緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇公司財(cái)務(wù)管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

（一）欠缺財(cái)務(wù)管理發(fā)展意識(shí)

在新時(shí)期，我國(guó)部分供電企業(yè)的管理者、財(cái)務(wù)人員并沒深刻意識(shí)到財(cái)務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中的突出作用，尤其是主要管理欠缺專門的財(cái)務(wù)管理意識(shí)，多數(shù)供電企業(yè)的財(cái)務(wù)工作僅限于傳統(tǒng)管理工作上，沒有擬定相關(guān)專業(yè)的財(cái)務(wù)制度與報(bào)表機(jī)制，導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)管理滯后于公司發(fā)展步伐。

（二）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不健全

企業(yè)資本是由財(cái)務(wù)和知識(shí)等兩種主要資本形式，再加上我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)都是以多種經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展為主的經(jīng)濟(jì)制度，這在一定程度上要求企業(yè)在重視自身的主體經(jīng)濟(jì)時(shí)，應(yīng)避免盲目追求利益最大化。供電公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是持續(xù)增加企業(yè)資本與價(jià)值為主，然而在現(xiàn)實(shí)操作中多數(shù)企業(yè)都將利益最大化作為電力企業(yè)財(cái)務(wù)的管理目標(biāo)，這與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是不符的。

（三）財(cái)務(wù)控制不到位

目前，供電企業(yè)發(fā)展過(guò)程中普遍存在行業(yè)壟斷、政企不分以及效率不高等問(wèn)題，特別是一些歷史問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)管理制度的健全和發(fā)展，尤其是財(cái)務(wù)控制存在明顯不到位現(xiàn)象。因此，有效提高對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制機(jī)制，科學(xué)理順供電公司內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，對(duì)強(qiáng)化企業(yè)的自制能力和預(yù)防運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺失

一直以來(lái)，供電公司主要任務(wù)是組建電力運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速、穩(wěn)定發(fā)展提供最可靠的能源保障。正因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，國(guó)家對(duì)電力等相關(guān)國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的行業(yè)實(shí)行壟斷經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也決定了供電公司的發(fā)展深受國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，這也是導(dǎo)致供電公司欠缺相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)防御措施的主要因素。目前，電力行業(yè)的改革在漸漸增進(jìn)，伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的提升，供電公司財(cái)管管理制度也將面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)與競(jìng)爭(zhēng)，但很多供電公司在對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行審視后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)與能力也沒有獲得顯著提高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度依然十分匱乏，因此，電力企業(yè)想要得到持續(xù)性發(fā)展務(wù)必要解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺失問(wèn)題。

二、完善供電公司財(cái)務(wù)管理分析模式

一是在財(cái)務(wù)管理分析系統(tǒng)中，可將公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)按分層次分析，另外還可結(jié)合有聯(lián)系的財(cái)務(wù)指標(biāo)，最后對(duì)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合分析；但需要注意的是，相關(guān)工作人員要對(duì)每種財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行熟悉掌握，才能更好的將供電財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來(lái)的情況進(jìn)行處理。二是供電工作財(cái)務(wù)報(bào)表分析中，可運(yùn)用相關(guān)分析軟件對(duì)報(bào)表進(jìn)行分析；在報(bào)表分析過(guò)程中，還需針對(duì)少許部分報(bào)表展開系統(tǒng)性分析，這樣可了解到財(cái)務(wù)管理分析中關(guān)于企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況?？偠灾?，盡量站著多個(gè)角度、運(yùn)用多種手段對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，只有這樣才能準(zhǔn)確判斷供電公司中的財(cái)務(wù)真實(shí)情況。三是供電公司財(cái)務(wù)管理分析應(yīng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，構(gòu)建一個(gè)新的分析方案，也就是綜合方案分析。在財(cái)務(wù)管理分析中，可以將部分財(cái)務(wù)指標(biāo)（如：經(jīng)營(yíng)狀況、收治情況、效益分析、等）進(jìn)行綜合方案分析，同時(shí)充分結(jié)合公司的實(shí)際情況，以此來(lái)有效開展供電公司財(cái)務(wù)管理分析工作。

三、創(chuàng)新供電公司財(cái)務(wù)管理分析措施

（一）建立科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法

供電公司財(cái)務(wù)分析的主要內(nèi)容是建立一個(gè)科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法。在企業(yè)財(cái)務(wù)分析中，靈活運(yùn)用定量、定性分析基礎(chǔ)上構(gòu)建一套系統(tǒng)性的、完整的、科學(xué)的財(cái)務(wù)分析方法。將財(cái)務(wù)分析中的定量、定性分析結(jié)合起來(lái)，將定量分析中的結(jié)果與一些不可計(jì)量的因素進(jìn)行綜合分析，以此來(lái)綜合判斷、修正誤差，有利于促進(jìn)定量分析結(jié)果符合實(shí)際，例如：將比率分析、趨勢(shì)分析結(jié)合使用，可提升企業(yè)資金運(yùn)用的合理性，改善財(cái)務(wù)控制不到位問(wèn)題。

（二）財(cái)務(wù)管理相關(guān)比例的分析

1.財(cái)務(wù)償債能力分析。首先要通過(guò)對(duì)其流動(dòng)、非流動(dòng)和速動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行深入了解后，進(jìn)行對(duì)比。與此同時(shí)，還可采取先關(guān)的指標(biāo)核算對(duì)流動(dòng)資金的比例和速動(dòng)資產(chǎn)的實(shí)際值進(jìn)行對(duì)比，準(zhǔn)確的反映出供電公司短期財(cái)務(wù)的補(bǔ)償能力。

2.財(cái)務(wù)盈利能力分析。財(cái)務(wù)盈利主要指的是將其中某個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)費(fèi)用與收益的比例要熟悉掌握和對(duì)照，將供電公司的投入與產(chǎn)出實(shí)際管理情況真實(shí)反映出來(lái)。例如：將供電公司的銷售電量的收入、成本以及凈收利潤(rùn)等總金額進(jìn)行對(duì)照分析，然后在將供電公司處理利潤(rùn)和總資產(chǎn)投資的報(bào)酬等準(zhǔn)確提供出來(lái)。

3.供電公司發(fā)展能力分析。將供電公司發(fā)展的能力進(jìn)行了解后，其主要是通過(guò)對(duì)當(dāng)前的銷售和上個(gè)季度相對(duì)比，并且在其中獲得相應(yīng)結(jié)果，最后得出銷售增長(zhǎng)率和凈利潤(rùn)等相關(guān)指標(biāo)，這些得出的指標(biāo)均能反映出供電公司的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

4.供電公司發(fā)展趨勢(shì)的分析。把供電公司連續(xù)時(shí)間段的擦無(wú)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照研究，當(dāng)做當(dāng)前發(fā)展的趨勢(shì)。通過(guò)對(duì)供電公司發(fā)展的趨勢(shì)進(jìn)行分析后，得出整個(gè)公司相關(guān)指標(biāo)的變動(dòng)情況、幅度和變動(dòng)數(shù)額等實(shí)際情況，使供電公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況和生產(chǎn)情況能清晰的反映出來(lái)。與此同時(shí)，實(shí)際分析對(duì)照過(guò)程中，可以根據(jù)引起供電公司變化的原因、性質(zhì)等指標(biāo)對(duì)公司的發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測(cè)。除此之外，供電公司發(fā)展的趨勢(shì)還可以將其應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，例如：公司的售電量、電價(jià)以及公司售電總收入等發(fā)展趨勢(shì)對(duì)未來(lái)就那些預(yù)測(cè)分析。

四、結(jié)語(yǔ)

