緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)成本控制論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

1、企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)標(biāo)志。企業(yè)從生產(chǎn)，加工，銷售，都是按照標(biāo)準(zhǔn)化去要求的。只有這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才會(huì)是標(biāo)準(zhǔn)化的，才能各項(xiàng)指標(biāo)都能達(dá)標(biāo)，也能是消費(fèi)者滿意。

2、企業(yè)管理的系統(tǒng)化

從制造企業(yè)的組成來看，企業(yè)就是一個(gè)系統(tǒng)的管理體系。這個(gè)系統(tǒng)與內(nèi)外部都有著緊密的聯(lián)系，不僅包括，原料，產(chǎn)品，資源，財(cái)力，物力還包括外部的競(jìng)爭(zhēng)者，銷售商。只有把企業(yè)看成是一個(gè)系統(tǒng)，才能使這個(gè)系統(tǒng)緊張有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。

3、企業(yè)流程化管理

很多企業(yè)都存在著各個(gè)職能部門，這些職能部門在企業(yè)中并存，但是很容易產(chǎn)生各種各樣的接口。一旦這些接口存在，很可能使各個(gè)職能部門之間相互推諉，扯皮。這樣就嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。要想阻止這些就接口對(duì)企業(yè)造成的不利影響，就必須使企業(yè)的管理流程化。這樣下來，各個(gè)部門就不可能在相互推脫責(zé)任了，從而使企業(yè)的管理更加有效。

4、企業(yè)管理信息化

信息化是任何一個(gè)企業(yè)的必經(jīng)之路，企業(yè)只有不斷地吸取外面源源不斷的信息，才能使企業(yè)掌握更多你的信息資源，從而從信息化中獲取更多的利益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源共享，知識(shí)共享，信息快速傳遞的目標(biāo)。

二、制造企業(yè)的成本控制方法分析

（一）采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本控制方法

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在生產(chǎn)型企業(yè)中原材料成本占到大約總成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相當(dāng)大，因此在企業(yè)生產(chǎn)過程中應(yīng)當(dāng)節(jié)約材料降低成本。下面介紹四種控制方法：

1、建立原材料采購(gòu)計(jì)劃和審批制度

原材料的采購(gòu)關(guān)乎企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，保證了企業(yè)的正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行。企業(yè)要選派一個(gè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)記錄企業(yè)每天生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、原材料儲(chǔ)備情況，通過計(jì)算得出原材料采購(gòu)量。然后填制原材料采購(gòu)單，上報(bào)采購(gòu)部門。一般來說，采購(gòu)計(jì)劃是需要由采購(gòu)部門來制訂的。采購(gòu)部門制定采購(gòu)計(jì)劃不是憑空制定的，是根據(jù)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的記錄去確定的。采購(gòu)計(jì)劃制定后，需要上報(bào)財(cái)務(wù)部經(jīng)理后，并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。總經(jīng)理批準(zhǔn)后，以書面方式通知原材料供應(yīng)商。企業(yè)的訂購(gòu)量一般都是比較大的，所以對(duì)原材料的采購(gòu)要根據(jù)不同的情況采取不同的方式。如果，原材料的采購(gòu)量比較大，就努力爭(zhēng)取到廠家的最低折扣。如果原材料的采購(gòu)量比較少的話，可以采取零星采購(gòu)的方式。還需要根據(jù)每天的使用量，在確保有效庫(kù)存的情況下按照計(jì)劃和預(yù)算，計(jì)算出最佳訂貨點(diǎn)。這樣的話，既能保證企業(yè)對(duì)原材料的需求，也充分解決了倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用問題。

2、建立嚴(yán)格的采購(gòu)詢價(jià)報(bào)價(jià)體系

首先是，財(cái)務(wù)部應(yīng)設(shè)立專門的物價(jià)員，定期對(duì)日常消耗的原料以及進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，以尋求價(jià)格最低的商家。對(duì)原材料的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析后作出反饋，發(fā)現(xiàn)有差異時(shí)應(yīng)及時(shí)向相關(guān)部門反映并督促糾正。同時(shí)采購(gòu)部門可以根據(jù)采購(gòu)需要，采取招標(biāo)的方式進(jìn)行購(gòu)買所需物品，在此可以亮化采購(gòu)過程中確定物價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，防止不正當(dāng)企業(yè)采用賄賂等不法手段取得供應(yīng)原材料的資格，為企業(yè)提供質(zhì)量不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的原材料，這會(huì)對(duì)企業(yè)造成更大的經(jīng)濟(jì)損失，因此在采購(gòu)過程中要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，事先預(yù)防對(duì)企業(yè)造成不必要的損失。

3、建立嚴(yán)格的采購(gòu)驗(yàn)貨報(bào)損制度

嚴(yán)格按照采購(gòu)驗(yàn)貨報(bào)損制度對(duì)原材料采購(gòu)驗(yàn)收把關(guān)。對(duì)于報(bào)損應(yīng)由生產(chǎn)和施工部門主管上報(bào)財(cái)務(wù)庫(kù)管，按照實(shí)際的品名數(shù)量填寫報(bào)損單，報(bào)損單需由采購(gòu)部經(jīng)理鑒定以后才能報(bào)損。

4、建立嚴(yán)格的原材料、配件出入庫(kù)及領(lǐng)用制度

在最基層的直接對(duì)原材料使用的工站人員對(duì)原材料的使用情況最為清楚，用一定的統(tǒng)計(jì)手段統(tǒng)計(jì)出最為合理的原材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)部門并以此為依據(jù)制定出原材料的領(lǐng)用標(biāo)準(zhǔn)，做到既不過分苛刻要求工站員工對(duì)原材料的小心使用（過分的對(duì)原材料使用的要求可能會(huì)造成員工在生產(chǎn)過程中為避免對(duì)原材料的浪費(fèi)而降低生產(chǎn)速度，這也是企業(yè)管理者應(yīng)該考慮到的問題），也能把原材料的浪費(fèi)控制在合理的可為企業(yè)所接受的范圍。通過這樣層層把關(guān)，嚴(yán)格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，從而有效地降低產(chǎn)品成本。

（二）生產(chǎn)過程中成本控制的方法

1、對(duì)人工及固定資產(chǎn)的控制方法

生產(chǎn)過程是產(chǎn)品成本形成的主要階段，這個(gè)階段產(chǎn)品所消耗的材料、人工費(fèi)用和需要計(jì)算入成本的費(fèi)用是產(chǎn)品成本形成的主要部分，因此生產(chǎn)過程成本的控制需要做到很完善。為調(diào)動(dòng)全體人員對(duì)成本控制的積極性，企業(yè)各部門以及各級(jí)員工都應(yīng)明確成本控制的權(quán)限和責(zé)任，建立健全成本控制的責(zé)任制度。各部門對(duì)閑置固定資產(chǎn)的處理也會(huì)影響到生產(chǎn)成本，應(yīng)該把閑置不用的固定資產(chǎn)上交到相關(guān)部門保管，以減少相關(guān)的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用計(jì)提，以此來減少產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；對(duì)于閑置、重疊作業(yè)崗位的員工，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜藛T調(diào)動(dòng)，達(dá)到對(duì)人員的充分利用，以減少工資方面的費(fèi)用支出，為調(diào)動(dòng)工人對(duì)工作的積極性，各單位部門還應(yīng)有分配本單位獎(jiǎng)金的權(quán)限，例如對(duì)每月全勤的員工發(fā)放一定的獎(jiǎng)勵(lì)等。

2、對(duì)生產(chǎn)工藝和技術(shù)要求的成本控制

隨著工業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展，生產(chǎn)技術(shù)水平對(duì)生產(chǎn)成本的控制也起到了一定的影響作用，所以企業(yè)為了達(dá)到一定生產(chǎn)數(shù)量的需求，需要對(duì)生產(chǎn)設(shè)備，生產(chǎn)技術(shù)水平有相應(yīng)的提高。生產(chǎn)設(shè)備的更新?lián)Q代，要考慮購(gòu)進(jìn)新生產(chǎn)設(shè)備在允許的折舊年限內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的平均成本，與更換新設(shè)備前的產(chǎn)品平均成本進(jìn)行比較，比較后選擇出較優(yōu)的設(shè)備選用方案，降低生產(chǎn)成本；另外對(duì)技術(shù)水平的要求在提升的同時(shí)，也應(yīng)該注意過分追求高新技術(shù)帶來的過高成本，如果企業(yè)采取新的、行業(yè)內(nèi)頂尖的生產(chǎn)技術(shù)，的確能夠提高產(chǎn)品的生產(chǎn)速率，產(chǎn)品的合格率，但是過高的合格率又對(duì)生產(chǎn)設(shè)備有嚴(yán)格的要求，對(duì)技術(shù)也有較高的要求，這是相互作用的關(guān)系，在此過程中，新設(shè)備的成本，對(duì)新技術(shù)人員工資待遇方面的成本都應(yīng)考慮在內(nèi)，選擇既能滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需求，又能保證一定的、企業(yè)能夠接受的產(chǎn)品合格率。

3、制定合理的獎(jiǎng)懲制度

對(duì)生產(chǎn)車間確定效率、運(yùn)轉(zhuǎn)率、合格率、一等品率等，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)制定合理的現(xiàn)金產(chǎn)量指標(biāo)，然后把員工的實(shí)際產(chǎn)量與產(chǎn)品的優(yōu)良等級(jí)化分直接與工資掛鉤，在此基礎(chǔ)上加減質(zhì)量考核獎(jiǎng)懲，把根據(jù)預(yù)算成本的百分之五到百分之十的比例作為獎(jiǎng)懲，使處在生產(chǎn)過程中的員工明白并參與對(duì)成本控制的重要性，控制節(jié)約成本不僅能使企業(yè)受益，還能使員工自身受到優(yōu)惠，如此員工還有什么理由不節(jié)約成本，在自身的工作環(huán)節(jié)中承擔(dān)自己的責(zé)任呢？

