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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇產(chǎn)品成本調(diào)研，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
Key words： enterprise management；cost control；reduce cost and increase efficiency
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）29-0185-02
1 原料優(yōu)選降成本
通過深入市場調(diào)研，掌握市場行情，制定材料采購成本的策略，認(rèn)真研究企業(yè)各種材料的供需現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，特別要注意分清材料供應(yīng)中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據(jù)調(diào)研結(jié)果分類排隊，分別采用不同的優(yōu)選方法。對屬于買方市場的材料采用招投標(biāo)訂貨法和擇優(yōu)訂貨法進(jìn)行比價采購，盡量減少中間環(huán)節(jié)，最大限度減低成本。
1.1 采取招投標(biāo)形式采購 按照《招投標(biāo)法》的規(guī)定，通過有資質(zhì)的招標(biāo)公司或企業(yè)內(nèi)部價格主管部門、紀(jì)檢監(jiān)察等共同參與，進(jìn)行公開招標(biāo)，增加透明度，公開比價、質(zhì)量等要素。當(dāng)場競價、當(dāng)場打分、當(dāng)場宣布結(jié)果：誰家的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低、供應(yīng)及時、售后服務(wù)好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎(chǔ)上選擇合格供戶，確定訂貨標(biāo)準(zhǔn)和訂貨數(shù)量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。
1.2 擇優(yōu)訂貨采購 將供貨單位劃分兩類，實(shí)行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產(chǎn)品質(zhì)量有保證，供貨信譽(yù)好的長期合作伙伴單位，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，雙方協(xié)商定價，對這類重點(diǎn)供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術(shù)咨詢服務(wù)，有利于雙方共贏。第二類是產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常有波動，但供貨信譽(yù)好的供貨商，應(yīng)對他們的供貨狀況進(jìn)行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據(jù)訂貨價格、質(zhì)量要求、交貨條件，由采購單位和檢查部門定期通報有關(guān)信息，每季度、年度調(diào)整一次供貨商來或去的情況報告，確定合格供方清單，每季度、年度也可根據(jù)供貨單位產(chǎn)品質(zhì)量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進(jìn)行訂貨。
1.3 采取直接采購 材料采購應(yīng)盡量減少中間環(huán)節(jié)，力爭直接進(jìn)貨，有利于降低采購成本中運(yùn)雜費(fèi)的支出，有利于降低采購?fù)局袚p耗，也有利于壓低材料進(jìn)貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當(dāng)受騙。堅持貨比三家，擇優(yōu)、低價、就近的采購原則，選擇合適的運(yùn)輸路線和運(yùn)輸工具，降低采購費(fèi)用，企業(yè)財務(wù)部門要會同供應(yīng)、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關(guān)、質(zhì)量關(guān)、驗(yàn)收關(guān)。
2 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計保規(guī)范
嚴(yán)格按照國家、行業(yè)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，把好產(chǎn)品設(shè)計關(guān)，確保產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，規(guī)范化生產(chǎn)。產(chǎn)品成本往往是設(shè)計階段決定的，產(chǎn)品設(shè)計得科學(xué)合理是先天性的降耗，不然會造成難以挽回的的浪費(fèi)，在新產(chǎn)品開發(fā)與試制過程中要重視產(chǎn)品設(shè)計成本，在改造老產(chǎn)品時也同樣要考慮產(chǎn)品成本，力爭在保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產(chǎn)品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。
要加強(qiáng)科技研發(fā)，努力提高生產(chǎn)力水平，而且可以大幅度地降低產(chǎn)品成本，我國不少企業(yè)通過科技開發(fā)消化原材料價格上漲給成本帶來的影響，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)含量不高，設(shè)備、工藝比較落后時，應(yīng)把降低產(chǎn)品成本的重頭戲放在科技進(jìn)步上。因此，應(yīng)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的新工藝、新技術(shù)、新材料，形成標(biāo)準(zhǔn)化體系，使我們的產(chǎn)品設(shè)計、加工制造都有標(biāo)準(zhǔn)可循，減少因設(shè)計不規(guī)范和非標(biāo)準(zhǔn)性帶來的不必要的損失和浪費(fèi)。
3 控制流程限定額
