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關鍵詞：成本成本管理變革
成本管理是企業(yè)管理永恒的主題。而成本問題又是一個與經濟、技術密切相關的問題，成本管理的理念和方法必須隨著技術經濟條件的變化而變革。當代經濟條件下，企業(yè)所面臨的外部和內部環(huán)境發(fā)生了重大變化，信息技術的突飛猛進，新興產業(yè)層出不窮，顧客需求個性化、多變化和國際化趨勢的加快，使得全球性市場競爭愈演愈烈，企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展的空間，必須站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，培育長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。
為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須進行成本管理的變革。傳統(tǒng)成本管理以成本節(jié)約或成本降低為目標，以成本管理人員為主體，以產品生產過程中的成本控制為重點，以完成計劃降低任務為考核依據的模式越來越不適應新形勢下企業(yè)管理的需要，因此，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要進行成本管理的變革勢在必行?，F代企業(yè)成本管理的變革將是從目標到內容、從范圍到手段的全方位的變革。
成本管理的目標變革
傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節(jié)約和節(jié)省。因此，傳統(tǒng)成本管理的目標可簡單地歸納為減少支出、降低成本。在市場經濟環(huán)境下，雖然仍然提倡盡量降低消耗，減少支出，但卻不宜將其作為成本管理的目標?，F代企業(yè)成本管理必須樹立成本效益觀念，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經濟效益。實現由單純的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向最大化的成本效益觀念的轉變。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不是簡單的節(jié)省或減少成本支出，它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作，追求成本效益的最大化。與傳統(tǒng)的節(jié)約觀念相比，新的節(jié)約觀點有兩大特點：
其一，它是一種相對的成本節(jié)約。某些成本的增加，如果能帶來效益更大的增加，則這種成本的增加是值得的。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
其二，它是一種立足于長遠的成本規(guī)劃。如為減少廢次品數量而發(fā)生的檢驗費及改進產品質量等有關費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高；又如為論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業(yè)將來獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，都是成本效益觀的體現。
現代企業(yè)在市場上能否取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。因此成本管理要從單純的節(jié)約轉向成本效益管理。要節(jié)約那些效率不高的成本、控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。而對那些能給企業(yè)帶來結構升級、提高產品質量、市場競爭力和經濟效益的費用支出以及那些雖然增加了眼前負擔但從長遠看來能使企業(yè)持續(xù)經營和蓬勃發(fā)展的戰(zhàn)略性成本支出則必須予以保證。
成本管理主體變化
長期以來，人們存在一種偏差：認為成本管理是專設的成本管理機構及成本管理人員的職責，與其它部門或其它人員無關。其實，成本管理機構及成本管理人員只是企業(yè)成本日?？刂频慕M織者，只靠他們單方面的努力，是難以完成成本控制的。這是因為成本的形成涉及到企業(yè)生產經營的各個方面、各個環(huán)節(jié)。
成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和產生負有責任的影響者與參與者。成本的產生與各階層、各部門、甚至各個人的活動都有密切的關系。例如：企業(yè)的決策者決定和影響著企業(yè)成本形成的基礎條件，企業(yè)的工程技術人員和生產工人影響著產品設計和生產成本的耗費水平，企業(yè)的供應部門、銷售部門人員的業(yè)務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平，企業(yè)財務部門的融資方式影響著資金使用成本等等。因此，成本管理與控制不單是一個專門成本管理機構的工作，企業(yè)內部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
企業(yè)在進行成本管理時，應將全體員工，特別是對成本發(fā)生負有責任的管理者，諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員視為成本控制的主體，并將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立成本和效益意識，消除認為成本與己無關的錯誤思想，只有樹立全員成本管理的意識，才能發(fā)現成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的途徑，提高成本效益的措施。
事實上，很多節(jié)支增效的“點子”往往來自于生產第一線的職工。因此在成本管理中必須要樹立職工的民主和自主管理意識，讓其以成本管理的主體身份參與到成本管理工作中來。尤其是在日常成本管理中，要積極運用心理學、社會學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內在約束與激勵機制。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。在運用常用的成本節(jié)約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
成本管理范圍的拓展
傳統(tǒng)成本管理只關注企業(yè)內部的生產經營過程，只注重生產過程中生產成本的管理，忽視產品的研發(fā)、設計、試制及售后服務等過程中的成本管理，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。然而，隨著科學技術的進步和市場環(huán)境的變化，生產成本在企業(yè)總費用中的比重將呈下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等活動引起的成本將不斷上升，其數額甚至遠遠超過生產成本。因此，為使企業(yè)產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于對產品的生產過程的成本控制，而應該重視對流通領域成本的控制，對研究、開發(fā)和設計過程的成本控制。不僅應重視內部價值鏈成本管理，還要重視行業(yè)價值鏈成本管理、競爭對手價值鏈成本管理。
行業(yè)價值鏈成本管理就是企業(yè)對所處的行業(yè)價值鏈進行分析，明確自身所在行業(yè)價值鏈中的位置，了解其他同處于該行業(yè)價值鏈上的企業(yè)形成的競爭勢態(tài)，探尋利用行業(yè)價值鏈整合、降低成本的途徑。競爭對手價值鏈的成本管理就是通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本水平、成本結構和成本支出情況，與企業(yè)產品成本進行比較，揭示出決定競爭優(yōu)勢的差異所在?；趦r值鏈的成本管理使企業(yè)從新的視野尋找降低成本、提高效益的途徑。
成本管理手段的提升
傳統(tǒng)成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規(guī)范和約束，以實現預定的成本控制目標。是基于實時實地控制的管理思想?，F代企業(yè)成本管理必須從戰(zhàn)略的高度來加強成本管理。
戰(zhàn)略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰(zhàn)略管理的重點不在于戰(zhàn)略的實施，而在于戰(zhàn)略的決策。而從目前的成本管理手段來看，無論是早期的標準成本控制、預算控制，還是后來的成本性態(tài)分析及相應的本量利分析，乃至現在的全面質量管理和責任會計等，它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的，并沒有考慮戰(zhàn)略管理的信息需要。因此，依靠傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的管理方法和手段是不能提供出戰(zhàn)略決策所需要的成本信息的。
戰(zhàn)略成本管理要求管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境目的。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內容。價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。戰(zhàn)略定位分析，是將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結合，體現出戰(zhàn)略成本管理應有的管理效果。成本動因分析是在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，為了進一步明確成本管理的重點，要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。成本動因分析，能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應采取什么方法來控制這些因素，可以更好地實現戰(zhàn)略成本管理的目標。
成本分析的全面性
成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)的成本分析只局限于事后的產品成本報表分析，反映產品成本計劃的執(zhí)行或完成情況。這種分析對績效評估是有用的。但是進行成本分析的目的絕不單單在于揭示實際成本與計劃(或目標)成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發(fā)生的前因后果，以便更好地進行成本控制。
成本動因就是成本產生的原因。通過成本動因的分析，不僅可以了解成本產生和變化的真正原因，而且有利于企業(yè)優(yōu)化作業(yè)，降低成本。現代作業(yè)成本管理認為，企業(yè)的生產經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品設計、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業(yè)，每一作業(yè)會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產出，作業(yè)的下移，伴隨著價值的轉移，最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。這種作業(yè)成本管理將成本計算與分析對象從產品成本深入到作業(yè)成本。