篇2

1.管理理念落后、體制不健全。電力行業(yè)為近現(xiàn)代新興行業(yè)，且已經(jīng)產(chǎn)生就屬于國(guó)家壟斷產(chǎn)業(yè)，即使其財(cái)務(wù)管理水平較差，因?yàn)閴艛嘈袠I(yè)的特性是在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中不存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，因此供電公司本身對(duì)財(cái)務(wù)管理就缺乏一個(gè)明確科學(xué)的理念，甚至沒有太多的重視，僅僅片面地把控制支出和增加收益作為財(cái)務(wù)的工作事項(xiàng)，而忽視了財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的各項(xiàng)管理，更不會(huì)建立一個(gè)健全的財(cái)務(wù)管理制度對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行規(guī)范和約束。

2.管理人員的素質(zhì)偏低。財(cái)務(wù)管理人員是整個(gè)財(cái)務(wù)管理得以完成和完成質(zhì)量高低的直接因素，首先壟斷行業(yè)的缺乏公平健全的招聘機(jī)制，員工家屬直接入崗或托關(guān)系上崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，而這些未經(jīng)篩選的人員往往在業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)素養(yǎng)上達(dá)不到合格的要求，更缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，加之前一點(diǎn)所述經(jīng)濟(jì)環(huán)境的外因使財(cái)務(wù)人員更缺乏進(jìn)步提升的動(dòng)力，因此財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)因素也在一定程度上影響了財(cái)務(wù)管理的水平。

3.管理方式單一。科學(xué)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理是基于財(cái)經(jīng)法，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的原則進(jìn)行的包括了財(cái)務(wù)規(guī)劃、成本費(fèi)用和預(yù)算等幾個(gè)部分的管理，包含了財(cái)務(wù)日常關(guān)系處理中的方方面面。而現(xiàn)在的供電公司的財(cái)務(wù)管理方式卻比較單一，沒有一個(gè)科學(xué)合理的規(guī)劃、缺乏有效的預(yù)算，只是進(jìn)行一些簡(jiǎn)單必要的賬目運(yùn)轉(zhuǎn)?；诖?，供電公司的財(cái)務(wù)管理很難取得一個(gè)好的水平，公司的發(fā)展也因此收到了影響和限制。

4.信息化管理水平低。如今隨著科技信息化浪潮的掀起，各行各業(yè)各部門都加入了信息化運(yùn)用的大軍之中，也從中得到了前所未有的便利和發(fā)展機(jī)遇。多種新型的公司信息管理系統(tǒng)和軟件對(duì)公司包括財(cái)務(wù)管理在內(nèi)的各方面管理都起到了簡(jiǎn)潔、規(guī)范、高效的作用，然而供電公司缺乏對(duì)這類系統(tǒng)軟件的引入應(yīng)用，或者即使有引入也沒有對(duì)其實(shí)施很好的規(guī)劃和應(yīng)用。

二、供電公司財(cái)務(wù)管理水平提升策略

1.提升供電公司財(cái)務(wù)管理水平的重要性

財(cái)務(wù)部門對(duì)于供電公司而言是至關(guān)重要的一個(gè)部門，再隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，供電行業(yè)的資源消耗成本、新設(shè)備使用成本以及人員成本等各方面都在增加，使供電公司的綜合成本不斷增加，如何在這樣的經(jīng)濟(jì)成本壓力之下還能保證企業(yè)的效益和發(fā)展，財(cái)務(wù)部門首先應(yīng)該把自己擺放在解決這一問(wèn)題的頭等位置，通過(guò)不斷提升自己的管理能力和管理水平，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理建設(shè)系統(tǒng)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)的分析決策能力培養(yǎng)、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的資金管理運(yùn)作體系，從而有效地控制成本、提升公司經(jīng)濟(jì)效益、促進(jìn)公司長(zhǎng)期穩(wěn)健地發(fā)展。

2.供電公司財(cái)務(wù)管理水平提升策略

㈠加強(qiáng)體制、健全理念。供電公司應(yīng)摒棄傳統(tǒng)落后思想觀念，認(rèn)識(shí)到一個(gè)合理健全的管理體制對(duì)公司所起到的巨大作用，并把制度真正做到落實(shí)化，嚴(yán)格按照制度執(zhí)行。對(duì)于財(cái)務(wù)日常工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都制定行為規(guī)范和實(shí)施細(xì)則，為公司的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造一個(gè)利于執(zhí)行慣于執(zhí)行的好的環(huán)境。

㈡提升管理人員素質(zhì)。供電公司要想提升管理人員的素質(zhì)，首先應(yīng)該從招聘制度上進(jìn)行改變，杜絕以往的走后門的陋習(xí)，實(shí)行嚴(yán)格公平公開面向大眾的招聘制度，根據(jù)財(cái)務(wù)部門的崗位要求選擇無(wú)論從業(yè)務(wù)上還是職業(yè)素養(yǎng)上都能夠勝任的員工進(jìn)入企業(yè)；其次就是在人員招募完成以后，再財(cái)務(wù)部門對(duì)新上崗員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)和老員工的定期再培訓(xùn)，尤其是財(cái)務(wù)管理人員，做到把最新的信息最新的規(guī)劃及時(shí)向員工傳遞，激發(fā)員工從自身開始提升發(fā)展的信念和動(dòng)力，促使公司的財(cái)務(wù)管理的順利有效開展。

㈢豐富管理方式。深刻學(xué)習(xí)研究財(cái)務(wù)部門所包含的各項(xiàng)內(nèi)容，在管理過(guò)程中，能夠不拘泥于一種形式，在不違背財(cái)經(jīng)法和財(cái)務(wù)管理原則的情況下，開動(dòng)思維利用多元化方式進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理，提升財(cái)務(wù)管理的能力、促進(jìn)公司的發(fā)展。㈣應(yīng)用信息化管理。如今的時(shí)代是科技的時(shí)代、信息的時(shí)代，對(duì)于供電公司的財(cái)務(wù)管理而言也不會(huì)例外，信息化管理的運(yùn)用不僅能減少傳統(tǒng)資源的應(yīng)用和浪費(fèi)，還能在管理效果上取到事半功倍的效果，更能讓企業(yè)及時(shí)接收到對(duì)外部乃至國(guó)際相關(guān)信息，使其及時(shí)調(diào)整管理方法和發(fā)展策略，讓自己不斷處于上升發(fā)展的勢(shì)頭之中。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇3

(一)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的上，分層次的對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行合理、深入分析。比如說(shuō)在對(duì)某個(gè)指標(biāo)實(shí)際值來(lái)講，可以依照指標(biāo)的計(jì)算公式和含義以及標(biāo)準(zhǔn)值范圍進(jìn)行深入的了解和闡述，進(jìn)而對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的反應(yīng)程度。與此同時(shí)還能將一組具有相關(guān)關(guān)系的指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)情況、實(shí)際值大小范圍及比例構(gòu)成等方面進(jìn)行全面的理解，進(jìn)而更好的反映出供電公司財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的具體情況及特點(diǎn)。

(二)財(cái)務(wù)報(bào)表分析

財(cái)務(wù)報(bào)表的分析指的是對(duì)供電公司財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，在這項(xiàng)工作開展的時(shí)候，可以有針對(duì)性的對(duì)部分報(bào)表進(jìn)行分析，這也就是對(duì)某一部分進(jìn)行的分析，利用這樣的方法能夠切實(shí)了解到企業(yè)內(nèi)部某一項(xiàng)工作的具體情況和特性。在分析過(guò)程的開張過(guò)程中可利用相關(guān)的財(cái)務(wù)分析軟件進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)一、隱藏、混合分析，如將不同單位的不同報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行組合分析、同單位的不同報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析等等，總而言之，盡可能利用多的分析角度更加能夠準(zhǔn)確的判斷出供電公司的財(cái)務(wù)狀況。

