二)優(yōu)化預算編制環(huán)節(jié)首先，高新技術企業(yè)要明確預算主體，在企業(yè)當前的組織架構下，以研發(fā)中心、事業(yè)部門以及管理部門作為預算主體;基于各部門的業(yè)務性質，還可以將預算主體細化為成本中心和利潤中心。其中，成本中心指以費用總額、費用率及各項費用項目為主要預算內容和歸口管理范圍的預算主體;利潤中心指以營業(yè)收入、營業(yè)毛利、營業(yè)毛利率、費用支出、凈利潤等指標為主要預算內容和歸口管理范圍的預算主體。其次，確定預算編制的覆蓋范疇和基本程序，預算編制內容主要涉及財務預算、資本預算以及經營預算這三個方面，其中，財務預算用于反映企業(yè)年度的經營成果、資金流量以及財務狀況;資本預算則是對企業(yè)預算期間所開展的資本性投資活動所產生的現(xiàn)金收付進行統(tǒng)籌安排，例如:研發(fā)設備購置、技術專利申請費用等;經營預算則綜合反映企業(yè)的預算利潤目標及構成要素情況。同時，企業(yè)要注重專項預算的編制，在充分考慮市場、行業(yè)、政策、技術、產品、人事等因素的基礎上，以人工費用、直接投入費用、固定資產折舊費用、無形資產攤銷費用、產品設計及現(xiàn)場試驗費用、其他相關費用等作為專項預算編制內容，以保證預算編制的全面性。另一方面，完善預算編制基本流程，預算編制應遵循“自下而上、自上而下”“分級編制、逐級匯總”的程序反復修訂和平衡，于預算年度的1月份要將預算方案下發(fā)落實到各執(zhí)行部門。最后，為了降低研發(fā)環(huán)節(jié)預算編制的不確定性，高新技術企業(yè)應當采用零基預算、彈性預算等較為靈活的預算編制方法;同時，在保證預算管理嚴肅性的基礎上，如果存在行業(yè)政策變動、企業(yè)組織形式變化、公司經營戰(zhàn)略調整等問題，則可以申報調整預算方案，經股東大會和財務中心共同審批決策以后，才能夠落實到后期的預算執(zhí)行過程當中，以保證預算方案的環(huán)境適應性。
(三)發(fā)揮預算執(zhí)行分析的控制作用預算分析就是基于整個預算過程，通過對比和分析預算執(zhí)行進度與預算初始目標之間的差異性，實現(xiàn)對預算執(zhí)行過程的動態(tài)監(jiān)管。為了提升預算分析報告的客觀性和真實性，高新技術企業(yè)可以充分借助信息技術的輔助功能，以季度為單位，系統(tǒng)可以自動采集預算數據形成預算分析報告反饋到財務中心，由財務中心對預算分析報告進行統(tǒng)一匯總與編制;同時，對于預算分析報告中存在的數據差異原因，相關責任部門要給予解釋說明;財務中心有職責向預算責任部門確定預算執(zhí)行差異原因，經過調查以后采取適當的糾偏措施，實現(xiàn)對預算執(zhí)行過程的嚴格控制。
(四)健全預算績效考核機制首先，高新技術企業(yè)可以采取定期檢查、重點檢查、全面檢查等多種方式對所屬單位的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，及時糾正預算管理和執(zhí)行中存在的問題。其次，基于企業(yè)管理需求，引入BSC績效考核辦法，以財務管理、客戶管理、內部經營以及學習與成長作為預算績效考核的基本維度，以預算完成率、固定資產采購費、人工成本消耗、研發(fā)成果轉化率、產品市場份額占有率、銷售利潤率、售后服務滿意度等作為考核指標，對企業(yè)預算參與部門進行業(yè)績考核，編制預算績效考核報告，指導企業(yè)下一年度的預算工作。最后，高新技術企業(yè)也要重視研發(fā)項目專項考核工作，以成本費用和效益評估作為主要考核內容，分析研發(fā)項目的經濟效益性，為企業(yè)后續(xù)的投資決策提供可靠的數據支持。此外，將預算績效考核作為資源配置管理工具，對公司現(xiàn)存的資源及資產進行全面盤點，包括資產狀況、存貨原材料儲備、資金情況、人力資源現(xiàn)狀，根據業(yè)務預測、研發(fā)力量、銷售力量、生產力量、物資供應、資金儲備、人才力量等內容，對各項資源進行匹配和測算情況，做好后續(xù)的查缺補漏工作。
稽核一詞本來是在會計范圍內使用。含義是對財務信息與管理的真實性、合規(guī)性相關的內控等進行稽查核對。本文所謂內部風險管理稽核是以一個動態(tài)管理的過程結合企業(yè)自身生產經營的特點，形成一種管理力量將產業(yè)信息轉變成稽核信息，對生產經營中各種老大難問題進行分析管理，可有效地將產業(yè)的壓力轉化為企業(yè)提升價值的動力。