（三）銷售環(huán)節(jié)成本控制的方法

1、運(yùn)輸成本的控制方法

因?yàn)楫a(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售需要大量物與物的轉(zhuǎn)移，所以要用到運(yùn)輸，對(duì)于運(yùn)輸成本，產(chǎn)品的銷售究竟是采用自行運(yùn)輸還是由貨運(yùn)公司運(yùn)輸，兩者各有利弊。如果貨物或是原材料一次運(yùn)輸量過少，如果采用自行運(yùn)輸?shù)脑?，運(yùn)輸成本過高，則應(yīng)選擇由貨運(yùn)公司運(yùn)輸；如果貨物或原材料數(shù)量超過一定的范圍，自行運(yùn)輸比較劃算，應(yīng)選擇自行運(yùn)輸?？傊?，在運(yùn)輸物品之前，應(yīng)當(dāng)預(yù)先計(jì)算采用各種運(yùn)輸方式下的運(yùn)輸成本，采取最優(yōu)的運(yùn)輸方案，降低運(yùn)輸?shù)某杀荆划a(chǎn)品的數(shù)量在達(dá)到規(guī)定的數(shù)量時(shí)，才可以裝車輸出。在對(duì)零星貨物配送的時(shí)候，配送的路線安排也很重要，合理的安排貨物運(yùn)送路線，不僅能夠節(jié)約運(yùn)送時(shí)間，還能縮短行駛總路程；盡快的安排貨物的運(yùn)輸，盡可能早的完成運(yùn)輸，早日完成運(yùn)輸結(jié)算，可以減少貨物在運(yùn)輸途中由于運(yùn)輸時(shí)間過長(zhǎng)而導(dǎo)致的貨物不可避免的非人為損耗，減少不必要的損失。

2、倉(cāng)儲(chǔ)成本的控制方法

倉(cāng)儲(chǔ)的成本控制一直以來都是一個(gè)難題，也是很多企業(yè)都為之發(fā)愁的事項(xiàng)。以來是因?yàn)榻⒋笠?guī)模的物流中心，把過去零星的庫(kù)存集中起來進(jìn)行管理，對(duì)一定范圍內(nèi)的用戶進(jìn)行直接配送，這是看上去是一個(gè)優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)布局的一個(gè)重要表現(xiàn)。但其實(shí)并不是這樣的，倉(cāng)庫(kù)的減少和庫(kù)存的集中，并不意味著費(fèi)用的減少，這樣做反而有可能增加運(yùn)輸成本。這是很多企業(yè)百思不得其解的。因此倉(cāng)儲(chǔ)成本的控制的關(guān)鍵就是，要在倉(cāng)儲(chǔ)成本，運(yùn)輸成本、以及配送成本的綜合角度來考慮倉(cāng)庫(kù)的布局問題，使總的物流成本達(dá)到最低。倉(cāng)庫(kù)的成本控制的方法有很多，現(xiàn)在我們來簡(jiǎn)單介紹一下在庫(kù)存管理中經(jīng)常使用的ABC分類管理法。我們大家知道，倉(cāng)儲(chǔ)管理的關(guān)鍵重點(diǎn)是管理庫(kù)存安排，提高保管效率。我們提到的ABC分類管理法的原則主要有兩點(diǎn)，第一，抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就是說，我們忽略普通的大部門只來說這關(guān)鍵的少數(shù)。第二，突出重點(diǎn)。這個(gè)原則跟第一點(diǎn)還是有相似之處的，他講的是針對(duì)不同的貨物有不同的管理方法。舉例來說，針對(duì)品種少但占用資金額高的A類貨物，必須嚴(yán)格逐項(xiàng)控制;而對(duì)于B類物資來說，主要是把它看做是一般控制對(duì)象，需要似情況的不同根據(jù)而采取不同的措施;但是對(duì)于C類物資，則不作為控制的主要對(duì)象，一般只采取一些簡(jiǎn)單的方法控制即可。這是倉(cāng)儲(chǔ)控制的方法之一也是最有效的方法，他對(duì)于降低倉(cāng)儲(chǔ)的成本起著關(guān)鍵性的作用。同時(shí)還要加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)的內(nèi)部管理，提高倉(cāng)儲(chǔ)人員的工作效率，降低日常開支。在物品保管中所需的費(fèi)用雖然很多，但是各項(xiàng)費(fèi)用支出都有要有一個(gè)清清楚楚的明細(xì)，必須納入企業(yè)的計(jì)劃之中，節(jié)約使用。

3、銷售管理費(fèi)用的控制方法

（1）對(duì)應(yīng)貫徹市場(chǎng)戰(zhàn)略的營(yíng)銷實(shí)施方案，擬訂投入計(jì)劃后，制定完整的預(yù)算方案，以保證其投入的整體效益。

（2）因?yàn)殇N售費(fèi)用也涉及到繳納稅金的問題，而稅法也有相關(guān)規(guī)定銷售費(fèi)用中的某些部分準(zhǔn)予稅前扣除，也可以通過少交的可抵扣的稅費(fèi)相對(duì)增加企業(yè)利潤(rùn)，因此也需要對(duì)稅費(fèi)部分進(jìn)行考慮。差旅費(fèi):差旅費(fèi)，是指出差期間因辦理公務(wù)而產(chǎn)生的交通費(fèi)、住宿費(fèi)和公雜費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用。因?yàn)闆]有明確的規(guī)定報(bào)銷額度，通常都是按照《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》只要出差人員話費(fèi)合理，且不應(yīng)由個(gè)人來支付的費(fèi)用，都可以全額報(bào)銷。展覽費(fèi)：可以按做銷售進(jìn)行處理，按照百分之十五的扣除標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣除，但不得超過總銷售收入的一定百分比。其他的稅前項(xiàng)目在此不做過多列示。

三、綜合降低企業(yè)成本的方法

（一）財(cái)務(wù)管理預(yù)算化

財(cái)務(wù)管理預(yù)算化，是指企業(yè)各部門都要圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算開展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)有固定的預(yù)算的方法，一般來說他們按照財(cái)務(wù)預(yù)算的具體要求，按季分月下達(dá)預(yù)算任務(wù)。

（二）使用專業(yè)化的成本管理軟件

通過使用專業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算軟件代替復(fù)雜的手工核算，又為成本費(fèi)用控制及預(yù)算管理軟件輕松實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控，數(shù)據(jù)集中、管理集中，報(bào)表的時(shí)效性等保障基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（三）領(lǐng)導(dǎo)重視財(cái)會(huì)工作

篇2

傳統(tǒng)的成本控制將成本局限在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，沒有擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，在管理上側(cè)重于事后管理，忽視事前的預(yù)測(cè)管理和事中的控制管理。而現(xiàn)代的成本控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程中都按照計(jì)劃的成本目標(biāo)，對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本和費(fèi)用進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，及時(shí)反饋和修正偏差。實(shí)施成本控制可以使企業(yè)有效完成預(yù)定的目標(biāo)，不斷降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，成本控制的重心正逐漸轉(zhuǎn)向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，注重將采購(gòu)、技術(shù)和財(cái)務(wù)等領(lǐng)域全面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行比較分析，這不僅有利于成本的預(yù)測(cè)和決策，還有利于企業(yè)選擇正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

1.1成本控制可以提高企業(yè)的贏利能力市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要想生存與發(fā)展就需要不斷地提高贏利能力。成本作為生產(chǎn)耗費(fèi)補(bǔ)償?shù)暮饬砍叨?，?duì)于企業(yè)的贏利能力至關(guān)重要。因?yàn)槔麧?rùn)=收入－成本，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)對(duì)于價(jià)格的控制能力是有限的，在其他條件不變時(shí)，成本越低，利潤(rùn)就越大；反之則越小。企業(yè)成本越低，企業(yè)的利潤(rùn)空間也越大，尤其在企業(yè)面臨降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也越強(qiáng)，企業(yè)的生存發(fā)展越有保障。只有企業(yè)提高了贏利能力，企業(yè)才有資源提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和增加產(chǎn)品銷售量，從而實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。因此企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展要依賴于成本控制。

1.2成本控制可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力一般來源于低成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品的創(chuàng)新性。產(chǎn)品創(chuàng)新通常需要消耗大量的財(cái)力、物力和人力，并且面臨創(chuàng)新不被市場(chǎng)接受的風(fēng)險(xiǎn)，這就使得很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力依賴于低成本優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售過程中，成本對(duì)于產(chǎn)品的價(jià)格起決定性作用。在其他條件不變的情況下，企業(yè)產(chǎn)品的銷售競(jìng)爭(zhēng)力主要由企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格來決定，成本越低價(jià)格越低，企業(yè)的銷售量越高，企業(yè)的市場(chǎng)地位越牢固。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高，企業(yè)才能去提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，為企業(yè)提供更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，否則企業(yè)可能會(huì)在價(jià)格戰(zhàn)的初期就陷入泥潭之中甚至被市場(chǎng)淘汰出局。因此成本控制對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。

2企業(yè)成本控制中存在的問題

企業(yè)想要更好地進(jìn)行成本控制就要對(duì)成本控制中存在的各種問題有清晰的了解。

2.1成本控制觀念落后現(xiàn)階段，很多企業(yè)的成本控制觀念還是集中于產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽視產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的成本控制。企業(yè)總成本包括開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。隨著技術(shù)進(jìn)步和先進(jìn)工藝的使用，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本在總成本中的比重相對(duì)下降，開發(fā)和銷售成本的比重在不斷上升，忽視開發(fā)成本和銷售成本的控制會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如果企業(yè)只注重生產(chǎn)成本的控制，盲目擴(kuò)大產(chǎn)量來降低成本，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，以致浪費(fèi)企業(yè)的現(xiàn)金資源。此外，企業(yè)若只關(guān)注降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本而忽視產(chǎn)品質(zhì)量，通常會(huì)給企業(yè)造成致命打擊。