(三)綜合方案分析

綜合方案分析在財(cái)務(wù)日常管理工作分析的基礎(chǔ)上搭建了一種新的分析方案方式，它將財(cái)務(wù)管理分析過(guò)程中的部分分析方法設(shè)置為進(jìn)行指標(biāo)分析的綜合方案，這就包括對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)利潤(rùn)分析、收支分析、損益分析資產(chǎn)分析與售電結(jié)構(gòu)分析。分析的方案可以根據(jù)公司具體情況進(jìn)行添加設(shè)置，這樣一來(lái)就便于公司不同需要進(jìn)行新的分析方法的建立。從利潤(rùn)分析方案的角度上來(lái)講，它完成的利潤(rùn)與同期相比情況、預(yù)算完成情況、利潤(rùn)總體結(jié)構(gòu)趨勢(shì)分析和企業(yè)內(nèi)部利潤(rùn)的分析等多個(gè)方面，它的內(nèi)容十分廣泛。所以在開展綜合分析的時(shí)候需要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，有效快捷的制定出分析結(jié)果。

二、改進(jìn)分析方法，完善有效措施，深入詳細(xì)的綜合分析

(一)財(cái)務(wù)綜合比率分析

1．構(gòu)成比率分析

構(gòu)成比例分析即結(jié)構(gòu)分析，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)指標(biāo)占總指標(biāo)的比例，進(jìn)而結(jié)合部分與整體的關(guān)系來(lái)分析部分對(duì)整體產(chǎn)生的影響。從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素，找到企業(yè)內(nèi)部的重點(diǎn)。從整體上來(lái)說(shuō)，通過(guò)這些結(jié)構(gòu)的變化來(lái)掌握某一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)變化的趨勢(shì)。

2．相關(guān)比率分析

一般來(lái)講，相關(guān)比例分析指的就是通過(guò)一系列的指標(biāo)值的計(jì)算來(lái)實(shí)現(xiàn)，其中涉及到很多方面，本文就選取了三個(gè)比較重要的方面來(lái)進(jìn)行闡釋和說(shuō)明:

①償債能力分析:這就需要把流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債和速動(dòng)資產(chǎn)分別分析和加以對(duì)比，利用相關(guān)的指標(biāo)算出流動(dòng)的比率、速動(dòng)比率的實(shí)際值，進(jìn)而反映企業(yè)的短期償債能力。

②盈利能力分析:盈利能力分析是將供電公司某個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的經(jīng)費(fèi)和收益的比例進(jìn)行比較和分析，進(jìn)而反映出投入和產(chǎn)出的具體管理。如將銷售所得收入與凈利潤(rùn)、成本費(fèi)和利潤(rùn)總額、等等進(jìn)行比較分析，能夠分別得出利潤(rùn)額、總資產(chǎn)報(bào)酬等指標(biāo)，這樣一來(lái)，通過(guò)盈利能力的分析能夠從不同的角度反映出供電公司企業(yè)實(shí)際的盈利能力。

③發(fā)展能力分析:發(fā)展力分析指的就是將當(dāng)月的銷售額與上期相比增長(zhǎng)的銷售收入，從其中得出相應(yīng)的結(jié)果，最終得出銷售增長(zhǎng)率和近利潤(rùn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)，這些指標(biāo)能夠較為準(zhǔn)確的反映出供電公司的市場(chǎng)占有率及發(fā)展?jié)摿?，在預(yù)測(cè)供電公司未來(lái)的發(fā)展上也有重要的參考意義。需要注意的是，本文上述的所有者的權(quán)益和利潤(rùn)分析雖然說(shuō)可以作為供電公司的指標(biāo)分析，但是地市供電公司是非獨(dú)立法人的供電企業(yè)，對(duì)于非獨(dú)立企業(yè)的供電公司并不適用。即使這樣，但是我們可以對(duì)這些指標(biāo)稍加處理，即購(gòu)網(wǎng)電量與實(shí)際購(gòu)網(wǎng)電價(jià)的乘積。如此以來(lái)就可以把供電公司的內(nèi)部利潤(rùn)還原成為它的正常利潤(rùn)了。

(二)發(fā)展趨勢(shì)分析

將連續(xù)幾期的財(cái)務(wù)指標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比分析就是發(fā)展趨勢(shì)分析，通過(guò)發(fā)展趨勢(shì)分析可以觀察到相關(guān)指標(biāo)的增減變動(dòng)、幅度、數(shù)額的具體情況，從而可以反映出供電公司的財(cái)務(wù)情況和生產(chǎn)情況，具體的分析過(guò)程當(dāng)中可以根據(jù)所引起變化的原因、性質(zhì)，這些指標(biāo)都是可以對(duì)公司發(fā)展前進(jìn)加以預(yù)測(cè)的。不僅如此，發(fā)展趨勢(shì)分析還可以運(yùn)動(dòng)到供電公司財(cái)務(wù)分析的各個(gè)方面中去，如售電量、售電電價(jià)、銷售收入、現(xiàn)金流量及成本費(fèi)用等進(jìn)行發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇4

一、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

根據(jù)公司未來(lái)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的需要，對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置進(jìn)行一定程度的優(yōu)化。

在總公司層面，借鑒國(guó)際領(lǐng)先實(shí)踐，對(duì)相似的財(cái)務(wù)管理職能進(jìn)行聚合，形成相輔相成的四大財(cái)務(wù)管理二級(jí)部室―會(huì)計(jì)核算室、資金管理室、資產(chǎn)管理室、預(yù)算管理室，一個(gè)專業(yè)部室―基建管理室，從而使得財(cái)務(wù)管理的線條更加清晰，財(cái)務(wù)管理人員的發(fā)展路徑更加明確。

在分子公司層面，運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)等的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置則與總公司基本保持一致，其財(cái)務(wù)管理的自主性相對(duì)較高，成為業(yè)務(wù)的伙伴。

二、財(cái)務(wù)核算管理

公司借助信息化建設(shè)，結(jié)合會(huì)計(jì)核算手冊(cè)，推行財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化管理。以保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量為基礎(chǔ)，全面梳理財(cái)務(wù)核算內(nèi)容，細(xì)化崗位并制定相應(yīng)工作標(biāo)準(zhǔn)，明確工作流程并制定相應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)，建立嚴(yán)密的會(huì)計(jì)核算控制系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)母子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)邏輯統(tǒng)一、口徑一致，對(duì)各分子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表和相關(guān)財(cái)務(wù)信息定期收集、匯總，并及時(shí)提供給公司管理層，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

三、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部控制的重要方法。根據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步搭建全面預(yù)算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細(xì)化公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標(biāo)，為執(zhí)行過(guò)程中的管理監(jiān)控提供基礎(chǔ)，為分子公司績(jī)效考核提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

隨著公司業(yè)務(wù)的逐步拓展，預(yù)算管理要適應(yīng)管理決策需求，結(jié)合特定業(yè)務(wù)建立獨(dú)立的預(yù)測(cè)模型，支持管理層對(duì)重要事項(xiàng)的決策。

四、資金管理

資金管理的目標(biāo)是控制整個(gè)資金系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金資源的有效調(diào)配?；驹瓌t是公司的籌資、集資、融資和內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。分子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各分子公司負(fù)責(zé)管理。

公司通過(guò)資金池或委托貸款等模式，逐步推進(jìn)資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實(shí)現(xiàn)合理的資金留存和資金使用。同時(shí)建立資金全面預(yù)算制度，實(shí)行資金動(dòng)態(tài)管理，定期開展資金使用情況分析。結(jié)合公司信息化建設(shè)，建立以公司內(nèi)部資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)公司實(shí)時(shí)內(nèi)部監(jiān)控資金動(dòng)向、節(jié)約資金成本、增強(qiáng)融資能力、提高現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