二、某汽配生產企業(yè)內部風險管理控制稽核制度建立前后的情況對比
（一）稽核體系建立前企業(yè)內控方面存在的主要問題
在經濟新常態(tài)下，行業(yè)競爭變得更為激烈充分，企業(yè)雖數年實現(xiàn)銷售收入增長，制度體系建設情況良好，但部門之間各自為政，內控制度執(zhí)行隨意性很大，更多是有章不循，公司發(fā)現(xiàn)無論內控制度多么健全，無效的內控不僅浪費資源，而且極大影響了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，倘若不能得到有效實施管理，將會嚴重制約了公司的發(fā)展。這些競爭挑戰(zhàn)，風險壓力和內部問題使得公司內部風險管理稽核愈發(fā)顯得緊迫和重要。
（二）現(xiàn)狀
筆者在調研該汽配生產企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)通過內部風險管理稽核每月形成稽核報告并召開稽核會議。對在稽核過程中發(fā)現(xiàn)的異常點實施跟蹤檢查，并及時將情況反饋給部門負責人，與部門負責人商討處理意見，爭取在符合公司管理規(guī)范的情況下解決問題，擬訂出相應的管理制度供決策層參考。從而基本解決了前述中企業(yè)內控管理中存在的問題，并使企業(yè)經營管理成效顯著提高。連續(xù)兩年實現(xiàn)銷售收入利潤和產銷量以兩位數增長，其中2016年產銷量增長率超過與全國全行業(yè)產銷量增長率，而應收賬款率創(chuàng)近三年最低。
三、構建企業(yè)內部風險管理控制稽核制度的做法
（一）核心思想
稽核核心思想就是提升企業(yè)價值為設定的主要原則。國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產的保值增值，缺乏有效的風險管理及企業(yè)內部控制是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素，目前，在融入國際經濟的背景下，汽車相關行業(yè)的競爭環(huán)境出現(xiàn)了急劇的變化，公司應對產業(yè)競爭環(huán)境，必須在環(huán)境變化影響到公司經營之前作出回應，并對公司進行事先稽核控制、事后稽查考核，從而持續(xù)改進經營。
（二）制度框架
該公司經營班子在深入調研的基礎上，經過多次會議充分討論后，決定成立稽核小組，方案設計中稽核小組直接對總經理負責，組員分別來各個部門，涉及該公司的人、財、物各方面，小組成員主要為普遍具有較強的業(yè)務能力和溝通能力，并且能夠正直敢言，具有一定的洞察力，能夠從繁雜的報表中發(fā)現(xiàn)存在的問題?；诵〗M由公司各個部門抽調人員任組員?；诵〗M直接向總經理負責，每月形成稽核報告并召開稽核會議。針對公司內部管理普遍存在監(jiān)督流于形式以及監(jiān)督力度不足等問題?；诵〗M通過對各部門數據的收集及聯(lián)動分析，實時了解公司的生產經營情況，對在稽核過程中發(fā)現(xiàn)的異常點實施跟蹤檢查，并及時將情況反饋給部門負責人，與部門負責人商討處理意見，爭取在符合公司管理規(guī)范的情況下解決問題，同時針對公司出現(xiàn)的新情況新問題，擬訂出相應的管理制度或規(guī)范供上級領導參考修訂。
（三）部門職能
稽核管理機制的有效運行，需要各職能部門根據稽核小組確定的具體目標指標，履行各自的管理職能，做細做實相關管理工作，為“稽核小組”提供詳細一手資料?；诵〗M每月形成稽核報告并召開稽核會議?；诵〗M通過對各部門數據的收集及聯(lián)動分析，實時了解公司的生產經營情況。
（四）運作模式
自成立稽核小組以來，該汽配企業(yè)通過對各部門、各崗位是否按公司各項相關規(guī)章制度、程序文件、管理辦法、作業(yè)流程、崗位說明書、會議決議等規(guī)定進行作業(yè)，對采購，銷售，生產，經營，管理實施全過程、全方位風險監(jiān)控，使得績效管理制度得以不斷完善，在管理創(chuàng)新，技術創(chuàng)新，市場創(chuàng)新方面發(fā)揮了積極作用，多年懸而未決的難題得以落實解決，同時稽核小組對上報的數據進行整理歸類，分類解決。通過分析及時發(fā)現(xiàn)問題點，再根據檢查情況，與部門負責人積極溝通，細化相關人員的工作要求，形成PDCA閉環(huán)管理，提高了公司的工作效益。部門之間及內部無法解決的工作或問題，愿意提交稽核小組進行仲裁。