把好領(lǐng)料、用料關(guān)，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品活動中原材料的消耗量，應(yīng)以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗工藝定額為依據(jù)，實(shí)行限額領(lǐng)料，專業(yè)廠（車間）只能在規(guī)定限額之內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)料時，必須先查明原因，經(jīng)過一定批準(zhǔn)手續(xù)，采用限額領(lǐng)料單予以補(bǔ)料。限額領(lǐng)料單只控制領(lǐng)料，不反映生產(chǎn)中的利用程度，因此，在把好領(lǐng)料關(guān)的同時要切實(shí)把好用料關(guān)，對原材料在生產(chǎn)使用中發(fā)生的數(shù)量差異要進(jìn)行核算，原材料數(shù)量差異等于原材料實(shí)際消耗數(shù)量與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗工藝定額數(shù)量之差，根據(jù)差異分析實(shí)際消耗是否合理，并提出改進(jìn)措施。同時，把好差異糾偏關(guān)，原材料數(shù)量差異核算能反映原材料耗用中形成的節(jié)約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關(guān)，在把好領(lǐng)料、用料關(guān)的基礎(chǔ)上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標(biāo)準(zhǔn)消耗工藝定額提供依據(jù)。有的產(chǎn)品生產(chǎn)加工、制造費(fèi)用也占有很大的比重，材料費(fèi)用并非主要，這時節(jié)約加工制造費(fèi)，就有很大的潛力可挖，所以，把好節(jié)支關(guān)，降低制造費(fèi)用也是降低產(chǎn)品成本的重要手段。
4 科學(xué)組織促增效
實(shí)現(xiàn)企業(yè)降低產(chǎn)品成本、增加效益的措施不能一概而論，不同的企業(yè)、不同產(chǎn)品、不同時期不一定相同。但作為以機(jī)械加工為主的行業(yè)，還要重點(diǎn)把握以下幾方面內(nèi)容：
4.1 提高勞動生產(chǎn)率 當(dāng)產(chǎn)品成本中人工費(fèi)用所占比重較大，且勞動效率低下時，應(yīng)重點(diǎn)抓好勞動者素質(zhì)的提高，加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn)，從而提高勞動生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產(chǎn)品成本的重要途徑。
4.2 提高設(shè)備利用率 當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產(chǎn)量時，提高設(shè)備利用率也有可能成為一定時期內(nèi)降低產(chǎn)品成本的重要手段。加強(qiáng)成本管理向管理要效益，提高產(chǎn)品質(zhì)量、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，也會成為企業(yè)降低產(chǎn)品成本的重要途徑。
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實(shí)踐首先在20世紀(jì)60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導(dǎo)的IOCM實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)達(dá)到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗(yàn)證了資源共享對跨組織成本管理的促進(jìn)作用。
（二）企業(yè)核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結(jié)論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)知識長期累積的結(jié)果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟
Gill&Butler（2003）認(rèn)為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進(jìn)一步強(qiáng)化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補(bǔ)和機(jī)會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響，得出如下結(jié)論：適度的資源互補(bǔ)是有效遏制機(jī)會主義的手段，過高或過低的資源互補(bǔ)都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機(jī)會主義的風(fēng)險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎(chǔ)。從目前已有的研究來看，供應(yīng)鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應(yīng)鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實(shí)施協(xié)同還有待進(jìn)一步研究。鑒于關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設(shè)計制造的角度等多學(xué)科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應(yīng)鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應(yīng)商成本管理機(jī)理解析
供應(yīng)商成本管理的機(jī)理可以從以下幾個方面來理解，其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。
（一）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)商關(guān)系管理的一個具體化方向
從供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應(yīng)商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)，應(yīng)該將它的關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本管理納入SRM，即關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本應(yīng)該符合供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。
（二）供應(yīng)商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求
隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應(yīng)對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應(yīng)商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo)，需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應(yīng)商交易物品進(jìn)行有效的成本管理。
（三）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)鏈目標(biāo)成本傳導(dǎo)機(jī)制的結(jié)果
