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【關(guān)鍵詞】財務部門 財務人員 績效 績效考核 激勵
一、企業(yè)財務績效考核的現(xiàn)實意義
對于企業(yè)而言，作為企業(yè)中唯一的綜合價值管理部門而言，財務部門在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理中所發(fā)揮的作用具有舉足輕重的地位，而作為歸屬職能部門的財務人員來說，財務人員在實現(xiàn)企業(yè)價值增值的過程中也發(fā)揮著重要的作用。隨著財會人員在企業(yè)中職位的提高，要加快實現(xiàn)財會部門職能，提高企業(yè)財務人員在企業(yè)價值的增值中的作用，實行企業(yè)財務人員的員工績效和激勵制度具有越來越重要的意義。因此，必須通過建立科學可行的績效管理體系，走出目前企業(yè)的財務人員在績效管理中的缺陷、全面了解財務人員的工作績效、準確運用考核結(jié)果、適當采取激勵措施，才能留住公司發(fā)展的人才。這對于在激烈競爭中謀求生存和發(fā)展的企業(yè)來說也是至關(guān)重要的。
二、相關(guān)概念
（一）績效的概述
管理學領(lǐng)域中的績效指的是組織為實現(xiàn)其目標而在不同層面進行有效的輸出，績效包括個人績效和組織績效兩個部分。而在財務部門方面看，組織績效是在財會部門個人績效的基礎上建立起來的，在一定的時期內(nèi)，績效能夠根據(jù)相應的員工崗位和部門職責把財務目標劃分的下屬各個部門、崗位和個人，這些財務目標為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了保證，個人績效目標的實現(xiàn)為組織績效的實現(xiàn)提供了保證。
（二）績效的考核與管理
1.績效管理的概念。所謂績效管理，就是指利用持續(xù)開放的這一溝通過程，構(gòu)成組織目標的預期利益和產(chǎn)出，從而實現(xiàn)組織的目標，績效管理的行為是推動團隊和個人共同實現(xiàn)目標。
2.績效考核與績效管理之間的關(guān)系。績效考核與績效管理的不同點在于績效管理是一個完整的管理過程，它會包含在企業(yè)管理中的各個方面，績效管理不僅僅是一種管理方法，績效管理更是一種管理的思想，融入到任何時間的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營之中。而績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核無法代替績效管理?？冃Ч芾碇С至丝冃Э己讼到y(tǒng)的有效運行，績效考核保障了績效管理的完善。
三、財務人員績效考核指標體系的設計
（一）財務人員績效考核指標的設計原則
根據(jù)財務部門的績效工作和財務人員的職責，企業(yè)可以確定好本部門的績效指標。而企業(yè)績效指標的設計一定要做少而精，也就是以戰(zhàn)略為中心的關(guān)鍵績效指標（KPI）。
所謂關(guān)鍵績效指標，指的是通過設置、取樣、計算、分析組織內(nèi)部流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，量化管理指標是衡量流程績效眾多目標中的一種；它的主要作用是評估和管理被評估對象的績效，是一種定量化或者行為化的標準體系。關(guān)鍵績效指標是通過把企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標逐層劃分到下級各個部門、再到員工個人而形成的，把財務指標與非財務指標相結(jié)合起來，不管是從過程方面還是從結(jié)果角度看，都強調(diào)員工的工作產(chǎn)出對企業(yè)價值增值所作出的貢獻。
（二）設計關(guān)鍵績效指標的程序
1.清晰的把績效考核對象的增值工作產(chǎn)出值反映出來；
2.提取各項工作產(chǎn)出的標準績效指標；
3.根據(jù)相對重要性的等級進行各項增值產(chǎn)出的劃分；
4.能把績效考核對象的實際績效水平追蹤出來，方便了考核對象的實際表現(xiàn)和要求的績效標準之間的比較。
根據(jù)上述關(guān)鍵績效指標的設計程序，我們可以把基于關(guān)鍵績效指標體系的績效考核體系設計步驟用圖1的方式表示出來。[1]
圖1 基于關(guān)鍵績效指標體系的設計程序
四、有關(guān)財務人員績效考核的指標
（一）財會部門主管關(guān)鍵績效指標的設計
不管是財務主管、會計主管或者是審計主管，體現(xiàn)這些主管的績效指標的最關(guān)鍵因素在于這些部門的部門績效。主管直接領(lǐng)導部門下的員工，員工能否在自己的崗位上保質(zhì)保量地完成各自的任務，是確保本部門績效的關(guān)鍵部分，部門的績效直接決定了部門主管的績效。同時，作為部門的主管，對下屬的領(lǐng)導能力，自身的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力，部門的管理能力等都是主管績效指標的重要組成部分。因此，在設計關(guān)鍵指標時，對主管的考核還要包括主管的培訓、協(xié)調(diào)能力等。
（二）財會人員關(guān)鍵績效指標的設計
財會部門是企業(yè)眾多部門當中比較特殊的部門，財會人員在企業(yè)中具有特殊性，任何一點疏忽都會對企業(yè)造成巨大的影響，比如，在工作中出現(xiàn)違規(guī)行為，出現(xiàn)差錯、或者疏忽等，都會給企業(yè)帶來巨大的影響，造成不可估量的財產(chǎn)損失?？煽匦詾榭己说暮侠砉教峁┝饲疤岷捅Ｕ?，因此，在設計財會人員的關(guān)鍵考核指標時，要基于其所在的崗位職責，還要考慮到指標的可控性。
（三）財務總監(jiān)關(guān)鍵績效指標的設計
根據(jù)之前所說的財務總監(jiān)的主要職責，設定以下財務總監(jiān)績效考核指標（如圖4-2所示）：[2，3，4]
表1 財務總監(jiān)績效考核指標
五、績效考核的實施、分析評定與應用
（一）績效考核實施
實施績效考核就是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。具體可分為：
1.把績效考核的目的、內(nèi)容和考核辦法告訴被考核者。
2.對績效考核的工作人員進行集中培訓，統(tǒng)一考核的標準和尺度，使考核工作人員盡量減少主觀考核誤差。
3.統(tǒng)計、收集考核所需資料。
4.在充分了解和掌握各種信息之后，績效考核者對照考核內(nèi)容、標準、程序的要求，對被考核者的工作績效進行考核。
5.在對被考核者進行初步考核后，考核工作人員要對考核結(jié)果進行分析、統(tǒng)計和審定，并初步確定考核結(jié)果。
6.最終，考核工作人員將考核結(jié)果報上級主管進行審批。
（二）績效考核分析評定與應用
在績效考核結(jié)果確定后，應將考核結(jié)果反饋給被考核的員工。被考核者與其主管等都應對考核結(jié)果進行深入分析，發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，使被考核者進一步了解組織對自己工作的看法和評價。同時，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。
考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據(jù)考核結(jié)果，落實被考核者的晉升、薪酬、獎勵、培訓、工作調(diào)整等事項。[5]
參考文獻
[1]劉穎，楊文堂.績效考核制度與設計[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2005年.
[2]許海玉.財務部門崗位績效考核與薪酬設計模板[M].北京：中國海關(guān)出版社，2006年5月.
[3]付亞，許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業(yè)出版社，2009年.