（五）初步成效
論文關鍵詞：新公共管理理論，績效管理，財政預算，事業(yè)單位
一．前言
1959年《財政法組織法》（LOLF）確立了法國財政預算的基本框架。期間，該法令雖多次被修訂，但仍然無法適應時代的要求。2001年8月，原法國總統(tǒng)希拉克頒布了新《財政法組織法》，明確提出建立以結果和績效為導向的財政預算，并規(guī)定從2006年1月1日起開始執(zhí)行新方法編制的預算案。該法案被認為是法國公共財政的一次重大改革，它給法國財政預算管理的各個方面都帶來了顯著變化。其最大的意義在于使法國的公共行政從傳統(tǒng)的官僚模式走向新公共管理模式，公共服務領域從此也開始面臨一連串的重大改革。
二．改革的背景
1.新公共管理思潮的影響
自20世紀80年代中期以來，由于技術變革、全球化、信息化和國際競爭的挑戰(zhàn)，許多國家的行政管理發(fā)生了重大變化。以韋伯的官僚理論為代表的、等級深嚴的傳統(tǒng)公共行政制度在支配整整一個世紀的漫長年代后，正轉變?yōu)楣补芾淼?、責任的、服務的、企業(yè)化的、以市場經濟為基礎的形式。
新公共管理理論源于歐美國家，最早由英國前首相柴契爾夫人提倡推行。隨后該理論在西方國家逐漸受到重視。美國學者戴維·奧斯本在其著作《摒棄官僚制：政府再造的五項戰(zhàn)略》中提出了“再造政府”的理論，并強調“再造政府就是用企業(yè)化體制來取代官僚體制”。[①]戴維·奧斯本認為，在傳統(tǒng)模式下，政府在提供公共產品時力不從心，窘態(tài)百出工商管理論文，因此該模式應當被改革。戴維·奧斯本提倡政府在有限資源條件下，生產出更多的產品和提供更高品質的公共服務；同時，政府應當擁有一定的公共企業(yè)精神，并學習或運用企業(yè)管理的基本理念及做法，運用私人企業(yè)管理技術以及用結果指標來評估績效，讓政府更具活力及競爭力。
在戴維·奧斯等學者的推動下，新公共理論的影響日益擴大。以美國為首的西方國家，特別是西方經合組織（OECD）的會員國，相續(xù)進行了改革，提出了“績效政府”的理念。法國在這方面雖然改革起步較晚，但是也出臺了相關的法令，加快了行政改革的步伐。主要內容有：改革地方行政管理體制，取消對各地方政府的監(jiān)管，擴大地方政府權力，擴大地方民主，增強地方民選機構的權利等等。
2．改善法國政府財政赤字的迫切需要
從法國國內看，法國的公共債務問題一直困擾著法國歷屆政府站。2005年，法國公共債務與國內生產總值之比已經遠遠超過了歐盟《穩(wěn)定與增長公約》規(guī)定的60%的上限，達到了66.8%。同時，西方各國政府都大刀闊斧的改革政府機構、改善公共財政管理，而法國卻相對滯后，這就迫使法國政府加快了行政改革。從2000年以來，法國經濟一直處于低迷狀態(tài)，失業(yè)率上升、國內投資與需求大幅度減少，這造成了法國財政收入銳減。與此同時，為實施經濟刺激計劃，法國政府又大規(guī)模投入資金。這導致法國公共債務規(guī)模明顯擴大。
三．改革的主要內容。
與1959年以來形成的預算體制相比，新《財政法組織法》的變革之處主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.強化預算的績效的管理。在過去，各部門預算支出項目是分割孤立的，完全由議會根據部門需要進行撥付。在這樣的機制下，預算項目很難體現(xiàn)各種計劃的性質也很難明確各級行政管理者的責任。新《財政法組織法》運用績效機制來推動財政預算，重新建立了財政預算機制。新機制使得各級管理者的責任明確、國家政策連貫而緊密。該機制把財政預算分為“任務”（mission）、“項目”(programme)、“行動”(action)。“任務”是財政預算的最高級工商管理論文，體現(xiàn)了國家的主要公共政策以及相應的財政預算安排。同時，若干個“項目”組成了某個“任務”。“行動”又把項目的各項計劃具體化。
新《財政法組織法》規(guī)定，各級、部門必須建立下一年度的行政計劃與工作安排；同時，每項具體計劃的效果必須通過相關部門的績效考核，并把結果反映到年度績效考核報告中。