2.2成本控制制度不健全目前很多企業(yè)的成本控制制度不健全，其設(shè)計(jì)的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是沒有執(zhí)行。成本控制制度只有設(shè)計(jì)合理且得到恰當(dāng)?shù)膱?zhí)行才能為企業(yè)成本控制服務(wù)。成本控制制度不健全主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)企業(yè)的各個(gè)部門之間沒有明確的分工和責(zé)任，權(quán)力混亂。企業(yè)人員在執(zhí)行成本控制制度時(shí)沒有相應(yīng)的權(quán)力或者有權(quán)力者人數(shù)眾多而推諉責(zé)任，且得不到應(yīng)有的利益，不能積極參與企業(yè)成本控制制度。

(2)企業(yè)只有生產(chǎn)成本控制制度，沒有采購(gòu)和銷售成本控制制度，采購(gòu)成本居高不下或者采購(gòu)原料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，銷售費(fèi)用過高，企業(yè)利潤(rùn)空間較小。

(3)沒有相應(yīng)的成本控制評(píng)價(jià)和反饋制度。對(duì)于超出成本控制范圍之外的不合理浪費(fèi)沒有相應(yīng)的懲罰制度，對(duì)于合理控制成本的沒有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，企業(yè)人員沒有控制成本的積極性。

2.3有關(guān)成本的核算信息失真現(xiàn)代企業(yè)成本控制理論要求企業(yè)將成本控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要組成部分來看待，但是很多企業(yè)都沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們只是根據(jù)國(guó)家的法律法規(guī)來進(jìn)行成本控制和核算，沒有制定相關(guān)的企業(yè)章程。一些企業(yè)管理者受利益驅(qū)動(dòng)，或者虛高業(yè)績(jī)牟取暴利或者壓低業(yè)績(jī)偷稅漏稅，對(duì)成本資料進(jìn)行造假；另外，企業(yè)內(nèi)部沒有制度約束管理者的虛假核算。成本信息失真不利于企業(yè)進(jìn)行成本控制，也不利于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

3解決企業(yè)成本控制有關(guān)問題的決策

3.1樹立新的成本控制理念在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的首要目標(biāo)是獲得生存，即獲得經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)應(yīng)在保證產(chǎn)品質(zhì)量不下降的情況下以盡可能少的成本投入來獲得盡可能多的經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)管理者應(yīng)樹立新的成本控制理念，遵循成本效益原則，避免在追求降低成本的過程中損害產(chǎn)品質(zhì)量。管理者應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程中，降低產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)和采購(gòu)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。此外，管理者還應(yīng)對(duì)全體員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，樹立全員成本控制理念，充分發(fā)揮成本降低的潛力。

3.2建立健全成本控制制度企業(yè)管理者應(yīng)該建立健全成本控制制度，靠制度來規(guī)范企業(yè)的成本控制。

(1)建立權(quán)責(zé)利清晰的成本管理組織機(jī)構(gòu)，如采購(gòu)部門對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本負(fù)責(zé)，依據(jù)企業(yè)采購(gòu)政策嚴(yán)格控制采購(gòu)材料的采購(gòu)價(jià)格；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，對(duì)生產(chǎn)過程中耗用的料工費(fèi)負(fù)責(zé)；銷售部門按照企業(yè)的銷售政策銷售，嚴(yán)格控制銷售折讓和折扣，減少銷售費(fèi)用。

(2)成本控制制度：健全產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制制度，規(guī)定生產(chǎn)成本的開支范圍和各環(huán)節(jié)的消耗定額，明確生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制目標(biāo)、消耗標(biāo)準(zhǔn)和料工費(fèi)等；對(duì)于非生產(chǎn)性支出建立歸口分級(jí)控制制度。

(3)成本控制評(píng)價(jià)和反饋制度：定期對(duì)企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本控制進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立暢通的反饋機(jī)制，對(duì)于超出預(yù)算的成本由適當(dāng)?shù)娜藛T分析其原因，對(duì)不合理的浪費(fèi)行為給予懲罰。

篇3

一、煤炭企業(yè)成本控制的特點(diǎn)

我國(guó)煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過程遍布井上和井下，點(diǎn)多面廣線長(zhǎng)，使用的機(jī)械設(shè)備、施工材料投入都很大，需要核算項(xiàng)目很多，成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；（2）煤炭開采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構(gòu)成差異相當(dāng)大，生產(chǎn)成本控制的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一；（3）煤炭開采屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，勞動(dòng)力需求量大，工資成本及相應(yīng)補(bǔ)貼投入較大；（4）材料成本及維修費(fèi)用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)采用的采掘、支護(hù)設(shè)備的自身造價(jià)較高，維護(hù)管理費(fèi)用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，行之有效的成本控制措施是其保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題

1.成本管理思想落伍，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)成本控制的認(rèn)識(shí)有待加強(qiáng)

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷售兩個(gè)方面。在實(shí)際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成本管理的忽視，生產(chǎn)過程中往往會(huì)出現(xiàn)資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)上難以實(shí)現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國(guó)的可持續(xù)發(fā)展策略，長(zhǎng)此以往還會(huì)影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國(guó)煤炭企業(yè)對(duì)成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機(jī)制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎(chǔ)階段，在預(yù)測(cè)、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國(guó)大部分煤炭企業(yè)不僅沒有落實(shí)成本管理責(zé)任制，相應(yīng)的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實(shí)際效果。這就造成我國(guó)煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實(shí)作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實(shí)際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對(duì)技術(shù)成本、安全管理成本、經(jīng)營(yíng)銷售成本等認(rèn)識(shí)不明，使成本控制各個(gè)環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒有全面的成本控制意識(shí)，使得成本控制效果達(dá)不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場(chǎng)化模式進(jìn)行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場(chǎng)主體

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，這是推行內(nèi)部市場(chǎng)化的基本出發(fā)點(diǎn)。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)積極確定各業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)主體，營(yíng)造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內(nèi)部市場(chǎng)，并且將其細(xì)化、分級(jí)，讓每一位員工真正參與到各級(jí)市場(chǎng)之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟(jì)往來活動(dòng)中，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)合二為一，切實(shí)把員工的利益同企業(yè)利益結(jié)合起來。

2.要確定合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格

以各級(jí)市場(chǎng)為依托，為使內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)范運(yùn)作起來，要制定合理的結(jié)算單價(jià)，從材料消耗、人工費(fèi)用支出等各成本項(xiàng)目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價(jià)格體系和單項(xiàng)產(chǎn)品價(jià)格體系的總的價(jià)格體系。各類結(jié)算必須以既定價(jià)格為基礎(chǔ)，并要時(shí)刻掌握運(yùn)行情況，及時(shí)調(diào)整不合理的價(jià)格。3.要有完善的獎(jiǎng)懲考核體系推行內(nèi)部市場(chǎng)化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實(shí)計(jì)劃外，各煤炭企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況制定內(nèi)部市場(chǎng)考核制度，完善各種獎(jiǎng)懲考核體系。一定要做到獎(jiǎng)懲分明，從行政手段、價(jià)格手段、分配手段多方面進(jìn)行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場(chǎng)得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場(chǎng)化模式下煤炭企業(yè)進(jìn)行成本控制的對(duì)策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構(gòu)建內(nèi)部承包責(zé)任體系。強(qiáng)化成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益，把內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作基本要求與礦井實(shí)際相結(jié)合，構(gòu)建了內(nèi)部市場(chǎng)化責(zé)任體系。將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)細(xì)化分解，確立了“三三制”考核責(zé)任體系，即將礦井年度目標(biāo)分解到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、后勤三個(gè)項(xiàng)目組，并實(shí)施項(xiàng)目組管控下的區(qū)隊(duì)（科室）三級(jí)負(fù)責(zé)制。同時(shí)，分別簽訂項(xiàng)目責(zé)任書，各單位負(fù)責(zé)人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任保證金，以便實(shí)行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡(jiǎn)，規(guī)范內(nèi)部承包結(jié)算流程。加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎(chǔ)，理順內(nèi)部承包的結(jié)算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計(jì)量手段，統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，每月末由分管業(yè)務(wù)科室分別將產(chǎn)量、進(jìn)尺、材料費(fèi)、電費(fèi)和修理費(fèi)等報(bào)結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)綜合收購(gòu)價(jià)格，減去各單位實(shí)際領(lǐng)用的費(fèi)用，下達(dá)工區(qū)工資總額。這樣不僅簡(jiǎn)化了工資所得計(jì)算流程，也讓員工自覺形成節(jié)約意識(shí)，真正提高了職工降本的主動(dòng)性。（3）化柔為剛，以績(jī)效考核固化承包經(jīng)營(yíng)管理成果。堅(jiān)持“突出重點(diǎn)、抓住關(guān)鍵、剛性落實(shí)”的理念，切實(shí)以績(jī)效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保工作落地。對(duì)安全、生產(chǎn)、成本費(fèi)用等關(guān)鍵指標(biāo)，采取月考核、旬落實(shí)，實(shí)地檢查與專項(xiàng)督導(dǎo)相結(jié)合的方式，確保工作落地。第二，加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化過程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設(shè)，“捆綁式承包”不是放任自流，要設(shè)定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權(quán)，但是洗煤廠負(fù)責(zé)人工資控制在人均工資1.8倍以內(nèi)。第三，加強(qiáng)剛性考核，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。通過嚴(yán)格考核，剛性兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎(jiǎng)金掛鉤，與評(píng)先樹優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺(tái)