五、資產(chǎn)管理

公司資產(chǎn)涉及基礎(chǔ)設(shè)施、生產(chǎn)設(shè)備、運(yùn)輸工具、辦公資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等，特點(diǎn)為數(shù)量多，價(jià)值高；設(shè)備先進(jìn)，技術(shù)復(fù)雜；專業(yè)系統(tǒng)多，專業(yè)化程度高；安全性高；運(yùn)營(yíng)效率高；風(fēng)險(xiǎn)廣泛，社會(huì)關(guān)注度高。這些特點(diǎn)決定了需要做到資產(chǎn)安全與效率兼顧，達(dá)到資產(chǎn)使用價(jià)值最大化。

綜上，公司可采用以下措施：一，規(guī)范管理原則和職責(zé)劃分，標(biāo)準(zhǔn)化固定資產(chǎn)分類、編碼，對(duì)固定資產(chǎn)的項(xiàng)目立項(xiàng)、建設(shè)和轉(zhuǎn)固、退役報(bào)廢、處置等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過(guò)程管理，將資產(chǎn)建設(shè)與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有機(jī)結(jié)合。二，借助信息化建設(shè)，并建立定期盤點(diǎn)制度，使資產(chǎn)價(jià)值管理與資產(chǎn)實(shí)物管理聯(lián)動(dòng)，帳、卡、物動(dòng)態(tài)一致。三，建立固定資產(chǎn)三級(jí)管理制度（基層使用部門、實(shí)物歸口管理部門、財(cái)務(wù)部門）和歸口分級(jí)管理，有效約束“實(shí)物管理、價(jià)值管理、使用部門”三個(gè)層面。歸口分級(jí)管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對(duì)所分管的固定資產(chǎn)負(fù)責(zé)，保證固定資產(chǎn)的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎(chǔ)上，按照固定資產(chǎn)的使用地點(diǎn)，將各類固定資產(chǎn)分別交由各級(jí)使用部門、甚至班組和個(gè)人負(fù)責(zé)具體管理。四，實(shí)行集團(tuán)化管理。從全局出發(fā)，對(duì)分子公司的固定資產(chǎn)合理調(diào)劑使用。既節(jié)約購(gòu)置新設(shè)備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)利用率。

六、稅務(wù)管理

集團(tuán)公司可根據(jù)需要，設(shè)立專門的稅務(wù)管理機(jī)構(gòu)，隸屬于財(cái)務(wù)投資部，公司總部及分子公司應(yīng)設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作。充分發(fā)揮稅務(wù)管理在公司財(cái)務(wù)管理中的重要作用，在納稅義務(wù)發(fā)生前對(duì)籌資、投資、運(yùn)營(yíng)、房地產(chǎn)開發(fā)等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行籌劃和安排。

分子公司建立稅務(wù)分析報(bào)告制度，定期對(duì)本單位稅務(wù)情況進(jìn)行分析。當(dāng)稅負(fù)出現(xiàn)異常變動(dòng)時(shí)，應(yīng)及時(shí)分析并向公司總部財(cái)務(wù)投資部提交稅務(wù)分析報(bào)告。公司總部財(cái)務(wù)投資部統(tǒng)一聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)各單位進(jìn)行稅務(wù)稽核。分子公司審計(jì)過(guò)程中出現(xiàn)重大問(wèn)題要及時(shí)與公司總部溝通；分子公司稅務(wù)稽核報(bào)告須經(jīng)公司總部審核確認(rèn)，正式稽核報(bào)告要交公司總部財(cái)務(wù)投資部備案。

七、推進(jìn)財(cái)務(wù)人員規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人員有效配置。

為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)管理組織和崗位的設(shè)置要與財(cái)務(wù)職能、管理流程相匹配，財(cái)務(wù)人員要有綜合的專業(yè)能力，能夠提供決策支持。財(cái)務(wù)人員的配置也要提前籌劃，統(tǒng)一規(guī)劃財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能，合理確定需要配備的財(cái)務(wù)人員和相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)，由公司相關(guān)部門制定合理的人員招聘和培養(yǎng)計(jì)劃，確保財(cái)務(wù)工作能夠契合公司發(fā)展需求。

篇5

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；內(nèi)部控制

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國(guó)企業(yè)通過(guò)重組、聯(lián)合、并購(gòu)等資本運(yùn)作形式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型，發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，與此同時(shí)，在這些集團(tuán)公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復(fù)投資、資金運(yùn)營(yíng)效率低等問(wèn)題。而一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)要想長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個(gè)積極有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是非常有必要的。

一、集團(tuán)公司的定義

集團(tuán)公司亦稱集團(tuán)企業(yè)，是在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來(lái)的，是由若干個(gè)企業(yè)組成的多功能經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，是企業(yè)聯(lián)合的高級(jí)形態(tài)。

二、集團(tuán)公司財(cái)物管理的特點(diǎn)

顯然，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要部分，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，充其量是一個(gè)大拼盤，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理也就不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，而且它區(qū)別于其它一般的企業(yè)單位和部門，表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的雙重性

集團(tuán)公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營(yíng)者，要最大限度地創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)總體價(jià)值的最大化”，同時(shí)集團(tuán)公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)最大化”。

（二）關(guān)系復(fù)雜化

企業(yè)集團(tuán)通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過(guò)控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)，而且不同的企業(yè)集團(tuán)可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

（三）職能兩分化

在一個(gè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司（母公司）作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡(jiǎn)單的商品經(jīng)營(yíng)，它更為重要的職能在于通過(guò)控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其屬下各子公司的商品經(jīng)營(yíng)，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總價(jià)值最大化的目標(biāo)。

（四）財(cái)務(wù)管理內(nèi)容決策化

從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)指標(biāo)、審計(jì)監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；使集團(tuán)公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團(tuán)公司投資、籌資等重大事項(xiàng)的決策中心。

（五）管理活動(dòng)層次化、體系化

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門與集團(tuán)公司下屬各單位財(cái)務(wù)部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權(quán)限。同時(shí)，又存在上級(jí)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的監(jiān)督、控制，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)下，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報(bào)，形成體系化的財(cái)務(wù)管理格局。

（六）領(lǐng)域多元化

企業(yè)集團(tuán)可憑借其財(cái)力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過(guò)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資產(chǎn)增值速度。

三、我國(guó)集團(tuán)公司管理的現(xiàn)狀

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂(lè)觀。

（一）我國(guó)目前集團(tuán)公司的管理缺陷

1.我國(guó)集團(tuán)公司陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業(yè)還多頭開戶，使整個(gè)集團(tuán)的資金流動(dòng)象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控，不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費(fèi)。

2.財(cái)務(wù)控制中集權(quán)過(guò)度與分權(quán)過(guò)度并存，集權(quán)過(guò)度的主要風(fēng)險(xiǎn)在于會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性，喪失活力；而分權(quán)過(guò)度的主要風(fēng)險(xiǎn)又在于會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散、管理失控，削弱集團(tuán)的整體實(shí)力。

3.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)歷來(lái)都是管理需要首先確定的重要問(wèn)題，不同取向下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與方式都大不一樣。而我國(guó)目前集團(tuán)公司存在著盲目實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的趨向，導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理混亂。

（二）造成目前這些狀況的原因

1.觀念落后，缺乏科學(xué)性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步確立和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》頒布實(shí)施后，集團(tuán)公司面臨著一個(gè)全新（下轉(zhuǎn)第7頁(yè)）（上接第17頁(yè)）的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。目前，我國(guó)還有很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，局限于“并賬并表”和“統(tǒng)一結(jié)算”的“一套賬”工作。

2.各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國(guó)內(nèi)，一些對(duì)子公司沒有股權(quán)控制關(guān)系或股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)體制和財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)等方面，往往就因?yàn)槎ㄎ徊磺濉?quán)力結(jié)構(gòu)不明，企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司或成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)缺乏有力的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控制，難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，對(duì)成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微；同時(shí)，其他職能部門的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理難以進(jìn)行。