2. 項目的行政負責人責任更為明確、擁有更多的自主權。新《財政法組織法》的另一最大的亮點在于，除了不能觸動人員工資之外，只要能保證項目目標圓滿完成和提高工作效率，各行政部門項目負責人可按實際情況自由調度資金預算。同時，為了保證項目負責人的公正、廉潔，該法案還規(guī)定必須強化行政部門內部審計職能，使每個公共政策項目執(zhí)行者承擔了更多的義務與責任。 3.強化了議會對財政預算的民主監(jiān)督力度。新《財政法組織法》實施之后，議會是最大的受益者。它對財政預算的監(jiān)控力度得到了空前的加強。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，財政預算更為透明。根據新《財政法組織法》第五十條規(guī)定，當政府向議會提交國家未來四年的發(fā)展報告的時候，必須同時提供相關數據與證據的來源，以供議會調查、審議，從而提高財政預算的真實性。其次，擴大了議會對預算批準的范圍。得益于財政預算的分任務管理與績效管理機制，議會可以通過討論國家公共政策與發(fā)展策略來決定對某項任務是否賦予相關財政預算支持，從而大大提高了議會的決策者的角色。在新《財政法組織法》實施之前，議會由于缺乏必要的時間與手段，只能針對整個國家財政預算的一攬子計劃進行投票。只有約占6%的財政預算真正被議會深入討論研究。新法案實施之后，“任務”、“項目”、“行動”與它們所需要的財政預算一目了然，議會成員可以從容不迫的進行討論和投票。最后，公共政策與財政預算捆綁進行表決，提高了議會地位和權利。一方面，決算法草案的審議時間縮短、效率大大提高；另一方面，審議的宗旨不再是對財務報告進行技術和形式上的修改，而是對公共政策進行評估，并對每個項目的結果、成本和使用進行分析。
四．新《財政法組織法》對公共服務機構的影響
配合新《財政法組織法》，法國從希拉克政府到薩科齊政府，都對公共部門進行了一系列的漸進式改革。薩科齊的政府改革目前正在進行工商管理論文，無法考察其最終效果，但是其部分改革措施是值得借鑒的、同時應當承認其改革也取得了階段性成果。
1.減少了財政支出。由于公共支出明顯上升，威脅到了法國的財政與金融安全，薩科奇政府制定和實施了稱為“公共政策全面修訂” 的全面改革計劃，旨在對公共支出進行結構性削減站。這項計劃確定了很多改革目標：實現(xiàn)政府機構現(xiàn)代化;改善為公民和企業(yè)提供的服務;確保公務員能夠因為工作而得到更多的表彰;以及推廣注重效果的文化。其整體目標是用更少的資源，取得更好的成效。該計劃是法國政府全面轉型的范例，它由370項經過開支審查篩選出的舉措組成，同時，每個政府部門都必須節(jié)約開支和提升效率。
2.大幅度的減少了公務員數量與規(guī)模：法國公務員的數量從2003 年開始減少，減少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公務員人數介于7萬到8萬人之間，而該年就裁減了1萬5千 個職缺。[②]如今，薩科奇政府實行每兩名公務員退休后只補充一名新公務員的政策。行政人員的開支從而大大減少。
3.對公共部門進行分類改革?，F(xiàn)有的公共服務部門被分成三大類：一是關系到民生與社會穩(wěn)定的教育、公共衛(wèi)生等部門，將繼續(xù)由國家管理；二是涉及國家安全和戰(zhàn)略意義的領域，具有一定商業(yè)色彩的軍工、航天和核電等部門，國家將繼續(xù)控制；三是可以向私人資本開放的其它的部門，如基礎設施建設等，這些領域內國有企業(yè)壟斷將被打破，私人資本獲準進入。
4.行政部門的創(chuàng)新改革。主要有兩項：一是預算法采取“目標管理”原則，各行政部門將根據目標制訂預算；二是對政府各部門引入外部審計，同時對崗位任務和人員設置等深入調研并提出現(xiàn)代化管理建議。
5.強化公共部門的績效管理。公共部門的各項公共事務分為“任務”、“項目”、“目標”、和“指數”。“任務”是指各項社會事務，如交通、社會治安等。“項目”是指細化后的各項“任務”，如在就業(yè)“任務”中，就有增加就業(yè)的“項目”；“目標”是每個項目要達到的目的，如增加就業(yè)的“項目”中就提出要把增加就業(yè)崗位作為“目標”。最后，“指數”是指量化后的結果，主要用于評估各項措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就業(yè)崗位的數量等等。
法國政府在推進公共部門改革中取得了一定的階段性成果。以法國內政部為例， 2005年法國道路交通事故所造成的人員傷亡人數低于5000人，與2002年相比受傷者減少了25%,而死亡率則減少了36%,創(chuàng)歷史之新低。與2002年相比，違法活動減少了8.2%,在公共道路上的違法活動則減少了20%。[③]