在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價和目標(biāo)利潤確定供應(yīng)鏈內(nèi)部的目標(biāo)成本，通過市場機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標(biāo)成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商產(chǎn)品的售價，再將其落實(shí)為供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以此類推，這種傳導(dǎo)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的約束，沿著供應(yīng)鏈逆向傳導(dǎo)至原材料的供應(yīng)商，形成一條自供應(yīng)鏈末端到源頭的成本管理鏈?？梢钥闯觯@種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實(shí)現(xiàn)。
（四）供應(yīng)商成本管理———核心能力協(xié)同的需要
核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應(yīng)該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認(rèn)清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補(bǔ)型的關(guān)鍵供應(yīng)商來彌補(bǔ)自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏，各自擴(kuò)大核心能力在聯(lián)盟體的應(yīng)用范圍，有利于進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈整體的核心能力，這樣既能揚(yáng)長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。
（五）供應(yīng)商成本管理———概念辨析
供應(yīng)商成本管理，從概念上講，指的是處于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品進(jìn)行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應(yīng)商成本管理不同于縱向一體化，因?yàn)楹诵牡闹圃炱髽I(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商都是各自獨(dú)立的企業(yè)；供應(yīng)商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當(dāng)然，供應(yīng)商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預(yù)承包方的具體事務(wù)。供應(yīng)商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)成本?？梢钥闯?，供應(yīng)商成本管理的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應(yīng)商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進(jìn)行成本的協(xié)同管理，需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機(jī)構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。
三、供應(yīng)商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應(yīng)商成本管理的實(shí)現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實(shí)時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。
（一）供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制
供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標(biāo)成本。通過市場調(diào)研，搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應(yīng)該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價以及市場細(xì)分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標(biāo)成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎(chǔ)上，通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結(jié)合實(shí)際情況，對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費(fèi)等成本要素進(jìn)行統(tǒng)計和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價值工程確定供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系，確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)，再運(yùn)用價值工程對模塊的功能評價系數(shù)fi與成本評價系數(shù)ci進(jìn)行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)成本c和ci確定各模塊的目標(biāo)成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關(guān)鍵供應(yīng)商負(fù)責(zé)的產(chǎn)品模塊，并落實(shí)由關(guān)鍵供應(yīng)商承擔(dān)的目標(biāo)成本，再根據(jù)關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品成本及利潤的實(shí)際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本，只有這樣，才能有效地實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設(shè)計中目標(biāo)成本控制的落實(shí)產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設(shè)計完成，其成本構(gòu)成基本定局，在后續(xù)的制造維護(hù)階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應(yīng)商交易物品的設(shè)計階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關(guān)鍵供應(yīng)商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設(shè)計團(tuán)隊借助于協(xié)同設(shè)計平臺，共同完成設(shè)計階段成本控制的任務(wù)。