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篇1

關(guān)鍵詞：營銷渠道中間商期望利潤有限理性主動(dòng)權(quán)

營銷渠道是一個(gè)制造商的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的渠道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產(chǎn)品的市場占有率的提高有至關(guān)重要的作用，每一個(gè)制造商必須加強(qiáng)這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)的取得，營銷渠道的競爭會(huì)更加激烈。

一、在營銷渠道的設(shè)計(jì)既定的情況下，對營銷渠道的建立與控制

（一）建立營銷渠道

（1）渠道成員的選擇

選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

（2）爭取渠道成員的基本原理：

1）計(jì)算期望利潤

良好的中間商是各大制造商爭取的目標(biāo)，他們一般正經(jīng)營著某些競爭性品牌的產(chǎn)品。中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預(yù)期利潤、風(fēng)險(xiǎn)。

短期利潤：主要指經(jīng)營該產(chǎn)品的毛利，毛利=單位商品的差價(jià)×銷量。一般來說，制造商剛開始經(jīng)營目標(biāo)市場渠道時(shí)，必須要給中間商以高的差價(jià)，因?yàn)檫@時(shí)的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價(jià)。

預(yù)期利潤：當(dāng)期的利潤并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來的發(fā)展?fàn)顩r，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預(yù)期利潤的大小。如果中間商認(rèn)為未來會(huì)有大的銷量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會(huì)考慮加入。

風(fēng)險(xiǎn)：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤高，但風(fēng)險(xiǎn)高，中間商不一定加入。利潤低，但風(fēng)險(xiǎn)低，中間商也有可能加入。

因此，我們可以獲得一個(gè)公式：期望利潤=f(短期利潤，預(yù)期利潤，風(fēng)險(xiǎn))，短期利潤、預(yù)期利潤與期望利潤正相關(guān)，風(fēng)險(xiǎn)與其負(fù)相關(guān)。

2）影響期望利潤的各因素分析

短期利潤：中間商計(jì)算短期利潤時(shí)主要考慮差價(jià)的大小。差價(jià)的大小主要由制造商來制定，但應(yīng)由如下幾個(gè)因素所決定：A、競爭對手的價(jià)差：一般不能低于競爭對手的價(jià)差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量，與競爭產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點(diǎn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產(chǎn)品的信心等因素的影響?？赡艿匿N量大，其價(jià)差可以小。制造商要確定一個(gè)合理的差價(jià)。

預(yù)期利潤：預(yù)期利潤是建立在制造商的經(jīng)營管理水平、其他產(chǎn)品或該產(chǎn)品在其他市場的盈利能力、對中間商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽(yù)以及其業(yè)務(wù)代表的風(fēng)貌、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，預(yù)期利潤的大小還與中間商的自身?xiàng)l件有關(guān)。

風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)要去降低。風(fēng)險(xiǎn)有兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：一方面是市場風(fēng)險(xiǎn)，一方面是制造商政策風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。市場風(fēng)險(xiǎn)是指這種產(chǎn)品的盈利如何，是否存在產(chǎn)品向下游客戶或消費(fèi)者傳遞時(shí)的阻塞。制造商的政策風(fēng)險(xiǎn)是指制造商促分銷政策的設(shè)計(jì)是否有利于減少市場風(fēng)險(xiǎn)，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷對路問題。若承諾可以調(diào)換貨，則無疑降低了客戶的風(fēng)險(xiǎn)。制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是指制造商對中間商的政策承諾能否兌現(xiàn)。市場風(fēng)險(xiǎn)不是由單個(gè)制造商所能決定的，而制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)卻是由其自身決定的。

（3）爭取渠道成員的方法

由以上可知，中間商要根據(jù)制造商和市場其他方面的信息進(jìn)行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業(yè)務(wù)代表提供的。根據(jù)人的有限理性、信息不充分和不對稱的原理，制造商及其業(yè)務(wù)代表要通過各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營銷渠道。

（二）對營銷渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。

溝通：是指制造商的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。很多大制造商的成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與制造商的感情，作用之二是使中間商對制造商的政策更為理解，減少對一些問題的分歧，并通過中間商了解市場信息，作用之三是對中間商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，作用之四就是增大中間商進(jìn)入其他制造商銷售渠道的壁壘。中國是一個(gè)受儒教影響很深的國家，普通人對人情看得較重，制造商與中間商保持良好的關(guān)系、業(yè)務(wù)代表與中間商的良好的私人關(guān)系，有助于在業(yè)務(wù)方面的合作與支持。但是業(yè)務(wù)代表又不可能與中間商保持太密切的關(guān)系，否則要損害制造商的計(jì)劃執(zhí)行與利益，這也是應(yīng)該注意的。而我國的中間商大都由個(gè)體戶發(fā)展而來，自身文化素質(zhì)不高，管理水平比較落后。隨著市場競爭的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優(yōu)勢，可讓業(yè)務(wù)代表不斷對其進(jìn)行輔導(dǎo)，運(yùn)用專家力量增強(qiáng)對其影響力和控制力。

利潤控制：利潤取決于銷量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。若該中間商加入該銷售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒有社會(huì)平均利潤率又沒有高的預(yù)期利潤，那么它就會(huì)有怨言，長期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。因此最重要的應(yīng)是想辦法擴(kuò)大其銷量。而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營銷資源投向別的產(chǎn)品，還有可能是經(jīng)營不得法，還有可能就是沒有信心。對此一般有兩類辦法，一類是制造商幫助其分銷產(chǎn)品，如制造商可以幫助其發(fā)展下游客戶，另一類就是動(dòng)員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方案等等。

庫存控制和促銷方案控制：一個(gè)中間商一般經(jīng)營很多品牌的產(chǎn)品，其把資金投入某制造商產(chǎn)品的水平，反映了其對該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫存的大小，增大其庫存，就會(huì)促使其把更多的資源投入本制造商的產(chǎn)品，而這樣做的結(jié)果一方面促使其擴(kuò)大銷售量，另一方面增大其退出該營銷渠道或加入競爭廠商的營銷渠道的壁壘。而庫存的多少又與促銷方案、銷售季節(jié)、中間商的庫存成本等因素有關(guān)。促銷方案力度大、市場銷售旺季、中間商的庫存成本低都會(huì)促使其擴(kuò)大庫存，而其中促銷方案力度的大小是主要的。促銷方案力度大，中間商銷售積極性高，就會(huì)使商品周轉(zhuǎn)較快，在新的促銷方案的作用下，又會(huì)使其更加增大其庫存，這樣周而復(fù)始，就會(huì)使該中間商的庫存越來越大。當(dāng)然，如果處于市場淡季，應(yīng)盡量減少中間商的庫存，因?yàn)檫@時(shí)商品周轉(zhuǎn)慢，庫存成本很高，不利于發(fā)展制造商與中間商的關(guān)系。但是如果制造商為中間商較大的庫存進(jìn)行一定的補(bǔ)償，這時(shí)增大其庫存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的庫存轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商，但是這個(gè)時(shí)候的進(jìn)貨價(jià)格特別低，另外還給予其他方面的優(yōu)惠。總之，對庫存的適當(dāng)控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。

掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國的法律不健全，通過合同契約根本無法約束中間商，因此制造商若想爭取主動(dòng)，必須掌握愈來愈多的下游中間商，以及未來的可替代該中間商的其他多個(gè)中間商，這樣當(dāng)遇到特殊情況時(shí)可以對其更換，而不會(huì)受其制約。因?yàn)榍涝介L，可控性越差，如大的中間商對制造商的一些促銷資源發(fā)放不到位，政策執(zhí)行時(shí)有折扣等，且向制造商索要的代價(jià)越高，同時(shí)有可能改旗易幟，加入競爭對手的渠道。如果掌握下游中間商，若該中間商對制造商的合作與支持達(dá)不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶，是該中間商的利潤之源，同時(shí)制造商又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個(gè)可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會(huì)在渠道管理和控制上占有主動(dòng)地位。而掌握下游中間商的方法主要靠該中間商的市場開發(fā)，當(dāng)然制造商也可以去自主開發(fā)，而對可替代的中間商當(dāng)然要靠制造商的開發(fā)。

當(dāng)然，對渠道成員進(jìn)行控制的方法還有很多，其中有一種就是對中間商的負(fù)激勵(lì)，如果中間商達(dá)不到對制造商的合作與支持要求，制造商可提出如中止合作、延遲發(fā)貨、減少折扣等，但本人認(rèn)為這些手段一般不能使用，因?yàn)槠湄?fù)作用極大，甚至于使日后的合作破裂，根本達(dá)不到制造商的要求。

篇2

關(guān)鍵詞：營銷渠道；渠道激勵(lì)；渠道權(quán)力

前言

在激烈的市場競爭中，廠商為了獲得競爭優(yōu)勢，分別在產(chǎn)品、價(jià)格和促銷方面大做文章，但是在瞬息萬變的市場格局中，廠商發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、價(jià)格和促銷方面漸漸缺乏“張力”，但是與此同時(shí)，營銷渠道對于企業(yè)的發(fā)展的重要性正日益凸現(xiàn)。所以營銷渠道成為廠商最關(guān)注的問題。