五．借鑒與啟示
法國作為西方發(fā)達國家工商管理論文，其公共部門頗具特色，它在整個國家政治經濟生活中扮演重要角色，發(fā)揮著十分關鍵作用。雖然由于政治體制和國情不同，不能引入他們的所有做法，但他們績效考核的理念、嚴格的責任機制，對推進我國事業(yè)單位績效改革有著十分重要的借鑒意義。
1.深化市場化改革，減少公共部門監(jiān)管。當今世界是信息化社會，全球一體化的步伐不斷加快。在法國，公眾參與公共管理早就是一個現(xiàn)實。在我國，一方面，民眾借助互聯(lián)網等手段開始尋求公民參與的過程來充實公民生活，來有目標地表現(xiàn)公民意識，并學習表達自己對公共事務的看法。另一方面，政府行政官僚的擴張，經常造成公共部門逐漸遠離其所服務的社會大眾，忽視民眾的的真正需求，甚至引發(fā)社會沖突。在新形勢下，要解決事業(yè)單位中的績效改革問題，其基本點還是應當立足于對公共部門，包括對事業(yè)單位權利的限制和對公平性的追根問底。只有在上層建筑中確立了公平性與市場經濟的自由與充分競爭，社會才能充滿活力和創(chuàng)造力。沒有一個完全市場經濟的大環(huán)境，作為社會子系統(tǒng)和公共部門的事業(yè)單位績效改革的效果也無法保證。所以，政府、事業(yè)單位不能既當游戲的裁判又做選手，它們應當把主要精力用到保護公正與提供公共服務上來。
2. 重新認識公共部門的本質。高績效政府組織是指政府組織以績效評估體系為標準，以最低的管理成本取得最大的社會公眾對公共服務和公共產品滿足度的一種管理模式和組織形態(tài)。它強調了以社會公眾的滿意度作為產出的最終標準。法國新《財政法組織法》的根本目的是在于提高公共部門的服務質量與服務效率。為公眾更好的服務站。對于我國的事業(yè)單位，一方面，其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性，并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性；另一方面，其“績效”還必須同時依循各自具體行業(yè)的內在要求，凸顯其獨特的公益價值。在我國，目前許多事業(yè)單位社會公益性做得不盡如人意。事業(yè)“績效”應有的內涵和標準均被嚴重異化、扭曲。所以，事業(yè)單位全面實行績效改革工商管理論文，不能不首先從理清什么是事業(yè)績效開始。我國的事業(yè)單位屬于公共部門，所以它們的績效應當是“公共、公平和責任”。
3.績效考核制度應伴隨著我國財政體制的改革。從法國經驗看，財政績效管理伴隨著政府管理理念提升，它是市場經濟條件下社會發(fā)展、政府管理模式發(fā)展到一定階段的產物。從法國2006年執(zhí)行的新預算案看，最大的特點就是建立了新的結構。新結構分為“任務”、“項目”、“行動”三級。每一個級別都有相對固定的行政負責人。這就使得各部門公共政策項目負責人擁有更大的自由度和承擔更多的責任。而目前我國的財政預算與管理體制仍然沿用傳統(tǒng)的模式，它與事業(yè)單位甚至政府部門的績效管理體制改革無法匹配。
4.應當強化公眾與人大對事業(yè)單位績效的監(jiān)督與評估作用。法國議會是新《財政法組織法》的最大受益者，其角色因為新《財政法組織法》而強化。議會有權監(jiān)督各項任務的落實情況，由此可以具體知道公共支出的去向，增加了公共預算的透明度。在我國推進事業(yè)單位績效改革過程中，績效指標的如何量化，考核如何保證公平公正、具備公信力是我國目前事業(yè)單位績效改革的一個難題。由于缺乏可以借鑒引用的辦法和模式，很多地方和單位的績效考核變成了“官績效”“一言堂”。因此，績效考核需要考慮多維度考核，以使考核結果更加客觀、公正。鑒于事業(yè)單位的公益性質，公眾對公共服務的滿意度應當作為績效考核指標，讓學校、醫(yī)院所在的社區(qū)代表、各級人大代表參與到績效評價中來，提高考核的透明度和公信力。
[參考文獻]:
[1]任青霞：有限政府與市場經濟，市場經濟研究，2004(1)．
[2]陶學榮：公共行政管理學導論[M]．清華大學出版社，2005．
[3]Pierrick Le jeune：la function publique face a la culture de resultat[M]．Bruylant，2006．