企業(yè)在進行成本分析時，首先應對企業(yè)的“作業(yè)鏈”進行分析，明白哪些作業(yè)是主要作業(yè)，哪些作業(yè)是次要作業(yè)，哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的，可以取消的。其次將企業(yè)的“作業(yè)鏈”與同行業(yè)同類型的其他企業(yè)的“作業(yè)鏈”進行比較，了解企業(yè)目前哪些作業(yè)屬高效低耗(效率高而成本費用低的)，哪些作業(yè)是低效高耗，這樣通過作業(yè)及其作業(yè)成本的分析為企業(yè)降低成本尋求新的突破點。
參考文獻：
【關鍵詞】成本的定義;現代成本管理理念;創(chuàng)新
正如愛情是年輕人的永恒話題一樣,成本則是企業(yè)管理亙古不變的核心。隨著工業(yè)化社會的飛速發(fā)展,成本管理已形成了一個專門學科和一套系統(tǒng)的知識體系,但在經濟日益全球化的今天,成本管理也需與時俱進,適應新形勢下管理的需求,不論是成本管理的內涵還是外延都應有創(chuàng)新性發(fā)展。
1.成本管理的內涵創(chuàng)新
1.1成本的定義
傳統(tǒng)的成本是從政治經濟學的角度將其定義為轉移到產品中的物化勞動的價值以及勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值,并將其作為社會再生產過程中價值補償的尺度。會計學研究成本,是為了搞清企業(yè)為實現一定經濟目的需要多少本錢,以便準確反映企業(yè)的經濟效果。因此,政治經濟學中的成本觀點在會計學中有其局限性。會計學中的成本概念更應反映其實際內容,實現理論與實際的統(tǒng)一,因此,我認為把企業(yè)成本這樣定義較為合適,即:成本是企業(yè)為實現一定經濟目的而耗費的本錢。這樣定義,突出了“成”和“本”。成者,完成、實現之意; 本者, 資本之本, 本錢之本。成本按其本性來說,具有資本性、價值性、耗費性和盈利性。成本的本性有明顯的時代特征,如耗費性,拿煤炭企業(yè)來講,講求綠色經濟,就出現了排矸、治污等環(huán)境成本;體現以人為本,就出現了安全費用成本;體現政府對煤炭資源開采的限制行為,就出現了探礦權費用、采礦權費用等資源成本;講究可持續(xù)發(fā)展,就提出了煤炭資源采完后轉產基金等發(fā)展成本。
1.2成本的分類
對于成本的分類,我國目前主要以核算特點加以區(qū)分,將成本分為直接成本、間接成本等,管理會計還按成本習性進行分類。我認為,應考慮企業(yè)的生產經營過程,按成本的存在形式對成本進行分類,以實現管理與核算的統(tǒng)一。即:將成本分為購置成本、生產成本(制造成本)、經營管理成本。
1.3成本管理的對象
成本管理的對象是與企業(yè)經營過程所有相關的資金耗費。具體到每個企業(yè),成本管理的對象會有所不同。傳統(tǒng)的簡單加工型小企業(yè),其成本管理對象就限定在企業(yè)內部所發(fā)生的資金耗費。而當今身處激烈競爭中的大型企業(yè)必須關注競爭對手和潛在的一切利益相關者,其成本管理對象也就突破了企業(yè)的界限,凡是和企業(yè)經營過程相關的資金消耗都應屬于成本管理的范圍。
1.4成本管理的目標
成本管理的基本目標是提供信息、參與管理、降低成本水平。在歷史發(fā)展過程中,成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本,提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優(yōu)勢來降低成本等幾個階段。成本管理的總體目標是為企業(yè)的經營目標服務,經濟環(huán)境變化了,企業(yè)成本管理的目標也應隨之變化。在成本領先戰(zhàn)略指導下成本管理系統(tǒng)的總體目標是追求成本水平的絕對降低,而在差異化戰(zhàn)略指導下成本管理系統(tǒng)的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下,對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續(xù)性降低。
1.5成本管理的目的與手段
計劃經濟體制下,成本管理的目的被簡單地歸納為降低成本,節(jié)約成了降低成本的基本手段,但將其視為成本管理的全部是不科學的。在市場經濟繁榮發(fā)展的今天,企業(yè)應著眼于市場需求,向市場提供質量盡可能高、功能盡可能多的產品和服務,以滿足人們生活水平提高的要求。而實現這一目的,就要增加一部分成本。為了滿足較富裕人們的需要,還要提供一些一般人看來是豪華的產品或服務,為此企業(yè)就要付出較大成本,這就會與“節(jié)約”的原則相矛盾。在現代社會中,如果仍片面地堅持小生產者的節(jié)約觀,不僅不符合人民群眾的愿望,違反經濟規(guī)律,而且會阻礙國民經濟增長,使企業(yè)無法立足于市場。因此,以降低成本作為成本管理目的就顯得片面。企業(yè)成本管理的目的,應當是提高成本效能或成本效益。
1.6成本管理的功能
隨著環(huán)境條件的變化,成本管理系統(tǒng)的功能也在發(fā)生變化。總的來說,成本管理主要有三項功能:為編制財務報告計算銷售成本和估計存貨價值;預測產品、服務等成本;為提高效率進行戰(zhàn)略決策提供經濟信息和反饋;決策是企業(yè)管理中一項最重要的工作,決策是有成本的,這一點容易被人忽視。一個正確的決策能為企業(yè)盈利100萬元,如沒有及時決策,失去了機遇,其決策成本就是100萬元,更慘的是若作了錯誤決策,不僅沒賺100萬元,反而會虧100萬元,那么,這個錯誤的決策成本就是200萬元。
實現了成本管理的內涵創(chuàng)新,相應就會產生新的成本管理理念,實現成本管理外延創(chuàng)新。
2.成本管理的外延(現代成本管理理念)創(chuàng)新
2.1樹立成本管理系統(tǒng)理念
市場經濟環(huán)境下,企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理理念,對成本管理進行全方位分析,強調整體與全局,構建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。
一方面,為使企業(yè)產品在市場上具有強大競爭力,成本管理就不能再局限于產品的生產過程,而是按照成本全程管理的要求,對所有成本內容以嚴格、細致的科學手段進行管理,以增強產品在市場中的競爭力。
另一方面,隨著市場經濟的發(fā)展,非物質產品日趨商品化。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本等等。
再者,在市場經濟條件下,企業(yè)管理的重心由重生產管理轉向重經營決策管理,研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關重要的內容,如相關成本、機會成本、邊際成本、重置成本等。重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究,可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失,為保證企業(yè)做出最優(yōu)決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。
2.2樹立成本管理效益理念
市場經濟環(huán)境下,經濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標,企業(yè)成本管理應樹立成本效益觀念,實現由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現代效益觀念轉變。從“投入”與“產出”的對比分析來看待"投入"(成本)的必要性、合理性,努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價值,為企業(yè)獲取更多的經濟效益?！氨M可能少的成本付出”不只是節(jié)省或減少成本支出,而是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進。比如經過對市場調查發(fā)現,產品若新增某一功能,市場占有率會大幅度提高。盡管為實現新增功能會增加成本,但只要增加的成本能提高產品在市場上的競爭力,最終為企業(yè)帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”,是成本效益觀念的體現。
在現代市場經濟環(huán)境下的日常成本管理中,應對比“產出”和“投入”,研究成本增減與收益增減的關系,以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。
2.3引入戰(zhàn)略成本管理理念
現代成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā),其成本管理不僅包括企業(yè)內部的價值鏈分析,而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析,從而達到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
2.4引入成本管理動因理念
成本動因是指導致成本發(fā)生的因素,企業(yè)只有徹底了解成本發(fā)生的前因后果,才能真正控制成本。傳統(tǒng)成本管理只重視有形成本動因,一些傳統(tǒng)成本管理未考慮的因素,如企業(yè)規(guī)模,地理位置,甚至廠房的規(guī)劃布局,存貨的內部傳遞及企業(yè)管理制度等因素,都會對產品成本產生很大影響。另外,產品成本也應包括人的主觀因素。比如職工的成本管理意識、綜合素質、工作態(tài)度和責任感,工人之間以及工人與領導之間的人際關系等,都是影響企業(yè)成本高低的主觀因素,因而,也可將其視為成本的構成因素?？傊?在現代企業(yè)成本管理工作中,應樹立基于多動因理論的成本管理理念。不僅重視有形動因,更要重視無形動因;不僅重視構成成本的客觀因素,而且要注重構成成本的主觀因素。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理理念,往往可誘發(fā)出企業(yè)成本管理的嶄新思路和有效舉措。
2.5成本管理要與技術創(chuàng)新緊密結合
科學技術是第一生產力。企業(yè)技術水平的高低對生產成本有極大的影響,選擇的生產工藝是否先進,也影響著成本水平的高低,以技術求工藝、求效益、求質量是企業(yè)發(fā)展的根本。因此說科學技術的進步直接制約著成本的降低,企業(yè)要在市場中占領成本優(yōu)勢, 僅靠傳統(tǒng)的成本控制是不夠的, 必須將成本控制與技術創(chuàng)新緊密結合, 依靠科學技術, 廣泛采用新工藝、新裝備、新材料來實現成本最低化。
知識經濟作為一種建立在知識、信息的生產、分配和使用之上的經濟,作為一種與農業(yè)經濟、工業(yè)經濟相對應的一種新的經濟形態(tài),對當今社會經濟形勢、對企業(yè)生產經營環(huán)境等都將產生深刻的影響。從而對企業(yè)的成本核算等提出新的、更高的要求。在知識經濟社會中,生產的三大要素(勞動資料、勞動對象和勞動手段)將變?yōu)樗拇笠?知識將成為生產要素的重要構成部分。企業(yè)之間競爭的成敗關鍵因素已不再是資本資源,而主要是知識資源。與此相對應,企業(yè)資產的主體已不再是有形資產,而主要是知識資產即無形資產。因而企業(yè)必須適應新的生產要素的消耗和企業(yè)資產結構的變化,改進成本的計算,使成本核算和成本控制適應知識經濟社會的要求。
【關鍵詞】成本管理；成本分析；成本控制；成本信息；戰(zhàn)略成本
一、成本管理的基本理論
(一)成本管理的對象
成本管理對象是與企業(yè)經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本；既包括企業(yè)內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。
成本管理的對象最終是資金流出。成本管理對象突破了企業(yè)的界限，凡是和企業(yè)經營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍。