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺(tái)，共享物資信息。由礦物資管理部門對(duì)回收修復(fù)可再利用的二手物資，按照型號(hào)、數(shù)量、交易價(jià)格等進(jìn)行登記，并通過公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進(jìn)行全公司，并實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價(jià)格等信息，便于根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要，有選擇地領(lǐng)用二手物資，最大限度降低費(fèi)用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2）科學(xué)制定價(jià)格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學(xué)分類定價(jià)，對(duì)回收修復(fù)可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價(jià)格30%定價(jià)；對(duì)可重復(fù)利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風(fēng)門等，按照材料使用時(shí)間評(píng)估后制定補(bǔ)貼價(jià)格；同時(shí)對(duì)消耗性材料制定物資回收價(jià)格，鼓勵(lì)工區(qū)應(yīng)收盡收，制定了二手物資修理價(jià)格，確保二手物資及時(shí)修復(fù)。細(xì)分二手物資內(nèi)部交易價(jià)格，為開展修舊利廢奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（3）市場(chǎng)化運(yùn)作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結(jié)算單價(jià)不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動(dòng)使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費(fèi)用投入約35元/米。長(zhǎng)期以來，周轉(zhuǎn)性材料無法作為工程結(jié)算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導(dǎo)致工區(qū)不愿領(lǐng)二手材料。盡管有相關(guān)物資管理辦法強(qiáng)制約定工區(qū)領(lǐng)用舊材料，但是實(shí)際操作過程中，工區(qū)往往以工程達(dá)標(biāo)、雙基建設(shè)為由，拒絕領(lǐng)用舊材料，制度執(zhí)行非常被動(dòng)，執(zhí)行補(bǔ)貼價(jià)格后，工區(qū)領(lǐng)用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補(bǔ)貼價(jià)格支付一定的費(fèi)用。比如，工區(qū)領(lǐng)用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價(jià)格支付施工單位費(fèi)用。對(duì)施工單位來說，就是補(bǔ)貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動(dòng)為主動(dòng)，盤活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費(fèi)用支出1000余萬(wàn)元。

3.設(shè)立設(shè)備修理費(fèi)用基金

（1）預(yù)提設(shè)備維修基金，全周期考核降低維修費(fèi)用。為降低設(shè)備項(xiàng)修、大修費(fèi)用，延長(zhǎng)設(shè)備使用周期，探索試行設(shè)備全周期維修費(fèi)用考核制度，即對(duì)新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設(shè)備專管員、采煤工區(qū)負(fù)責(zé)人等組成現(xiàn)場(chǎng)鑒定小組，結(jié)合該套設(shè)備使用年限、狀態(tài)、該工作面預(yù)計(jì)可采儲(chǔ)量等，確定噸煤維修費(fèi)用預(yù)提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設(shè)備運(yùn)營(yíng)管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對(duì)比實(shí)際發(fā)生的維修費(fèi)用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認(rèn)，該工作面設(shè)備維修費(fèi)用基金提取標(biāo)準(zhǔn)為6.5元/噸，該工作共計(jì)回采原煤112萬(wàn)噸，提取維修費(fèi)用基金715萬(wàn)元，設(shè)備回撤升井后，公司機(jī)修廠對(duì)該套設(shè)備進(jìn)行維修保養(yǎng)，共計(jì)發(fā)生費(fèi)用680萬(wàn)元，對(duì)比預(yù)提的維修基金，工區(qū)獲得獎(jiǎng)勵(lì)35萬(wàn)元。設(shè)備保養(yǎng)不及時(shí)，拼設(shè)備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強(qiáng)過程控制，全面施策降低設(shè)備運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。以全面預(yù)算為抓手，從源頭控制新設(shè)備投入，年初嚴(yán)格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，結(jié)合公司設(shè)備總體運(yùn)行概況，控制新設(shè)備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強(qiáng)油脂使用過程控制，確保油脂品味達(dá)標(biāo)、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設(shè)備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理制度，加大設(shè)備日常維護(hù)監(jiān)管力度，重獎(jiǎng)重罰，全方位提升設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量，提高設(shè)備運(yùn)行效率，降低運(yùn)行成本。2016年，公司設(shè)備綜合運(yùn)行成本同比下降約4000萬(wàn)元。

五、結(jié)語(yǔ)

本文闡述了我國(guó)煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式進(jìn)行成本控制的影響因素，并對(duì)其運(yùn)行的關(guān)鍵問題作了進(jìn)一步認(rèn)識(shí)。臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司通過開展內(nèi)部市場(chǎng)化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國(guó) 單位:臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]陳俊杰.淺談煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理[J].山西焦煤科技,2010(4):51-56．

篇4

化工企業(yè)成本控制主要局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)?；て髽I(yè)產(chǎn)品多種多樣，生產(chǎn)過程呈流水線型，且在生產(chǎn)過程中不斷有聯(lián)產(chǎn)品和副產(chǎn)品生成，人員因素也會(huì)導(dǎo)致成本的大幅波動(dòng)，導(dǎo)致化工企業(yè)把成本控制局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽視了價(jià)值鏈上其他環(huán)節(jié)成本的控制與節(jié)約。在過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)所提供最基本的任務(wù)是生產(chǎn)，由國(guó)家統(tǒng)籌管理銷售，企業(yè)只需要進(jìn)行生產(chǎn)過程的成本控制，因此傳統(tǒng)的成本管理只注重各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，而忽視了在研發(fā)成本、供應(yīng)成本和銷售成本的控制。受此影響，提到“成本”大多數(shù)管理者會(huì)很自然地想到生產(chǎn)，并將成本管理限制于生產(chǎn)活動(dòng)的成本。生產(chǎn)成本控制難?；ば袠I(yè)作為技術(shù)特性較強(qiáng)的行業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量和高產(chǎn)量，先進(jìn)的技術(shù)水平和生產(chǎn)設(shè)備是必不可少的，只有這樣才可以提高產(chǎn)品附加價(jià)值并減少單位成本，然而我國(guó)眾多化工企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備仍然落后，生產(chǎn)效率低，單位產(chǎn)品的制造成本、管理成本高，加之企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不足態(tài)勢(shì)，也成為生產(chǎn)成本居高不下的原因之一。

二、化工企業(yè)成本控制問題存在的原因

1.成本控制的觀念滯后。中國(guó)化工行業(yè)管理者普遍認(rèn)為，產(chǎn)品成本主要發(fā)生在生產(chǎn)成本,并將管理生產(chǎn)流程作為降低成本的最大目標(biāo)。其實(shí)不然，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制固然重要，但其他環(huán)節(jié)的成本控制工作同樣不容忽視，化工企業(yè)管理人員錯(cuò)誤的成本控制理念是產(chǎn)生企業(yè)成本控制問題的主要原因。目前化工企業(yè)的成本管理仍然以降低成本，減少消耗為成本控制的目的，但在一些情況下，過度的減少成本會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量和公司效益的下降，這種消極的成本管理是不科學(xué)的，公司只通過降低成本是不可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

2.成本控制理論研究不足。我國(guó)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，從相對(duì)封閉的環(huán)境轉(zhuǎn)向全面開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我國(guó)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)體制的需求已經(jīng)不能滿足信息主體由單一到多元的轉(zhuǎn)變，考慮我國(guó)現(xiàn)階段的國(guó)情，應(yīng)積極參與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的國(guó)際化活動(dòng)。雖然我國(guó)會(huì)計(jì)界雖表現(xiàn)出極高的熱情，但對(duì)于成本管理會(huì)計(jì)的研究興趣并不高，過去幾年的學(xué)術(shù)性論文中，涉及財(cái)會(huì)領(lǐng)域的成本會(huì)計(jì)研究較少，以成本會(huì)計(jì)為主題的學(xué)術(shù)會(huì)議更是鳳毛麟角。某些化工企業(yè)成本控制一直處于較低的水平，沒有科學(xué)的管理制度，在目前系統(tǒng)中成本會(huì)計(jì)不能靈活的進(jìn)行成本控制，加之會(huì)計(jì)理論的研究熱情不足，直接導(dǎo)致化工企業(yè)成本控制的理論研究不夠，進(jìn)而影響了企業(yè)的成本效益，所以在增加我國(guó)成本會(huì)計(jì)研究的同時(shí)也要關(guān)注針對(duì)化工企業(yè)的成本控制問題，使化工企業(yè)付出的成本能為企業(yè)帶來更多的利潤(rùn)。

3.成本控制體系不完善。企業(yè)發(fā)展的前提是擁有足夠多的資源，這種資源積累并不能單純依靠外部的給予，最重要的途徑就是通過獲得投入產(chǎn)出之間的正相關(guān)來實(shí)現(xiàn)，這就要求企業(yè)要精打細(xì)算，最大限度的降低消耗，提高生產(chǎn)效率，完善企業(yè)成本控制體系。進(jìn)行成本控制并不是在替客戶提高價(jià)值以滿足的過程中偷工減料，而應(yīng)該通過對(duì)企業(yè)組織運(yùn)行流程進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，精細(xì)化成本控制單位，明確每部分費(fèi)用投入具體責(zé)任，轉(zhuǎn)變由企業(yè)老板一人關(guān)注減少成本投入，降低費(fèi)用消耗的局面，使企業(yè)每個(gè)員工都關(guān)注如何減少成本投入，以達(dá)到產(chǎn)出不變，投入最小化。

4.成本控制執(zhí)行力度不足。化工企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)是大批量生產(chǎn)，會(huì)產(chǎn)生較多的聯(lián)副產(chǎn)品。每個(gè)步驟既生產(chǎn)半成品，也生產(chǎn)副產(chǎn)品，有些半成品又是下一步驟的加工對(duì)象，還有些半成品為幾種產(chǎn)品共同耗用。由于這些特點(diǎn)的存在，導(dǎo)致成本核算的及時(shí)性較差，各種費(fèi)用的交互分配比較復(fù)雜，成本控制比較被動(dòng)，進(jìn)而造成成本控制執(zhí)行力度不足，成本控制的執(zhí)行較難進(jìn)行。成本控制不應(yīng)僅局限在個(gè)別部門、個(gè)別員工或者個(gè)別生產(chǎn)過程，而應(yīng)該擴(kuò)展到企業(yè)的各個(gè)層級(jí)。成本控制執(zhí)行不足，主要是企業(yè)管理層將成本管理簡(jiǎn)單的視為相關(guān)生產(chǎn)部門，以及財(cái)務(wù)的事情，管理者只關(guān)注和生產(chǎn)相關(guān)的成本，然而成本控制的執(zhí)行要求企業(yè)關(guān)注所有有關(guān)活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，要求管理者首先重視企業(yè)成本控制的執(zhí)行情況，要求每個(gè)員工都關(guān)注成本控制與執(zhí)行，才能更有效的將成本控制執(zhí)行好。