【關(guān)鍵詞】廣播電視；績效考核；分析
一、廣播電視事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)存問題
伴隨著整個社會經(jīng)濟水平和文明程度的快速提升，對廣播電視事業(yè)單位績效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，從當前的廣播電視事業(yè)績效考核的工作進展情況來看，仍然存在諸多問題和不足之處，亟待在今后的工作中得到盡快解決。具體的說，主要包括以下幾個方面問題：
（一）尚未實行績效考核機制現(xiàn)階段，仍有一些廣播電視事業(yè)單位仍在實行傳統(tǒng)管理模式，無論是各部門內(nèi)部管理還是人力資源管理都沒有實行績效考核。在這種情況下，在單位內(nèi)部呈現(xiàn)出一種“有錢大家一起花，沒錢大家都不花”的局面。而這些錢是誰賺的，應該怎么花，花多少卻鮮少有人問津。有些“愛面子”的領(lǐng)導認為頻道、頻率開設得越多越好，而對于欄目、節(jié)目的質(zhì)量卻缺少后續(xù)管理，導致市場口碑每況愈下。
（二）績效考核制度形同虛設存在這一類問題的廣播電視事業(yè)單位當中，看似頒布了很多項管理制度，但在具體實施階段，卻暴露出一系列問題。例如各項制度與本單位的實際情況不符，或者在績效考核體系當中存在很多漏洞和空白之處，由此導致在執(zhí)行環(huán)節(jié)遇到較大的阻力，各項制度條款發(fā)揮不出應有的指導性作用。這一問題的存在，輕者導致績效考核的最終成效達不到預期效果，重則會給廣大員工的工作積極性和主動性造成不利的影響，甚至對單位內(nèi)部的管理制度產(chǎn)生怨言。
（三）績效考核政策不夠合理目前，雖然很多廣播電視事業(yè)單位都實施了績效考核政策，但在政策的科學合理性方面卻存在較大的問題，具體包括以下幾個方面：首先，考核層次不夠清晰。例如經(jīng)營業(yè)績和平均收聽率都是針對全頻率而言的，或者說針對部門內(nèi)部進行整體考核。而職工崗位職務和職稱系數(shù)卻是針對職工個人考核而言的。但是，目前的現(xiàn)狀是部門和個人考核交織在一起，導致整個管理局面混亂無序；其次，考核指標過于單一，在全面性和系統(tǒng)性方面有所欠缺。有一些廣播電視事業(yè)單位在制訂考核指標時，只關(guān)注考核經(jīng)營創(chuàng)收和收聽率這兩項指標。這兩項指標雖然重要，卻無法全面并且真實客觀的反映出廣播頻率的社會屬性和經(jīng)濟屬性。在這種情況下，該績效考核結(jié)果顯然也不具全面性、參考性與系統(tǒng)性；再者，很多廣播電視事業(yè)單位的崗位職務或者職稱系數(shù)都納入到個人考核方案當中，這種方式并不符合“獎勤罰懶”的激勵原則。之所以這樣說，一方面因為崗位職務或職稱系數(shù)本身包含在基本工資和崗位工資體系當中，另一方面作為分配標準，那些高職稱或有職務的員工可以輕而易舉的拿到高額績效獎金，根本沒有必要全身心的投入到本職工作當中，這也是很多員工在工作中表現(xiàn)出萎靡不振，缺少工作積極性、自我約束性與自我提升意識的重要原因；最后，有些廣播電視事業(yè)單位在制訂績效考核的權(quán)重標準時缺乏一定的科學合理性。比如有些單位認為經(jīng)營創(chuàng)收和平均收聽率這兩項指標同等重要，所以將兩項權(quán)重設置成各占50%。但事實上，績效考核當中的權(quán)重體現(xiàn)的是某一崗位的貢獻率或者重要程度。因此，即使是同一指標在不同崗位上的重要程度也不盡相同，所賦予的權(quán)重比例自然也有所不同。
二、廣播電視事業(yè)單價績效考核政策的優(yōu)化原則
總的來說，在針對廣播電視事業(yè)單位績效考核政策進行優(yōu)化調(diào)整時，主要包括以下五項原則：第一，層次性原則?？偱_對于頻道、頻率的考核是基于整體考核，而頻道、頻率對于員工的考核是一種個體考核。這就意味著總臺對于頻道、頻率的考核和頻道、頻率對于員工的考核，不能采用同樣的考核辦法與考核標準，而是要體現(xiàn)出各自的差異特點，做到層次分明；第二，全面性原則?？冃Э己耸强偱_對所有頻道、頻率及相關(guān)員工進行考核，所以要建立一個綜合性指標，并且確保這一指標可以全面反映出頻道、頻率的經(jīng)營業(yè)績和員工的貢獻率，避免走進片面化的誤區(qū)當中；第三，對等性原則。每一項績效考核指標之間都要具有較強的互補性，而且每一項績效考核指標都要有所側(cè)重，即著重考核業(yè)務部門某一方面工作的業(yè)績情況；同時，在制訂績效考核指標時，還要充分保證財務指標與非財務指標、絕對指標與相對指標以及定量指標與定性指標之間都具備均衡性及互補性，不能以犧牲某一個指標作為代價來換取其他指標；第四，可操作性原則。不論是績效考核方法還是考核指標都要與本單位的實際情況相契合，確保在執(zhí)行過程中的可操作性，并且提高考核過程中的公開性、公平性與公正性；同時，在制訂績效考核指標時，要確保各項指標易于被員工所理解。只有這樣，才能充分調(diào)動起全體員工參與到績效考核當中的積極性，真正激發(fā)出員的主觀能動性與工作積極性；對于考核人員來說，簡單易懂的績效考核指標更有助于考核工作的順利執(zhí)行。第五，溝通性原則。在實施績效考核的過程中，要想確?？己私Y(jié)果的真實可靠性，需要考核者與被考核者之間保持密切溝通。只這這樣，考核者才能全方位掌握被考核者工作的狀態(tài)和工作業(yè)績，確?？冃Э己俗饔玫挠行Оl(fā)揮。
三、廣播電視事業(yè)單位績效考核問題的解決策略是合理制訂績效考核標準
廣播電視事業(yè)單位內(nèi)部的業(yè)務部門包括有費用收支和僅發(fā)生費用支出這兩種部門類別。其中，后者不涉及到具體的產(chǎn)品或者服務，雖然涉及到一些產(chǎn)品及相關(guān)服務，卻難以對其工作質(zhì)量和服務水平難以進行相應的量化。通常情況下，大多采用費用預算的方式對其進行績效考核。在具體工作中，先采用該單位歷史費用水平確定一個考核標準，或者通過分析支出的必要性來推測出這一考核標準。對于既有收入同時還會發(fā)生費用支出的部門而言，在構(gòu)建其績效考核體系時，主要包括以下幾個方面工作：
（一）成立績效考核小組該小組的主要任務是確立績效考核標準，并且制定出一個極具可操作性的獎懲措施。同時，為確?？冃Э己诵〗M的權(quán)威性，應由本單位的高層管理者擔任組長，組員由財務部門、人事部門以及其他相關(guān)部門的負責人共同構(gòu)成。在制訂績效考核標準時，要做到具體詳盡，具有激勵作用，確保各業(yè)務部門通過努力即可達到。同時，對于那些沒有達到考核標準的部門或者員工，要具有相應的懲處措施。只有這樣，才能發(fā)揮出績效考核“獎勤罰懶”的目的，促進單位內(nèi)部全體人員工作積極性的整體提升。
（二）明晰單位內(nèi)部成本構(gòu)成由于成本費用是實施績效考核的基本前提，所以廣播電視事業(yè)單位要針對各項成本進行重新梳理，從而明確單位內(nèi)部的成本構(gòu)成，并且確保成本核算的完整性與可靠性。與一般企業(yè)相比較而言，廣播電視事業(yè)單位的成本構(gòu)成與它們既有相同的地方，也存在著一定差別。這種差別表現(xiàn)在：首先，廣播電視事業(yè)單位發(fā)生的成本支出可以歸集為人員經(jīng)費、辦公經(jīng)費、業(yè)務費用、設備購置費、廣告運營成本及稅費這幾大類別；其次，當廣播電視事業(yè)單位明確了自身的成本構(gòu)成以后，需要著重加強成本會計核算工作。具體的說，就是廣播電視事業(yè)單位依據(jù)自身的實際需要在財務系統(tǒng)當中按照業(yè)務部門明確成本核算對象，再針對成本核算對象所發(fā)生的成本費用進行歸集整理。其歸集原則為：凡是那些可以直接承擔對象的成本費用，在發(fā)生時可直接計入各成本核算對象；而對于那些不能分清直接承擔對象的間接費用，則需對其進行歸集，然后再根據(jù)成本費用的屬性、成本核算對象的特性等因素選擇一個最合適的分配標準，將其分配到各成本核算對象當中。在分配的過程中，要盡可能的做到公平公正，實現(xiàn)真正意義上的“受益多的多分攤，受益少的少分攤”。
（三）確立績效考核相關(guān)指標廣播電視事業(yè)單位績效考核指標主要包括以下幾個方面：首先，財務指標。這一指標主要從盈利能力及資產(chǎn)使用情況等方面進行考核。其中，與盈利能力相關(guān)的考核指標及其計算公式為：凈利潤總額=全部收入－全部支出；人均凈利潤=凈利潤總額/員工數(shù)量；收入凈利率=凈利潤/收入總額；資產(chǎn)凈利率=凈利潤/平均占用資產(chǎn)總額；收入增長率=收入增長額/基期收入；考核資產(chǎn)使用情況的指標包括：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=收入總額/資產(chǎn)總額；資產(chǎn)使用率=在用資產(chǎn)總額/資產(chǎn)總額；其次，非財務指標。其中，收聽/視率以及市場份額這兩項指標數(shù)據(jù)通常由專門的數(shù)據(jù)調(diào)查機構(gòu)負責提供，無需本單位自行收集統(tǒng)計；觀/聽眾滿意度和觀/聽眾忠誠度這兩項指標可通過“滿意度調(diào)查問卷調(diào)查表”或者“觀/聽眾意見反饋表”等途徑來搜集；宣傳報道完成度可將全年實際完成的宣傳報道數(shù)量與年初計劃數(shù)放在一起進行比較，了解其完成情況。除此之外，從全年公益廣告播放數(shù)量當中，也可以大體衡量出宣傳報道的完成情況；最后，確?？冃Э己酥笜说臋?quán)重。當績效考核指標一經(jīng)確定以后，就要為各個指標分配相應的權(quán)重。之后，再采用專家打分法得出相應的考核結(jié)果。需要注意的是，所確定的指標權(quán)重具有一定的靈活機動性，具體的變化原則是隨著單位實際經(jīng)營情況的變化以及考核關(guān)注點的變化做出相應的調(diào)整。例如某一時期廣播電視事業(yè)單位的經(jīng)營狀況較好，盈利水平呈現(xiàn)出大幅提升的態(tài)勢。此時，需要將績效考核的側(cè)重點向非財務指標方向傾斜；如果該單位的經(jīng)營情況呈現(xiàn)出下降趨勢，則需要賦予財務指標更大的權(quán)重比例。