4.內(nèi)容不足，預(yù)算管理困難，缺乏動(dòng)態(tài)性。從目前的情況來(lái)看，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上缺乏全面的預(yù)算管理。部分集團(tuán)雖然能結(jié)合實(shí)際情況，提出全年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱，但子公司在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)片面地追求局部利潤(rùn)，滿足各自需求，放棄執(zhí)行集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行困難。

5.監(jiān)管不利，缺乏力度和時(shí)效性。從當(dāng)前集團(tuán)公司的管理控制模式來(lái)看遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“會(huì)計(jì)”的含義，但在會(huì)計(jì)的基本職能——核算和監(jiān)督中，監(jiān)督職能并沒有在集團(tuán)公司中真正發(fā)揮作用。一些集團(tuán)在資產(chǎn)監(jiān)督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節(jié)性，資金管理有章無(wú)序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象；事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督走過(guò)場(chǎng)。

6.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制。由于各種原因，集團(tuán)管理者通過(guò)某些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以有效控制。

篇6

1.管理風(fēng)險(xiǎn)的定義和分類。

(1)組織風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中面臨與本國(guó)截然不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，內(nèi)部組織機(jī)制與外部環(huán)境變化的沖突再所難免。無(wú)論企業(yè)由于惰性而保持原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，還是為了適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而變革，都必然充滿風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式隨著企業(yè)對(duì)外投資成長(zhǎng)階段的不同而變化，依次表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、自風(fēng)險(xiǎn)、控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、組織作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)再造風(fēng)險(xiǎn)

(2)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對(duì)外投資不僅包括實(shí)業(yè)投資，也包括金融投資，在此過(guò)程中企業(yè)財(cái)務(wù)管理所涉及的內(nèi)容復(fù)雜，包括資金的來(lái)源管理、資金的運(yùn)用、境外籌資管理等各個(gè)方面，加上企業(yè)會(huì)計(jì)制度與東道國(guó)制度或是國(guó)際慣例的差異，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)也相當(dāng)復(fù)雜。

(3)人力資源風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的人力資源投資是企業(yè)海外投資的重要形式之一。投資的內(nèi)容主要包括員工招聘投資、培訓(xùn)投資、福利和社會(huì)保障投資、勞動(dòng)力配置投資等多個(gè)環(huán)節(jié)。與企業(yè)物質(zhì)投資風(fēng)險(xiǎn)不同的是，人力資源風(fēng)險(xiǎn)不僅來(lái)源于市場(chǎng)，更主要來(lái)自于主觀因素。

2.管理風(fēng)險(xiǎn)的防范控制和管理。

(1)管理制度風(fēng)險(xiǎn)防范。第一，完善公司治理結(jié)構(gòu)，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)管理方式;第二，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，強(qiáng)化國(guó)內(nèi)母公司對(duì)境外投資企業(yè)的控制;第三，加強(qiáng)企業(yè)的外部監(jiān)督和約束，降低資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(2)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理策略。第一，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的審查制度，確定海外投資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo);第二，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的類型，選擇適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化資金流動(dòng)的管理;第三，強(qiáng)化資金融通的管理;第四，選擇多個(gè)投資方案的組合，利用國(guó)際上比較先進(jìn)的財(cái)務(wù)方法防范風(fēng)險(xiǎn)。

(3)人力資源風(fēng)險(xiǎn)與文化風(fēng)險(xiǎn)的防范。第一，重視跨文化理解與溝通;第二，創(chuàng)建共同的經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化;第三，完善人力資源管理制度;第四，利用外部資源為企業(yè)的人力資源管理。

二、新階段我國(guó)跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理的外匯風(fēng)險(xiǎn)

1.外匯風(fēng)險(xiǎn)的定義和分類。跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理中的外匯風(fēng)險(xiǎn)是指因匯率變動(dòng),公司以外幣計(jì)價(jià)的資產(chǎn)和負(fù)債、收入和支出的價(jià)值量增加或減少,從而發(fā)生損失或收益的不確定性。在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理及經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程中貫穿著國(guó)際資本的流動(dòng),跨國(guó)公司不可避免地會(huì)在國(guó)際范圍內(nèi)收付大量外匯或擁有以外幣表示的債權(quán)債務(wù)。一旦匯率發(fā)生變動(dòng),，將會(huì)給公司運(yùn)用外匯帶來(lái)巨大的不確定性。

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理的外匯風(fēng)險(xiǎn)主要有以下三大類：

(1)交易外匯風(fēng)險(xiǎn)。交易外匯風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)對(duì)外投資及經(jīng)營(yíng)中以確定的外匯進(jìn)行交易，在交易與價(jià)格結(jié)算期間內(nèi)，因匯率發(fā)生變動(dòng)影響企業(yè)收入或支出金額的可能性。交易風(fēng)險(xiǎn)主要分為兩類：一是己經(jīng)列入資產(chǎn)負(fù)債表中的應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)目。

(2)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)是由于匯率變動(dòng)使企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值在進(jìn)行會(huì)計(jì)結(jié)算時(shí)可能發(fā)生的損益。按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，企業(yè)的外幣資產(chǎn)、負(fù)債、收益和支出等，均需轉(zhuǎn)換成本國(guó)貨幣來(lái)表示。境內(nèi)母公司在每一個(gè)會(huì)計(jì)年度期末需將境外投資子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表合并成匯總報(bào)表，在將子公司報(bào)表以東道國(guó)貨幣計(jì)價(jià)的會(huì)計(jì)科目折算成母國(guó)貨幣的過(guò)程中，由于匯率變動(dòng)有可能給境外企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。由于外匯市場(chǎng)的匯率頻繁波動(dòng)，使會(huì)計(jì)賬目中的本幣數(shù)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失或收益。

(3)經(jīng)濟(jì)外匯風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)外匯風(fēng)險(xiǎn)是指由于匯率變動(dòng)引起境外投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量可能發(fā)生變動(dòng)而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損益的風(fēng)險(xiǎn)。

2.外匯風(fēng)險(xiǎn)的防范控制和管理措施有以下幾點(diǎn)：

(1)管理策略?？鐕?guó)公司可以通過(guò)建立外匯市場(chǎng)情報(bào)系統(tǒng)，及時(shí)掌握外匯匯率現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)匯率變化，在此基礎(chǔ)上結(jié)合公司具體投資行為做好預(yù)測(cè)工作。(2)生產(chǎn)策略。公司應(yīng)選擇生產(chǎn)要素成本較低的地域并通過(guò)靈活的采購(gòu)政策，以抵制匯率變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，獲得生產(chǎn)上的相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)加強(qiáng)研發(fā)力度來(lái)提高產(chǎn)品差異化程度，維持公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，減少外匯風(fēng)險(xiǎn)影響。(3)市場(chǎng)策略?？鐕?guó)公司可以通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品定價(jià)、促銷以及多元化等市場(chǎng)策略來(lái)規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。

三、新階段我國(guó)跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

1.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的定義和分類。

(1)宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指由于東道國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行失調(diào)，發(fā)生不景氣變動(dòng)，出現(xiàn)如通貨膨脹、債務(wù)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)衰退等現(xiàn)象，從而給外國(guó)投資者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。東道國(guó)經(jīng)濟(jì)政策的穩(wěn)定性同時(shí)也反應(yīng)其政治風(fēng)險(xiǎn)的大小。

(2)微觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。即商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，是指由于境外投資企業(yè)微觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境如市場(chǎng)、價(jià)格、匯率等因素的變化給企業(yè)投資造成損失的可能。微觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)與東道國(guó)經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度和企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的掌握與應(yīng)變緊密相關(guān)。主要有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等等。