[4]國務院發(fā)展研究中心、經濟全球化與政府作用課題組：經濟全球化背景下的政府改革[D~／OLI．中國宏觀經濟信息網，2001．
論文關鍵詞：新公共管理理論，績效管理，財政預算，事業(yè)單位
一．前言
1959年《財政法組織法》（LOLF）確立了法國財政預算的基本框架。期間，該法令雖多次被修訂，但仍然無法適應時代的要求。2001年8月，原法國總統(tǒng)希拉克頒布了新《財政法組織法》，明確提出建立以結果和績效為導向的財政預算，并規(guī)定從2006年1月1日起開始執(zhí)行新方法編制的預算案。該法案被認為是法國公共財政的一次重大改革，它給法國財政預算管理的各個方面都帶來了顯著變化。其最大的意義在于使法國的公共行政從傳統(tǒng)的官僚模式走向新公共管理模式，公共服務領域從此也開始面臨一連串的重大改革。
二．改革的背景
1.新公共管理思潮的影響
自20世紀80年代中期以來，由于技術變革、全球化、信息化和國際競爭的挑戰(zhàn)，許多國家的行政管理發(fā)生了重大變化。以韋伯的官僚理論為代表的、等級深嚴的傳統(tǒng)公共行政制度在支配整整一個世紀的漫長年代后，正轉變?yōu)楣补芾淼摹⒇熑蔚?、服務的、企業(yè)化的、以市場經濟為基礎的形式。
新公共管理理論源于歐美國家，最早由英國前首相柴契爾夫人提倡推行。隨后該理論在西方國家逐漸受到重視。美國學者戴維·奧斯本在其著作《摒棄官僚制：政府再造的五項戰(zhàn)略》中提出了“再造政府”的理論，并強調“再造政府就是用企業(yè)化體制來取代官僚體制”。[①]戴維·奧斯本認為，在傳統(tǒng)模式下，政府在提供公共產品時力不從心，窘態(tài)百出工商管理論文，因此該模式應當被改革。戴維·奧斯本提倡政府在有限資源條件下，生產出更多的產品和提供更高品質的公共服務；同時，政府應當擁有一定的公共企業(yè)精神，并學習或運用企業(yè)管理的基本理念及做法，運用私人企業(yè)管理技術以及用結果指標來評估績效，讓政府更具活力及競爭力。
在戴維·奧斯等學者的推動下，新公共理論的影響日益擴大。以美國為首的西方國家，特別是西方經合組織（OECD）的會員國，相續(xù)進行了改革，提出了“績效政府”的理念。法國在這方面雖然改革起步較晚，但是也出臺了相關的法令，加快了行政改革的步伐。主要內容有：改革地方行政管理體制，取消對各地方政府的監(jiān)管，擴大地方政府權力，擴大地方民主，增強地方民選機構的權利等等。
2．改善法國政府財政赤字的迫切需要
從法國國內看，法國的公共債務問題一直困擾著法國歷屆政府站。2005年，法國公共債務與國內生產總值之比已經遠遠超過了歐盟《穩(wěn)定與增長公約》規(guī)定的60%的上限，達到了66.8%。同時，西方各國政府都大刀闊斧的改革政府機構、改善公共財政管理，而法國卻相對滯后，這就迫使法國政府加快了行政改革。從2000年以來，法國經濟一直處于低迷狀態(tài)，失業(yè)率上升、國內投資與需求大幅度減少，這造成了法國財政收入銳減。與此同時，為實施經濟刺激計劃，法國政府又大規(guī)模投入資金。這導致法國公共債務規(guī)模明顯擴大。
三．改革的主要內容。
與1959年以來形成的預算體制相比，新《財政法組織法》的變革之處主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.強化預算的績效的管理。在過去，各部門預算支出項目是分割孤立的，完全由議會根據部門需要進行撥付。在這樣的機制下，預算項目很難體現(xiàn)各種計劃的性質也很難明確各級行政管理者的責任。新《財政法組織法》運用績效機制來推動財政預算，重新建立了財政預算機制。新機制使得各級管理者的責任明確、國家政策連貫而緊密。該機制把財政預算分為“任務”（mission）、“項目”(programme)、“行動”(action)。“任務”是財政預算的最高級工商管理論文，體現(xiàn)了國家的主要公共政策以及相應的財政預算安排。同時，若干個“項目”組成了某個“任務”。“行動”又把項目的各項計劃具體化。
新《財政法組織法》規(guī)定，各級、部門必須建立下一年度的行政計劃與工作安排；同時，每項具體計劃的效果必須通過相關部門的績效考核，并把結果反映到年度績效考核報告中。