(二)成本管理的目標
成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面：
1成本管理的總體目標是為企業(yè)的整體經營目標服務。具體來說包括企業(yè)內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策，同時通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。在成本領先戰(zhàn)略指導下成本管理系統(tǒng)的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰(zhàn)略指導下成本管理系統(tǒng)的總體目標則是在保證實現產品、服務等差異化的前提下，對產品生命周期成本進行管理，實現成本的持續(xù)性降低。
2成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標
成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息，包括外部和內部使用者。外部信息使用者需要的信息主要是關干資產價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規(guī)定，計算財務成本，滿足編制資產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外。主要是用于經營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業(yè)績，促進管理人員采取措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。
成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發(fā)展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低威本，通過提高威本效益比和保持競爭優(yōu)勢階段來降低成本。在競爭性經濟環(huán)境中，成本目標因競爭戰(zhàn)略而不同。成本領先戰(zhàn)略中企業(yè)成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業(yè)內部成本，其表現為對生產成本和經營費用的控制。
(三)成本管理環(huán)節(jié)
成本管理是由成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價四項內容組成。
成本規(guī)劃是根據企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的經濟環(huán)境制定的，也是對成本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業(yè)績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。
(四)成本管理的功能
隨著環(huán)境條件的變化，成本管理系統(tǒng)的功能也在發(fā)生變化。但總的來說，成本管理主要有三項功能：為定期的財務報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預測作業(yè)、產品、服務、客戶等成本對象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務效率、進行戰(zhàn)略決策提供經濟信息和反饋。
二、我國企業(yè)成本管理的現實分析
我國成本管理經過多年的發(fā)展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題。主要有以下幾點：
(一)成本管理的理論研究滯后
我國威本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統(tǒng)性差。
傳統(tǒng)成本管理方法在實踐中的應用缺乏聯系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。
傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。
(二)成本的基礎工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難
成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的很多基礎工作，如定額管理、成本的原始記錄、材料物資的計量、驗收管理制度，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數據，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。一般的表現在：
1 各項定額管理、原始記錄還不健全。
2 計量基礎工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重。
3 非正常用料大手大腳。
4 在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題。
5 只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理。如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重，采購成本居高不下。
對于此類問題，其實解決的方法非常簡單，第一、建立健全的定額管理制度，第二、建立健全的原始記錄制度；第三、企業(yè)應根據全面反映經濟活動和滿足全面經濟核算的要求，制定記載不同內容的原始記錄；第四、建立健全材料物資的計量、驗收和領退制度。
(三)企業(yè)一味的以降低成本為目標，成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)
很多企業(yè)在成本管理中，一味的強調降低成本，而沒有考慮到產品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相結合。這樣做的后果是企業(yè)片面地追求降低成本，往往會形成短期效應，但是對于企業(yè)的長期效應則是很不利的。其實真正懂得做企業(yè)的人都知道，企業(yè)要生存的關鍵是自己生產的產品能夠被市場所接受。因此企業(yè)在進行成本控制時必須兼顧產品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面的為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料，冒牌頂替或粗制濫造等手段來降低成本。否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產倒閉。
其實說到成本管理，不能不考慮為成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略找一個最佳的結合點。首先應該分析企業(yè)的產品所處的市場生命周期和市場份額，然后確定其應采取的戰(zhàn)略。而不能一味地降低成本。不能以降低企業(yè)成本為最終目標，而是要在充分考慮企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上完成我們的成本管理。如差異化戰(zhàn)略從短期來看開支較大，但實際上新型差異化產品有利于擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益，所以為未來增效而樹立正確成本效益思想，
有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。在這一方面，國外企業(yè)為了保持較高的生產效率，提高產品技術水平，通常采取加速折舊、提前報廢的方式，不斷進行設備的更新改造，甚至不惜繳納設備提前報廢的稅金。而我國企業(yè)的設備老化與陳舊是普遍現象，有些企業(yè)甚至采用不提成或少折舊的方式來降低成本，這使產品的競爭力逐漸下降。
(四)成本控制局限于制造成本，未能進行成本全過程控制
長期以來，成本控制一直集中在生產階段。然而，80％的產品成本在設計階段就被鎖定。
目前，我國的企業(yè)管理者們逐步認識到了成本的重要性，也加強了企業(yè)的成本控制和規(guī)劃。然而，很多企業(yè)不能充分理解它們的威本行為，成本管理還存有很多缺陷。這些缺陷主要表現在：第一，將成本管理僅局限于生產活動。在傳統(tǒng)的計劃經濟體制下，生產是企業(yè)的基本任務。決策、供應、銷售由國家統(tǒng)籌管理，企業(yè)只能進行生產過程的成本控制。所以傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產過程中各種耗費進行控制。而忽略了對生產前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。受此影響，提起“成本”多數管理者都會自然而然地想起生產，并將成本管理局限干生產活動中。而價值鏈分析法則認為：企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產出”，成本決不僅僅與生產環(huán)節(jié)相關，而是一個整體的概念。成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。第二，我國不少企業(yè)經常錯誤地判定成本驅動因素。
(五)成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持
受長期計劃經濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，成本體系很不完善，其主要表現為：
1局限于事后分析，沒有開展日常分析。
2局限于生產成本分析，沒有開展日常分析與預測分析。
3局限于經濟分析，未能深入開展技術經濟分析。
4局限于成本計劃執(zhí)行情況分析，沒有開展成本效益分析。
這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。
在市場經濟環(huán)境下，經濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標。企業(yè)成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。與企業(yè)管理的這一基本要求相適應，企業(yè)成本管理也就應與企業(yè)的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀――成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經濟效益。
三、強化企業(yè)成本管理的對策
(一)樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念
在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應經濟環(huán)境的特點，構建出系統(tǒng)的成本管理方法。
一方面，為使企業(yè)產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
另一方面，隨著市場經濟的發(fā)展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本等等。
(二)引入先進的成本管理方法和手段
在現代工業(yè)企業(yè)中，間接費用的比重極大地增加了，間接費用的結構和可歸屬性也徹底發(fā)生了改變。許多費用甚至完全發(fā)生在制造過程以外，加之現代企業(yè)自動化程度日益提高，直接人工成本極大地減少，這直接促使了作業(yè)成本法的產生。