(3)企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指海外投資企業(yè)自身由于對(duì)海外投資項(xiàng)目的選擇、論證以及在市場(chǎng)開拓和決策過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差而引發(fā)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。主要包括以下方面:第一，市場(chǎng)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。由于國(guó)際營(yíng)銷環(huán)境的錯(cuò)綜復(fù)雜，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈以及國(guó)家間文化的差異，任何境外投資企業(yè)不可能完全適應(yīng)市場(chǎng)的要求。因此，如何選定目標(biāo)市場(chǎng)，以何種模式進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，這一過(guò)程必然充滿風(fēng)險(xiǎn)。第二，產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)。是指企業(yè)產(chǎn)品在開發(fā)過(guò)程和其后的商業(yè)化過(guò)程中因受產(chǎn)品的各個(gè)層次因素和與產(chǎn)品相關(guān)的各種因素的影響而引起的產(chǎn)品價(jià)值波動(dòng)的不確定性。

2.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防范控制和管理。

(1)系統(tǒng)分析財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。由于我國(guó)跨國(guó)公司普遍缺乏財(cái)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)，因此在財(cái)務(wù)管理的時(shí)候首先一定要重視項(xiàng)目投資前的可行性分析，必須做到對(duì)海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的全面分析和評(píng)估。評(píng)估重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)影響重大的經(jīng)濟(jì)政策、制度的穩(wěn)定性，公共管理和服務(wù)體系的質(zhì)量，社會(huì)環(huán)境，法律體系，基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度等各方面因素。其次應(yīng)采用循序漸進(jìn)的方式，先選擇東道國(guó)大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不太重視的產(chǎn)品市場(chǎng)，以優(yōu)異的質(zhì)量和合理的價(jià)格打開市場(chǎng)，條件成熟后，進(jìn)一步進(jìn)入主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)。在區(qū)域策略上，先選擇竟?fàn)帉?duì)手勢(shì)力薄弱的周邊市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，然后向核心市場(chǎng)發(fā)展。

(2)培養(yǎng)公司全球業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合能力。我國(guó)跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理的產(chǎn)業(yè)主要集中在貿(mào)易、資源開發(fā)和制造業(yè)等全球性產(chǎn)業(yè)，這在客觀上需要企業(yè)在全球范圍內(nèi)對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理進(jìn)行有效的協(xié)調(diào),以獲得全球競(jìng)爭(zhēng)效率,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)企業(yè)全球資源的整合,可以更好的利用國(guó)際機(jī)會(huì),通過(guò)利用海外子公司與國(guó)內(nèi)母公司的整體優(yōu)勢(shì)和有效協(xié)調(diào)增強(qiáng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)的綜合能力。

(3)建立全球?qū)W習(xí)能力?？鐕?guó)公司為保持在海外市場(chǎng)可持續(xù)的發(fā)展能力，應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，必須形成自己的全球?qū)W習(xí)能力。我國(guó)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理者必須以一種不斷質(zhì)疑、挑戰(zhàn)、激勵(lì)和創(chuàng)新的態(tài)度，促使企業(yè)整體積極面對(duì)市場(chǎng)的變化，保持企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里的憂患意識(shí)和替覺意識(shí)。四、新階段我國(guó)跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

1.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的定義和分類。在開放經(jīng)濟(jì)條件下,國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)各方由于技術(shù)水平的差異,從而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高低。技術(shù)水平低的國(guó)家或地區(qū)會(huì)出現(xiàn)由于缺乏技術(shù)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)是競(jìng)爭(zhēng)中各方在創(chuàng)造和使用技術(shù)后產(chǎn)生的不平衡風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)質(zhì)是由于各國(guó)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等綜合因素的作用,導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)研發(fā)、取得和運(yùn)用活動(dòng)中的失敗、中止、延期從而造成損失的可能性。

(1)產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對(duì)外直接投資，需要根據(jù)東道國(guó)市場(chǎng)需求的特點(diǎn)，開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品。而新產(chǎn)品的開發(fā)是需要投入大量資金和人力的，無(wú)論是自行開發(fā)還是合作，是購(gòu)買還是引進(jìn)關(guān)鍵技術(shù)，都是高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。特別是當(dāng)對(duì)外直接投資企業(yè)規(guī)模普遍較小，技術(shù)研發(fā)能力不足，產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)很大。

(2)技術(shù)保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)是一個(gè)企業(yè)的生命，但由于受到東道國(guó)或第三國(guó)相關(guān)企業(yè)、組織和個(gè)人非法的侵害，境外投資企業(yè)的有形和無(wú)形資產(chǎn)會(huì)遭受巨大損失。在對(duì)外直接投資活動(dòng)中，技術(shù)保護(hù)主要通過(guò)實(shí)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)來(lái)進(jìn)行。但如果知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施不力，企業(yè)就會(huì)面臨技術(shù)外泄的巨大風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)企業(yè)專有技術(shù)是無(wú)法通過(guò)法律形式保護(hù)的，因?yàn)槠浼夹g(shù)內(nèi)容和訣竅處于機(jī)密狀態(tài)，不能讓其他經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)知曉。但企業(yè)在技術(shù)管理上的漏洞往往會(huì)被利用，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)利用對(duì)方企業(yè)少數(shù)人的疏忽大意或功利心理，采取各種辦法達(dá)到竊取技術(shù)機(jī)密的目的。

(3)技術(shù)引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)產(chǎn)品存在無(wú)形損耗，因此先進(jìn)技術(shù)也只能在一定時(shí)間內(nèi)才能發(fā)揮效用。對(duì)外直接投資企業(yè)引進(jìn)技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)主要包括:企業(yè)一哄而上，重復(fù)引進(jìn):對(duì)引進(jìn)的技術(shù)項(xiàng)目不加論證，導(dǎo)致投入大量人力物力進(jìn)行技術(shù)開發(fā)后，應(yīng)用效果并不明顯;引進(jìn)的技術(shù)作價(jià)過(guò)高而且成熟度低:技術(shù)合同落入專利保護(hù)期或?qū)＠h(huán)等不利于企業(yè)的境地;使用許可技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品受到返銷限制，造成企業(yè)法律上的侵權(quán)。

(4)技術(shù)壁壘風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)壁壘風(fēng)險(xiǎn)是指一國(guó)或地區(qū)以維護(hù)國(guó)家及地區(qū)安全、保障人類健康和安全、保護(hù)環(huán)境等為由而采取的一些強(qiáng)制性或自愿性的技術(shù)措施。技術(shù)措施越來(lái)越多的被用作貿(mào)易和投資的保護(hù)手段來(lái)限制國(guó)外商品和投資對(duì)本國(guó)產(chǎn)業(yè)的沖擊，技術(shù)壁壘己成為實(shí)施貿(mào)易和投資保護(hù)主義的高級(jí)形式，已經(jīng)成為各國(guó)企業(yè)對(duì)外投資不可忽視的重要風(fēng)險(xiǎn)之一。

2.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的防范控制和管理。

(1)重視技術(shù)研發(fā)、轉(zhuǎn)移、保護(hù)等方面的論證和咨詢。對(duì)外直接投資總是伴隨技術(shù)的輸出，從而涉及到專利、專有技術(shù)、品牌等無(wú)形資產(chǎn)的保護(hù)。因此，在技術(shù)外移之前，應(yīng)該組織工程技術(shù)人員、法律專家、財(cái)務(wù)專家、投資專家等對(duì)投資項(xiàng)目中的技術(shù)方案進(jìn)行先進(jìn)性、合理性和實(shí)用性的可行性論證，充分估計(jì)技術(shù)實(shí)施后的問(wèn)題和困難，對(duì)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)。

(2)健全技術(shù)開發(fā)和管理的內(nèi)部控制制度。規(guī)范技術(shù)人員和管理人員的行為,防止其操作失誤造成的風(fēng)險(xiǎn)和損失。特別是對(duì)人員接觸機(jī)密技術(shù)、攜帶資料出入、樣品送檢、技術(shù)交流、技術(shù)檔案借閱、技術(shù)機(jī)密和商業(yè)機(jī)密的管理建立嚴(yán)格的規(guī)章制度。提高技術(shù)研發(fā)的關(guān)鍵科研人員的待遇,防止人才流失帶來(lái)的技術(shù)流失。