三、建立基于價(jià)值創(chuàng)造的成本控制模式

1.加強(qiáng)原材料的成本控制。采購(gòu)成本占化工企業(yè)的一大部分，化工行業(yè)在原材料采購(gòu)過程中可采用數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)時(shí)監(jiān)控附近原材料的市場(chǎng)價(jià)格，確定原材料供應(yīng)源，確保企業(yè)買到物美價(jià)廉的產(chǎn)品，使企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)減少不必要的消耗。企業(yè)還應(yīng)建立成本預(yù)算體制，首先要明確重點(diǎn)的成本控制環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)原材料價(jià)格、運(yùn)費(fèi)、存儲(chǔ)費(fèi)的控制，減少不必要的消耗環(huán)節(jié)，進(jìn)一步完善企業(yè)成本管理。加強(qiáng)員工的價(jià)值創(chuàng)造。對(duì)員工進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)管理部門的員工進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括成本控制、成本管理的最新理論以及適合該企業(yè)發(fā)展的成本管理理論等等。另外，要培養(yǎng)員工的成本控制意識(shí)，并且將這種意識(shí)發(fā)展成為企業(yè)文化的一個(gè)重要部分。通過日常的培訓(xùn)與談話，要使員工充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的成本管理需要全體員工的參與和努力，從而提高員工的素質(zhì)，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。

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（一）物流成本計(jì)算存在很多不足

1、成本核算體系不完整

我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度沒有單獨(dú)設(shè)置會(huì)計(jì)科目反映物流成本，物流成本多直接計(jì)入“銷售費(fèi)用”“、管理費(fèi)用”等科目，因此很難對(duì)發(fā)生的各種物流費(fèi)用做出明確、全面的計(jì)算與分析。再加上企業(yè)提供的物流從成本信息不準(zhǔn)確，無法為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供真實(shí)可靠的信息，這導(dǎo)致許多企業(yè)只能將向外部運(yùn)輸企業(yè)支付的運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)等作為企業(yè)的物流成本。在企業(yè)都不能很好地核算自身物流成本的情況下，即使采用再好的核算方法體系和技術(shù)也不可能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流成本系統(tǒng)的合理化。

2、成本核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。不同的企業(yè)對(duì)物流成本的計(jì)算和控制，是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的理解和認(rèn)識(shí)從主觀上把握物流成本，缺乏統(tǒng)一的統(tǒng)計(jì)口徑。企業(yè)根據(jù)自己對(duì)物流成本概念的理解，運(yùn)用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法計(jì)算物流成本，因此物流成本計(jì)算的隨意性加上傳統(tǒng)成本計(jì)算方法的局限性使物流企業(yè)所計(jì)算出來的成本數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)性和權(quán)威性。這就給企業(yè)管理帶來一些問題，如不同企業(yè)間的物流成本無法進(jìn)行比較分析，也無法評(píng)估行業(yè)平均物流成本。

（二）物流供需鏈成本過高

從供應(yīng)鏈來看，由于企業(yè)的采購(gòu)環(huán)境不斷地發(fā)生變化，為了減少缺貨損失，企業(yè)需要把較多的資金投于原材料的保險(xiǎn)儲(chǔ)備上。而有些企業(yè)沒有對(duì)材料的采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行調(diào)查，在不了解行情和供應(yīng)商的情況下大量購(gòu)入材料，從而使企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)的物流成本增加。我國(guó)的包裝費(fèi)用過高，由于我國(guó)包裝技術(shù)落后，包裝工業(yè)不發(fā)達(dá)，包裝在經(jīng)濟(jì)工作中的作用尚未引起足夠的重視。從需求鏈來看，由于信息的滯后性以及傳遞上的不及時(shí)，企業(yè)一般不能很快得到市場(chǎng)需求反饋信息，造成企業(yè)盲目的組織生產(chǎn)，不僅帶來物流成本的增加，也會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）企業(yè)物流管理結(jié)構(gòu)與機(jī)制不完善

物流成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，而在實(shí)際工作中，一提到物流成本管理，領(lǐng)導(dǎo)和員工馬上就想到這是財(cái)務(wù)部門和采購(gòu)部門管的事情；有些企業(yè)則把物流部門設(shè)在生產(chǎn)部門下面，只實(shí)現(xiàn)了物流成本在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的控制，而其他環(huán)節(jié)的物流成本則被分散在各個(gè)部門里，得不到及時(shí)的監(jiān)督和限制，沒有很好地將散落的物流費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一集中的控制，使得大量物流費(fèi)用去向不明。不少企業(yè)對(duì)自身物流體制沒有理順，體制設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，與社會(huì)物流的發(fā)展與分工不協(xié)調(diào)，沒有從整體的角度整合供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流，在職能制或直線職能制的框架下，依然是條塊分割、部門分割。

（四）物流成本費(fèi)用控制不力

企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)遵循成本效益原則，以最小的投入換取最大的收益。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)最直接、最有效的途徑就是成本控制。企業(yè)目前在物流成本方面，普遍存在著料、工、費(fèi)超支而機(jī)械設(shè)備費(fèi)以及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)又不足的矛盾。針對(duì)這種問題，企業(yè)管理者首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的物流總成本進(jìn)行分析，其次將物流總成本分項(xiàng)后進(jìn)行單項(xiàng)控制，除此之外，以考核為手段，比對(duì)物流成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，從而發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約（或超支）的金額數(shù)量以及存在此種現(xiàn)象的原因，進(jìn)一步尋求降低物流成本的途徑，制定節(jié)約成本開支的具體措施，挖掘降低物流成本的潛力。

二、改進(jìn)措施

（一）樹立物流新理念

現(xiàn)代企業(yè)，物流成本已成為企業(yè)重要的成本構(gòu)成，因此企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)物流對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義。首先，企業(yè)應(yīng)改變通過規(guī)模效益獲取經(jīng)濟(jì)效益思想，把物流成本放到企業(yè)第三利潤(rùn)源泉的位置加以對(duì)待；其次，要充分樹立服務(wù)的觀念，樹立客戶需求至上的理念，處理好企業(yè)物流與用戶的關(guān)系，加強(qiáng)兩者的溝通和協(xié)調(diào)，并可通過利潤(rùn)分享、市場(chǎng)開拓和信息傳遞等手段，使兩者成為戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，合理布局企業(yè)物流的地理位置，為用戶提供方便優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（二）建立適宜的物流成本會(huì)計(jì)核算制度

目前，企業(yè)并未對(duì)物流成本設(shè)置單獨(dú)的會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，鑒于物流成本的多樣性，為了更好地核算和控制物流成本，企業(yè)應(yīng)單獨(dú)設(shè)置物流成本科目歸集和分配物流成本。企業(yè)可以設(shè)置“物流成本”一級(jí)科目，下設(shè)二級(jí)科目“運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、物流費(fèi)用、庫(kù)存商品資金占用費(fèi)、物流設(shè)施設(shè)備閑置費(fèi)”等明細(xì)科目歸集發(fā)生的物流成本，月末將“物流成本”科目進(jìn)行分配，分別計(jì)入“生產(chǎn)成本”“、管理費(fèi)用”“、銷售費(fèi)用”等。

（三）建立物流信息系統(tǒng)

建立物流信息系統(tǒng)的主要目的是企業(yè)可以從接受訂單到發(fā)貨的過程中全程控制物流成本，增加物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的靈敏度，從而使企業(yè)節(jié)約成本。建立物流信息系統(tǒng)主要解決好物流信息資源的采集和建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)平臺(tái)、支撐物流信息系統(tǒng)和決策系統(tǒng)。目前，物流信息管理技術(shù)已逐漸向配送需求計(jì)劃（DRP）、重新訂貨計(jì)劃（ROP）和自動(dòng)補(bǔ)貨計(jì)劃（ARP）等基于對(duì)需求信息做出快速反應(yīng)的決策系統(tǒng)。除此之外，企業(yè)物流還要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，通過客戶和供應(yīng)商的信息共享，增加信息覆蓋率，實(shí)時(shí)掌握信息。

（四）加強(qiáng)物流成本費(fèi)用控制

1、料費(fèi)和工費(fèi)的控制。材料采購(gòu)成本的增加，可能源于遠(yuǎn)距運(yùn)輸、沒有經(jīng)濟(jì)合理地組織材料運(yùn)輸、發(fā)生多次中轉(zhuǎn)等造成的物流成本的增加。鑒于此，采購(gòu)員應(yīng)將原料的價(jià)格控制在預(yù)算價(jià)格之內(nèi)；物流技術(shù)人員應(yīng)對(duì)材料的規(guī)格和性能指標(biāo)進(jìn)行技術(shù)分析，爭(zhēng)取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)；會(huì)計(jì)人員應(yīng)計(jì)算好經(jīng)濟(jì)庫(kù)存，合理確定進(jìn)貨批量，減少流動(dòng)資金的占用。而物流人工費(fèi)用超出預(yù)算，主要是由于實(shí)際用工數(shù)超過預(yù)算，因此可以通過控制用工數(shù)量降低物流成本，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)物流配送人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)也有利于提高工人的工作效率。

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1.成本控制的定義

成本控制，是企業(yè)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)成本控制，在成本控制主體的權(quán)力范圍的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本發(fā)生以前和成本控制過程中，預(yù)防一系列采取的各種因素和條件采取的管理行為的成本控制措施，以確保成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.成本控制的意義

成本控制一般的情況下是指通過不斷的降低成本，來提高經(jīng)濟(jì)效益的手段，從而能夠有利于企業(yè)完善公司的管理以及合理的運(yùn)作，不斷的明確并且完善企業(yè)內(nèi)部權(quán)利以及相關(guān)的義務(wù)關(guān)系，是必不可少的同時(shí)也是不可替代的。能夠有利于提高企業(yè)成本控制，從而來提高控制效率；不斷的明確企業(yè)完善內(nèi)部權(quán)利；以及權(quán)利義務(wù)關(guān)系的義務(wù)之間關(guān)系，從而能夠有效控制成本。在企業(yè)的各部門的合理開發(fā)成本控制，不斷的約束并且激勵(lì)各級(jí)員工節(jié)約成本，提出切實(shí)可行措施，降低成本。