作業(yè)成本法是一種真正具有創(chuàng)新意義的成本計算方法，是為適應當代高新科學技術的制造環(huán)境和靈活多變的顧客化生產的需要而形成和發(fā)展起來的。它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心。對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本、徹底的改造，強調協(xié)調企業(yè)內外部顧客的關系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調各部門、各環(huán)節(jié)的關系，要求企業(yè)物資供應、生產和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價值的作業(yè)。使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。它改革了制造費用的分配方法，并使產品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實性。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來更好地對他們的產品、服務進行定價，以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比；企業(yè)管理者也可以利用作業(yè)成本計算法所提供的信息更好地選擇產品組合。
(三)企業(yè)根據自身特點選擇適當的成本控制方法
由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統(tǒng)的能夠進行的差異分析價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協(xié)作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據企業(yè)的現實基礎，參照組織結構、企業(yè)文化、生產方式等而定。當然，根據成本控制方法實施的需要，企業(yè)也可以對現實基礎進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業(yè)文化等。同時，還應意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。另外，對市場成本的控制應堅持因地制宜，務實效益的原則，厲行節(jié)約，減少不必要的浪費。
(四)增強成本觀念，實行全員成本管理
由于目前有不少的企業(yè)領導和工程技術人員不懂成本，因而對其進行的設計、擬定的工藝、制定的計劃、采取的措施，將對產品成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無數。因此，加強成本管理，首要的工作在于
提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數人的成本管理為全員參與管理。企業(yè)應采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
(五)擴展成本管理的范疇
把工業(yè)企業(yè)的目標成本按全面的、全過程的管理原則可分解為設計成本、工藝選擇成本、物資進貨成本、制造成本、管理成本、資金使用成本、質量成本、市場成本。(1)加強產品設計、工藝選擇環(huán)節(jié)的成本管理。首先是發(fā)揮產品設計人員在成本控制中的主導作用。產品設計的工程技術人員是產品制造成本的控制主體，除必須全面掌握所設計產品的功能及性能外，還應通過各種渠道收集對所設計產品功能的市場需求信息，準確把握產品功能的市場需求，減少產品設計功能過剩；另外，應通過物資采購人員或材料價格信息庫及新材料、新工藝信息庫對所設計產品可采用的材料范圍及價格進行了解和查詢，在保證產品設計要求的情況下采用性好價廉的先進材料。除抓好以上兩項工作以外。還應經常與負責設計成本估算的管理會計人員取得聯系，了解產品的設計成本水平，根據管理會計人員的建議對產品設計進行調整。此階段的成本控制需要設計人員在產品研制、開發(fā)過程中牢牢樹立經濟、成本意識，發(fā)揮聰明才智，在保證市場競爭優(yōu)勢條件下，將產品成本控制在最低水平。其次，要充分發(fā)揮管理會計人員預測、決策的作用。管理會計人員作為產品研制、開發(fā)階段成本決策的參考者，要在產品設計、工藝制定的同時進行產品成本估算，采用現代分析方法，對產品成本與市場價格信息，產品成本與市場競爭能力，產品成本與企業(yè)的長期、短期效益進行分析，提品研制的可行性報告，還要編制產品開發(fā)費用預算，對產品開發(fā)過程中發(fā)生的成本進行控制。盡管管理會計人員不是設計成本的決策者，但應掌握產品研制、開發(fā)的有關知識，努力積累經驗，廣泛搜集、整理有關信息、資料，熟練掌握管理會計理論，靈活運用不同的成本性態(tài)分析方法，作出正確的財務評價，為設計成本決策者提供最優(yōu)的建議方案。(2)加強物資進貨成本管理。工業(yè)企業(yè)原材料占總成本的比重較大，一般超過50％以上，因此控制原材料的價格對成本的影響至關重要。企業(yè)應采用各種有效的方法降低物資采購成本，主要包括對重要材料實行公開招標，既能減少腐敗現象，又能降低成本；對采購量大的物資盡可能地采用經濟批量，使訂貨成本和保管費用達到最小金額；及時了解市場行情，進行詢價、比價，在保證質量的前提下采購物美價廉的材料，減少采購環(huán)節(jié)，凈化采購渠道；建立入庫材料驗收制度，對不合格材料拒絕入庫，減少原材料損失。(3)加強市場成本管理。市場成本管理應針對產品生命周期的不同采用不同的策略：在產品介紹期。由于顧客對產品的功能、特點還不了解，為打開市場，企業(yè)必須投入充足的廣告宣傳費用，這一階段廣告、人員推銷、營業(yè)推廣等促銷手段的成本效益最高：在成長期和成熟期，各項促銷手段的成本效益減弱，應減少廣告宣傳費用；在衰退期，由于各項促銷手段的成本效益最低，企業(yè)應把促銷規(guī)模降至最低限度。
(六)采取措施保證成本信息有效
要改革財會人員管理體制。發(fā)生編造成本資料的問題，除極少部分是因財會人員不堅持原則外，絕大多數是企業(yè)的負責人或管理者指令的，財會人員只能照辦。此類問題不解決，執(zhí)法力度就難以加強。制度的制訂僅為其實施提供了依據，關鍵在于實施。
1.大多數企業(yè)只將產品設計部門作為技術部門，研究開發(fā)出產品的功能和質量作為研究目的。而沒有將產品設計成本作為設計的主要內容，產品過度設計，使產品成本增加。因此，必須加強產品設計成本管理，加強設計人員的成本管理培訓，使他們真正認識到設計成本的重要性。建立成本、質量首先是設計出來的現代成本管理意識。使他們在開始設計產品時，就自覺考慮成本問題，從而使產品設計成本真正到達最低的水平。
2.產品試制是產品設計不斷改進的手段和方式。通過試制使產品功能最全，產品設計成本最低，產品設計到達最優(yōu)。產品的試制，首先要在專門的車間進行單件的樣品，然后在將來正式投產的車間進行小批試制。單件試制和小批量生產時，要制定不同的工藝和材料定額、工時定額。因為試制時，采用的機械化程度低，操作者勞動熟練程度低，需要的加工時間長，人工成本大。當產品進入到小批量生產時，要對產品加工工藝進行調整，同時對材料定額和工時定額進行重新核定。如果按試制時的工藝和定額加工，就會加大了成本，同時，也會影響對操作者加工水平的考核。
二、材料成本的管理
據測算材料在產品成本中占50%左右的比例，有的制造行業(yè)比例更高。材料對產品成本的高低影響很大。所以，材料成本的管理對企業(yè)成本的管理起著很大的作用。
1.企業(yè)應制訂與生產相適應的材料消耗定額，根據材料消耗定額，嚴格履行材料領用程序。材料消耗定額是指針對一定條件所規(guī)定的生產單位產品或完成單位工作量，合理消耗材料的標準數量。在信息時代的今天，企業(yè)要充分利用計算機系統(tǒng)，采用ERP進行材料的領用控制。通過ERP可減少材料人為增加領料，實現材料的領用控制，保證材料領用的合理性、準確性。
2.對于不能分割的材料，如板材料，各種漆包線等等。在產品加工完成后，要通過ERP，采取退料的方法，將多余的材料退回材料庫。如果因為材料使用的頻率非常大，產品生產還要繼續(xù)領用，可以采取退票不退料的方法，將材料留在領用部門，辦理超額領用的材料的退票手續(xù)，待產品需要領用時再重新領用，保證材料成本核算的準確。
3.因材料的質量問題需要重新領料的，必須由技術部門、檢驗部門等相關部門進行確認，履行相關的手續(xù)，才允許追加領料的領用。由于操作者失誤造成廢品，需要重新領料的。必須填寫廢品報告單，經責任人，相關領導，檢驗部門等相關人員確認后，才允許追加材料的領用。同時，追究責任人的責任。
4.材料邊角料的管理是企業(yè)材料管理中不可忽視的問題。企業(yè)應加強邊角余料的管理，同時，企業(yè)應倡導材料的節(jié)約，對利用邊角余料節(jié)省材料的價值要及時進行統(tǒng)計和考核。企業(yè)的邊角余料看起來不值得管理，實際上邊角余料的充分利用，可以為企業(yè)節(jié)省很多的材料費，而且從邊角余料的管理，可以發(fā)現企業(yè)材料管理中的不當之處，及時發(fā)現管理中的漏洞。據調查企業(yè)開展小改小革，利用剩余下來的邊角余料，進行套裁材料，加工產品，每月可以為企業(yè)節(jié)省材料幾萬元甚至幾十萬元?？梢?，邊角余料的管理和利用是非常的重要！
三、廢品成本的管理
1.廢品問題是企業(yè)產品加工中必然出現的問題，企業(yè)必須想盡辦法減少廢品。因為，生產過程中的廢品損失和返修費用也會加大產品成本。在一定程度上，提高質量就是降低成本，就是減少廢品損失。因此，廢品成本管理也是企業(yè)成本管理中必須重點管理的問題。企業(yè)如果忽視了廢品的管理，就會無意中加大了成本減少了利潤。企業(yè)必須要針對廢品產生的不同原因，制定相應的廢品管理制度。加強產品的首件檢和序間檢，減少產品的批量報廢，從而降低廢品成本。
2.企業(yè)對產品的報廢，要履行必要的手續(xù)。及時查清廢品發(fā)生的原因，針對不同的原因，采取不同的處理辦法。對非正常情況下出現的廢品，要積極與采購、工藝和技術人員進行溝通，認真查找產生廢品的原因。分清是材料本身的問題，還是工藝設備有問題，以便減少廢品的發(fā)生。對于操作者技術問題，出現廢品，一定要加強技術培訓，提高操作水平。如果是責任心的問題，除了要加強思想教育，還有進行相應的處罰。
3.企業(yè)要制定相應的廢品考核制度，針對不同的原因和損失情況，制定不同處罰標準。同時，廢品的處罰還要與績效考核相掛鉤，與廢品責任人的班組長、車間主任的工資掛鉤。加大處罰力度，將廢品的發(fā)生率降到最低。用制度來約束操作者的行為，提高產品質量，降低廢品成本。
4.管理廢品的相關人員，要及時填寫廢品報廢單。保證廢品發(fā)生的當月，及時將廢品報告單交予財務人員。同時，將發(fā)生廢品的原因，報予質量管理相關部門。財務人員要及時進行廢品統(tǒng)計，每月按廢品產品種類，進行成本核算。及時進行廢品成本分析，提出減少廢淺談企業(yè)成本管理薛季偉沈陽鐵路信號有限責任公司摘要：在市場經濟條件下，追求利潤最大化是企業(yè)經營的主要目標。為了獲得利潤企業(yè)就必須進行投入。而成本則是企業(yè)最根本、最直接的投入，成本是決定企業(yè)利潤的重要因素。企業(yè)要生存和發(fā)展，獲得最大利潤，就必須全員參與成本管理，加強產品設計成本管理，引進先進設備，嚴格控制成本，努力降低成本。這樣企業(yè)才能具有低成本、高質量、功能獨特的產品。才能獲得利潤，才能實現價值最大化。才能在激列的市場競爭中，取得競爭優(yōu)勢，處于不敗之地。品的建議和措施。
5.廢品成本的核算一定要按產品單列廢品成本項目。不能與正常產品的材料、半成品成本混淆，否則，無法辨別產品的實際成本，是否超過標準成本，對產品成本的管理造成困難。
四、在產品的管理
在產品是期末處于生產加工中的產品。大中型企業(yè)每月加工的產品種類非常多，處在未完工狀態(tài)的產品也會有很多種。如果不能準確核算在產品的成本，完工產品的成本就不可能準確。為此，必須加強在產品的管理，準確核算在產品成本。