（四）落實相關(guān)獎懲規(guī)定在落實完績效考核的各項主體工作以后，即可提出績效考核結(jié)果，最終形成一份績效考核報告。在績效考核報告當中，既不能夸大業(yè)績，也不能掩蓋問題，要充分體現(xiàn)出實事求是的行事原則。此外，需要依據(jù)績效考核結(jié)果，按照相關(guān)制度規(guī)定落實獎懲措施。對于那些工作業(yè)績突出的部門與個人，要給予一定的獎勵；對于考核結(jié)果沒有達到的部門及崗位，則要給予相應的處罰；對于那些連續(xù)虧損的部門而言，要及時對其進行整改，出臺有效的管控措施；而對于那些發(fā)展前景好的業(yè)務部門，則要給予更大的支持力度，促進其工作積極性的進一步提升。
關(guān)鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02
1 工程項目管理績效考核的提出
工程項目管理是運用系統(tǒng)科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制,以實現(xiàn)質(zhì)量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業(yè)管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業(yè)的發(fā)展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優(yōu)劣,是施工企業(yè)的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業(yè)發(fā)展。
A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業(yè)務的大型國有施工企業(yè),其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業(yè)務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經(jīng)理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關(guān)鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結(jié)合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現(xiàn)的當期性和促進企業(yè)長遠發(fā)展的前瞻性。
2 工程項目管理績效考核指標體系構(gòu)建
2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則
績效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結(jié)考核?？冃Э己烁鶕?jù)項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內(nèi)的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行?？冃Э己说膬?nèi)容包括責任成本實現(xiàn)(上交收益實現(xiàn)率)、資金上繳率、施工產(chǎn)值(含工期)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量五項關(guān)鍵指標。
2.2 績效考核機構(gòu)和職責
公司成立績效考核領(lǐng)導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質(zhì)量、監(jiān)察審計等部門組成,績效考核領(lǐng)導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門。績效考核領(lǐng)導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經(jīng)理辦公會審定；公司績效考核領(lǐng)導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。
績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協(xié)作配合,項目經(jīng)理部協(xié)助。考核辦公室提出績效考核工作安排,經(jīng)批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現(xiàn)場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關(guān)會議審議；成本管理部門根據(jù)項目部責任成本核算結(jié)果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現(xiàn)上交收益,責任成本節(jié)余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據(jù)施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產(chǎn)值、工期及執(zhí)行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據(jù)項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權(quán)債務、財務核算和管理的考核意見；安全質(zhì)量部門提出項目安全、質(zhì)量指標完成的考核意見；審計監(jiān)察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權(quán)債務以及遵守公司有關(guān)管理規(guī)章制度等情況的真實性、合規(guī)性提出綜合性審計意見。
2.3 考核指標及評分標準
績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經(jīng)批準發(fā)生改變的,可相應調(diào)整考核指標?？冃Э己酥笜嘶痉譃?00分。各項考核指標具體權(quán)重分如下：
3 工程項目管理績效考評實施
績效考核實行中期考核、竣工考核及終結(jié)考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現(xiàn)場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結(jié)考核是項目竣工結(jié)算和債權(quán)債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結(jié)考核；工期6個月及以上1年以下的,根據(jù)項目實際情況進行一次中期考核；年度內(nèi)開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內(nèi)開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。
項目部中期考核的季度預考核由項目部根據(jù)考核期內(nèi)各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內(nèi)核準考核結(jié)果；現(xiàn)場考核每個月由公司進行現(xiàn)場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內(nèi)完成?？⒐た己撕徒K結(jié)考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結(jié),向績效考核辦公室提出竣工考核和終結(jié)考核申請,公司在收到申請后60日內(nèi)完成。
項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規(guī)定內(nèi)容完成,通過業(yè)主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經(jīng)業(yè)主批準或債權(quán)債務基本確定。項目終結(jié)考核應具備基本條件是項目債權(quán)債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術(shù)、財務、責任成本管理總結(jié)編制完畢,相關(guān)資料達到歸檔標準。
4 考核結(jié)果的運用
4.1 中期考核
當考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現(xiàn)責任成本目標的,不計提績效工資,并根據(jù)責任成本超支情況扣罰項目領(lǐng)導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現(xiàn)責任成本節(jié)余時,按考核期(或年度)責任成本節(jié)余額部分的30%-50%比例計提績效工資。
績效工資總額的計算公式如下：