一、營銷渠道與渠道激勵(lì)

菲利浦﹒科特勒在《營銷管理》（新千年版）中指出：“營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織?！睆拇硕x中可以看出營銷渠道是由眾多的渠道成員組成（如批發(fā)商、經(jīng)紀(jì)人、商等），它的運(yùn)作和發(fā)展要受到來自這些成員各方面力量的制約。無論這些力量是有形還是無形的，他們對渠道的長期發(fā)展都產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響。所以要求廠商運(yùn)用有效外力政策規(guī)避渠道發(fā)展的阻力，推動(dòng)渠道成員的合作，提高渠道效率，這需要渠道激勵(lì)。營銷渠道成員激勵(lì)簡稱為渠道激勵(lì)，就是指廠商為促進(jìn)渠道成員努力完成公司指定的分銷目標(biāo)而采取的各種激勵(lì)或促進(jìn)措施的總稱。國內(nèi)目前渠道激勵(lì)的方法有很多種?？偟膩碚f激勵(lì)方式可以分為直接激勵(lì)和間接激勵(lì)。具體的細(xì)分如下：依據(jù)激勵(lì)措施針對的對象不同，可以分為針對總、總經(jīng)銷的激勵(lì)以及針對三級(jí)甚至零售終端的激勵(lì)；依據(jù)激勵(lì)實(shí)施的時(shí)間不同，可以分為年度激勵(lì)、季度激勵(lì)和月度激勵(lì)等。

二、國內(nèi)廠商渠道激勵(lì)存在的問題

現(xiàn)在每個(gè)廠商都花精力建設(shè)自身的營銷渠道，但是大多數(shù)廠商都感到眼下的渠道是那么的脆弱，處處需要精心呵護(hù)、倍加關(guān)懷，稍有不慎辛辛苦苦打造的渠道將會(huì)分崩離析。對于渠道的激勵(lì)也倍感疑慮，常常對運(yùn)用渠道激勵(lì)之后的效果感到失望。渠道激勵(lì)失效的例子具體表現(xiàn)為：

1.過度依賴返利引發(fā)了渠道成員短期行為。2.頻繁使用“進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)”引發(fā)竄貨和低價(jià)拋售。3.激勵(lì)不當(dāng)造成渠道成員缺乏信任和忠誠。渠道激勵(lì)失效的例子還有很多，這里不一一列舉。通過這些例子不免讓我們想到了“智豬博弈”（Pigspatyoffs）的例子，例子當(dāng)中“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)中大量存在，在廠商的渠道激勵(lì)過程中也不乏其例。很多廠商抱怨覺得對于渠道成員己經(jīng)采取了有效的激勵(lì)，但他們依然缺乏銷售的能動(dòng)性，不能創(chuàng)造優(yōu)異的績效，很多事情還得自己親力而為。為何會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象？

分析原因有以下幾點(diǎn)：

(1)從宏觀環(huán)境分析，我國市場正處于轉(zhuǎn)型期，消費(fèi)者、企業(yè)和政府都有著不甚成熟的市場表現(xiàn)。與此同時(shí)，當(dāng)今的市場漸趨多元化，消費(fèi)者需求偏好的差異日益明顯，而且復(fù)雜多變，難以把握。使得大多數(shù)企業(yè)在營銷渠道的建設(shè)上，仍然沿襲著固有的觀念和思路，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上形勢的發(fā)展。

（2）公平對效率具有滯后性，公平與效率的提高并不是同步的。當(dāng)新的渠道效率開始提高，舊的渠道公平觀仍居于主導(dǎo)地位，但它并不適合新的發(fā)展。如果繼續(xù)按照舊的渠道公平觀看待己變化了的現(xiàn)實(shí)，就會(huì)阻礙渠道的發(fā)展。

(3)簡單的物質(zhì)激勵(lì)是不能調(diào)和廠商和渠道成員在利益上的矛盾的。消費(fèi)者對商品的終端零售價(jià)格是有限的，渠道沖突的成本不可能通過把抬高的價(jià)格全部轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。這就造成廠商和中間商共同制造的蛋糕是份量是有限的，從而導(dǎo)致利益沖突，渠道成員之間缺乏穩(wěn)定性和連續(xù)性。

(4)單一的激勵(lì)方式是不能約束渠道成員的自利行為。因?yàn)榍赖闹虚g環(huán)節(jié)的中間商，他們并不會(huì)天然與廠商同心同德、保持一致，他們多少會(huì)有各自的需求與愿望。同時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期對人們物質(zhì)欲望和金錢欲望進(jìn)行規(guī)范和調(diào)劑的規(guī)則也逐漸失去了約束力，全新的約束規(guī)則和調(diào)劑杠桿的形成還需要個(gè)過程。

（5）渠道成員之間缺乏信息交流。渠道成員往往存在信息溝通不及時(shí)、溝通手段落后、信息失真的情況，使的廠商的各種激勵(lì)政策不能有效的傳達(dá)或不能被渠道成員正確的理解，從而造成廠商與渠道成員在觀點(diǎn)和行為差異。更嚴(yán)重的是有些廠商低估了渠道成員之間互通信息的重要性和忽略了隨著新產(chǎn)品的進(jìn)入到產(chǎn)品的成熟期，不同的階段需要不同的激勵(lì)措施。他們錯(cuò)誤的認(rèn)為對中間商的激勵(lì)是一勞永逸，以不變應(yīng)萬變的。

三、解決的措施

通過以上的分析我們知道“分蛋糕的方法會(huì)影響蛋糕的大小”，激勵(lì)就是“分蛋糕的方法”。但是廠商僅考慮具體的激勵(lì)方法是不夠的，廠商還應(yīng)從分蛋糕的思想上考慮，也就是要從戰(zhàn)略的高度考慮激勵(lì)，才能更好的激勵(lì)渠道成員，根據(jù)原因分析，試提出建議：

1.廠商構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)該轉(zhuǎn)變原有渠道成員之間的公平觀。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)渠道激勵(lì)中不僅要考慮結(jié)果公平，還要考慮過程公平。因?yàn)槔娣峙涔接绊懬莱蓡T的滿意度；過程公平更多地影響渠道成員對廠商的忠誠度和信任度。因此廠商對渠道成員的激勵(lì)應(yīng)該讓渠道成員感受到公平的過程，享有公平的結(jié)果，才能有效的激勵(lì)渠道成員。這種過程＋結(jié)果的公平觀才是廠商制定有效激勵(lì)政策的根本基礎(chǔ)。2.廠商應(yīng)多采用過程激勵(lì)的方式激勵(lì)渠道成員。首先，要求廠商對銷售及市場進(jìn)行一種過程化的管理和構(gòu)建一套完整的渠道信息系統(tǒng)，通過對渠道成員定人、定量等措施對銷售過程進(jìn)行全方位管理。之后，在過程管理和掌握充分信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行過程激勵(lì)。過程激勵(lì)既可以提高經(jīng)銷商的利潤，增強(qiáng)他們的安全感，從而擴(kuò)大銷售，又能防止經(jīng)銷商的不規(guī)范運(yùn)作，還可以培育一個(gè)健康的市場，保證廠商的利潤目標(biāo)，同時(shí)也可以回避銷量返利可能造成經(jīng)銷商竄貨亂價(jià)等的短期行為。但是廠家在設(shè)置具體的過程激勵(lì)政策時(shí)，還要注意不同市場階段激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)是不同的，如在產(chǎn)品成長期，激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)在競爭品排斥、加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執(zhí)行效果等項(xiàng)目上；而在產(chǎn)品成熟期，其重點(diǎn)就應(yīng)該是維護(hù)通路秩序，返利應(yīng)以專區(qū)銷售、價(jià)格維護(hù)、規(guī)定出貨和守約付款為主。

3.我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到對渠道成員的激勵(lì)政策中“胡蘿卜加大棒”的政策是永遠(yuǎn)存在的。因?yàn)榍莱蓡T的行為不會(huì)自發(fā)的合作，它們各自尋求自身利益的無約束行為只能產(chǎn)生次優(yōu)的結(jié)果。激勵(lì)和引導(dǎo)渠道成員去共同努力，權(quán)力常常是不可缺少的?！昂}卜加大棒”的政策具體表現(xiàn)在：

（1）廠商在運(yùn)用正激勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力）的同時(shí)也應(yīng)該適當(dāng)采用的負(fù)激勵(lì)（強(qiáng)制權(quán)力），也就是獎(jiǎng)勤激勵(lì)，是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的合稱。具體表現(xiàn)為獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)和懲罰得當(dāng)。（2）正確運(yùn)用專家知識(shí)和聲譽(yù)認(rèn)同權(quán)力。專家可以利用勞動(dòng)的劃分、專業(yè)劃分等比較優(yōu)勢為渠道成員提供專業(yè)化幫助。使得廠家積極去爭奪渠道成員隊(duì)伍的“意識(shí)股份”，也就是與渠道成員發(fā)展起一種互利的商業(yè)的關(guān)系。