1.在產品中材料占的比重比較大。一般大中型企業(yè)，產品生產周期都會超過一個月甚至更長。產品需要領用的材料，種類多數量大。而且，有很多材料不能分割，不能按需領料，只能按批領料。在產品沒完工時，材料只能停在序間，成為在產品。因此，產品的盤點非常重要。由于企業(yè)產品的種類，一般情況下變化不大，每月只是投產數量的變化。如果企業(yè)不注重材料在產的盤點，就會發(fā)生材料各月領用的混淆。甚至因產品種類相同，出現產品材料串號使用，完工產品成本中材料歸集不準確。更為不利的是不能確認某種產品成本的異常情況，發(fā)現不了產品的盈虧情況，給成本分析帶來困難。
2.半成品在企業(yè)在產品成本中占的比重也較大。企業(yè)由于生產產品的工序不同，半成品成本也不同。企業(yè)要根據重要性原則，對半成品占產品比重較大的產品要作為在產品盤點的重點。
3.企業(yè)必須制定在產品盤點制度。在產品的盤點是準確核算產品成本的基礎，企業(yè)的材料員、計劃員、會計員及相關領導，每月末必須一起參加在產品的盤點，保證帳實相符。
4.企業(yè)必須按銷售訂單及時投產，對產品的完工時間做出嚴格的規(guī)定。同時，對客戶需要的產品數量多，可分期完工的產品。增加投產批次，減少單批投產數量。以便減少在產品的數量，減少在產品成本。同時也減少了在產品的資金占用。
五、引進先進設備提高勞動生產率降低成本
（一）成本本質的一般理解
在會計研究領域，成本是一個發(fā)展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發(fā)生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業(yè)生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業(yè)的成本規(guī)程，為企業(yè)的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業(yè)生產經營管理目的來展開。
我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質。我們在企業(yè)成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。
馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業(yè)后，總是對應著一定的占用形態(tài)，而表現為資產，因此從占用形態(tài)來說，權益以資產而存在，然而，在企業(yè)生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。因此資本耗費從會計觀點來看，就是資產的消耗，或者說，資本耗費是以資產消耗加以確認和計量的。而資產是一種企業(yè)擁有或可控制的經濟資源。
（二）資源及其企業(yè)觀
提到“資源”，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。
美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發(fā)現的有用途和有價值的物質，由于資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態(tài)的概念。沒有發(fā)現或發(fā)現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。
經濟資源是一般資源的一個子系統(tǒng)。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發(fā)利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環(huán)使用。
企業(yè)要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業(yè)才能依靠資源的潛力的發(fā)揮，才能贏得利潤，以實現企業(yè)生產經營的目的或目標。
單一資源是難以創(chuàng)造發(fā)揮其潛力的，企業(yè)的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發(fā)”的結果。所以企業(yè)必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。
一個企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業(yè)發(fā)生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態(tài)上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換后的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業(yè)內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業(yè)外部置換還是企業(yè)內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：
——關于成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，
——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，
——關于成本的核算必須以企業(yè)生產經營目的（或目標）為標志進行設計。
二、企業(yè)資源及其配置
（一）企業(yè)資源的種類
以一個企業(yè)或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源?；谫Y源企業(yè)觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業(yè)來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態(tài)的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態(tài)的資源。（3）人力資源，是指企業(yè)擁有的參與企業(yè)生產經營的勞動者的能力。企業(yè)人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業(yè)為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業(yè)中以貨幣等形態(tài)存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態(tài)，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。
從企業(yè)資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源?？捎嬃抠Y源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。
顯然，企業(yè)生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業(yè)資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業(yè)成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。
（二）企業(yè)資源配置方式
企業(yè)資源的配置一般表現為企業(yè)生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業(yè)資源配置是企業(yè)根據企業(yè)的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業(yè)資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。
企業(yè)資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節(jié)約。就企業(yè)來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業(yè)管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業(yè)最具控制力的因素。企業(yè)資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業(yè)管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。
一個企業(yè)必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規(guī)劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態(tài)而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區(qū)。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區(qū)。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區(qū)流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當的部門和地區(qū)。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節(jié)資源配置的格局和規(guī)模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。
企業(yè)資源的配置是建立在資源企業(yè)觀的基礎上的，根據企業(yè)的目標（主要是產品）和企業(yè)所處的資源環(huán)境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業(yè)可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業(yè)進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業(yè)的效益也就是資源有效性的體現。企業(yè)的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業(yè)的資源取得必須遵循社會資源配置的規(guī)律，不是孤立的。因此企業(yè)資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業(yè)資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業(yè)一旦設立并投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業(yè)性質。要想改變這種行業(yè)性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業(yè)資源在企業(yè)設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業(yè)可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業(yè)所處的地區(qū)和行業(yè)以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態(tài)以及對即將設立企業(yè)的影響。從這一意義說，企業(yè)資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業(yè)資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業(yè)資源配置主要采用價值工程和作業(yè)組合兩種具體方式。