2. 項目的行政負責人責任更為明確、擁有更多的自主權。新《財政法組織法》的另一最大的亮點在于，除了不能觸動人員工資之外，只要能保證項目目標圓滿完成和提高工作效率，各行政部門項目負責人可按實際情況自由調度資金預算。同時，為了保證項目負責人的公正、廉潔，該法案還規(guī)定必須強化行政部門內部審計職能，使每個公共政策項目執(zhí)行者承擔了更多的義務與責任。 3.強化了議會對財政預算的民主監(jiān)督力度。新《財政法組織法》實施之后，議會是最大的受益者。它對財政預算的監(jiān)控力度得到了空前的加強。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，財政預算更為透明。根據新《財政法組織法》第五十條規(guī)定，當政府向議會提交國家未來四年的發(fā)展報告的時候，必須同時提供相關數據與證據的來源，以供議會調查、審議，從而提高財政預算的真實性。其次，擴大了議會對預算批準的范圍。得益于財政預算的分任務管理與績效管理機制，議會可以通過討論國家公共政策與發(fā)展策略來決定對某項任務是否賦予相關財政預算支持，從而大大提高了議會的決策者的角色。在新《財政法組織法》實施之前，議會由于缺乏必要的時間與手段，只能針對整個國家財政預算的一攬子計劃進行投票。只有約占6%的財政預算真正被議會深入討論研究。新法案實施之后，“任務”、“項目”、“行動”與它們所需要的財政預算一目了然，議會成員可以從容不迫的進行討論和投票。最后，公共政策與財政預算捆綁進行表決，提高了議會地位和權利。一方面，決算法草案的審議時間縮短、效率大大提高；另一方面，審議的宗旨不再是對財務報告進行技術和形式上的修改，而是對公共政策進行評估，并對每個項目的結果、成本和使用進行分析。
四．新《財政法組織法》對公共服務機構的影響
配合新《財政法組織法》，法國從希拉克政府到薩科齊政府，都對公共部門進行了一系列的漸進式改革。薩科齊的政府改革目前正在進行工商管理論文，無法考察其最終效果，但是其部分改革措施是值得借鑒的、同時應當承認其改革也取得了階段性成果。
1.減少了財政支出。由于公共支出明顯上升，威脅到了法國的財政與金融安全，薩科奇政府制定和實施了稱為“公共政策全面修訂” 的全面改革計劃，旨在對公共支出進行結構性削減站。這項計劃確定了很多改革目標：實現(xiàn)政府機構現(xiàn)代化;改善為公民和企業(yè)提供的服務;確保公務員能夠因為工作而得到更多的表彰;以及推廣注重效果的文化。其整體目標是用更少的資源，取得更好的成效。該計劃是法國政府全面轉型的范例，它由370項經過開支審查篩選出的舉措組成，同時，每個政府部門都必須節(jié)約開支和提升效率。
2.大幅度的減少了公務員數量與規(guī)模：法國公務員的數量從2003 年開始減少，減少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公務員人數介于7萬到8萬人之間，而該年就裁減了1萬5千 個職缺。[②]如今，薩科奇政府實行每兩名公務員退休后只補充一名新公務員的政策。行政人員的開支從而大大減少。
3.對公共部門進行分類改革?，F(xiàn)有的公共服務部門被分成三大類：一是關系到民生與社會穩(wěn)定的教育、公共衛(wèi)生等部門，將繼續(xù)由國家管理；二是涉及國家安全和戰(zhàn)略意義的領域，具有一定商業(yè)色彩的軍工、航天和核電等部門，國家將繼續(xù)控制；三是可以向私人資本開放的其它的部門，如基礎設施建設等，這些領域內國有企業(yè)壟斷將被打破，私人資本獲準進入。
4.行政部門的創(chuàng)新改革。主要有兩項：一是預算法采取“目標管理”原則，各行政部門將根據目標制訂預算；二是對政府各部門引入外部審計，同時對崗位任務和人員設置等深入調研并提出現(xiàn)代化管理建議。
5.強化公共部門的績效管理。公共部門的各項公共事務分為“任務”、“項目”、“目標”、和“指數”。“任務”是指各項社會事務，如交通、社會治安等。“項目”是指細化后的各項“任務”，如在就業(yè)“任務”中，就有增加就業(yè)的“項目”；“目標”是每個項目要達到的目的，如增加就業(yè)的“項目”中就提出要把增加就業(yè)崗位作為“目標”。最后，“指數”是指量化后的結果，主要用于評估各項措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就業(yè)崗位的數量等等。
法國政府在推進公共部門改革中取得了一定的階段性成果。以法國內政部為例， 2005年法國道路交通事故所造成的人員傷亡人數低于5000人，與2002年相比受傷者減少了25%，而死亡率則減少了36%，創(chuàng)歷史之新低。與2002年相比，違法活動減少了8.2%，在公共道路上的違法活動則減少了20%。[③]