二、中小企業(yè)成本控制存在問題分析

1.采購(gòu)成本沒有受到重視

中小企業(yè)降低采購(gòu)物流只是停留在某個(gè)活動(dòng)成本，但是忽略了采購(gòu)物流活動(dòng)流程；有的只從部門利益，不為采購(gòu)訂單方面，但庫(kù)存和采購(gòu)；成本會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度以及相關(guān)的會(huì)計(jì)方法不適合現(xiàn)代成本管理實(shí)際情況進(jìn)行分析，不能把握物流成本的具體的情況，導(dǎo)致物流成本的中小企業(yè)知之不多，存在一定的錯(cuò)誤概率。由于忽視物流功能要素有取舍，盡管工資在物流活動(dòng)成本降低，但總體物流成本并不能下降，甚至?xí)粩嗟脑黾印?/p>

2.材料浪費(fèi)造成的過度支出

在管理過程中的中小企業(yè)，材料成本不好控制，所以有很多漏洞，導(dǎo)致中小企業(yè)的一些買家在采購(gòu)過程中為了謀取私利，不選擇決定哪個(gè)供應(yīng)商的材料質(zhì)量和價(jià)格，但多少委員會(huì)作出決策；沒有項(xiàng)目根據(jù)材料進(jìn)度合理安排使用，但根據(jù)中小企業(yè)需要開始大量使用的材料，或在材料的使用沒有要求，這導(dǎo)致材料積壓在倉(cāng)庫(kù)企業(yè)占用巨額資金。對(duì)中小企業(yè)材料消耗成本，沒有有效的控制，更由于管理制度不嚴(yán)格，只有在物質(zhì)運(yùn)輸，材料的收集，存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)問題已經(jīng)丟失，被盜材料。

3.成本控制范疇過于狹窄

由長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念影響，在成本控制的中小企業(yè)注重過程控制，而忽視事前控制，經(jīng)比較分析。這種成本控制利潤(rùn)范圍小，難以與外國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，贏得。金融業(yè)的中小企業(yè)也是對(duì)中小企業(yè)部門的經(jīng)營(yíng)成果的綜合反映，它提供了各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)生產(chǎn)與管理工作是企業(yè)績(jī)效的瓶頸。許多企業(yè)認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，而不是角色的業(yè)務(wù)部門在成本控制中的。事實(shí)上，成本控制是沒有問題的一部門，而是一個(gè)系統(tǒng)工程。因?yàn)楣芾硎遣皇怯行?，中小型企業(yè)缺乏監(jiān)測(cè)點(diǎn)成本控制成本的發(fā)生，導(dǎo)致成本點(diǎn)人員站在本部門的角度來看，剛做的，不計(jì)成本，但無論輸入，輸出。從中小企業(yè)的工程，設(shè)計(jì)，設(shè)備日常生產(chǎn)管理采購(gòu)存在嚴(yán)重的浪費(fèi)問題。長(zhǎng)明燈，長(zhǎng)流水現(xiàn)象我們熟視無睹，沒人照顧，只能依靠個(gè)人的素質(zhì)。為材料，在兩級(jí)庫(kù)取消后，中小企業(yè)是引領(lǐng)新一代的消費(fèi)現(xiàn)象，在停藥后的材料，無論是生產(chǎn)無人問津。

4.疏于對(duì)成本控制的管理

差異成本支出水平往往是因?yàn)閷?duì)質(zhì)量的要求是不同的，但中小企業(yè)不惜工本，片面追求“高質(zhì)量”，不講效益，從實(shí)際需要出發(fā)，對(duì)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定太高，高精度的實(shí)現(xiàn)，為一些小的性能要求高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，其結(jié)果必然導(dǎo)致中小企業(yè)的成本上升，經(jīng)濟(jì)衰退，也影響到社會(huì)效益。

三、加強(qiáng)中小企業(yè)成本控制策略

1.增強(qiáng)物流采購(gòu)總成本的意識(shí)

對(duì)物流成本的采購(gòu)成本水平的重要影響，降低采購(gòu)物流成本帶來明顯的經(jīng)濟(jì)利益的企業(yè)，行業(yè)和社會(huì)。因此，總部采購(gòu)部門中小企業(yè)應(yīng)該想方設(shè)法，從而在降低各種費(fèi)用的過程中，包括商品采購(gòu)，提高采購(gòu)總成本意識(shí)。各部門以及相關(guān)的采購(gòu)相關(guān)采購(gòu)方面的組織加強(qiáng)合作，通過不斷的實(shí)現(xiàn)信息共享，根據(jù)中小企業(yè)實(shí)際情況，因地制宜采取集中采購(gòu)方式，分散采購(gòu)相結(jié)合的采購(gòu)策略和混合采購(gòu)模式和國(guó)際化與本土化；優(yōu)化采購(gòu)流程，以加強(qiáng)采購(gòu)活動(dòng)之前，期間和采購(gòu)人員注意相應(yīng)的控制情況；以及相關(guān)的職業(yè)道德問題，從而來樹立供應(yīng)鏈管理思想，最大限度節(jié)約成本采購(gòu)，需要綜合考慮價(jià)格因素，了解供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)操作情況，不斷的明確購(gòu)買不同的特點(diǎn)，在等各個(gè)環(huán)節(jié)的作用和意義。

2.降低材料費(fèi)用支出

中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)材料管理，加強(qiáng)控制的內(nèi)容到每個(gè)環(huán)節(jié)，從材料的采購(gòu)，儲(chǔ)存，使用，回收等，以降低材料成本的措施，合理選擇飼料價(jià)格，質(zhì)量，數(shù)量和時(shí)間和運(yùn)輸方案，既保證了施工和不形成積壓場(chǎng)地，減少運(yùn)輸，新材料的合理使用，制定消耗定額，等各種合理的儲(chǔ)存定額和材料定額，控制標(biāo)準(zhǔn)，層層落實(shí)，超級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。對(duì)材料的管理做到善始善終，對(duì)材料成本的有效控制。具體措施是：為了更有效地加強(qiáng)工程材料管理，避免損失和浪費(fèi)的材料，由材料供應(yīng)部門人員統(tǒng)一問題要求中小企業(yè)的材料，材料的控制。根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算，預(yù)算管理，材料分為：嚴(yán)格控制和靈活的控制。

3.拓寬成本控制范圍

長(zhǎng)期以來，出發(fā)點(diǎn)和中小企業(yè)成本控制的重點(diǎn)是在生產(chǎn)過程中，忽視了供應(yīng)過程和分布的中小企業(yè)成本控制和產(chǎn)品研發(fā)過程；D，設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制，整體之間的關(guān)系，對(duì)小中小企業(yè)與外部中小企業(yè)管理很少被考慮，不能使企業(yè)獲得全面的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。價(jià)值鏈管理理論認(rèn)為，企業(yè)是一家集一系列活動(dòng)來滿足客戶的需求和創(chuàng)造價(jià)值，它表現(xiàn)為“外部?jī)r(jià)值鏈的發(fā)展，采購(gòu)，生產(chǎn)銷售”和“內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈供應(yīng)商企業(yè)客戶”。為了使具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)的產(chǎn)品，成本控制不再局限于生產(chǎn)過程，應(yīng)該從設(shè)計(jì)的角度向前延伸產(chǎn)品，延伸到顧客的使用，維修和處置。通過對(duì)中小企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析可以使企業(yè)從生產(chǎn)過程的全局角度看待企業(yè)，刪除沒有附加價(jià)值的工作，對(duì)中小企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.加強(qiáng)成本控制

對(duì)于中小企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好。超過了合理水平，但導(dǎo)致盈余質(zhì)量或浪費(fèi)。質(zhì)量和成本之間的關(guān)系處理得當(dāng)，是成本控制的關(guān)鍵。公司應(yīng)實(shí)施成本細(xì)分策略是指涉及成本的項(xiàng)目分化到最小的單位，然后一個(gè)一個(gè)的來降低成本。總成本大體分為幾種材料，人工和費(fèi)用等部分組成，每個(gè)部分都是一個(gè)責(zé)任中心，然后設(shè)置質(zhì)量成本系數(shù)或定額，規(guī)定，并建立完善的獎(jiǎng)懲制度，責(zé)任到部門，車間。

四、結(jié)論

本文是通過了相關(guān)的中小企業(yè)成本控制問題，來提出中小企業(yè)成本控制存在問題，通過分析中小企業(yè)成本控制的問題，提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。以此使得中小企業(yè)的成本控制能夠得到穩(wěn)定，從而保障資金安全，不斷的提高穩(wěn)定性，在未來的中小企業(yè)發(fā)展的過程中提供了重要依據(jù)，對(duì)于中小企業(yè)成本控制發(fā)展是非常有幫助的。通過對(duì)中小成本控制問題，得出如下結(jié)論：

（1）通過對(duì)中小企業(yè)成本控制問題分析，能夠通過以下策略加強(qiáng)企業(yè)融資問題，包括了：加強(qiáng)成本控制的企業(yè)員工的意識(shí)，采用先進(jìn)的成本核算方法進(jìn)行相關(guān)的操作。戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施。

篇7

(一)成本控制意識(shí)較低

制造業(yè)企業(yè)的前身多為國(guó)企，經(jīng)過國(guó)企改制后而形成了目前的制造業(yè)企業(yè)，因此，國(guó)有企業(yè)的不在乎成本、員工成本控制意識(shí)差和管理人員淡漠成本重要性等缺點(diǎn)也帶到了現(xiàn)在的企業(yè)中。成本控制雖然是一項(xiàng)管理活動(dòng)，但是它的實(shí)現(xiàn)不僅僅依靠管理人員和財(cái)務(wù)人員，它反映在企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，它具體體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)等多各環(huán)節(jié)中。然而，員工不重視企業(yè)的成本控制，僅依靠?jī)r(jià)格的高低是無法在當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