價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業(yè)原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發(fā)現的一種價值分析體系。
價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節(jié)約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優(yōu)利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業(yè)資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節(jié)約和資源配置的方式。
作業(yè)組合是圍繞著企業(yè)生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業(yè)組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業(yè)組合之所以成為企業(yè)資源配置的手段之一，是因為作業(yè)組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業(yè)）來完成，企業(yè)的經營同樣需要各種活動（或作業(yè)）完成。同時，作業(yè)也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業(yè)選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。
作業(yè)組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業(yè)設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規(guī)律，而一旦確定，企業(yè)資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業(yè)組合這兩種方式。從中可以看出，企業(yè)資源配置更多地追求企業(yè)資源消耗的節(jié)約，企業(yè)資源配置有效性是企業(yè)資源配置的真正目標所在。
作業(yè)組合方式源于生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產品功能組合的需要。作業(yè)組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節(jié)約，但是作業(yè)組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業(yè)組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協(xié)調而去考察整體企業(yè)資源配置的有效和節(jié)約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業(yè)組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業(yè)預算工作。
三、成本管理戰(zhàn)略
（一）戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略
“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”。引入企業(yè)經營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”。經營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現，是企業(yè)經營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰(zhàn)略是在符合和保證實現企業(yè)目標條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源。
從“戰(zhàn)略”到“經營戰(zhàn)略”的演變說明，經營戰(zhàn)略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業(yè)的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰(zhàn)術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業(yè)在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰(zhàn)略思想的引入，使企業(yè)經營關注一些新的方面：（1）關心企業(yè)外部勝于企業(yè)內部，特別是關系到企業(yè)生產的產品構成和銷貨市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干：（2）企業(yè)現在和未來經營成效的測量標準，即企業(yè)要達到的目標，（3）企業(yè)內部各部門、各因素之間的關系的協(xié)調性：（4）企業(yè)總體日?？刂企w系的建立，如作業(yè)管理規(guī)定。
成本管理戰(zhàn)略是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個核心組成部分，其目標應是以企業(yè)經營戰(zhàn)略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源是企業(yè)經營戰(zhàn)略的內容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業(yè)經營戰(zhàn)略的內容及目標之一，經營戰(zhàn)略中，這二體系就構成了成本管理戰(zhàn)略。
（二）成本管理戰(zhàn)略的構筑
經營戰(zhàn)略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰(zhàn)略的核心內容的成本管理戰(zhàn)略也具有這四個特點。問題在于既然將戰(zhàn)略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰(zhàn)略的具體內容，或是在傳統(tǒng)成本管理思想有什么必須突破的。
傳統(tǒng)成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節(jié)約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發(fā)生的基礎條件來改變成本發(fā)生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續(xù)降低。這就是成本管理戰(zhàn)略的起因。
成本管理戰(zhàn)略就是企業(yè)根據自身客觀條件和環(huán)境，聯系企業(yè)經營目的，正確分析和判定企業(yè)的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業(yè)管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業(yè)長期生存和不斷發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢。簡言之，成本管理戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰(zhàn)略一樣分成兩個階段：戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施。
成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃分為下列步驟：
（1）規(guī)定組織使命：根據企業(yè)經營目標，按企業(yè)各組織的職能，規(guī)定其在成本管理中的地位和作用，并創(chuàng)造一種人人重視成本的氛圍。
（2）制定方針：根據企業(yè)成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。
（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。
（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰(zhàn)略方案。
（5）選擇戰(zhàn)略：其實是指對上述（4）戰(zhàn)略方案的選擇。其原則是成本管理戰(zhàn)略必須適應企業(yè)經營戰(zhàn)略的需要，必須符合成本效益原則。
成本管理戰(zhàn)略實施分為下列步驟：
（1）確定組織結構：根據新選擇的戰(zhàn)略，按照企業(yè)管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰(zhàn)略的主體（即組織結構）。
（2）管理組織活動：按企業(yè)各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執(zhí)行。
（3）監(jiān)控戰(zhàn)略在實現組織目標中的有效期：每個戰(zhàn)略方案的實施都有一定時期，為了實行動態(tài)過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。
（三）我國企業(yè)成本管理應關注的問題
本文認識到成本是資源耗費，并結合戰(zhàn)略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰(zhàn)略的思路。這一思路提醒企業(yè)在成本管理中應關注以下問題：
（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業(yè)的成本費用發(fā)生也相對確定了?！霸诋a品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續(xù)階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業(yè)成本費用升高。
（2）結合資源配置的原理，重構企業(yè)作業(yè)鏈和價值鏈。正如前述，企業(yè)的作業(yè)鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續(xù)形式。按照作業(yè)成本管理的思路，“作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)”。因此，可以對企業(yè)的作業(yè)進行分析，利用先進的制造理論，采用先進的生產組織（如JIT，CIMS等），重新構筑作業(yè)鏈，減少成本發(fā)生的動因（包括資源動因和作業(yè)動因），從而使企業(yè)價值鏈得以優(yōu)化。
（3）重視過程控制，根據企業(yè)工藝流程，制定各種作業(yè)文件，使企業(yè)生產經營標準化。雖然在設計及規(guī)劃中有較好的作業(yè)組合，但是如果執(zhí)行這些作業(yè)的人或組織工作不規(guī)范，無標準可尋，也是難以實現設計和規(guī)劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業(yè)的標準并依據這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰(zhàn)略）取得實效。