當考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數(shù)；
當考核期實現(xiàn)責任成本節(jié)余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節(jié)余額×計提比例)×績效考核系數(shù)；
考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標及責任成本節(jié)余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關(guān)規(guī)定計算確定。
績效考核系數(shù)=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。
績效考核得分依據(jù)《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發(fā)績效工資。
公司績效考核領(lǐng)導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據(jù)各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發(fā)放；每6個月進行一次現(xiàn)場考核,根據(jù)考核結(jié)果確定項目部應發(fā)放的績效工資,并對預考核發(fā)放的績效工資進行清算。
4.2 竣工考核
項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目實現(xiàn)了上交收益目標和責任成本節(jié)余的,公司與項目部實行責任成本節(jié)余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數(shù)時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數(shù)時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。
項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節(jié)余額×項目部分成比例×績效考核系數(shù)。
實行領(lǐng)導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領(lǐng)導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領(lǐng)導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經(jīng)理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經(jīng)理的80%。
若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調(diào)整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。
竣工考核后,項目領(lǐng)導班子成員的竣工績效工資當期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn),其他人員的竣工績效工資一次性兌現(xiàn)。
項目部完成上交收益目標,對項目領(lǐng)導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數(shù)并根據(jù)竣工考核結(jié)果計算獎勵額。
完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數(shù)。
完成目標獎在竣工考核當期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn)。
項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目沒有實現(xiàn)上交收益目標的,在中期考核中計提發(fā)放給項目領(lǐng)導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關(guān)規(guī)定扣減領(lǐng)導班子成員或全體員工的風險抵押金。
4.3 終結(jié)考核
項目終結(jié)并經(jīng)終結(jié)考核后,根據(jù)終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)項目領(lǐng)導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。
終結(jié)考核兌現(xiàn)工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數(shù)。
5 項目管理績效考核的實證分析
A公司通過采用關(guān)鍵績效指標和目標管理法相結(jié)合的
方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調(diào)動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。
(1)上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。
(2)責任成本節(jié)余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業(yè)主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現(xiàn)較大的責任成本節(jié)余,需計發(fā)大量的節(jié)余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節(jié)余,從而導致節(jié)余績效工資的超發(fā),因此,為保證準確、合理發(fā)放節(jié)余績效工資,擬將責任成本節(jié)余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。
(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產(chǎn)過程中存在各種客觀因素,如業(yè)主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發(fā)的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現(xiàn)有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結(jié)果來衡量員工的付出。故為了調(diào)動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發(fā)績效工資。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療；衛(wèi)生機構(gòu)；績效管理；困境；改革策略
績效管理制度是社會主義的新型分配制度，能夠使衛(wèi)生服務供求雙方的激勵政策相互協(xié)調(diào)。當前我國基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在落實績效管理制度時，面臨很多困難，如：硬件技術(shù)落后、績效管理制度不完善、管理制度失衡等，阻礙了社會的發(fā)展。為了充分發(fā)揮該制度的優(yōu)勢，必須落實好以下幾個工作：改進傳統(tǒng)的約束機制、協(xié)調(diào)績效管理制度與醫(yī)療衛(wèi)生機制、加強硬件設施建設等，從而為績效管理制度的開展提供良好的條件。
一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施績效管理的困境
1.績效管理制度不完善
當前醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理制管理制度面臨的困境為：績效管理制度被單純地劃分為工資分配制度。從內(nèi)容的層面來考慮，該制度側(cè)重點為物質(zhì)產(chǎn)品，而忽略了對精神層面的建設；從方法論的角度來分析，重視激勵制度，而輕視了約束制度；從流程的層面來看，側(cè)重考核制度，而忽略了獎勵與懲罰機制?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在技校管理制度上雖然能夠從一定程度上調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，但是其制度優(yōu)勢不明顯。
2.績效管理技術(shù)落后
當前醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效管理技術(shù)較為落后。其技術(shù)的參考對象為準繩、信息數(shù)據(jù)。落后的績效管理技術(shù)會影響考核報告的公正性，不能正確體現(xiàn)出真實的技?？己诵畔ⅲ纾簶I(yè)務水平低的醫(yī)生，其考核結(jié)果為：優(yōu)秀。業(yè)務水平高的醫(yī)生，其考核結(jié)果是：合格。一般情況下，績效管理技術(shù)應用于：獲取績效信息、確定考核指標。值得注意的是，對于技校管理而言，其重要的依據(jù)為：考核指標，當考核指標缺乏科學性時，考核目標將違背考核結(jié)果。在當前環(huán)境中，某些行政部門的衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)設置了績效指標：門診量、均次門診費。該指標能夠充分調(diào)動工作人員的積極性，在維護基層醫(yī)療公益性的基礎上，滿足病人們的需求。從健康的層面來考慮，醫(yī)療服務數(shù)量需要控制在合理的范圍內(nèi)，門診量在考核期間，需要設置相對合理的機構(gòu)數(shù)量、工作人員數(shù)量。同時門診每次平均費用應結(jié)合當?shù)氐慕?jīng)濟指標進行合理設置?？己酸t(yī)療服務的最終指標為：其性價比的高低。