（3）保護(hù)合法權(quán)力。這種權(quán)力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：①強(qiáng)調(diào)的是廠商的激勵(lì)政策應(yīng)該具有法律保障，②通過合同的方式來約束廠商和渠道成員間的權(quán)利和利益關(guān)系或者廠商采用排他的銷售政策對自身和其渠道成員所提供合法的保護(hù)。

以上分析的權(quán)力不是分離的，只有這些權(quán)力結(jié)合起來運(yùn)用，才能使胡蘿卜加大棒”政策產(chǎn)生很好的效果。例如，合法權(quán)利可以加強(qiáng)專家權(quán)力，反之亦然，適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)會(huì)增強(qiáng)認(rèn)同，而強(qiáng)制權(quán)力有時(shí)鞏固合法權(quán)利又是必要的。

最后要強(qiáng)調(diào)的是消費(fèi)者需求是企業(yè)營銷源頭活水，營銷渠道如灌溉系統(tǒng)，在灌溉系統(tǒng)中廠商與渠道成員分別在不同的接點(diǎn)上，即使它們的側(cè)重點(diǎn)有差異，但他們的利益卻是同整個(gè)渠道的運(yùn)營效率息息相關(guān)的，所以只有采取有效動(dòng)態(tài)的渠道激勵(lì)，使商品流效率得到最大限度的提升。

參考書目：

[1]卜妙金張傳忠分銷渠道管理北京高等教育出版社2001

[2]卜妙金雷鳴分銷渠道決策與管理大連東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2001

[3]吳健安郭國慶市場營銷學(xué)北京高等教育出版社2004

[4]寶利嘉顧問編著渠道無疆：結(jié)構(gòu)化和營銷速度北京中國經(jīng)濟(jì)出版社2003

[5]劉鴻淵《論企業(yè)營銷渠道管理》商業(yè)研究2004.12

[6]蔡丹紅《中國商業(yè)渠道的演變與發(fā)展》求實(shí)學(xué)刊2004.5

[7]徐彬《企業(yè)營銷渠道的變化與渠道管理新發(fā)展》中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2003.8

篇3

1.畜牧業(yè)的效益提高按照當(dāng)前的市場價(jià)格計(jì)算，養(yǎng)一頭商品豬，農(nóng)民獲毛利約為200～250元，對于規(guī)?；⒓s化的養(yǎng)豬企業(yè)來說，其每頭豬的毛利超過100元，與去年同期相比，提高50元以上，在這種情況下，進(jìn)一步激發(fā)了農(nóng)民養(yǎng)豬的積極性。對于奶牛行業(yè)來說，由于飼料價(jià)格的上漲，進(jìn)一步增加了飼養(yǎng)成本，弱化了經(jīng)濟(jì)效益，一頭奶牛的獲利在2500元左右。

2.畜牧業(yè)結(jié)構(gòu)有所改善對于牧區(qū)來說，其畜牧業(yè)結(jié)構(gòu)的改善，主要表現(xiàn)為：與豬肉相比，草食家畜穩(wěn)定發(fā)展，其中，牛羊肉的產(chǎn)量增幅最大。牛羊肉在肉類結(jié)構(gòu)中的比重呈上升的趨勢。

3.畜牧業(yè)在農(nóng)民增收的作用增強(qiáng)畜產(chǎn)品產(chǎn)量增長，價(jià)格上漲，進(jìn)一步增加了農(nóng)民飼養(yǎng)畜禽的經(jīng)濟(jì)效益。上半年，全國農(nóng)民人均現(xiàn)金收入1345元，其中出售畜產(chǎn)品的收入230元，占現(xiàn)金收入的17%，同比增長15.9%。

二、畜產(chǎn)品銷售存在的主要問題

1.畜產(chǎn)品流通安全問題繼湖南瘦肉精豬遭禁運(yùn)后，上海、河北等地相繼發(fā)生了瘦肉精中毒事件，以及出現(xiàn)了“紅心”鴨蛋等惡性事件，上述事件在一定程度上充分說明畜產(chǎn)品安全需要高度重視。物流中得污染安全也是十分重要的，畜產(chǎn)品屬于鮮活易腐品，所以在運(yùn)送過程中必須有快捷的物流設(shè)施，在當(dāng)前應(yīng)以冷凍肉運(yùn)送為主，內(nèi)蒙古畜禽產(chǎn)品冷鏈體系不像發(fā)達(dá)國家那樣健全，這樣在物流過程中對產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)產(chǎn)生一定的影響，因此只有對畜產(chǎn)品的物流過程進(jìn)行統(tǒng)一的組織和協(xié)調(diào)，才能保證畜產(chǎn)品在物流過程中質(zhì)量完好有利于提高畜牧企業(yè)市場競爭力。

2.市場建設(shè)滯后，流通渠道不暢通的畜產(chǎn)品集散市場影響力較小，知名度低，并且大型的集散市場比較少，再另外，受畜產(chǎn)品生產(chǎn)季節(jié)性的影響，對于畜產(chǎn)品來說，在一定程度上增加了控制市場供應(yīng)均衡性和價(jià)格的難度，不公平競爭現(xiàn)象在各地區(qū)之間頻繁出現(xiàn)，使得畜產(chǎn)品牧業(yè)資源得掠奪性破壞。根據(jù)國家和自治區(qū)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，圍繞自治區(qū)“8337”科學(xué)發(fā)展思路，經(jīng)政府批準(zhǔn)建設(shè)的全國第一家羊畜產(chǎn)品電子交易中心。交易中心建成完善的電子交易、物流、金融、信息服務(wù)體系，及擁有一流的硬件設(shè)施和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。真正切入了行業(yè)的商流、物流、資金流、信息流。全國羊畜產(chǎn)業(yè)資源在交易中心的作用下，將會(huì)進(jìn)一步被有效整合，使其朝著規(guī)范化發(fā)展，進(jìn)而在一定程度上提升羊畜產(chǎn)品交易規(guī)模，同時(shí)實(shí)現(xiàn)羊畜產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)供銷的規(guī)?；?。

三、打破傳統(tǒng)市場營銷觀念，改變營銷模式

通過對新的營銷策略進(jìn)行深入的挖掘，進(jìn)一步提高畜產(chǎn)品的銷售規(guī)模。在制定營銷策略的過程中，通常情況下，需要根據(jù)產(chǎn)品特色、產(chǎn)品品質(zhì)的實(shí)際情況，對新的經(jīng)營思路進(jìn)行發(fā)掘，進(jìn)而充分提高畜產(chǎn)品的價(jià)值。

1.堅(jiān)持公眾公益營銷策略在營銷模式中，讓畜產(chǎn)品走公眾公益營銷，這是一種重要的營銷手段。在營銷過程中，通過將畜產(chǎn)品與體育、文化、旅行、餐飲、會(huì)議等活動(dòng)進(jìn)行結(jié)合，在一定程度上將畜產(chǎn)品介入進(jìn)去，不斷提高畜產(chǎn)品的知名度。

2.建立合作社模式下的畜產(chǎn)品流通為了解決畜產(chǎn)品生產(chǎn)者分散、規(guī)模小的問題，通常情況下，只有借助中介組織，將生產(chǎn)者進(jìn)行集中，在營銷渠道中，進(jìn)一步提升畜產(chǎn)品生產(chǎn)者的地位，在一定程度上保障其利益，通過提高銷售渠道效率，進(jìn)而降低交易成本，提高生產(chǎn)者的利益。為了打破傳統(tǒng)養(yǎng)殖制約牧民收入的“瓶頸”一些牧民合伙成立專業(yè)養(yǎng)殖合作社，例如內(nèi)蒙古鑲黃旗德幾戶牧民成立了專業(yè)養(yǎng)殖合作社，近過三年努力，該合作社已成為當(dāng)?shù)氐蔫傸S旗德美羊示范基地，一年后又發(fā)展4個(gè)合作社，并且得到了政府補(bǔ)貼，在家庭承包經(jīng)營基礎(chǔ)上成立以牧民為主體的牧業(yè)合作社，有效降低了牧民產(chǎn)銷成本，有效帶動(dòng)牧民富裕。但當(dāng)?shù)氐暮献魃缧螽a(chǎn)品營銷方面服務(wù)還欠缺發(fā)展，目前主要畜產(chǎn)品去向如下圖一。

3.媒體網(wǎng)絡(luò)營銷策略在制定營銷策略的過程中，需要對媒體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行充分的使用。對于畜產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工銷售過程，利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重點(diǎn)推介，同時(shí)需要重點(diǎn)突出畜產(chǎn)品的營養(yǎng)價(jià)值，以及適用人群，進(jìn)而在一定程度上提高產(chǎn)品的知名度，進(jìn)一步加快畜產(chǎn)品的營銷步伐。

四、結(jié)束語

篇4

(一)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型

從目前來看，我國保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營銷渠道運(yùn)營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營銷型，即通過保險(xiǎn)個(gè)人人針對分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