參考文獻：
1.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
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3.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
4.干春暉著：《資源配置與企業(yè)兼并》，上海財經大學出版社，1997年版。
關鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預算管理
企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進行，邯鋼等企業(yè)的先進成本管理經驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到理想的效果，主要原因是：作為市場導向與經濟活動的重要核算依據的預算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯系。對此，應從以下幾個方面來強化成本管理工作。
1建立一支強有力的預算隊伍，并按職責不同進行分工
（1）建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經驗的專業(yè)預算隊伍，直接關系到企業(yè)占領市場份額的能力。
（2）應當具有一支能快速編制、分解內部預算，提供作為統(tǒng)一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業(yè)隊伍。預算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設的唯一標準，而內部預算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設計及施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據。為此，企業(yè)應當具有一支能夠快速編制內部預算的專業(yè)隊伍，必須在工程設計、施工前期編制完成內部預算，使工程設計和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。內部預算應與工程的設計與施工的進展同步完善，隨時修正數據，使之成為工程設計、施工中效益控制的標準。同時，為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎。
（3）建立一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預算稽核隊伍，在工程的設計和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設計和施工竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行細化分析總結，促進效益控制工作。由于在工程竣工結算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結的機制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導致國有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準確。
2健全的預算管理體系
依托現代計算機網絡工具，建立一套可操作性強、高速實時的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實時參與，信息共享、項目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎的控制、核算。
（1）具備法定的以“過程中標價”＋“內部責任預算”＋“目標責任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。
（2）按企業(yè)管理結構建立各級成本責任中心，在企業(yè)內部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的子目標，各級中心對其目標中的可控成本負責，實施績效掛鉤。
摘要通過對國有大中型企業(yè)成本管理中預算管理概念的分析和探討，歸納和總結了預算管理的重要性和必要性，提出了預算管理的方式、方法以及由此產生的結果和狀況。
關鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預算管理
企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進行，邯鋼等企業(yè)的先進成本管理經驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到理想的效果，主要原因是：作為市場導向與經濟活動的重要核算依據的預算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯系。對此，應從以下幾個方面來強化成本管理工作。
1建立一支強有力的預算隊伍，并按職責不同進行分工
（1）建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經驗的專業(yè)預算隊伍，直接關系到企業(yè)占領市場份額的能力。
（2）應當具有一支能快速編制、分解內部預算，提供作為統(tǒng)一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業(yè)隊伍。預算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設的唯一標準，而內部預算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設計及施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據。為此，企業(yè)應當具有一支能夠快速編制內部預算的專業(yè)隊伍，必須在工程設計、施工前期編制完成內部預算，使工程設計和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。內部預算應與工程的設計與施工的進展同步完善，隨時修正數據，使之成為工程設計、施工中效益控制的標準。同時，為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎。
（3）建立一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預算稽核隊伍，在工程的設計和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設計和施工竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行細化分析總結，促進效益控制工作。由于在工程竣工結算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結的機制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導致國有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準確。
2健全的預算管理體系
依托現代計算機網絡工具，建立一套可操作性強、高速實時的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實時參與，信息共享、項目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎的控制、核算。
我國企業(yè)成本管理的現狀
企業(yè)價值補償不足。因為生產資料價格不斷上漲，使企業(yè)資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。產品損失成本增加。企業(yè)的生產設備、工藝技術陳舊落后，原材料質量不好，運輸管理不善，以及生產過程中產生大量次品、廢品造成的質量損失驚人。企業(yè)成本信息核算失真。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調節(jié)成本數字，潛虧嚴重，企業(yè)虛盈實虧。成本管理短期行為嚴重。由于近年來承包經營責任制不夠完善，企業(yè)只包利潤，不包成本，短期行為泛濫；以包代管，管理不力，各項規(guī)章制度名存實亡；企業(yè)領導任期有限，管理松弛，人員素質較差；財政、審計監(jiān)督不力。企業(yè)管理者成本管理意識薄弱。沒有充分認識提高企業(yè)經濟效益必須加強成本管理的重要意義，沒有充分認識到在社會主義市場經濟條件下，企業(yè)之間競爭的實質是企業(yè)成本的較量。因此，成本管理松弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。
傳統(tǒng)成本管理存在的主要問題
成本管理范疇過窄
受長期計劃經濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。隨著市場經濟的發(fā)展，現在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發(fā)生。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本，等等。在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預防性作用。
成本管理觀念落后
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優(yōu)化和資本產出的高效管理。因此，企業(yè)不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。尤其是在科學技術高速發(fā)達的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，在知識經濟時代，企業(yè)更多的應靠技術的投入，從而產生更大的收益，也即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。
現代成本管理的立足點
現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和現代成本管理，可以概括現代成本管理的立足點如下：
立足于長遠的戰(zhàn)略目標
現代成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生產和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理。比如企業(yè)進行人工成本管理，按“降低成本”，企業(yè)宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標準衡量，企業(yè)應從長遠出發(fā)雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優(yōu)勢。
立足于總體發(fā)展戰(zhàn)略
現代成本動因的理解應是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內部結構調整等無形的成本動因。為使企業(yè)產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段?，F代成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，現代成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
立足于外部環(huán)境