3.績效管理機制不合理
由于醫(yī)療績效考核主體不同，其考核模式也具有差異性。績效管理制度包括：管制體制、治理機制。當管理者從監(jiān)管部門的層面衡量，機構(gòu)體制常為前者。從付費者的層面來考慮時，醫(yī)療結(jié)構(gòu)為后者。從屬性的角度出發(fā)，兩者的差異為：獎懲模式、考核模式的差異性。從績效治理機制的層面來考慮時，模式主要為付費制度。
二、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施績效管理的改革策略
1.完善績效管理制度
為了調(diào)動工作人員的積極性，衛(wèi)生機構(gòu)需要落實好以下幾個方面的工作：堅持精神層面與物質(zhì)層面相結(jié)合，從而充分發(fā)揮工作人員的經(jīng)濟屬性優(yōu)勢。醫(yī)療結(jié)構(gòu)可以把員工的福利、職稱測評等歸于績效管理制度，有效防止績效管理制度的功效減弱；將績效工資與文化建設相結(jié)合，文化精神作為醫(yī)院的軟實力，應保障醫(yī)療績效與實際工資相協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮績效管理制度的作用。其次，部署激勵工作?？冃Ч芾碇贫炔粌H能夠調(diào)動員工的積極性，而且能夠約束員工的不規(guī)范行為。一旦績效管理形成重視前者忽視后者的習慣，將會為醫(yī)療機構(gòu)的公益帶來負面影響，不利于病人看病。當機構(gòu)重視后者忽略前者時，會導致員工的積極性降低。所以，為了保障基層醫(yī)療機構(gòu)積極性與公益性的良好協(xié)調(diào)，績效管理工作必須具備科學性。對于傳統(tǒng)的績效管理而言，考核作為整項工作的目標，獎懲能夠保障工作環(huán)節(jié)的公正性。但是，由于當前的績效管理越來越復雜，涵蓋了績效輔導、計劃、反饋、改進等模塊，其重要原因為：延伸績效管理對部門、員工的利益。包括：應用績效管理模式，能夠加強機構(gòu)的體制建設，從而提升總體服務質(zhì)量。
2.加強績效管理技術(shù)應用
當考核指標不規(guī)范時，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)可以采取的措施包括：完善醫(yī)療服務信息平臺，該平臺能夠獲取豐富的醫(yī)療行為信息，該信息具備真實性的特征，屬于考核對象醫(yī)療行為的歷史記錄報告；完善分級醫(yī)療體系，主觀部門通過該體系，能夠掌握患者的醫(yī)療質(zhì)量信息，使就醫(yī)模式更加規(guī)范，從而提供給患者更好的就診需求。當?shù)貦C構(gòu)還應加強硬件設施建設，為績效考核工作的開展提供更好的環(huán)境。值得注意的是，對于激勵理論而言，設立分級醫(yī)療體系、完善醫(yī)療信息平臺能夠獲取更多的醫(yī)療信息，但并非必要條件。主要原因為：考核部門在獲取真實的數(shù)據(jù)信息時，具有一定的主觀因素，一旦缺乏主觀因素，績效考核制度的優(yōu)勢將不斷減弱。在政策環(huán)境下，績效考核所花費的經(jīng)濟成本需要由醫(yī)療機構(gòu)承擔，導致多數(shù)衛(wèi)生醫(yī)療結(jié)構(gòu)不愿意使用該策略。為了解決這一問題，醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)需要及時設置激勵約束機制，該機制的模式包括：當考核主體是醫(yī)療衛(wèi)生保鮮機構(gòu)時，約束機制為機構(gòu)與參保人員間的交易制衡機制；當考核主體為基層醫(yī)療衛(wèi)生行政部門時，約束機制屬于民眾制約機制。其次，醫(yī)療服務體系包含較為模塊，具有一定的繁雜性與難度性，分級醫(yī)療體系、信息平臺難以收集隱性數(shù)據(jù)，僅能獲取顯性的公共數(shù)據(jù)，對于醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)而言，隱性數(shù)據(jù)具有較高價值，其直接關(guān)系到其績效考核報告。為了避免考核對象侵犯患者的權(quán)利，并且保障考核對象在獲取隱私數(shù)據(jù)的基礎上，能夠為其服務。對策為：建設考核對象與患者間的激勵機制。從衛(wèi)生經(jīng)濟的層面來考慮，醫(yī)療服務供給競爭機制在保險預付費模式中，能夠有效達到雙方的平衡。另外，當考核主體不能收集到患者的隱私信息時，考核對象依舊能認真工作。因此，當考核主體獲取詳細的醫(yī)療信息時，能夠從很大程度上保障考核結(jié)果的真實可靠性。為了獲取該信息，分級醫(yī)療體系能夠?qū)ζ渥龀鲇行У谋Ｕ稀Ｆ浯?，當考核主體未獲取隱私信息時，也應設置激勵機制，使考核對象能夠認真工作。
3.完善績效管理機制
基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)通過設置市場化機制與治理相協(xié)調(diào)的模式，能夠促進我國基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的發(fā)展，具有公益性與可持續(xù)發(fā)展性。因此，績效治理機制具有重要意義。西方發(fā)達國家設立了競爭首診機制，并且獲得了成功。我國應結(jié)合當前國情，適當借鑒其經(jīng)驗，績效管理模式與治理型市場化機制相結(jié)合后，能夠有效解決當前我國醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)出現(xiàn)的普遍問題。在該機制下，考核主體、對象具有獨立性，同時，考核對象與服務對象間具有激勵相容機制，可以保障績效考核結(jié)果的真實性，維護了績效獎懲的公平性。當考核對象未能獲取隱性信息時，依舊能夠認真工作。雖然我國基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)處于初級階段，市場化機制改革歷程有30多年，多數(shù)地區(qū)應用了績效管制體制，但是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)機制具有較強的約束力，如：考核主體與考核對象的粘性強，考核對象、服務對象、考核主體的激勵關(guān)系難以協(xié)調(diào)，導致績效管理制度難以充分發(fā)揮其作用，不符合激勵約束機制的發(fā)展目標。
三、結(jié)語
綜上所述，對于當前基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理制度而言，存在問題的根源為：制度問題、技術(shù)問題。當技術(shù)出現(xiàn)問題時，績效管理效率將降低；當制度出現(xiàn)問題時，績效管理將失去作用。因此，為了徹底解決這一問題，管制型市場化機制應及時轉(zhuǎn)型為治理型市場化機制，并且落實好績效治理機制，從而實現(xiàn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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單位名稱：公司經(jīng)理辦崗位名稱：秘書
崗位編碼：所在部門：秘書科
薪酬等級：崗位定員：2
崗位類別：管理工作時間：不定時工作制崗位任職者（代表）簽名：
上級主管簽名：擬定時間：
批準時間：崗位目的根據(jù)公司行政中心工作的需要，做好辦理公文、籌辦會務、處理日常事務及信息傳遞等工作，發(fā)揮服務和參謀助手作用崗位關(guān)系經(jīng)理辦主任秘書科科長秘書主要工作職責與績效考核指標（請描述該崗位4-8項應負工作職責，并按其重要性進行排序，并在工作職責中提取績效考核指標，績效考核指標應盡可能客觀、量化，數(shù)據(jù)易采集。）序號工作職責（描述）績效考核指標1參與行政工作的調(diào)查研究和督辦、落實，提出工作意見和建議及時完成2起草公司行政工作報告，決議決定和領(lǐng)導講話及匯報等文稿達到要求3承辦公司黨政聯(lián)席會，經(jīng)理辦公會及綜合性行政會議會務工作及時通知，做好記錄4承擔信息的上傳下達，記錄公司重大事件，整理史（志）資料作息傳遞和記錄準確、及時5承擔與上級主管機關(guān)的聯(lián)絡溝通，請示匯報溝通聯(lián)絡暢通6參與公司重大活動的承辦，參與公司對外接待工作。有禮、有節(jié)、有序7負責安排公司領(lǐng)導工作日程（月度和臨時出差計劃）安排周密合理8承擔承辦公司領(lǐng)導外出活動有關(guān)事宜，完成領(lǐng)導臨時交辦事宜完成，達到要求9承擔公司機關(guān)led電子公告屏的編輯、制作、播放。正常播出范圍聯(lián)系的對象頻率聯(lián)系的內(nèi)容內(nèi)部機關(guān)各部門經(jīng)常會議及活動安排，收集反饋信息，協(xié)調(diào)配合各二級單位經(jīng)常外部省國資委、市委市政府辦公室經(jīng)常請示匯報、報送材料、溝通聯(lián)絡，信息上傳下達中鋁辦公廳經(jīng)常請示匯報、報送材料、溝通聯(lián)絡，信息上傳下達工作環(huán)境工作場所：辦公室
職業(yè)風險： 危害源種類：