(3)加強(qiáng)投資項(xiàng)目的技術(shù)保險(xiǎn)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較小、無(wú)法投保的技術(shù)項(xiàng)目，對(duì)我投資的公司需要根據(jù)自身的投資贏利水平提取一定比例的資金建立保險(xiǎn)基金以補(bǔ)償可能發(fā)生的損失。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大的技術(shù)項(xiàng)目，則需要去東道國(guó)或母國(guó)保險(xiǎn)公司投保。同時(shí)，為降低境外技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)程度，還可以選擇資信好的東道國(guó)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合技術(shù)研發(fā)，選擇合適的合作方式，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，部分轉(zhuǎn)移技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

(4)采取有效措施，應(yīng)對(duì)技術(shù)壁壘的風(fēng)險(xiǎn)。首先加快產(chǎn)品和技術(shù)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)素質(zhì)和質(zhì)量,產(chǎn)品按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，考慮以國(guó)際先進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方向，并積極參與國(guó)際上行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的工作。其次,加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)和國(guó)外技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)的聯(lián)系,及時(shí)了解東道國(guó)技術(shù)壁壘的信息。

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篇7

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

21世紀(jì)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時(shí)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任。而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確的說(shuō)是為了股東價(jià)值最大化，勢(shì)必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用；財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績(jī)效管理、分析評(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)決策層面：資金控制。

在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因而是全過(guò)程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過(guò)程。

戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過(guò)程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過(guò)籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢(shì)必出現(xiàn)集團(tuán)報(bào)表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，另一些企業(yè)資金嚴(yán)重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費(fèi)等現(xiàn)象。集團(tuán)管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向，使資金流人集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對(duì)與集團(tuán)發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴(yán)重的行業(yè)果斷地進(jìn)行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅(jiān)決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過(guò)程的管理。

（一）資金融通方面

企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢(shì)在資金市場(chǎng)上通過(guò)各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

（三）資金控制方面

財(cái)務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對(duì)集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。加強(qiáng)資金管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)是要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運(yùn)動(dòng)中，因此有效合理地組織資金活動(dòng)，對(duì)于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。

現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤(rùn)最大化的理財(cái)目標(biāo)，而將企業(yè)價(jià)值或所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)，這考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)因素，首要表現(xiàn)為未來(lái)現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。

資金一旦發(fā)生問(wèn)題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞時(shí)，經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越多地從資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況來(lái)考慮，因?yàn)楦哳~的賬面利潤(rùn)可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實(shí)情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，大幅虛增企業(yè)利潤(rùn)，而現(xiàn)實(shí)中卻缺乏充足的營(yíng)運(yùn)資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此，企業(yè)只有加強(qiáng)資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、投資管理

企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)活動(dòng)，以及在從事多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟(jì)效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。從宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域看，企業(yè)投資具有復(fù)雜性、長(zhǎng)期性、連續(xù)性和波動(dòng)性、投資收益的風(fēng)險(xiǎn)性；從企業(yè)投資的具體特點(diǎn)看，它具有投放的對(duì)象性、時(shí)機(jī)的選擇性、空間上的流動(dòng)性、經(jīng)營(yíng)上的預(yù)付性、目的上的收益性、回收上的時(shí)限性、收益的不確定性。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

（一）投資方向的引導(dǎo)

作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

（二）投資規(guī)模的控制

投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

（三）投資項(xiàng)目的審定

當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，必須堅(jiān)持對(duì)這些投資項(xiàng)目的可行性分析。對(duì)投資項(xiàng)目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員（包括財(cái)務(wù)人員）認(rèn)真地對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，以便正確評(píng)定不同項(xiàng)目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項(xiàng)目的可行性關(guān)系。對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對(duì)于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過(guò)規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。

四、預(yù)算管理

預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長(zhǎng)期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場(chǎng)變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場(chǎng)為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。

預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過(guò)程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。

五、財(cái)務(wù)監(jiān)督

公司需要構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督體系時(shí)，應(yīng)該遵循以下原則：

第一，獨(dú)立性原則。所謂獨(dú)立性原則，是指監(jiān)督者應(yīng)該保持與被監(jiān)督者的獨(dú)立。獨(dú)立性原則要求除了要保持形式上獨(dú)立外，還要保持實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立。所謂形式上的獨(dú)立，是指對(duì)第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨(dú)立于被監(jiān)督者的身份。所謂實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時(shí)，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨(dú)立。

第二，權(quán)力制衡原則。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)為基礎(chǔ)，實(shí)行公司內(nèi)部的權(quán)力分配與制衡，權(quán)力制衡原則要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的制度安排時(shí)，應(yīng)注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權(quán)力制衡關(guān)系。

第三，成本效益原則。財(cái)務(wù)監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費(fèi)用等。

第四，全面性原則。是指財(cái)務(wù)監(jiān)督體系應(yīng)該涵蓋所有應(yīng)該接受監(jiān)督的領(lǐng)域。凡是涉及到與財(cái)務(wù)有關(guān)的制度安排，就應(yīng)該受到監(jiān)督。

第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財(cái)務(wù)監(jiān)督者的職責(zé)不應(yīng)該重疊，即使有相同的監(jiān)督領(lǐng)域，側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)該不同。職責(zé)的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)督者對(duì)同一監(jiān)督領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)督，這一方面造成監(jiān)督者之間的相互推諉，另一方面也會(huì)增加監(jiān)督成本。

篇8

某鹽業(yè)股份有限公司作為一家國(guó)有企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)集中于鹽業(yè)這樣的輕工業(yè)，公司的鹽業(yè)投資多元化程度低，不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為順應(yīng)國(guó)家改革號(hào)召，對(duì)公司進(jìn)行重組改制，將與鹽業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)取消，相關(guān)的業(yè)務(wù)如鹽業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)銷以及資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，并引入相應(yīng)的戰(zhàn)略合作伙伴以合作的形式進(jìn)行企業(yè)管理。

2鹽業(yè)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題剖析

2．1預(yù)算控制落實(shí)力度不夠

(1)預(yù)算體系的實(shí)際依據(jù)欠缺。

此鹽業(yè)公司把公司的經(jīng)營(yíng)模式、發(fā)展前景和規(guī)劃管理作為預(yù)算體系最根本的理論依據(jù)，但是并沒有把預(yù)算的詳盡過(guò)程、預(yù)算的結(jié)果差異做出正確的評(píng)價(jià)以及規(guī)定，這樣并不能使工作及時(shí)穩(wěn)定的進(jìn)行。

(2)缺乏預(yù)算的事后控制。

本鹽業(yè)公司在預(yù)算控制上處理不到位，把大量的精力運(yùn)用在前面的預(yù)算編制，而對(duì)于后期預(yù)算工作具體操做和評(píng)價(jià)較缺乏。預(yù)算執(zhí)行管理不嚴(yán)就會(huì)給管理者可乘之機(jī)，肆意妄為，選擇對(duì)自己有利的行為，看似能在短時(shí)間內(nèi)提高管理者的預(yù)算考核成績(jī)，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)這并不是一件值得炫耀的事，因?yàn)殚L(zhǎng)此以往就會(huì)偏離長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)效率軌道。