在市場經濟條件下，企業(yè)管理的重心應由企業(yè)內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本等等。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)做出最優(yōu)決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。應把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察。只有對企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業(yè)自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰(zhàn)略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業(yè)戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內部的生產過程，對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。
運用現代成本管理的現實意義
成本管理范圍的日益擴大，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。隨著社會經濟環(huán)境的發(fā)展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創(chuàng)新，成本管理的范圍日益擴大。對處于開發(fā)型、競爭型市場環(huán)境中的企業(yè)來說，應該把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮。因為企業(yè)的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業(yè)的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。因此，現代企業(yè)成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發(fā)和設計成本進行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本。同時，現代科學的飛速發(fā)展又使成本管理的范圍向著與多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發(fā)展，如在計算機集成制造系統(tǒng)的大背景下，適時生產控制、全面質量管理、作業(yè)成本法的出現。相關科學的引入，使成本與技術密切結合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑
現代成本管理的實施，有利于改善和加強企業(yè)經營管理。作為一個完善的企業(yè)管理系統(tǒng)，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業(yè)管理中值得深思的問題。現代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代企業(yè)管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體的經濟效益。
樹立現代成本意識，運用成本——效益分析為企業(yè)創(chuàng)造更大收益?，F代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應地增加企業(yè)的收益，而單純的成本降低確實是有限度的。然而，在各項經濟指標發(fā)生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業(yè)的收益。因此，現代企業(yè)成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰(zhàn)略構筑、組織措施的配合才能形成現代完整意義上的成本意識。其表現為，一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業(yè)各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發(fā)展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今后設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有余，這樣就總體而言，效益有所增加。由此可見，為未來“增效”而樹立成本效益理念是極為重要的。
在市場經濟的今天，經濟環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存至關重要。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業(yè)管理者要及時轉變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結合企業(yè)的實際情況，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業(yè)的競爭力。
參考資料：
1.陳勝群。《企業(yè)成本管理戰(zhàn)略》[M].立信會計出版社，2000
2.夏寬云?！稇?zhàn)略成本管理》[M].立信會計出版社，2000
一、現代企業(yè)成本管理的現狀
企業(yè)價值補償不足。生產資料價格不斷上漲，使企業(yè)資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。
產品損失成本增加。企業(yè)的生產設備、工藝技術陳舊落后、原材料質量不好、運輸管理不善、以及生產過程中產生大量的次品、廢品造成的質量損失嚴重。
企業(yè)成本信息核算失真。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調節(jié)成本數字，潛虧嚴重，企業(yè)虛盈實虧。
成本管理短期行為嚴重。由于近年來，承包經營責任制不夠完善，企業(yè)只包利潤，不包成本，短期行為泛濫，以包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴。
成本管理意識薄弱。沒有充分認識提高企業(yè)經濟效益須加強成本管理的重要性，沒有充分認識到在社會主義市場經濟條件下，企業(yè)之間競爭，實際上就是企業(yè)成本的較量。
二、現代企業(yè)成本管理的立足點
現代企業(yè)成本管理是管理人員運用專門方法提供本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的目的?，F代企業(yè)成本管理應立足以下幾方面。
立足于長遠的戰(zhàn)略目標?，F代企業(yè)成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以使企業(yè)長期生產和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。如企業(yè)進行人工成本管理，應雇傭技術熟練程度高的員工降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標準衡量，企業(yè)應長遠出發(fā)雇傭年富力強、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優(yōu)勢。
立足于總體發(fā)展戰(zhàn)略?，F代成本的動因的理解應是在企業(yè)戰(zhàn)略高度上的。它不僅包括生產過程中的各種有形的物質材料及人力的消耗，更應包括企業(yè)的規(guī)模、市場拓寬、企業(yè)內部結構調整等無形的成本動因。為使企業(yè)產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產品設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置、按照成本全過程管理的要求，涉及到產品的信息來源成本、技術成本，生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應嚴格、細致的按照科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。比如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段?，F代企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，即成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內部的價值鏈分析，也包括外部的價值分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
立足于外部環(huán)境。在市場經濟條件下，企業(yè)管理的重心應由企業(yè)內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，因此，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關重要的內容。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對管理決策成本范疇的研究，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為企業(yè)做出最優(yōu)決策，獲取最佳經濟效益提供了基礎。所以，應把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察，只有對企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，根據企業(yè)自身的特點確定和實施正確適當的管理戰(zhàn)略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環(huán)境，才能在競爭中取得主動，最終實現預定的企業(yè)戰(zhàn)略目標。
三、對現代企業(yè)成本管理的思考
構建成本意識?，F代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮盡的。這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰(zhàn)略構筑，組織措施的配合才能形成現代完整意義上的成本意識，主要表現為：一是把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業(yè)各部門的“組織化成本意識”；二是對降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目種類、規(guī)模開始就注入成本思考，確立具有長期發(fā)展觀的戰(zhàn)略成本意識。
全面推行計算機網絡管理?，F代企業(yè)應建立計算機網絡管理，將企業(yè)的一切生產經營活動納入網絡管理系統(tǒng)，架設囊括“起點――中轉站――終點”的網絡核算體系，構筑企業(yè)堅實的核算管理平臺。
全面推行標準成本核算法。企業(yè)普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在該種模式下的成本核算不問原因將所有成本都擠入當期完工產品，掩蓋了成本方面存在的所有問題，模糊了成本的真實性?，F代企業(yè)成本核算應按當期實際成本消耗數，采用“標準成本+差異分析”方法進行控制，其在核算上的表現形式等式為：[期初數+本期投入數-期末完工數]不等于期末數，出現這種不平衡的因素是由于兩種差異的存在，一種是非正常消耗，包括人工誤差和浪費；一種是材料節(jié)約差異。對于前一種差異，應該及時查明原因予以處理，而對于后一種差異，作為個人成本的節(jié)約效益對待。