危害頻率：工作工具與使用設備電腦、電話、錄音筆、led電子顯示屏、投影儀等任職要求[本職位需要的最低任職資格(含學歷、資歷、技能、素質(zhì)和經(jīng)驗等)]1、學歷及知識背景：專科以上學歷或具有中級以上職稱，接受過企業(yè)管理，公文寫作，計算機應用等方面的教育培訓2、工作經(jīng)驗：從事辦公室工作二年以上3、基本知識與技能：有較好的寫作基礎，具備較強的辦事、辦會能力；熟悉公文寫作，能夠獨立起草一般性公文；具有較強的組織、協(xié)調(diào)能力，能獨立處理科室業(yè)務；熟悉接待禮儀，能較好處理一般性接待工作；熟悉使用辦公軟件；熟悉文件資料歸檔的基本程序和方法。4、素質(zhì)要求：嚴謹細致，責任心強，有較強的 保密意識；待人熱情，有良好的服務意識；善于協(xié)調(diào)、溝通。5、其他要求：性別：年齡：其他：__公司崗位說明書崗位名稱：秘書
崗位編碼：所在部門：秘書科
薪酬等級：崗位定員：1
崗位類別：管理工作時間：不定時工作制崗位任職者（代表）簽名：
上級主管簽名：擬定時間：
批準時間：崗位目的根據(jù)公司行政中心工作的需要，做好辦理公文、籌辦會務、處理日常事務及信息傳遞等工作，發(fā)揮服務和參謀作用。崗位關(guān)系總經(jīng)理經(jīng)理辦主任秘書科科長秘書主要工作職責與績效考核指標（請描述該崗位4-8項應負工作職責，并按其重要性進行排序，并在工作職責中提取績效考核指標，績效考核指標應盡可能客觀、量化，數(shù)據(jù)易采集。）序號工作職責（描述）績效考核指標1負責辦公室季度考核報表的報送及時性2負責每月領(lǐng)導工作安排的收集、打印、下發(fā)規(guī)范性3負責公司外來客人的接待、服務工作滿意度4負責領(lǐng)導辦公室資料、文件的整理、歸類規(guī)范、整潔性5負責與上級主管機關(guān)的聯(lián)絡溝通，請示匯報及時、準確性6負責辦公室文件資料的清理，歸檔規(guī)范、整潔性7負責公司對外宣傳材料的收集提供及時性8負責辦公室電話的接聽，記錄，上傳下達及時、準確性9負責公司領(lǐng)導出差的訂票、借款、報銷等工作及時性10負責公司各種會費的交納、登記工作及時、準確性范圍聯(lián)系的對象頻率聯(lián)系的內(nèi)容內(nèi)部機關(guān)各部門經(jīng)常會議及活動安排，收集反饋信息，協(xié)調(diào)配合各二級單位經(jīng)常外部省國資委、市委市政府辦公室經(jīng)常請示匯報、報送材料、溝通聯(lián)絡，信息上傳下達中鋁辦公廳經(jīng)常請示匯報、報送材料、溝通聯(lián)絡，信息上傳下達工作環(huán)境工作場所： 辦公室
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效管理 必要性 具體措施
一、醫(yī)院實施績效管理的必要性
醫(yī)院作為提供醫(yī)療服務的單位，要想實現(xiàn)其服務職能，就必須從加強管理入手。在我國，隨著醫(yī)療改革的逐漸深入，醫(yī)院所面臨的競爭越來越激烈。醫(yī)院在經(jīng)營的過程中也遇到了成本與效益平衡的難題。而要想突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)醫(yī)院整體管理檔次的提高并實現(xiàn)預期的效益，就要從醫(yī)院內(nèi)部的管理入手，挖潛增效，實行績效管理，充分調(diào)動廣大醫(yī)生護士的積極性，發(fā)揮其主觀能動性，為醫(yī)院的整體發(fā)展貢獻力量。
從目前的醫(yī)院發(fā)展來看，實行績效管理是極其必要的。首先，醫(yī)院的內(nèi)部機構(gòu)復雜，員工數(shù)量眾多，基層的醫(yī)護工作者態(tài)度決定了醫(yī)院整體的管理效益。其次，醫(yī)院面臨的競爭越來越激烈，要想實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展并達到預期效益，必須要從加強管理入手。再次，只有醫(yī)院管理效益提升了，才能更好地履行服務百姓的職能，因此實行績效管理是必然選擇。
二、醫(yī)院實施績效管理所遵循的基本原則
在醫(yī)院實施績效管理的時候，既要保證發(fā)揮廣大醫(yī)護人員的積極性和創(chuàng)造性，也要兼顧管理公平的原則，本著成本和效益并重的發(fā)展目標。
1.要體現(xiàn)公正、公平、公開的原則。醫(yī)院的績效管理面對的是廣大醫(yī)護人員，要想實現(xiàn)管理目標，就要在規(guī)則制定上充分考慮各方面利益，做到公正、公平、公開，把握績效管理的整體方向。
2.要建立客觀的評價機制。醫(yī)院的績效管理實際上是對每一個醫(yī)護人員的工作進行評價和考核，這就要求評價機制力求做到公正客觀，只有這樣才能保證績效管理機制真正發(fā)揮作用。
3.要建立量化的考核指標。為了明確醫(yī)院醫(yī)護人員的工作量，我們在績效管理的時候，就要對醫(yī)護人員的工作量進行量化考核，并根據(jù)醫(yī)院實際設立便于執(zhí)行的考核指標，以注重實效為原則。
4.要以成本核算為原則。醫(yī)院績效管理的最終目的是降本增效，所以醫(yī)院的績效管理要以成本核算為原則，在管理過程中凸顯這一點，注重整體管理效益的提升。
三、醫(yī)院實施績效管理的具體措施
在制定績效管理原則和實施績效管理的時候，要明確重點細化措施，把握績效管理的核心，制定切實可行的措施，保證績效管理得到有效實行。
1.建立長效機制，保證績效管理有效進行。建立績效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做長期的實施的準備。因此，必須在醫(yī)院內(nèi)建立績效管理的長效機制，保證績效管理成為醫(yī)院的一項主要管理制度。在目前醫(yī)院的管理制度建設中，應將績效管理納入到整個醫(yī)院的管理體系中來，用績效管理作為衡量員工業(yè)績的重要管理制度，有效推進醫(yī)院整體效益的增長。此外，還要將績效管理看作是醫(yī)院的一項長期管理制度，在管理工作中努力推進，保證績效管理取得成效。
2.建立健全的績效考核體系，保障準確考核。目前醫(yī)院的績效考核制度，主要是針對廣大醫(yī)護人員建立的，其目的是對員工的貢獻進行量化分析，并根據(jù)貢獻大小進行獎勵和懲罰，這種模式構(gòu)成了醫(yī)院績效考核體系。所以，要想取得績效考核的積極效果，就要建立健全的績效考核體系，以績效考核體系為考核依據(jù)，保證績效考核的實效性。建立績效考核之后，醫(yī)護人員的工作業(yè)績、工作貢獻都得到了量化，最終以量化評分的形式體現(xiàn)在績效考核報告中。所以，我們要積極構(gòu)建績效考核體系，保證考核的準確性。
3.制定針對個人的業(yè)績考核制度，明確獎懲方案。在醫(yī)院實行績效考核的時候，要明確績效考核的對象是基層的醫(yī)護工作者，績效考核的目的是發(fā)揮基層醫(yī)護工作者的積極性，推動醫(yī)院管理水平的整體提升，最終實現(xiàn)降本增效的目的。所以在實施績效管理的時候，就要制定完善的針對個人的業(yè)績考核制度，明確獎懲方案。對于業(yè)績突出、量化考核評分高的員工，要采取獎勵措施，鼓勵其積極性。對于業(yè)績較差、未能及時完成工作，并且量化考核評分較低的員工，要采取一定的懲罰措施，保障績效考核制度的有效實施。
4.成立監(jiān)察部門，監(jiān)控整個績效管理實施效果。績效管理和其他的管理一樣，需要有專門的部門進行監(jiān)督管理，保證最終的管理效果達到要求。因此，我們要在醫(yī)院績效管理中，根據(jù)醫(yī)院實際，成立績效管理監(jiān)察部門，負責監(jiān)控整個績效管理的實施效果，保證績效管理達到預期目的。從目前的醫(yī)院績效管理來看，建立績效管理監(jiān)察部門不但是有效的監(jiān)控管理手段，也是極其必要的，已經(jīng)取得了積極效果。所以我們必須要通過該部門的建立，保證整個績效管理取得預期的效果。
參考文獻：
[1]徐安娜.醫(yī)院績效考核與績效管理研究[J].經(jīng)濟師,2007,8
【關(guān)鍵詞】教研室 績效 問題 對策
【Abstract】 Department of？performance appraisal？as an important part of？the construction and management of university？teaching and research section？of the process，？more and more？colleges and universities？pay attention？to establish？the？system，？and？performance evaluation system？to adapt？with it，？the performance appraisal of？the effect is very significant；？however，？in the specific implementation？process assessment，？indeedencountered many problems.？This paper？is based on the laboratory？management？work of the author？for many years，？analyses some problems in？teaching and research sectionof performance assessment，？and puts forward some countermeasures for？improving the performance appraisal？effect.