五．借鑒與啟示
法國作為西方發(fā)達國家工商管理論文，其公共部門頗具特色，它在整個國家政治經濟生活中扮演重要角色，發(fā)揮著十分關鍵作用。雖然由于政治體制和國情不同，不能引入他們的所有做法，但他們績效考核的理念、嚴格的責任機制，對推進我國事業(yè)單位績效改革有著十分重要的借鑒意義。
1.深化市場化改革，減少公共部門監(jiān)管。當今世界是信息化社會，全球一體化的步伐不斷加快。在法國，公眾參與公共管理早就是一個現(xiàn)實。在我國，一方面，民眾借助互聯(lián)網等手段開始尋求公民參與的過程來充實公民生活，來有目標地表現(xiàn)公民意識，并學習表達自己對公共事務的看法。另一方面，政府行政官僚的擴張，經常造成公共部門逐漸遠離其所服務的社會大眾，忽視民眾的的真正需求，甚至引發(fā)社會沖突。在新形勢下，要解決事業(yè)單位中的績效改革問題，其基本點還是應當立足于對公共部門，包括對事業(yè)單位權利的限制和對公平性的追根問底。只有在上層建筑中確立了公平性與市場經濟的自由與充分競爭，社會才能充滿活力和創(chuàng)造力。沒有一個完全市場經濟的大環(huán)境，作為社會子系統(tǒng)和公共部門的事業(yè)單位績效改革的效果也無法保證。所以，政府、事業(yè)單位不能既當游戲的裁判又做選手，它們應當把主要精力用到保護公正與提供公共服務上來。
2. 重新認識公共部門的本質。高績效政府組織是指政府組織以績效評估體系為標準，以最低的管理成本取得最大的社會公眾對公共服務和公共產品滿足度的一種管理模式和組織形態(tài)。它強調了以社會公眾的滿意度作為產出的最終標準。法國新《財政法組織法》的根本目的是在于提高公共部門的服務質量與服務效率。為公眾更好的服務站。對于我國的事業(yè)單位，一方面，其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性，并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性；另一方面，其“績效”還必須同時依循各自具體行業(yè)的內在要求，凸顯其獨特的公益價值。在我國，目前許多事業(yè)單位社會公益性做得不盡如人意。事業(yè)“績效”應有的內涵和標準均被嚴重異化、扭曲。所以，事業(yè)單位全面實行績效改革工商管理論文，不能不首先從理清什么是事業(yè)績效開始。我國的事業(yè)單位屬于公共部門，所以它們的績效應當是“公共、公平和責任”。
3.績效考核制度應伴隨著我國財政體制的改革。從法國經驗看，財政績效管理伴隨著政府管理理念提升，它是市場經濟條件下社會發(fā)展、政府管理模式發(fā)展到一定階段的產物。從法國2006年執(zhí)行的新預算案看，最大的特點就是建立了新的結構。新結構分為“任務”、“項目”、“行動”三級。每一個級別都有相對固定的行政負責人。這就使得各部門公共政策項目負責人擁有更大的自由度和承擔更多的責任。而目前我國的財政預算與管理體制仍然沿用傳統(tǒng)的模式，它與事業(yè)單位甚至政府部門的績效管理體制改革無法匹配。
4.應當強化公眾與人大對事業(yè)單位績效的監(jiān)督與評估作用。法國議會是新《財政法組織法》的最大受益者，其角色因為新《財政法組織法》而強化。議會有權監(jiān)督各項任務的落實情況，由此可以具體知道公共支出的去向，增加了公共預算的透明度。在我國推進事業(yè)單位績效改革過程中，績效指標的如何量化，考核如何保證公平公正、具備公信力是我國目前事業(yè)單位績效改革的一個難題。由于缺乏可以借鑒引用的辦法和模式，很多地方和單位的績效考核變成了“官績效”“一言堂”。因此，績效考核需要考慮多維度考核，以使考核結果更加客觀、公正。鑒于事業(yè)單位的公益性質，公眾對公共服務的滿意度應當作為績效考核指標，讓學校、醫(yī)院所在的社區(qū)代表、各級人大代表參與到績效評價中來，提高考核的透明度和公信力。
[參考文獻]:
[1]任青霞：有限政府與市場經濟，市場經濟研究，2004(1)．
[2]陶學榮：公共行政管理學導論[M]．清華大學出版社，2005．
[3]Pierrick Le jeune：la function publique face a la culture de resultat[M]．Bruylant，2006．