(二)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的特征及缺陷分析

當(dāng)前，我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.銷售人員分離。保險(xiǎn)公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨(dú)立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個(gè)人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊(duì)伍銷售管理辦法》和《團(tuán)體保險(xiǎn)銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動(dòng)管理、考核評(píng)估、職級(jí)升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個(gè)體系之間是相對封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國內(nèi)保險(xiǎn)公司中，只有平安公司比較早地開展了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、團(tuán)個(gè)險(xiǎn)綜合開拓業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對不同營銷渠道特點(diǎn)開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險(xiǎn)責(zé)任大致相近的情況下，保費(fèi)價(jià)格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費(fèi)率時(shí)已考慮到不同渠道的營銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個(gè)人產(chǎn)品價(jià)格最高，團(tuán)體產(chǎn)品價(jià)格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時(shí)往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個(gè)渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。

4.銷售活動(dòng)分裂。不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動(dòng)規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動(dòng)管理，并分別享有實(shí)力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨(dú)立的培訓(xùn)體系，但由于個(gè)人營銷渠道的培訓(xùn)實(shí)踐開始早、投入多、力量強(qiáng)、成效顯著，而團(tuán)險(xiǎn)培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會(huì)保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團(tuán)體保險(xiǎn)，而個(gè)人營銷人員和兼代專管員往往是從社會(huì)招募的人員，沒有底薪和不能享受社會(huì)福利保障待遇等。

6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動(dòng)。另外，保險(xiǎn)公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營銷聯(lián)盟。

保險(xiǎn)公司不同營銷渠道實(shí)行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費(fèi)或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團(tuán)體客戶可能帶來個(gè)人客戶，個(gè)人客戶可能介紹團(tuán)體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求?？蛻粼谫徺I人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)可能具有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面的需求，同樣，購買產(chǎn)險(xiǎn)的客戶也可能購買人壽保險(xiǎn)，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險(xiǎn)兼營的金融保險(xiǎn)集團(tuán)外，一般產(chǎn)壽險(xiǎn)公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對來說，對公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機(jī)會(huì)參與其他渠道的銷售活動(dòng)，如個(gè)險(xiǎn)銷售人員缺乏大項(xiàng)目保險(xiǎn)招投標(biāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，其拓展銷售能力就相應(yīng)受到限制。

二、我國保險(xiǎn)業(yè)面I臨新的營銷環(huán)境

當(dāng)前保險(xiǎn)營銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點(diǎn)：

(一)金融保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營已成定勢

自1996年美國通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營越來越普遍，我國平安集團(tuán)早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)，2006年《國務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營試點(diǎn)，探索保險(xiǎn)業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險(xiǎn)服務(wù)”，中國保監(jiān)會(huì)的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營簡易保險(xiǎn)的新渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥?nèi)多家保險(xiǎn)公司均表示要打造世界級(jí)綜合性金融集團(tuán)，如中國人壽集團(tuán)已成為包括壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團(tuán)公司，在“集團(tuán)混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營”、“主業(yè)特強(qiáng)，適度多元”的金融綜合經(jīng)營格局下經(jīng)營壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內(nèi)保險(xiǎn)競爭加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內(nèi)保險(xiǎn)市場，隨著保險(xiǎn)競爭越來越激烈，保險(xiǎn)企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價(jià)值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險(xiǎn)公司的明確思路，如中國人壽為實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)做優(yōu)”，正在實(shí)施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)客戶需求越來越多元化、個(gè)性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財(cái)需求越來越旺盛，金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

三、我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新策略

我國保險(xiǎn)公司為減少目前的營銷渠道運(yùn)營模式存在的缺陷和主動(dòng)適應(yīng)變化了的營銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時(shí)推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進(jìn)行營銷活動(dòng)，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團(tuán)公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機(jī)構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因?yàn)榍蕾Y源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險(xiǎn)公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗(yàn)。2001年12月31日，臺(tái)灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經(jīng)營主體，另外成立了國泰產(chǎn)險(xiǎn)、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產(chǎn)險(xiǎn)通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺(tái)幣保費(fèi)，占國泰產(chǎn)險(xiǎn)總保費(fèi)的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)3548萬元新臺(tái)幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險(xiǎn)營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)，人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個(gè)月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢：

1.可以增強(qiáng)客戶忠誠度，提升企業(yè)形象?？蛻舻木C合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會(huì)重復(fù)和擴(kuò)大購買，而客戶購買一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會(huì)越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個(gè)贏得大量忠誠客戶的企業(yè)因?yàn)榭诒?yīng)其企業(yè)形象也會(huì)相應(yīng)得到提升。

2.可以擴(kuò)大銷售，減少成本，提高利潤?？蛻粢淮涡再徺I所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴(kuò)大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進(jìn)行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴(kuò)大銷售；而經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已證明維持一個(gè)老客戶的成本只是開發(fā)一個(gè)新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應(yīng)也能減少營銷成本。銷售擴(kuò)大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，必須提交真實(shí)的個(gè)人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個(gè)人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補(bǔ)性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展?fàn)I銷，共享客戶資源。

4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營銷資源。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動(dòng)率、績效與產(chǎn)能，提高了營銷人員的收入，穩(wěn)定了營銷隊(duì)伍。

(二)對保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式的構(gòu)想

我國保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營銷資源的配置應(yīng)與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競爭優(yōu)勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競爭對手的有力武器。

保險(xiǎn)公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團(tuán)公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產(chǎn)品；渠道既包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部的營銷渠道，如團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道、個(gè)人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等兼業(yè)渠道。對不同公司或營銷渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團(tuán)體銷售團(tuán)體保險(xiǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個(gè)人保險(xiǎn)需求，于是向其提供個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道的產(chǎn)品與個(gè)人營銷渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個(gè)人人買個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品的同時(shí)提出想買車險(xiǎn)，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險(xiǎn)公司的車險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品與產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客戶多元需求，需要保險(xiǎn)公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機(jī)制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機(jī)制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補(bǔ)性強(qiáng)或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團(tuán)體直銷產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營銷渠道產(chǎn)品個(gè)人營銷產(chǎn)品，這其實(shí)是保險(xiǎn)公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實(shí)均屬于保險(xiǎn)公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個(gè)人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強(qiáng)。而2006年國務(wù)院出臺(tái)的“國十條”、保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險(xiǎn)企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營和交叉銷售，2005年保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的62號(hào)文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司可銷售各類金融保險(xiǎn)產(chǎn)品，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問題是保險(xiǎn)公司應(yīng)盡快運(yùn)用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運(yùn)行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強(qiáng)調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營銷側(cè)重點(diǎn)，要注重專業(yè)化建設(shè)，如對個(gè)人人隊(duì)伍進(jìn)行升級(jí)改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績效銷售隊(duì)伍；強(qiáng)化團(tuán)體直銷人員的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)和職場營銷能力；加強(qiáng)中介渠道客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對資源進(jìn)行整合，實(shí)行交叉銷售。

2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營銷渠道特點(diǎn)而開發(fā)的渠道專營產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團(tuán)體直銷渠道和網(wǎng)上渠道銷售的銀行儲(chǔ)蓄型分紅產(chǎn)品、團(tuán)體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價(jià)格有差異外，應(yīng)在保險(xiǎn)責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類短期意外保險(xiǎn)產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐、家庭保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個(gè)性化特別保險(xiǎn)方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險(xiǎn)方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣⒍鄬哟萎a(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會(huì)，由集團(tuán)公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，解決交叉銷售活動(dòng)中的問題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個(gè)中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問負(fù)責(zé)制”而被整合起來，個(gè)人業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營銷資源。

4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制，如對個(gè)人營銷員的考核，個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點(diǎn)，但也可在一定程度上把團(tuán)險(xiǎn)業(yè)績和中介產(chǎn)品銷售業(yè)績作為其考核指標(biāo)，計(jì)算業(yè)績，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)交叉銷售的積極性。

5.公司應(yīng)建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統(tǒng)，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。

6.交叉銷售應(yīng)要求各渠道銷售人員具備綜合的銷售技能，因此需整體提高銷售人員綜合和專業(yè)素質(zhì)，銷售人員除應(yīng)具備保險(xiǎn)專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)具備投資理財(cái)、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)稅務(wù)、生活審美知識(shí)等，真正成為客戶的風(fēng)險(xiǎn)管理顧問、理財(cái)顧問、生活顧問。