【Keywords】Department；？performance；？problem；？countermeasure
1教研室績效考核的內(nèi)容及實施
各高校根據(jù)自身的實際情況，經(jīng)過不斷的實踐探索和論證，大都建立了教研室績效考核評價指標體系，考核指標內(nèi)容各高校之間可能略有不同，但從總體上來說，考核內(nèi)容一般包括組織與師資隊伍建設、日常管理、教學工作管理、教研科研、特色與亮點等幾個方面，各指標還會進一步細化為若干考核要素。
教研室績效考核涉及的范圍廣、人員多，具體考核過程相對比較復雜，這就需要學校部門與部門之間、教研室內(nèi)部人員之間密切配合，調(diào)動全員參與其中。在此基礎上建立配套的教研室績效考核實施方案，包括考核原則、考核辦法、考核步驟、考核等級及獎勵辦法，保證績效考核工作的順利進行，充分實現(xiàn)績效考核的效果。
2教研室績效考核存在的問題
2.1院校對教研室績效考核不夠重視
在目前的高校當中，為激勵教職工工作積極性，提高教育教學質(zhì)量，往往比較注重的是對教師個人業(yè)務的考核，一般是由學校人事部門負責制定詳細的考核實施方案，學校各部門積極協(xié)調(diào)配合完成考核工作，考核內(nèi)容相對比較簡單，考核結(jié)果作為教師評優(yōu)樹模、職稱晉升的依據(jù)，教師對考核結(jié)果也比較重視。由于這種考核缺乏詳細的量化指標，在考核過程中難免會出現(xiàn)偏差，考核結(jié)果有時候也不是特別準確。此類問題的一旦出現(xiàn)，往往會影響到教師工作的積極性。
“教研室作為高校最基層的教學管理、組織單位，始終活躍在教學、科研第一線，直接面對教師和學生，開展教學科研活動，進行課程建設、實驗室建設、專業(yè)建設和師資培養(yǎng)等工作，教研室工作的狀況和水平，在某種程度上直接反映了學校教學工作的整體水平和教學質(zhì)量的好壞”[1]。但目前在部分高校當中，對教研室建設和考核并沒有一個完整的框架體系，相關(guān)制度建設也比較滯后。這使得以專業(yè)教學團隊為基本劃分依據(jù)組建的教研室，并不能真正發(fā)揮應有的引領(lǐng)作用。由于對教研室的考核工作不能上升到一個比較重要的位置，教研室的各項工作也就只能停留于表面，很難向前推進了。
2.2缺乏政策環(huán)境支持，不能調(diào)動教職工參與的積極性
由于目前的教研室績效考核并沒有一套完整的績效考核管理制度，考核的結(jié)果雖然在人事部門的考核當中占有一定的比重，但還是遠遠不夠。對教研室的績效考核最終的落腳點是對教研室所有成員教學業(yè)績的考核，只有所有成員共同努力，教研室的各項工作才能保質(zhì)保量的完成。但教研室的績效考核結(jié)果不能真正與教職工崗位聘任、職稱晉升、津貼發(fā)放等聯(lián)系起來，沒有完全體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則，使得教師對教研室績效考核工作缺乏積極性?！霸谌粘９ぷ髦薪處煵辉笇⒖冃Э己说膬?nèi)容與自己的實際工作內(nèi)容相對照，對于考核中出現(xiàn)的一些自身問題，也不能進行認真分析，不會借助教研室績效考核改進自己的不足和提高工作績效，最終使績效考核的目的流于形式”[2]。
2.3績效考核內(nèi)容過于復雜，不能突出重點，缺乏可操作性
教研室的日常工作貫穿于教育教學的整個過程，涉及的人員多、范圍廣，所以必須建立一套完整的績效考核評價指標體系，將涉及到的一些重要考核內(nèi)容都納入進來。但目前在高校當中所建立的考核評價指標體系，大多內(nèi)容比較多，考核的比較細致?？瓷先ミ@是一個保證績效考核內(nèi)容完整性的措施，但在實際的考核當中往往缺乏可操作性。一方面，執(zhí)行考核方案的人員，畢竟時間、精力有限，不可能掌握各教研室方方面面的具體情況，在這種情況下，有些考核指標只能憑個人主觀影響去評價；另一方面，對于被考核的教研室來說，面對如此龐雜的考核內(nèi)容，在自己有限的時間內(nèi)無法完成，或者根本沒有涉及到的指標，只能東拼西湊，這就完全偏離了考核的目的。
2.4只重視考核結(jié)果，不重視考核過程，對考核結(jié)果不能及時反饋
教研室績效考核管理包括一系列循序漸進的過程。考核前應讓各教研室及其成員充分了解考核目的、考核內(nèi)容、考核方式及考核指標體系。從目前來看，高校對教研室的績效考核在平時的教育教學過程中重視程度不夠，往往是快到了考核的時間，才開始注意這個問題，平時的教研室工作基本上背離了績效考核的內(nèi)容。在考核結(jié)果出來以后，往往也是對考核結(jié)果予以重點強調(diào)，而對于考核中發(fā)現(xiàn)的一些問題及其產(chǎn)生的原因，不能認真分析，也無法給予各教研室有效的反饋意見，對教研室下一步的工作重點不能提出指導性的建議。
3完善教研室績效考核的對策
3.1建立教研室績效考核長效機制
教研室績效考核的目的在于充分發(fā)揮教研室的基層教學管理作用，要使績效考核能真正起到促進教學管理，提高教學質(zhì)量的效果，高校首先應該從健全教研室績效考核管理制度入手，將其作為一項常規(guī)教學管理工作來抓。學校教學主管部門應對整個教研室績效考核的實施進行頂層設計，積極協(xié)調(diào)各部門密切配合，明確各部門的責權(quán)利，將績效考核經(jīng)?；⒅贫然?。
3.2建立教研室績效考核激勵機制，鼓勵教職工積極參與考核過程
教研室績效考核指標體系的內(nèi)容必須十分貼切教研室的日常工作內(nèi)容，也就是要和教研室成員的工作內(nèi)容相一致，以達到以考核來促進工作績效的提高。在此基礎上，將教研室的考核結(jié)果作為其內(nèi)部成員崗位聘任、職稱晉升、津貼發(fā)放的重要依據(jù)，建立旨在促進教師參與考核積極性的激勵機制?！霸趯嵤┛冃Э己酥皯敵浞肿龊每冃麄髋c輔導工作，讓考核者與被考核者能充分了解考核的目的；在考核指標的確定、評價、考核結(jié)果反饋、方法改進等活動中都應當有教職工的全程參與[3]；對考核比較優(yōu)秀的教研室及其成員的工作業(yè)績能公開進行展示，以此增強教職工的成就感，主動參與到考核當中來。
3.3教研室績效考核指標體系的建立應有側(cè)重點
建立完整的教研室績效考核指標體系是達到考核目的的關(guān)鍵，指標體系的內(nèi)容應當包含教研室各方面的工作內(nèi)容，但在實際的考核中如果面面俱到的話，往往不能取得很好的考核效果。一方面在制定考核內(nèi)容的時候，應該根據(jù)各高校教研室的實際，將教研室所承擔的一些主要工作作為考核的重點，切忌不分主次的進行全方位的考核；另一方面在確定考核指標各要素權(quán)重的時候，可以將一些關(guān)鍵工作所占權(quán)重定的高一些，將一些次要的工作權(quán)重定的低一些。在具體實施的時候，可以根據(jù)考核的時間周期內(nèi)所從事關(guān)鍵工作的不同，有側(cè)重的調(diào)整考核指標體系的內(nèi)容，是考核過程能夠主次分明，不流于形式。
3.4建立教研室績效考核反饋機制，合理有效的利用考核結(jié)果
教研室作為績效考核的主體，有權(quán)了解績效考核的最終結(jié)果和各考核指標得分的具體情況。作為高校實施教研室績效考核的部門，應該就考核過程、考核結(jié)果、考核中發(fā)現(xiàn)的一些問題，經(jīng)過考核組認真的討論分析后，以書面的形式對各教研室進行信息反饋，有必要的話，最好能形成一個考核報告，以充分體現(xiàn)績效考核的公平、公開、公正的原則。