市場上已有比較成熟的協(xié)同設(shè)計平臺，如：緯衡協(xié)同設(shè)計、希達(dá)協(xié)同設(shè)計、言鼎CDMS協(xié)同設(shè)計等等。設(shè)計階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務(wù)，并熟悉彼此的業(yè)務(wù)流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達(dá)成產(chǎn)品及各模塊的目標(biāo)成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應(yīng)商交易物品的優(yōu)化設(shè)計，如此反復(fù)，確認(rèn)并落實(shí)供應(yīng)商交易物品在設(shè)計階段的目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及供應(yīng)商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實(shí)時控制
借助ERPⅡ、標(biāo)準(zhǔn)成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實(shí)時控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本落實(shí)到作業(yè)層次，并將其設(shè)定為供應(yīng)商交易物品的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，明確各作業(yè)承擔(dān)的責(zé)任。2.事中：ERP系統(tǒng)實(shí)時控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實(shí)施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)嵌入供應(yīng)商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實(shí)際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)時比對，如果實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進(jìn)行；如果不符合成本標(biāo)準(zhǔn)，停止該作業(yè)，相關(guān)責(zé)任人對差異作出判斷，并作相應(yīng)的處置。實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實(shí)時控制，ERP系統(tǒng)的實(shí)時數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡(luò)的支持，根據(jù)事先的約定，關(guān)鍵供應(yīng)商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強(qiáng)化對成本的認(rèn)識和理解。同時為管理會計和財務(wù)會計提供支持，實(shí)現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責(zé)任分析差異的責(zé)任分析分為兩個方面：（1）設(shè)計上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設(shè)計師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設(shè)計師的再設(shè)計，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實(shí)施者負(fù)責(zé)。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。
（三）供應(yīng)商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS
ERPⅡ系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)協(xié)同商務(wù)，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制，能為供應(yīng)商成本管理提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標(biāo)準(zhǔn)化”技術(shù)，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)、ERP和電子交易標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標(biāo)準(zhǔn)制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商共同的成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應(yīng)商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴(kuò)大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商就能在第一時間作出反應(yīng)，進(jìn)而對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計劃，相關(guān)訂單的再確認(rèn)及處理流程也能通過網(wǎng)絡(luò)和ERP實(shí)時得以實(shí)現(xiàn)；同時，制造企業(yè)的財務(wù)模塊會自動對供應(yīng)商交易活動進(jìn)行相應(yīng)的會計處理。如：SAP供應(yīng)鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyper-formanceindex，KPI）對關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行評價和考核，并根據(jù)評估結(jié)果落實(shí)獎懲措施。
四、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】 價值工程； BOM設(shè)計； 質(zhì)量-成本優(yōu)化； 成本控制
通常使用者購買商品，首先考慮的是該商品的特定功能，然后才考慮該商品的價格等問題，而價格是受成本約束的，產(chǎn)品質(zhì)量也是服務(wù)于產(chǎn)品功能的，價值工程（Value Engineering，VE）正是這一思路的體現(xiàn)。從產(chǎn)品自身看，產(chǎn)品功能的實(shí)現(xiàn)和成本因素的考慮都取決于“物料清單”（Bill of Material，BOM），產(chǎn)品成本也是通過BOM來歸集的。在很大程度上，產(chǎn)品成本在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)決定了，在以后階段成本降低的空間相當(dāng)有限。