(二)成本控制的目標(biāo)具有局限性

制造業(yè)企業(yè)的成本控制的目標(biāo)非常具有局限性，多數(shù)企業(yè)均以降低成本作為成本控制的目標(biāo)，其手段主要有兩種，一是降低生產(chǎn)成本即直接人工、直接材料、直接制造費(fèi)用；二是節(jié)約費(fèi)用即減少各環(huán)節(jié)的管理費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等。這兩種方法只是簡(jiǎn)單地降低成本的手段，為了尋求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)成本控制的目標(biāo)就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有這種簡(jiǎn)單的方法。企業(yè)的目標(biāo)不可以局限于降低成本，更應(yīng)該從大局考慮，結(jié)合內(nèi)部和外部雙層的影響，充分利用外部環(huán)境的有利條件，使外部環(huán)境不再是制約我們發(fā)展的阻力，要改變其成為企業(yè)發(fā)展的新契機(jī)。

(三)成本控制的內(nèi)容不全面

成本控制活動(dòng)的對(duì)象是整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的資本耗費(fèi)，它包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的耗費(fèi)。目前許多制造業(yè)企業(yè)將成本控制片面的認(rèn)為是生產(chǎn)過程產(chǎn)生的成本的控制，片面的認(rèn)為只要控制了生產(chǎn)成本就可以完成對(duì)成本的有效控制了。但是，隨著時(shí)代的發(fā)展，生產(chǎn)成本在整個(gè)成本中的比例將會(huì)逐步縮小，企業(yè)不應(yīng)該片面的對(duì)成本控制活動(dòng)進(jìn)行劃分，還要關(guān)注其他相關(guān)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，例如籌集資金、采購(gòu)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、維護(hù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本。成本控制是一個(gè)系統(tǒng)的過程，不能簡(jiǎn)單的將其歸為一個(gè)環(huán)節(jié)或部門的控制，而需要企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)和部門人員的協(xié)調(diào)配合和重視。企業(yè)不全面的對(duì)成本進(jìn)行劃分和控制，這會(huì)直接影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)成本控制的方法和手段較為落后

目前，大多數(shù)的制造業(yè)企業(yè)對(duì)于成本控制的方法依舊很單一，其控制的效果也不是很顯著。企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)會(huì)遇到許多用傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)方法無法準(zhǔn)確獲得的數(shù)據(jù)，例如手工統(tǒng)計(jì)方法，這將直接影成本控制的效果。傳統(tǒng)的成本控制方法只局限于手工核算階段，并沒有真正運(yùn)用現(xiàn)手段對(duì)成本的歸集和分配進(jìn)行精確地核算和分析。但是，伴隨著會(huì)計(jì)電算化和財(cái)務(wù)軟件的普及，企業(yè)可以通過計(jì)算機(jī)分部門對(duì)成本的產(chǎn)生準(zhǔn)確記錄，也可以根據(jù)以往的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并且對(duì)未來的成本進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，這樣可以更好地實(shí)現(xiàn)成本的科學(xué)化控制。

二、加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)成本控制措施

(一)提高員工成本控制意識(shí)

制造業(yè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成本控制是不能僅僅依靠單個(gè)部門或部分職工，企業(yè)要在職工和部門間樹立共同參與成本控制的意識(shí)，要讓職工明確成本控制與其個(gè)人價(jià)值是息息相關(guān)的。企業(yè)可以通過以下三種方法進(jìn)行推動(dòng)意識(shí)提升，第一，企業(yè)管理人員作為企業(yè)這直接決策者和信息使用者，管理人員需要做好帶頭作用，自身提高成本控制意識(shí)，并且努力在職工之間進(jìn)行普及關(guān)于價(jià)值鏈成本控制的理念，努力協(xié)調(diào)管理層和員工之間的平衡；第二，建立職工成本評(píng)價(jià)系統(tǒng)，將企業(yè)的成本價(jià)值與職工工資之間關(guān)聯(lián)，直接使職工了解成本控制與之有直接關(guān)系，進(jìn)而工的監(jiān)督和考核力度，企業(yè)應(yīng)該以價(jià)值鏈管理為核心，以價(jià)值控制作為成本控制的中心，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的價(jià)值進(jìn)行的細(xì)致的業(yè)績(jī)計(jì)量，并對(duì)職工再生產(chǎn)操作過程進(jìn)行有效監(jiān)督和定期考核，確保降低職工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的不必要的成本浪費(fèi)，保證價(jià)值鏈的完整。因此，推動(dòng)職工的對(duì)成本控制的意識(shí)。

(二)規(guī)范成本控制基礎(chǔ)工作

制造業(yè)企業(yè)要想改變企業(yè)的目標(biāo)局限性和控制內(nèi)容不全面的問題就要從根本上明確成本控制的基礎(chǔ)工作，因此，企業(yè)需要制定戰(zhàn)略的成本管理計(jì)劃。首先，企業(yè)要明確企業(yè)價(jià)值核心，根據(jù)價(jià)值核心設(shè)定成本科目，企業(yè)成本科目需包含產(chǎn)品的生產(chǎn)特點(diǎn)、工藝流程以及管理要求等，按照原材料的購(gòu)進(jìn)，生產(chǎn)的組織、產(chǎn)品的銷售以及相關(guān)費(fèi)用的預(yù)提或攤銷等分別設(shè)置原材料、生產(chǎn)成本、庫(kù)存商品、期間費(fèi)用和制造費(fèi)用等會(huì)計(jì)科目；其次，企業(yè)在對(duì)成本信息進(jìn)行登記時(shí)要保證信息的準(zhǔn)確、真實(shí)、完整，因?yàn)閿?shù)據(jù)是進(jìn)行成本控制的主要的資料，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、真實(shí)、完整直接反應(yīng)企業(yè)成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企業(yè)在進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時(shí)要分部門進(jìn)行歸集和分配，不可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)法進(jìn)行劃分，數(shù)據(jù)的分析將會(huì)直接影響最終成本控制的結(jié)果，因此信息管理就顯得尤為重要。制造業(yè)企業(yè)要規(guī)范成本控制基礎(chǔ)工作可以從以下五點(diǎn)入手，第一，建立規(guī)范的材料領(lǐng)取制度，健全材料倉(cāng)儲(chǔ)管理；第二，要加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的邊角料的收集與管理；第三，提高對(duì)生產(chǎn)流程的價(jià)值鏈管理，改善產(chǎn)品的質(zhì)量；第四，建立生產(chǎn)設(shè)備責(zé)任承包制度，嚴(yán)格規(guī)范生產(chǎn)設(shè)備使用與維護(hù)，提高設(shè)備的利用效率；第五，加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)制度，建立責(zé)任會(huì)計(jì)中心對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制。

(三)完善成本控制體制

目前，大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的成本控制內(nèi)容比較不全面，究其根本你原因不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本控制體制不健全，企業(yè)的控制體系應(yīng)該包含基礎(chǔ)成本會(huì)計(jì)工作環(huán)節(jié)、材料采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等，企業(yè)應(yīng)該更好的利用管理信息系統(tǒng)，已達(dá)到及時(shí)、準(zhǔn)確、全面獲得數(shù)據(jù)的目的。以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)建立管理信息系統(tǒng)，可以使成本控制體制可以更加全面、準(zhǔn)確，以價(jià)值鏈成本控制為中心體制的框架可以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制。制造業(yè)企業(yè)需以價(jià)值鏈為主要核心從以下四個(gè)方面來完善成本控制，一是基礎(chǔ)成本會(huì)計(jì)工作環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門提前制定生產(chǎn)成本開支、生產(chǎn)消耗定額、廢料預(yù)算等，規(guī)范生產(chǎn)性支出與非生產(chǎn)性支出份額，以確保投入的價(jià)值；二是材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，采購(gòu)部門及時(shí)事先對(duì)市場(chǎng)相關(guān)材料做出調(diào)查，根據(jù)調(diào)查設(shè)定當(dāng)期采購(gòu)預(yù)算、單種材料的最高最低價(jià)，并對(duì)以低價(jià)邁入材料和低于預(yù)算購(gòu)入材料的給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到價(jià)值最大化；三是倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸環(huán)節(jié)，制造業(yè)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸占總成本的比重很大，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，合理設(shè)定產(chǎn)品運(yùn)輸路線，減少人為因素而增加的倉(cāng)儲(chǔ)保管費(fèi)和運(yùn)輸路程不合理產(chǎn)生的費(fèi)用，確保價(jià)值保值；四是銷售環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的包裝既要保證產(chǎn)品的安全也要考慮其成本和環(huán)保，隨著科技的發(fā)展，環(huán)保材料越來越多的用于生活并且替代不可再生資源成為市場(chǎng)主體，制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品包裝也應(yīng)進(jìn)行改革，適當(dāng)改進(jìn)包裝材料，既可減少成本，其成本的減少優(yōu)于成本控制計(jì)算，也可減少包裝產(chǎn)生的不必要重量，更可以達(dá)到環(huán)保的目的。完善企業(yè)的成本控制體制可以更好地實(shí)現(xiàn)成本控制。