對于考核結(jié)果不能簡單的公布了事，“在考核過程中通過對各種資料相關(guān)信息的收集、分析判斷和評價，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源可以充分運用到人事決策、教師的職業(yè)發(fā)展培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去” [4]。各教研室在詳細的了解、分析考核結(jié)果后，認真分析各項考核指標具體的得分原因，對于不足的地方積極積極加以改正，適時調(diào)整下一考核周期內(nèi)的工作方向，制定更加科學合理的教研室發(fā)展規(guī)劃。
4結(jié)語
教研室績效考核作為高校加強教研室建設與管理、提高教育教學質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，高校若能從績效考核制度建設上予以規(guī)范，從政策上予以激勵，按照不同階段的工作重心適時調(diào)整考核重點，暢通考核反饋機制，充分合理利用考核結(jié)果，作為高校一項常規(guī)工作予以實施，常抓不懈，最后一定能取得顯著的考核效果。
參考文獻：
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醫(yī)院績效管理信息系統(tǒng)是對醫(yī)院績效進行綜合管理的重要平臺，系統(tǒng)主要涉及科室管理、質(zhì)量考評、信息查詢、績效管理等功能模塊，通過與HIS系統(tǒng)的端口進行無縫對接，實現(xiàn)對醫(yī)院績效數(shù)據(jù)的綜合管理，使績效核算的外部行為內(nèi)部化。較之傳統(tǒng)的績效管理與決策，利用信息系統(tǒng)進行績效管理將會使醫(yī)院增加一個需要額外考慮的因素，即績效系統(tǒng)在運行過程中的風險，從而績效管理內(nèi)涵也發(fā)生了變化。經(jīng)濟越發(fā)展，信息化程度越深，對信息系統(tǒng)的維護與管理將顯得更加重要。在績效管理信息系統(tǒng)已成為醫(yī)院發(fā)展的潮流的大環(huán)境下，作為醫(yī)院信息系統(tǒng)管理部門，更需要重視績效系統(tǒng)運行對當前績效管理產(chǎn)生的影響。
關(guān)鍵詞:
醫(yī)院績效；管理信息；HIS
一、我院績效管理信息系統(tǒng)基本情況及存在的主要問題
我院在2012年正式采用績效管理系統(tǒng)進行考核，該信息系統(tǒng)軟件是基于C#開發(fā)工具和SQLServer數(shù)據(jù)庫平臺，數(shù)據(jù)源從醫(yī)院HIS系統(tǒng)中獲取。在實施績效管理的近幾年，2014年績效總收入相比2011年增長65.41%，相比2013年也增長了8.84%，經(jīng)濟效益明顯增強。但是，本人在績效管理信息系統(tǒng)的維護與管理過程中，通過對系統(tǒng)每天的運行情況進行記錄以及對日志進行分析與歸納，總結(jié)出當前績效管理信息系統(tǒng)在維護與管理中存在的幾個突出問題：
(一)前端獲取信息錯誤
我院績效系統(tǒng)數(shù)據(jù)是從HIS系統(tǒng)中通過接口獲取，因此，HIS系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的準確性與及時性直接影響到績效系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的真實性與有效性。前端數(shù)據(jù)傳輸問題主要有：固定資產(chǎn)歸屬科室不正確、固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移科室后折舊錯誤以及服務器異常導致傳輸數(shù)據(jù)中斷等。
(二)中端處理信息錯誤
信息系統(tǒng)的好壞取決于系統(tǒng)的流程管理與控制，清晰的系統(tǒng)程序流程，不僅能為系統(tǒng)管理員節(jié)約檢查時間與成本，而且為用戶操作提供更明確的指導。目前，我院績效管理信息系統(tǒng)處于更新?lián)Q代階段，老績效系統(tǒng)管理模式停留在半手工半自動化核算的層面，存在的問題主要有：一是程序依賴性強。績效系統(tǒng)中數(shù)據(jù)來源于HIS或財務系統(tǒng)，使得本系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性與及時性受其影響很大，而且本系統(tǒng)對外源數(shù)據(jù)無權(quán)做任何篩選或查證，即使發(fā)現(xiàn)傳入的數(shù)據(jù)有誤，本月也不能馬上修改。第二，核算板塊之間脫節(jié)。新增或修改科室模塊往往不能及時更新，導致獎金核算板塊無法獲取相關(guān)工作量，獎金計算結(jié)果就會不準確。第三，核算存在大量的導入和導出操作，手工操作難免會出錯或遺漏，頻繁的操作也只會增加出錯的概率。
(三)后端輸出信息錯誤
績效管理考核信息輸出的方式主要有：信息查詢和績效考核報表。我院績效管理系統(tǒng)收入模塊缺乏靈活的信息查詢功能、查詢效率低，不能多維度查詢收入；查詢報表的正確依賴于績效考核結(jié)果的準確性，而作為績效考核結(jié)果的考核報表是否正確顯示，主要取決于Grid++Report報表設計器是否正確編譯。我院績效報表也出現(xiàn)過數(shù)據(jù)部分無法顯示、顯示數(shù)據(jù)不正確或錯行等問題。
二、解決措施
為解決我院績效管理信息系統(tǒng)考核中存在的上述問題，我院正在升級績效管理系統(tǒng)。而如何使績效管理系統(tǒng)安全有效地運行？筆者認為，應借助信息化建設中的一句老話：“三分技術(shù)，七分管理”，即在技術(shù)做支撐的前提下，打造一個良好的系統(tǒng)管理體制。具體來說，可從以下兩個方面著手：
(一)技術(shù)維護
新績效系統(tǒng)從技術(shù)層面上，主要分為數(shù)據(jù)層、接口層、應用層和用戶層。技術(shù)維護也是指從這些層面去維護：(1)數(shù)據(jù)層維護。數(shù)據(jù)層包括醫(yī)院系統(tǒng)中發(fā)生的所有業(yè)務數(shù)據(jù)的集合，是績效系統(tǒng)獲取前端信息的源頭。對前端系統(tǒng)的維護，主要在于與HIS、財務系統(tǒng)管理保持長期、穩(wěn)定的聯(lián)系，及時得到技術(shù)變更的一切信息，以此對下一層（接口層）做相應的更改。(2)接口維護。前端系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)如何進入績效系統(tǒng)，必須通過接口層來獲取。接口層包括對基礎數(shù)據(jù)和方案庫的管理，通過接口的設置，獲取與考核相關(guān)的信息。對接口的維護，應采用定期與不定期對接口進行測試、檢查、監(jiān)控。(3)應用程序維護。應用層維護主要是對基礎指標編制一定的程序以計算出考核結(jié)果，其實質(zhì)是對中端信息的處理，程序的設計應按照績效考核流程和核算板塊之間的關(guān)聯(lián)，反復進行測算與試運行。盡量減少手工操作。(4)用戶層維護。用戶層主要是對考核結(jié)果進行展示，展示形式包括報表、表格和圖形等。對用戶層的維護應以良好的查詢條件為基礎，包括對用戶查詢權(quán)限的設置，我院應根據(jù)關(guān)鍵用戶需求調(diào)查與分析，設置多維度查詢，對不同科室、不同職位人員設置不同的查詢權(quán)限。
(二)管理維護