2．2財(cái)務(wù)制度缺位

資金控制是對(duì)于公司的資金量以及資金流通的管理和掌控，而該鹽業(yè)企業(yè)的資金管理和控制制度欠缺。資金是一個(gè)公司的命脈，資金控制本質(zhì)上是最直接最有效最有力的財(cái)務(wù)控制手段。只有針對(duì)公司每個(gè)成員的資金流動(dòng)進(jìn)行一致管理，才可以把資金應(yīng)用到最有效的地方，發(fā)揮它本身的能力。所謂無(wú)規(guī)矩不成方圓，該鹽業(yè)公司的預(yù)算管理體系的不完整，致使財(cái)務(wù)工作者在工作時(shí)沒有明確的規(guī)章制度可遵循，所以就會(huì)出現(xiàn)工作不規(guī)范，操作無(wú)章可循從而出現(xiàn)問(wèn)題。盡管有一些文件對(duì)預(yù)算前期管理擬定了規(guī)范，但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求，這并不能對(duì)企業(yè)的資金管理、生產(chǎn)等設(shè)置提供有用且合理的依據(jù)，所以預(yù)算控制就失去意義，我們?cè)趯?duì)預(yù)算前進(jìn)行控制的同時(shí)也應(yīng)該對(duì)預(yù)算中以及預(yù)算后給予詳細(xì)的管理制度以及規(guī)范，做到全程監(jiān)控。

2．3財(cái)務(wù)管理水平落后

鹽業(yè)公司一直使用的是老舊的財(cái)務(wù)管理方法，并沒有進(jìn)行創(chuàng)新，這就使得公司內(nèi)的資金失衡。公司的下屬公司都有各自的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，而這些財(cái)務(wù)管理只針對(duì)自己的上層領(lǐng)導(dǎo)，在管理存在漏洞的情況下很容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理者對(duì)公司的實(shí)質(zhì)運(yùn)營(yíng)體制進(jìn)行隱瞞，突出運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。鹽業(yè)公司要想提高公司的管理以及營(yíng)業(yè)水平，首先要從財(cái)務(wù)集中管理方面著手，公司在獲得下屬單位的財(cái)務(wù)報(bào)表主要是通過(guò)電話短信的溝通方式已得到財(cái)務(wù)信息，這樣就不會(huì)提前熟知財(cái)務(wù)信息而且其真實(shí)性還有待考察。因此，鹽業(yè)公司的財(cái)務(wù)總部不能及時(shí)給上屬公司提供決定性的信息，如此一來(lái)財(cái)務(wù)管理并不能在公司的經(jīng)營(yíng)方面給予有效的幫助。

2．4缺乏監(jiān)督制衡機(jī)制

我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)主要進(jìn)行兩權(quán)分離的改革。從目前情況分析，所有者缺乏主體地位而經(jīng)營(yíng)者的行動(dòng)沒有得到較好的管理是兩權(quán)關(guān)系主要解決的問(wèn)題。要實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的收支情況進(jìn)行合理有效的管理制約最有的方法就是對(duì)財(cái)務(wù)主管實(shí)行委派制。克服上述問(wèn)題最可靠，最行之有效的手段就是在所有者以及經(jīng)營(yíng)者之間創(chuàng)建一個(gè)相對(duì)確定的互相約束的體系。該鹽業(yè)公司的人員獨(dú)立性缺乏，監(jiān)督管理失衡，而且公司完全賦予財(cái)務(wù)人員自利，這對(duì)于下屬單位的財(cái)務(wù)管理有弊無(wú)利，往往在下屬公司出現(xiàn)利益矛盾時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員一般都會(huì)偏向于子公司，出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)匯報(bào)以及虛假的會(huì)計(jì)信息會(huì)存在非常大的風(fēng)險(xiǎn)。還有就是，很多部門人員缺乏獨(dú)立性，最典型的就是人力資源辦公室、企業(yè)發(fā)展部門、監(jiān)察審計(jì)部，所以加強(qiáng)人員獨(dú)立性非常重要。

3加強(qiáng)鹽業(yè)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑

3．1樹立企業(yè)先進(jìn)財(cái)務(wù)管理理念

(1)建立正確的市場(chǎng)營(yíng)銷理念。

隨著經(jīng)濟(jì)體系的不斷發(fā)展和改革，各個(gè)市場(chǎng)均有企業(yè)的參與，所以應(yīng)該著重于財(cái)務(wù)管理在市場(chǎng)中的位置以及公司在市場(chǎng)中的定位，做好財(cái)務(wù)監(jiān)管才能更有利于公司的發(fā)展。

(2)要增強(qiáng)時(shí)間和效率意識(shí)。

常說(shuō)時(shí)間就是金錢，那么就必須把資金的時(shí)間價(jià)值放在首位，不管是在哪個(gè)環(huán)節(jié)資金的籌集使用、回收分配等各個(gè)方面都要注重資金的時(shí)間價(jià)值，從而提高資金的使用率和靈活率。

(3)加深對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)。

在現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，一定要建立一個(gè)理財(cái)理念，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展。財(cái)務(wù)管理能夠在一定程度上把控風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)決策做出正確的判斷。

3．2完善公司資金管理與控制制度

資金掌控是企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流通以及轉(zhuǎn)賬技術(shù)等方面的控制，要求有非常有力的計(jì)劃來(lái)指引掌控部門，要形成一個(gè)非常完備的資金管理制度需要從制度設(shè)立以及防御兩方面進(jìn)行，企業(yè)的資金管控應(yīng)該有一個(gè)屬于自己的、獨(dú)特的并且有效的管控體制和科學(xué)高效的預(yù)測(cè)手段。不僅要從公司的整體資金籌集投放而且要調(diào)整資金收益，全程管理，使財(cái)務(wù)管理部門成為資金管理中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、資本的籌集以及配置中心，從而達(dá)到對(duì)公司有效的掌控資金，增強(qiáng)公司在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

3．3完善應(yīng)收賬款管理體系

該公司在收賬款方面的管理非?；靵y。首先，公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率顯然高于該行業(yè)的平均水平。其次，還存在很多沒有辦法回收的賬目以及較難收回的一些拖欠款。這種情況是完全可以避免的，公司應(yīng)該選擇一些誠(chéng)信度好的企業(yè)合作，并適當(dāng)放寬回款的時(shí)間力度，樹立一個(gè)良好的企業(yè)形象，以達(dá)到吸取更多的合作伙伴和潛在客戶的目的;還有就是對(duì)信譽(yù)度不好的企業(yè)因業(yè)務(wù)需要必須合作的情況下就應(yīng)該增強(qiáng)賬款的監(jiān)督并及時(shí)催款。對(duì)賬款的收取應(yīng)有進(jìn)有退，主要可以通過(guò)創(chuàng)建完備的監(jiān)管制度，公司應(yīng)該對(duì)每一筆欠缺賬務(wù)及時(shí)的追蹤，防止超過(guò)還款期限及信譽(yù)上限，緊密關(guān)注合作單位的債務(wù)增加狀況，采取一定的措施在信譽(yù)期限內(nèi)回收賬款，達(dá)到資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。千萬(wàn)不能出現(xiàn)資金問(wèn)題在彌補(bǔ)，此時(shí)已為時(shí)已晚，應(yīng)該防患于未然提早做好各方面的工作。

3．4實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管制度

在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，公司要做好賬目的記錄工作，避免假賬錯(cuò)帳的出現(xiàn)，帶來(lái)不必要的麻煩影響公司的發(fā)展。建立一個(gè)完備的制度體系，有助于更方便更有效的實(shí)施監(jiān)管。公司也應(yīng)該時(shí)不時(shí)的指派工作人員對(duì)庫(kù)存進(jìn)行校準(zhǔn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)實(shí)施合理有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管。從而達(dá)到增強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，確保財(cái)務(wù)管理信息的合理有效性以及科學(xué)準(zhǔn)確性。使財(cái)務(wù)漏斗問(wèn)題防患于未然，對(duì)已有的財(cái)務(wù)問(wèn)題及時(shí)整改，減少公司的損失。鹽業(yè)公司應(yīng)積極主動(dòng)的組織監(jiān)督財(cái)務(wù)管理，在監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)解決，并把出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)歸納建立一個(gè)開支綜合制度，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算以及控制。積極的做好財(cái)務(wù)管理制度提高鹽業(yè)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的地位以及競(jìng)爭(zhēng)能力。

4結(jié)語(yǔ)