篇5

1明確果品營銷渠道體系的結(jié)構(gòu)類型

(1)果品生產(chǎn)銷售一條龍營銷渠道模式。果品經(jīng)營者直接控制或擁有果品生產(chǎn)基地的控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)。最有影響的是，聯(lián)想控股選擇進(jìn)軍農(nóng)業(yè)后精心布局，先后并購了中國最大的藍(lán)莓全產(chǎn)業(yè)鏈(品種引進(jìn)、種苗繁育、基地種植、果品深加工及銷售于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈)企業(yè)－－青島沃林藍(lán)莓果業(yè)有限公司及擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獼猴桃品種的四川中新農(nóng)業(yè)科技有限公司，推出水果品牌聯(lián)想“佳沃”，聯(lián)想“佳沃”的模式是果品經(jīng)營者從一開始就把控水果種植基地。隨后，與物流公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，比如，聯(lián)想“佳沃”的藍(lán)莓、獼猴桃通過順豐布局全國。(2)果品經(jīng)銷商主控營銷渠道模式。這是果品經(jīng)銷商與果品生產(chǎn)者簽訂若干年的合作協(xié)議，按協(xié)議達(dá)成果品供應(yīng)和銷售的關(guān)系;依據(jù)合同維系果品供應(yīng)。部分大的連鎖經(jīng)營商超在社會(huì)上極具影響力和口碑，對部分果品的生產(chǎn)銷售有主控權(quán)。果品經(jīng)銷商一頭連基地一頭連終端門店和消費(fèi)者(市場)，打造全產(chǎn)業(yè)鏈銷售新模式，是水果流通的最重要運(yùn)營商。典型的有杭州鮮豐果品連鎖有限公司，已與中國86家①綠色水果基地建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系;與南半球國家的一些農(nóng)場建立了23個(gè)協(xié)議②果品種植基地;果品經(jīng)銷商的成功與否，基地果品供應(yīng)是一個(gè)極其重要的因素?！磅r豐”果業(yè)實(shí)行基地與門店同步建設(shè)，批發(fā)與零售同時(shí)展開的發(fā)展戰(zhàn)略。(3)分散的果農(nóng)通過互聯(lián)網(wǎng)或街邊擺攤的方式的實(shí)施著自主營銷模式，還有一部分分散的果農(nóng)還處在等候經(jīng)銷商上門收購狀態(tài)。

2實(shí)施果品連鎖專賣與網(wǎng)絡(luò)營銷

有機(jī)結(jié)合的果品營銷渠道建設(shè)在我國果品行業(yè)連鎖專賣與網(wǎng)絡(luò)營銷結(jié)合作為一種果品經(jīng)營業(yè)態(tài)成長迅速，目前，一線大城市，果品連鎖專賣店在整個(gè)果品營銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系中發(fā)揮著重要作用。果品連鎖專賣店不僅是果品經(jīng)營企業(yè)的單店，而且將成為網(wǎng)絡(luò)營銷中的配送點(diǎn)?？梢浴熬W(wǎng)上看形，果品專賣店看物，配送中心送貨”，即顧客可以通過網(wǎng)上查詢或到果品專賣店中看實(shí)物，然后，可以直接到果品專賣店中購買，也可以網(wǎng)上訂購，配送中心再根據(jù)訂單送到消費(fèi)者指定的果品專賣店或消費(fèi)者家中。我國農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流形成了一定的儲(chǔ)藏保鮮和物流配送體系，是保障鮮活農(nóng)產(chǎn)品的高品質(zhì)和暢通國內(nèi)外市場的有利條件，果品營銷將果品連鎖專賣店與網(wǎng)絡(luò)營銷有機(jī)結(jié)合，是開拓果品營銷市場的大勢所趨。

3描述果品營銷渠道體系架構(gòu)

在調(diào)查分析論證的基礎(chǔ)上，描繪果品營銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系的架構(gòu)，即果品連鎖經(jīng)營全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)就是在總部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮下由渠道成員構(gòu)成，也就是，以總部為龍頭，果品生產(chǎn)者作為供應(yīng)基地，配送中心為支撐，終端門店(網(wǎng)店和實(shí)體店)為前沿的果品營銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系。點(diǎn)(終端門店)、線(終端門店鋪貨連成線形成規(guī)模效益)、面(在做好本地市場的基礎(chǔ)上向全國、國際推廣，擴(kuò)大覆蓋面)結(jié)合，著力構(gòu)建上下游貫通、物流順暢、規(guī)模經(jīng)營的果品營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。組建果品配送中心，打造連鎖樞紐，連鎖體系內(nèi)做到統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一承諾、統(tǒng)一服務(wù)。果品經(jīng)營企業(yè)在描述渠道結(jié)構(gòu)圖的時(shí)候，其實(shí)質(zhì)是在做未來果品營銷渠道規(guī)劃藍(lán)圖。有效的果品營銷渠道規(guī)劃藍(lán)圖其作用在于為決策層提供分析果品經(jīng)營整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)及功能，分析最終用戶的覆蓋率及公司發(fā)展前景。

4科學(xué)選址、合理設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量

明確果品渠道層級(jí)果品營銷渠道體系設(shè)計(jì)，就是要尋找果品生產(chǎn)與消費(fèi)者的最佳的、最經(jīng)濟(jì)的接觸點(diǎn)，選點(diǎn)布線，果品營銷渠道體系構(gòu)建應(yīng)遵循科學(xué)選址技術(shù)，形成本公司選址秘訣，合理設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量并開發(fā)有效網(wǎng)點(diǎn);就我國目前的果品營銷渠道層級(jí)或渠道的鏈條來說，最有效的是果品連鎖專賣加果品電商，實(shí)施的是二個(gè)層級(jí)即果品產(chǎn)地－配送中心－終端門店(果品電商)－消費(fèi)者，即實(shí)現(xiàn)了果品營銷渠道的扁平化。

二果品營銷渠道運(yùn)作管理

果品全產(chǎn)業(yè)鏈包括種苗繁育、基地種植、果品深加工、銷售及售后使用評(píng)價(jià)，該文重點(diǎn)研究果品從果園到果盤，經(jīng)過采摘分揀包裝、配送、終端門店或第三方物流到消費(fèi)者手里、售后評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)，是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要。果品營銷渠道的運(yùn)作管理，其實(shí)是一系列的流程管理，包括招募流程、終止流程、渠道員工培訓(xùn)、考核、審計(jì)稽查、獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定等。(1)招募流程。果品營銷招募流程涉及尋找優(yōu)質(zhì)果品供應(yīng)基地、招募終端門店。優(yōu)質(zhì)果品供應(yīng)基地有些已經(jīng)被大公司買斷了，如，聯(lián)想“佳沃”直接購買優(yōu)質(zhì)藍(lán)莓、獼猴桃種植基地;杭州鮮豐與國內(nèi)外果品種植基地簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議。果品連鎖終端門店可以直營、加盟、授權(quán)等多種形式建立，為了維護(hù)整個(gè)連鎖品牌的聲譽(yù)，要加強(qiáng)門店指導(dǎo)和管理。(2)終止流程。建立渠道成員合作終止流程，在于明確合作關(guān)系的終止程序。在公平公正的框架下，終止與供應(yīng)商或經(jīng)銷商的合作，杜絕合作單位在有不良跡象(資金轉(zhuǎn)移出現(xiàn)苗頭、經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移、主推品牌轉(zhuǎn)移)出現(xiàn)初期即響起警報(bào)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。(3)果品營銷渠道員工的培訓(xùn)。目的在于提高果品營銷渠道的銷售能力，使之成為渠道競爭力的一部分;要設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出。(4)渠道考核的要素。具體的要素可以包括:銷售額、銷售人員認(rèn)證、安全庫存等。(5)稽查及審計(jì)。對渠道管理進(jìn)行審計(jì)，主要的目的在于防止渠道成員在區(qū)域市場的胡作非為，比如低價(jià)、竄貨等;也包括對配送中心、門店的一些良性指標(biāo)進(jìn)行健康檢查，比如任務(wù)完成率、增長率、庫存周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等。果品營銷渠道成員獎(jiǎng)勵(lì)政策主要在返利和激勵(lì)政策中體現(xiàn)。

三果品營銷渠道成員的關(guān)系

管理和維護(hù)把渠道成員不能單純的看作交易關(guān)系，看作物流的通路、融資的渠道，而要當(dāng)作戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴、企業(yè)的資源，建立緊密的果品供銷關(guān)系提升果品連鎖經(jīng)營的核心競爭力。為此，要設(shè)計(jì)好以下系列工作。

1果品營銷渠道價(jià)格體系

果品營銷渠道價(jià)格體系與激勵(lì)政策是整個(gè)果品營銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系能否長期良性運(yùn)行的核心內(nèi)容之一，涉及渠道成員的利益。果品營銷渠道的價(jià)格體系可以從利潤平衡的角度分為兩個(gè)部分，一是果品營銷渠道各環(huán)節(jié)的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn);二是果品營銷渠道各環(huán)節(jié)的返利標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)勵(lì)政策。(1)果品營銷渠道各環(huán)節(jié)的價(jià)格政策。一般會(huì)有供貨價(jià)格(又稱為出廠價(jià))或直供價(jià)－價(jià)－建議零售價(jià)－最低終端成交價(jià)或?qū)嶋H成交價(jià)等不同的價(jià)格層級(jí)。(2)價(jià)格返利政策。果品經(jīng)營總部根據(jù)市場的淡旺季設(shè)置不同的價(jià)格返利政策，如銷售競賽、滯貨降價(jià)、新品銷售返點(diǎn)、旺季臺(tái)階返利、階段獎(jiǎng)勵(lì)等等。對完成年度銷售目標(biāo)的終端門店或網(wǎng)店給予現(xiàn)金或?qū)嵨锓道?，對表現(xiàn)出色的果品終端門店或網(wǎng)店更要重獎(jiǎng)，在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)要宣傳成功果品經(jīng)銷商的業(yè)績和推廣經(jīng)驗(yàn)，以刺激其他經(jīng)銷商效仿。