(四)加強(qiáng)成本控制的執(zhí)行方法

制造業(yè)企業(yè)的的成本控制方法大多數(shù)仍在采用比較落后的基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法和基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法，這兩種方法是比較基礎(chǔ)的也是級(jí)別較低的成本控制方法，其中的技術(shù)含量水平較低，對(duì)成本控制產(chǎn)生的效果有限。制造業(yè)企業(yè)為了可以更好的控制企業(yè)的成本，應(yīng)該加強(qiáng)成本控制的執(zhí)行方法，可以又以下方法中選取，例如：建立預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法、市場(chǎng)需求的目標(biāo)成本控制方法、價(jià)值分析的成本控制方法等。建立預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法，這個(gè)方法很多企業(yè)都有使用，但是沒有嚴(yán)格按照預(yù)算的步驟進(jìn)行預(yù)算設(shè)計(jì)，所以在實(shí)施過程中對(duì)成本控制的影響不高，企業(yè)應(yīng)該對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行有效調(diào)查，再根據(jù)企業(yè)自身的情況進(jìn)行符合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算的目標(biāo)成本控制；市場(chǎng)需求的目標(biāo)成本控制方法，也稱之為基于決策層意志的成本控制法，該方法的對(duì)市場(chǎng)的依賴性較高，可以更靈活的控制企業(yè)的成本，企業(yè)根據(jù)自身所處行業(yè)的市場(chǎng)需求變化，企業(yè)決策層適當(dāng)調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從根本上減少成本浪費(fèi)和提高產(chǎn)品價(jià)值；以價(jià)值鏈為中心的成本控制方法，該方法比較先進(jìn)，企業(yè)不再局限于依賴于自身降低成本，對(duì)于當(dāng)前高昂的人力、物力成本，當(dāng)企業(yè)把利潤(rùn)較低或者技術(shù)水平低的產(chǎn)品委托外加工而帶來的利潤(rùn)會(huì)高于自己生產(chǎn)人帶來的利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該遵循價(jià)值成本控制方法的原則對(duì)企業(yè)進(jìn)行成本控制。

三、總結(jié)

篇8

我國(guó)的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)通常為，以知名的大型零售商業(yè)企業(yè)為龍頭、以百貨零售為主業(yè)的單元核心型企業(yè)集團(tuán)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的進(jìn)步以及商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，我國(guó)商業(yè)企業(yè)集團(tuán)在從事百貨零售經(jīng)營(yíng)的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發(fā)業(yè)和配送業(yè)；商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)由原有的單店經(jīng)營(yíng)形式向連鎖經(jīng)營(yíng)形式逐步地轉(zhuǎn)化和演變，其經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)從單一向多元不斷地進(jìn)行著創(chuàng)新的嘗試。在商業(yè)企業(yè)集團(tuán)追求保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、挖掘發(fā)展?jié)摿Φ呐χ?，其成本控制?zhàn)略發(fā)揮著舉足輕重的作用。

一、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析

進(jìn)入90年代以來，我國(guó)的零售商業(yè)呈現(xiàn)出空前繁榮與活躍的局面，社會(huì)投資大量涌入，外商外資也相繼進(jìn)入，商業(yè)設(shè)施四處興建、改建，社會(huì)商品零售額連年大幅度增長(zhǎng)。但是經(jīng)過幾年強(qiáng)勁的超常規(guī)高速發(fā)展之后，我國(guó)的商業(yè)轉(zhuǎn)入了競(jìng)爭(zhēng)激烈、效益滑坡、經(jīng)營(yíng)慘淡的狀態(tài)。1997年下半年我國(guó)的買方市場(chǎng)形成，物價(jià)持續(xù)走低，消費(fèi)者需求變化迅速，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，商家打折、降價(jià)，用盡營(yíng)銷策略，使盡渾身解數(shù)，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實(shí)現(xiàn)，利潤(rùn)自然下降。據(jù)國(guó)內(nèi)貿(mào)易局商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)200家大型商場(chǎng)的調(diào)查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場(chǎng)虧損，66％的商場(chǎng)利潤(rùn)比上一年同期下降。國(guó)外一些大的商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)內(nèi)零售商業(yè)的沖擊也是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中一個(gè)不容忽視的因素。由于國(guó)外的大型商業(yè)零售企業(yè)掌握著最先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，充分利用著最新的通訊信息技術(shù)，同時(shí)又經(jīng)歷了長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)洗禮，積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國(guó)大零售商的進(jìn)入，確實(shí)對(duì)我國(guó)的商業(yè)企業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重的威脅。宏觀商業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷固然對(duì)零售商業(yè)提出了挑戰(zhàn)，一些城市大型零售商業(yè)過于集中、過于趨同、商店過剩、競(jìng)爭(zhēng)過度，也是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的一個(gè)十分重要的不利因素。北京曾經(jīng)有個(gè)在全市建一百家大商場(chǎng)的規(guī)劃，然而一百家店還未建齊，已經(jīng)建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數(shù)量過多的情況也很普遍，以致于我國(guó)某些城市的人均百貨商場(chǎng)面積竟然高達(dá)發(fā)達(dá)國(guó)家的十倍。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴(yán)峻的。

商業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上的劣勢(shì)（Weaknesses）也不容忽視。一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不確定，盲目地涉足于與商業(yè)經(jīng)營(yíng)無關(guān)、自己并不熟悉的其它領(lǐng)域；一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查、不做長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃、不認(rèn)真地進(jìn)行新的營(yíng)銷策略的探索和新的經(jīng)營(yíng)方式的嘗試，似乎“老字號(hào)”的商譽(yù)可以永享不盡；一些商業(yè)企業(yè)集團(tuán)沒有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學(xué)步，只有模仿沒有創(chuàng)新；而商業(yè)集團(tuán)普遍存在的問題則是管理效率低、成本費(fèi)用高、經(jīng)濟(jì)效益差。

采用戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的SWOT分析方法，我們分析了影響商業(yè)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)地位的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities）。零售業(yè)的開放，國(guó)外商業(yè)機(jī)構(gòu)的介入，對(duì)我國(guó)的本土商業(yè)確實(shí)產(chǎn)生了一些沖擊，但也為我國(guó)商業(yè)與國(guó)際接軌，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想和技術(shù)，進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)零售商業(yè)向正規(guī)化、連鎖化、顧客導(dǎo)向化以及商業(yè)自動(dòng)化的方向發(fā)展提供了舞臺(tái)和背景，創(chuàng)造了環(huán)境和機(jī)會(huì)。按照現(xiàn)代商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，分析我國(guó)商業(yè)企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢(shì)（Strengths）和劣勢(shì)（Weaknesses）及其二者之間的相對(duì)測(cè)度，可以認(rèn)為在開放的零售商業(yè)的市場(chǎng)中，商家經(jīng)營(yíng)的好與差、商場(chǎng)的開張與關(guān)張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場(chǎng)“開業(yè)大擠”，“1998年是大型商場(chǎng)的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場(chǎng)又卷土重來。雖然商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場(chǎng)；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業(yè)對(duì)外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場(chǎng)過量而又集中，但“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”卻使商業(yè)的良性競(jìng)爭(zhēng)初露端倪。對(duì)于商業(yè)企業(yè)集團(tuán)來說，關(guān)鍵的問題是確立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略觀，在戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析的基礎(chǔ)之上，準(zhǔn)確地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的S、W、O、T，合理地設(shè)計(jì)和構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，有效地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理，適當(dāng)?shù)卮_定經(jīng)營(yíng)定域、優(yōu)化資源配置、突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮協(xié)同作用，才能在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，在激烈的商戰(zhàn)中立于不敗之地。企業(yè)戰(zhàn)略管理框架可簡(jiǎn)略地圖示如下：

戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析是商業(yè)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思與設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略的選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制的基礎(chǔ)和手段。前述的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析中所識(shí)別的因素：買方市場(chǎng)的形成，國(guó)外大零售商的進(jìn)入，行業(yè)的成熟與集中，消費(fèi)需求的變化，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的加劇等不利因素；以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)的初步形成，國(guó)外先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的引入，商業(yè)經(jīng)營(yíng)的連鎖化、信息化、自動(dòng)化趨勢(shì)與前景，商家良性競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇、自發(fā)、自覺的良性競(jìng)爭(zhēng)行為的出現(xiàn)等有利因素，共同構(gòu)成了商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的外部戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。由上圖可知，認(rèn)識(shí)和把握這種態(tài)勢(shì)將有助企業(yè)的主要戰(zhàn)略問題的識(shí)別，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的制定、評(píng)價(jià)與選擇，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制，有助于企業(yè)的戰(zhàn)略資源的利用與配置。

二、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略重點(diǎn)的確定

商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略應(yīng)力求使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生較高的附加值，使企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)產(chǎn)生盡可能多的溢價(jià)，從而保持和提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析，商業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征，包括現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)、新加入的外商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅、供應(yīng)商和消費(fèi)者的議價(jià)能力等決定了商業(yè)的盈利潛力，以及商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略或差別戰(zhàn)略的必然選擇。商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可采用差別戰(zhàn)略，而其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則必須采用低成本戰(zhàn)略。零售商業(yè)的差別戰(zhàn)略要求企業(yè)以與眾不同的方式提供顧客滿意的商品和高質(zhì)量的服務(wù)；而低成本戰(zhàn)略則要求以較低的成本提供與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的商品和服務(wù)。較典型的例子，國(guó)外Nordstrom公司采用差異戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)為顧客提供超高質(zhì)量的服務(wù)，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)的燕莎搞高檔精品商店實(shí)行差別戰(zhàn)略，而1998年12月開張的國(guó)內(nèi)第一家主題折扣店則以極其低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，以有保證的質(zhì)量取信于消費(fèi)者。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略觀認(rèn)為低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略二者是相互排斥的，但近年來企業(yè)戰(zhàn)略傾向于二者的有機(jī)結(jié)合，并特別強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)于差別戰(zhàn)略的支持作用。商業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標(biāo)有可能趨于一致，使低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有可能形成最佳的戰(zhàn)略組合。國(guó)外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進(jìn)的信息技術(shù)和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，成功地取得了高質(zhì)量的商品、優(yōu)良的服務(wù)與低價(jià)格的有機(jī)結(jié)合?；谇笆龅纳虡I(yè)企業(yè)集團(tuán)的外部戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，差別經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，差別商品和服務(wù)的提供，其成本也應(yīng)當(dāng)?shù)陀谙M(fèi)者愿意支付的價(jià)格，其價(jià)格也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即以追求經(jīng)營(yíng)差異為目標(biāo)的商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略也必須密切地關(guān)注和嚴(yán)格地控制成本，只有在企業(yè)可承受的成本的基礎(chǔ)之上，在低成本的企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中才能充分發(fā)揮差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。