2總部對果品基地和終端門店、配送中心給予強(qiáng)有力的支持和激勵(lì)

政策注重果品營銷渠道網(wǎng)絡(luò)管理和維護(hù)，加強(qiáng)渠道成員之間的向心力與忠誠度。一般要求渠道成員之間加強(qiáng)溝通與合作。(1)新店支持。如，新店裝修支持、運(yùn)營支持(選址、設(shè)備操作技術(shù)、店鋪管理指導(dǎo))、總部派專家團(tuán)隊(duì)運(yùn)營指導(dǎo)、年終返利支持等。(2)供應(yīng)商或經(jīng)銷商定期會(huì)議與培訓(xùn)指導(dǎo)、督導(dǎo)相結(jié)合，使果品供應(yīng)商與經(jīng)銷商一起成長壯大。(3)網(wǎng)站溝通、信息共享。根據(jù)銷不同環(huán)節(jié)，在公司網(wǎng)站上分別各個(gè)層級(jí)的信息，如新品上市、庫存結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、企業(yè)新聞、業(yè)界動(dòng)態(tài)、競品動(dòng)態(tài)、促銷信息等，實(shí)施信息共享。(4)果品營銷渠道維護(hù)、更新、激勵(lì)政策。對所建果品營銷渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行維護(hù)投資，并列入正常預(yù)算，以建立強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)支持和保障體系。每年1～2次供應(yīng)商大會(huì)、年終答謝會(huì)，及各門店店長業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)，激發(fā)供應(yīng)商和門店、配送中心員工的工作積極性。(5)渠道回訪。每年安排公司高層拜訪供應(yīng)商、配送中心或門店、消費(fèi)者，目的在于將果品營銷渠道成員的要求、建議進(jìn)行歸納與總結(jié)，并提供相應(yīng)的服務(wù)，減少果品生產(chǎn)基地與配送中心或門店、消費(fèi)者之間的磨擦，最大化提高果品營銷全產(chǎn)業(yè)鏈各成員的滿意度。

四總結(jié)

篇6

關(guān)鍵詞：營銷渠道中間商期望利潤有限理性主動(dòng)權(quán)

營銷渠道是一個(gè)制造商的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的渠道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產(chǎn)品的市場占有率的提高有至關(guān)重要的作用，每一個(gè)制造商必須加強(qiáng)這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)的取得，營銷渠道的競爭會(huì)更加激烈。

一、在營銷渠道的設(shè)計(jì)既定的情況下，對營銷渠道的建立與控制

（一）建立營銷渠道

（1）渠道成員的選擇

選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

（2）爭取渠道成員的基本原理：

1）計(jì)算期望利潤

良好的中間商是各大制造商爭取的目標(biāo)，他們一般正經(jīng)營著某些競爭性品牌的產(chǎn)品。中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預(yù)期利潤、風(fēng)險(xiǎn)。

短期利潤：主要指經(jīng)營該產(chǎn)品的毛利，毛利=單位商品的差價(jià)×銷量。一般來說，制造商剛開始經(jīng)營目標(biāo)市場渠道時(shí)，必須要給中間商以高的差價(jià)，因?yàn)檫@時(shí)的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價(jià)。

預(yù)期利潤：當(dāng)期的利潤并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來的發(fā)展?fàn)顩r，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預(yù)期利潤的大小。如果中間商認(rèn)為未來會(huì)有大的銷量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會(huì)考慮加入。

風(fēng)險(xiǎn)：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤高，但風(fēng)險(xiǎn)高，中間商不一定加入。利潤低，但風(fēng)險(xiǎn)低，中間商也有可能加入。

因此，我們可以獲得一個(gè)公式：期望利潤=f(短期利潤，預(yù)期利潤，風(fēng)險(xiǎn))，短期利潤、預(yù)期利潤與期望利潤正相關(guān)，風(fēng)險(xiǎn)與其負(fù)相關(guān)。

2）影響期望利潤的各因素分析

短期利潤：中間商計(jì)算短期利潤時(shí)主要考慮差價(jià)的大小。差價(jià)的大小主要由制造商來制定，但應(yīng)由如下幾個(gè)因素所決定：A、競爭對手的價(jià)差：一般不能低于競爭對手的價(jià)差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量，與競爭產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點(diǎn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產(chǎn)品的信心等因素的影響?？赡艿匿N量大，其價(jià)差可以小。制造商要確定一個(gè)合理的差價(jià)。

預(yù)期利潤：預(yù)期利潤是建立在制造商的經(jīng)營管理水平、其他產(chǎn)品或該產(chǎn)品在其他市場的盈利能力、對中間商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽(yù)以及其業(yè)務(wù)代表的風(fēng)貌、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，預(yù)期利潤的大小還與中間商的自身?xiàng)l件有關(guān)。

風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)要去降低。風(fēng)險(xiǎn)有兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：一方面是市場風(fēng)險(xiǎn)，一方面是制造商政策風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。市場風(fēng)險(xiǎn)是指這種產(chǎn)品的盈利如何，是否存在產(chǎn)品向下游客戶或消費(fèi)者傳遞時(shí)的阻塞。制造商的政策風(fēng)險(xiǎn)是指制造商促分銷政策的設(shè)計(jì)是否有利于減少市場風(fēng)險(xiǎn)，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷對路問題。若承諾可以調(diào)換貨，則無疑降低了客戶的風(fēng)險(xiǎn)。制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是指制造商對中間商的政策承諾能否兌現(xiàn)。市場風(fēng)險(xiǎn)不是由單個(gè)制造商所能決定的，而制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)卻是由其自身決定的。

（3）爭取渠道成員的方法

由以上可知，中間商要根據(jù)制造商和市場其他方面的信息進(jìn)行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業(yè)務(wù)代表提供的。根據(jù)人的有限理性、信息不充分和不對稱的原理，制造商及其業(yè)務(wù)代表要通過各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營銷渠道。

（二）對營銷渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。

溝通：是指制造商的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。很多大制造商的成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與制造商的感情，作用之二是使中間商對制造商的政策更為理解，減少對一些問題的分歧，并通過中間商了解市場信息，作用之三是對中間商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，作用之四就是增大中間商進(jìn)入其他制造商銷售渠道的壁壘。中國是一個(gè)受儒教影響很深的國家，普通人對人情看得較重，制造商與中間商保持良好的關(guān)系、業(yè)務(wù)代表與中間商的良好的私人關(guān)系，有助于在業(yè)務(wù)方面的合作與支持。但是業(yè)務(wù)代表又不可能與中間商保持太密切的關(guān)系，否則要損害制造商的計(jì)劃執(zhí)行與利益，這也是應(yīng)該注意的。而我國的中間商大都由個(gè)體戶發(fā)展而來，自身文化素質(zhì)不高，管理水平比較落后。隨著市場競爭的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優(yōu)勢，可讓業(yè)務(wù)代表不斷對其進(jìn)行輔導(dǎo)，運(yùn)用專家力量增強(qiáng)對其影響力和控制力。

利潤控制：利潤取決于銷量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。若該中間商加入該銷售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒有社會(huì)平均利潤率又沒有高的預(yù)期利潤，那么它就會(huì)有怨言，長期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。因此最重要的應(yīng)是想辦法擴(kuò)大其銷量。而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營銷資源投向別的產(chǎn)品，還有可能是經(jīng)營不得法，還有可能就是沒有信心。對此一般有兩類辦法，一類是制造商幫助其分銷產(chǎn)品，如制造商可以幫助其發(fā)展下游客戶，另一類就是動(dòng)員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方案等等。

庫存控制和促銷方案控制：一個(gè)中間商一般經(jīng)營很多品牌的產(chǎn)品，其把資金投入某制造商產(chǎn)品的水平，反映了其對該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫存的大小，增大其庫存，就會(huì)促使其把更多的資源投入本制造商的產(chǎn)品，而這樣做的結(jié)果一方面促使其擴(kuò)大銷售量，另一方面增大其退出該營銷渠道或加入競爭廠商的營銷渠道的壁壘。而庫存的多少又與促銷方案、銷售季節(jié)、中間商的庫存成本等因素有關(guān)。促銷方案力度大、市場銷售旺季、中間商的庫存成本低都會(huì)促使其擴(kuò)大庫存，而其中促銷方案力度的大小是主要的。促銷方案力度大，中間商銷售積極性高，就會(huì)使商品周轉(zhuǎn)較快，在新的促銷方案的作用下，又會(huì)使其更加增大其庫存，這樣周而復(fù)始，就會(huì)使該中間商的庫存越來越大。當(dāng)然，如果處于市場淡季，應(yīng)盡量減少中間商的庫存，因?yàn)檫@時(shí)商品周轉(zhuǎn)慢，庫存成本很高，不利于發(fā)展制造商與中間商的關(guān)系。但是如果制造商為中間商較大的庫存進(jìn)行一定的補(bǔ)償，這時(shí)增大其庫存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的庫存轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商，但是這個(gè)時(shí)候的進(jìn)貨價(jià)格特別低，另外還給予其他方面的優(yōu)惠?？傊?，對庫存的適當(dāng)控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。

掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國的法律不健全，通過合同契約根本無法約束中間商，因此制造商若想爭取主動(dòng)，必須掌握愈來愈多的下游中間商，以及未來的可替代該中間商的其他多個(gè)中間商，這樣當(dāng)遇到特殊情況時(shí)可以對其更換，而不會(huì)受其制約。因?yàn)榍涝介L，可控性越差，如大的中間商對制造商的一些促銷資源發(fā)放不到位，政策執(zhí)行時(shí)有折扣等，且向制造商索要的代價(jià)越高，同時(shí)有可能改旗易幟，加入競爭對手的渠道。如果掌握下游中間商，若該中間商對制造商的合作與支持達(dá)不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶，是該中間商的利潤之源，同時(shí)制造商又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個(gè)可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會(huì)在渠道管理和控制上占有主動(dòng)地位。而掌握下游中間商的方法主要靠該中間商的市場開發(fā)，當(dāng)然制造商也可以去自主開發(fā)，而對可替代的中間商當(dāng)然要靠制造商的開發(fā)。

當(dāng)然，對渠道成員進(jìn)行控制的方法還有很多，其中有一種就是對中間商的負(fù)激勵(lì)，如果中間商達(dá)不到對制造商的合作與支持要求，制造商可提出如中止合作、延遲發(fā)貨、減少折扣等，但本人認(rèn)為這些手段一般不能使用，因?yàn)槠湄?fù)作用極大，甚至于使日后的合作破裂，根本達(dá)不到制造商的要求。

篇7

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)營銷渠道，運(yùn)營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個(gè)企業(yè)來說，營銷渠道運(yùn)營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運(yùn)營模式的選擇其實(shí)就是市場覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場營銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險(xiǎn)公司來說，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式是至關(guān)重要的。

一、當(dāng)前我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型

從目前來看，我國保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營銷渠道運(yùn)營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營銷型，即通過保險(xiǎn)個(gè)人人針對分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

(二)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的特征及缺陷分析

當(dāng)前，我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.銷售人員分離。保險(xiǎn)公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨(dú)立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個(gè)人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊(duì)伍銷售管理辦法》和《團(tuán)體保險(xiǎn)銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動(dòng)管理、考核評(píng)估、職級(jí)升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個(gè)體系之間是相對封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國內(nèi)保險(xiǎn)公司中，只有平安公司比較早地開展了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、團(tuán)個(gè)險(xiǎn)綜合開拓業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對不同營銷渠道特點(diǎn)開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險(xiǎn)責(zé)任大致相近的情況下，保費(fèi)價(jià)格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費(fèi)率時(shí)已考慮到不同渠道的營銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個(gè)人產(chǎn)品價(jià)格最高，團(tuán)體產(chǎn)品價(jià)格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時(shí)往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個(gè)渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。

4.銷售活動(dòng)分裂。不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動(dòng)規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動(dòng)管理，并分別享有實(shí)力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨(dú)立的培訓(xùn)體系，但由于個(gè)人營銷渠道的培訓(xùn)實(shí)踐開始早、投入多、力量強(qiáng)、成效顯著，而團(tuán)險(xiǎn)培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會(huì)保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團(tuán)體保險(xiǎn)，而個(gè)人營銷人員和兼代專管員往往是從社會(huì)招募的人員，沒有底薪和不能享受社會(huì)福利保障待遇等。

6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動(dòng)。另外，保險(xiǎn)公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營銷聯(lián)盟。

保險(xiǎn)公司不同營銷渠道實(shí)行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費(fèi)或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團(tuán)體客戶可能帶來個(gè)人客戶，個(gè)人客戶可能介紹團(tuán)體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求?？蛻粼谫徺I人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)可能具有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面的需求，同樣，購買產(chǎn)險(xiǎn)的客戶也可能購買人壽保險(xiǎn)，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險(xiǎn)兼營的金融保險(xiǎn)集團(tuán)外，一般產(chǎn)壽險(xiǎn)公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對來說，對公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機(jī)會(huì)參與其他渠道的銷售活動(dòng)，如個(gè)險(xiǎn)銷售人員缺乏大項(xiàng)目保險(xiǎn)招投標(biāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，其拓展銷售能力就相應(yīng)受到限制。

二、我國保險(xiǎn)業(yè)面I臨新的營銷環(huán)境

當(dāng)前保險(xiǎn)營銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點(diǎn)：

(一)金融保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營已成定勢

自1996年美國通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營越來越普遍，我國平安集團(tuán)早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)，2006年《國務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營試點(diǎn)，探索保險(xiǎn)業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險(xiǎn)服務(wù)”，中國保監(jiān)會(huì)的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營簡易保險(xiǎn)的新渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥?nèi)多家保險(xiǎn)公司均表示要打造世界級(jí)綜合性金融集團(tuán)，如中國人壽集團(tuán)已成為包括壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團(tuán)公司，在“集團(tuán)混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營”、“主業(yè)特強(qiáng)，適度多元”的金融綜合經(jīng)營格局下經(jīng)營壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內(nèi)保險(xiǎn)競爭加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內(nèi)保險(xiǎn)市場，隨著保險(xiǎn)競爭越來越激烈，保險(xiǎn)企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價(jià)值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險(xiǎn)公司的明確思路，如中國人壽為實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)做優(yōu)”，正在實(shí)施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)客戶需求越來越多元化、個(gè)性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財(cái)需求越來越旺盛，金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

三、我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新策略

我國保險(xiǎn)公司為減少目前的營銷渠道運(yùn)營模式存在的缺陷和主動(dòng)適應(yīng)變化了的營銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時(shí)推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進(jìn)行營銷活動(dòng)，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團(tuán)公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機(jī)構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因?yàn)榍蕾Y源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險(xiǎn)公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗(yàn)。2001年12月31日，臺(tái)灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經(jīng)營主體，另外成立了國泰產(chǎn)險(xiǎn)、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產(chǎn)險(xiǎn)通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺(tái)幣保費(fèi)，占國泰產(chǎn)險(xiǎn)總保費(fèi)的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)3548萬元新臺(tái)幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險(xiǎn)營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)，人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個(gè)月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢：

1.可以增強(qiáng)客戶忠誠度，提升企業(yè)形象?？蛻舻木C合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會(huì)重復(fù)和擴(kuò)大購買，而客戶購買一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會(huì)越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個(gè)贏得大量忠誠客戶的企業(yè)因?yàn)榭诒?yīng)其企業(yè)形象也會(huì)相應(yīng)得到提升。

2.可以擴(kuò)大銷售，減少成本，提高利潤?？蛻粢淮涡再徺I所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴(kuò)大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進(jìn)行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴(kuò)大銷售；而經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已證明維持一個(gè)老客戶的成本只是開發(fā)一個(gè)新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應(yīng)也能減少營銷成本。銷售擴(kuò)大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，必須提交真實(shí)的個(gè)人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個(gè)人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補(bǔ)性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展?fàn)I銷，共享客戶資源。

4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營銷資源。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動(dòng)率、績效與產(chǎn)能，提高了營銷人員的收入，穩(wěn)定了營銷隊(duì)伍。

(二)對保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式的構(gòu)想

我國保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營銷資源的配置應(yīng)與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競爭優(yōu)勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競爭對手的有力武器。

保險(xiǎn)公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團(tuán)公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產(chǎn)品；渠道既包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部的營銷渠道，如團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道、個(gè)人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等兼業(yè)渠道。對不同公司或營銷渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團(tuán)體銷售團(tuán)體保險(xiǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個(gè)人保險(xiǎn)需求，于是向其提供個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道的產(chǎn)品與個(gè)人營銷渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個(gè)人人買個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品的同時(shí)提出想買車險(xiǎn)，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險(xiǎn)公司的車險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品與產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客戶多元需求，需要保險(xiǎn)公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機(jī)制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機(jī)制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補(bǔ)性強(qiáng)或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團(tuán)體直銷產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營銷渠道產(chǎn)品個(gè)人營銷產(chǎn)品，這其實(shí)是保險(xiǎn)公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實(shí)均屬于保險(xiǎn)公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個(gè)人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強(qiáng)。而2006年國務(wù)院出臺(tái)的“國十條”、保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險(xiǎn)企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營和交叉銷售，2005年保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的62號(hào)文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司可銷售各類金融保險(xiǎn)產(chǎn)品，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問題是保險(xiǎn)公司應(yīng)盡快運(yùn)用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運(yùn)行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強(qiáng)調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營銷側(cè)重點(diǎn)，要注重專業(yè)化建設(shè)，如對個(gè)人人隊(duì)伍進(jìn)行升級(jí)改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績效銷售隊(duì)伍；強(qiáng)化團(tuán)體直銷人員的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)和職場營銷能力；加強(qiáng)中介渠道客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對資源進(jìn)行整合，實(shí)行交叉銷售。

2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營銷渠道特點(diǎn)而開發(fā)的渠道專營產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團(tuán)體直銷渠道和網(wǎng)上渠道銷售的銀行儲(chǔ)蓄型分紅產(chǎn)品、團(tuán)體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價(jià)格有差異外，應(yīng)在保險(xiǎn)責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類短期意外保險(xiǎn)產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐、家庭保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個(gè)性化特別保險(xiǎn)方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險(xiǎn)方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣?、多層次產(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會(huì)，由集團(tuán)公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，解決交叉銷售活動(dòng)中的問題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個(gè)中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問負(fù)責(zé)制”而被整合起來，個(gè)人業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營銷資源。

4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制，如對個(gè)人營銷員的考核，個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點(diǎn)，但也可在一定程度上把團(tuán)險(xiǎn)業(yè)績和中介產(chǎn)品銷售業(yè)績作為其考核指標(biāo)，計(jì)算業(yè)績，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)交叉銷售的積極性。

篇8

（一）影響工業(yè)品渠道模式選擇的因素

企業(yè)決定所用銷售渠道的長短、寬窄以及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客觀因素的制約。從銷售渠道策劃的角度來說，市場營銷人員要考慮以下問題：分銷的是何種產(chǎn)品，面對的是何種市場，顧客購買有何特點(diǎn)，以及企業(yè)的資源、戰(zhàn)略，中間商的狀況。一般情況下，影響渠道模式選擇的因素有產(chǎn)品、市場、顧客、企業(yè)自身及中間商等因素。

（二）工業(yè)品渠道模式選擇決策

綜合考慮各項(xiàng)因素，我們可以對渠道的三個(gè)基本要素做出決策，形成渠道模式選擇方案。

1.渠道廣度：對于渠道廣度的決策，往往是要求渠道設(shè)計(jì)人員在渠道的單一性和多元性之間做出選擇。目前許多大型工業(yè)品廠商尤其是產(chǎn)品差別較大的廠商基本都采用了多種渠道的組合，也就是采取了混合渠道。

2.渠道長度：首先應(yīng)決定采用直銷還是分銷，如果采用分銷再來權(quán)衡是選取長渠道還是短渠道?？偟膩碚f，長渠道難于管理且渠道成本較高，但市場覆蓋面大；短渠道則剛好相反，市場覆蓋面有限，但是易于控制，渠道成本相對較低。

3.渠道寬度：即在獨(dú)家分銷、密集分銷和選擇性分銷之間進(jìn)行選擇。獨(dú)家分銷的特點(diǎn)是競爭程度低，市場覆蓋程度低。如采用密集分銷，則渠道成員之間的競爭程度和產(chǎn)品市場覆蓋率都很高，密集分銷適用于大眾化產(chǎn)品。選擇性分銷比密集分銷更能爭取得到渠道成員的支持，比起獨(dú)家分銷來又能給消費(fèi)者帶來更大的方便，并且能有適度的市場覆蓋和競爭。

二、工業(yè)品渠道的管理策略

（一）渠道成員的選擇

1.渠道成員的選擇

由于工業(yè)品的技術(shù)含量和專業(yè)性等特點(diǎn)，因此，廠商選擇渠道成員在關(guān)注其基本條件和市場能力的同時(shí)，更注重渠道成員的專業(yè)背景、從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)、行業(yè)行銷經(jīng)驗(yàn)等技術(shù)素質(zhì)。

（1）對基本條件的要求

作為最基本的要求，在選擇渠道成員時(shí)工業(yè)品廠商與普通產(chǎn)品廠商相似，其中包括信譽(yù)好壞、財(cái)務(wù)實(shí)力、獲利能力、經(jīng)營管理水平、業(yè)務(wù)人員素質(zhì)以及經(jīng)營范圍等等。

（2）對技術(shù)素質(zhì)的要求

以前，工業(yè)品廠商選擇渠道成員時(shí)最關(guān)心的是其有沒有資金，能不能提貨，但現(xiàn)在廠商則越來越多地規(guī)定在技術(shù)上的最低進(jìn)入門檻。工業(yè)品渠道成員的技術(shù)素質(zhì)包括增值服務(wù)能力、培訓(xùn)能力和行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這是它們?nèi)〉霉I(yè)品廠商的授權(quán)資格并成功銷售的關(guān)鍵。

對渠道成員的選擇是實(shí)施渠道管理的基礎(chǔ)。如果沒有合適的、合格的渠道成員，一切渠道管理措施都將成為空談。對于渠道成員的選擇條件如表1所述。

(二)渠道沖突管理

除了對渠道成員的選擇外，還需要對渠道進(jìn)行有效地管理，以此來提高渠道的績效，增強(qiáng)渠道的活力。因?yàn)椴还軐η肋M(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)，渠道之間的競爭和沖突都始終存在。一般來說，渠道沖突分為三種類型：

（1）垂直渠道沖突：指同一渠道中不同層次渠道成員之間的沖突；

（2）水平渠道沖突：存在于渠道中同一層次的渠道成員之間的沖突；

（3）多渠道沖突：指一個(gè)生產(chǎn)廠商建立了兩條或兩條以上的渠道，并向同一市場出售其產(chǎn)品而發(fā)生的沖突。

在工業(yè)品業(yè)內(nèi)，渠道沖突又集中表現(xiàn)在價(jià)格沖突和地域沖突方面。

如何解決渠道沖突呢？對于生產(chǎn)廠商來說，首先，在渠道成員的選擇上要進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和審核，尤其是要對渠道成員的經(jīng)營理念等進(jìn)行重點(diǎn)考察；其次，生產(chǎn)廠商不要同渠道成員“搶生意”。第三，合理地規(guī)定渠道成員和生產(chǎn)廠商的權(quán)、責(zé)、利，建立相應(yīng)的渠道激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制。第四，最重要的解決方法是采用超級(jí)目標(biāo)法，即建立共同目標(biāo)，消除追求短期效益的行為，共同建設(shè)渠道、維護(hù)渠道。第五，建立沖突預(yù)警機(jī)制。第六，建立協(xié)商機(jī)制，這種方法解決垂直渠道沖突最為有效。

（三）渠道培訓(xùn)

生產(chǎn)廠商對渠道的支持包括技術(shù)支持、資金支持和營銷支持，而在業(yè)內(nèi)，渠道成員對廠商技術(shù)支持方面尤其是培訓(xùn)支持的要求更為突出。

由于工業(yè)品技術(shù)的復(fù)雜性，工業(yè)品渠道培訓(xùn)就成為渠道建設(shè)、推動(dòng)渠道銷售的一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這也是相對傳統(tǒng)渠道來說工業(yè)品渠道所必備的一項(xiàng)職能。通過渠道培訓(xùn)，廠商可以提高渠道成員的銷售和服務(wù)能力，提高渠道成員忠誠度，正確引導(dǎo)用戶需求，提高整體運(yùn)作能力等。構(gòu)建渠道培訓(xùn)體系主要就是規(guī)定培訓(xùn)內(nèi)容，并確定培訓(xùn)形式。

通過調(diào)查分析，目前廠商培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品、技術(shù)、商務(wù)及物流、銷售、服務(wù)、管理和企業(yè)文化等。其中產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、商務(wù)及物流、服務(wù)技能是培訓(xùn)的主要內(nèi)容，因?yàn)檫@些內(nèi)容都直接服務(wù)于廠商的銷售活動(dòng)。而諸如管理及企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)也是形成渠道價(jià)值鏈核心能力所必不可少的因素。

三、結(jié)論

綜上分析，作為工業(yè)品廠商關(guān)鍵性的戰(zhàn)略資源，渠道模式的選擇、渠道的建設(shè)和管理對于工業(yè)品廠商的發(fā)展壯大和提高競爭力具有十分重要的意義。通過對工業(yè)品渠道的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，我們可以看出“渠道無形”，每一種渠道模式都有其獨(dú)特的優(yōu)勢、劣勢和一定的適用條件，只有綜合考慮了環(huán)境、市場、產(chǎn)品和廠商自身的各種因素，才能選擇適合自身的渠道模式。在中國當(dāng)前的工業(yè)品市場中，直接銷售與間接銷售相結(jié)合的雙渠道戰(zhàn)略模式最具代表性，也最具適應(yīng)性。隨著產(chǎn)品技術(shù)日趨成熟，市場競爭日趨激烈，許多工業(yè)品廠商都實(shí)現(xiàn)了渠道轉(zhuǎn)型，工業(yè)產(chǎn)品渠道呈現(xiàn)出扁平化、增值化和電子化、信息化的發(fā)展趨勢。

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