一、產(chǎn)品功能的模塊化設(shè)計
在買方市場的現(xiàn)代社會，產(chǎn)品需求決定產(chǎn)品供給。產(chǎn)品需求總是以服務(wù)于客戶的特定功能需求為前提的，對產(chǎn)品功能需求的分析是BOM設(shè)計首先要考慮的問題，也是產(chǎn)品成本控制的前提。
（一）產(chǎn)品功能需求分析
設(shè)計制造出能滿足市場需要的產(chǎn)品是產(chǎn)品被市場接受的重要前提，前面提到，人們購買產(chǎn)品，并不是要購買產(chǎn)品本身，而是購買產(chǎn)品所能實(shí)現(xiàn)的功能。因此，我們除了要關(guān)心市場對產(chǎn)品的需求以外，更要注重用戶對產(chǎn)品功能需求的分析，稱之為“產(chǎn)品功能需求分析”。一般產(chǎn)品往往能提供系列功能，需要企業(yè)做認(rèn)真細(xì)致的市場調(diào)研。通常，人們比較重視產(chǎn)品的主要功能，次要功能容易被忽視，但細(xì)節(jié)上的問題也對產(chǎn)品影響很大，這就要求企業(yè)充分重視人們對產(chǎn)品的功能需求并關(guān)注其變化。
1.調(diào)查市場對產(chǎn)品功能的需求
可以通過產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)掌握用戶對產(chǎn)品的功能需求，了解產(chǎn)品在使用過程中出現(xiàn)的功能滿足方面的問題，作為今后產(chǎn)品改進(jìn)的方向。調(diào)查方法包括：對重點(diǎn)客戶的訪問、問卷調(diào)查以及德爾菲法等，調(diào)查內(nèi)容包括功能具體內(nèi)容及功能重要性評價等，充分把握市場對產(chǎn)品功能的需求，保證產(chǎn)品所提供的功能是市場所需要的。
2.識別產(chǎn)品功能需求
分析人員要對調(diào)研資料進(jìn)行充分的分析、歸納和總結(jié)，整理和明確市場對產(chǎn)品功能的需求，確認(rèn)哪些功能是可以滿足的，哪些功能是產(chǎn)品無法滿足的，進(jìn)一步對產(chǎn)品不同功能的需求程度進(jìn)行系統(tǒng)分類，排列出產(chǎn)品功能的優(yōu)先級，以便在設(shè)計制造等環(huán)節(jié)企業(yè)的重要資源向其傾斜。在識別產(chǎn)品功能需求中，還要注意分析用戶對產(chǎn)品潛在的功能需求，分析要有一定的超前意識，要跟上并引領(lǐng)產(chǎn)品發(fā)展的社會進(jìn)步潮流。
（二）確定產(chǎn)品功能模塊
1.產(chǎn)品功能模塊化
產(chǎn)品設(shè)計模塊化是客戶功能需求多樣化的必然結(jié)果。在產(chǎn)品功能的設(shè)計中，應(yīng)該將產(chǎn)品功能結(jié)構(gòu)模塊化，這樣可以根據(jù)不同用戶的需求對功能模塊進(jìn)行組合，進(jìn)一步滿足不同用戶的個性化功能需求，更重要的是可以降低設(shè)計、制造和維護(hù)的成本。為了能更好地生產(chǎn)出滿足用戶功能需求的產(chǎn)品，將用戶視角的產(chǎn)品功能需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計制造者視角的功能需求模塊是非常必要的。
2.產(chǎn)品功能模塊的劃分
通過功能整理，明確產(chǎn)品功能模塊。在功能模塊劃分中，要確保以下幾個問題：（1）基本功能模塊的通用性，以利于規(guī)模生產(chǎn)；（2）各功能產(chǎn)品模塊獨(dú)立制造，利于維修和單獨(dú)銷售；（3）模塊間接口簡單，便于裝配和分離；（4）各模塊的內(nèi)外部關(guān)系要滿足高內(nèi)聚低耦合的要求，提高模塊獨(dú)立性；（5）模塊分解大小適中，為模塊的功能組合提供便利。
二、產(chǎn)品模塊成本與功能的匹配
為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，對相應(yīng)功能模塊的成本保障就成了產(chǎn)品設(shè)計中必須考慮的問題。
（一）產(chǎn)品各功能模塊的成本與功能的匹配
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能服務(wù)的，所以產(chǎn)品成本的控制必須在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能的前提下考慮。
首先，計算各模塊的功能評價系數(shù)。用層次分析法（AHP）對前述的產(chǎn)品功能需求及評價進(jìn)行量化處理，計算得到各功能模塊的功能評價系數(shù)。
然后，確定各模塊的成本參數(shù)。從價值工程的角度看，希望成本C很低而功能F很高。在實(shí)際應(yīng)用中，則強(qiáng)調(diào)成本C與功能F的匹配，用fi表示第i個功能模塊的功能評價系數(shù)，用ci表示第i個功能模塊的成本評價系數(shù)，則第i個功能模塊的價值vi=fi/ci。其中∑fi=1，∑ci=1。一般而言，vi越接近1越好；若vi大于1，說明該模塊功能重要，但產(chǎn)品模塊成本可能不足；若vi小于1，說明該模塊成本過高，是成本降低的重點(diǎn)；若vi接近于零，就應(yīng)考慮該功能有無存在的必要，其功能能否被替代?？傊\(yùn)用價值工程的方法對模塊功能/模塊成本進(jìn)行平衡，使功能模塊的成本評價系數(shù)等于功能模塊的功能評價系數(shù)，即fi=ci。
（二）產(chǎn)品目標(biāo)成本在各模塊間的分配
企業(yè)在制定目標(biāo)成本時，既要充分考慮本企業(yè)的內(nèi)部條件，又要考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境，制定出一個低于現(xiàn)行成本經(jīng)努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本，進(jìn)而計算各模塊的目標(biāo)成本，即：
某模塊的目標(biāo)成本=該產(chǎn)品目標(biāo)成本×該模塊的成本評價系數(shù)
根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊與產(chǎn)品功能模塊的對應(yīng)關(guān)系，各功能模塊的目標(biāo)成本即為各產(chǎn)品模塊的目標(biāo)成本。
三、產(chǎn)品BOM設(shè)計中質(zhì)量-成本的優(yōu)化
值得注意的是，從不同思路出發(fā)可能會出現(xiàn)同一功能可以由完全不同原理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)，根據(jù)用戶需求和成本優(yōu)先的原則，確定產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)。
在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊的BOM設(shè)計過程中，滿足要求的某零部件往往不止一個，設(shè)計者應(yīng)該根據(jù)質(zhì)量-成本優(yōu)化的要求對其進(jìn)行選擇。為形象地描述選擇過程，筆者用方框表示與節(jié)點(diǎn)，圓圈表示或節(jié)點(diǎn)，得到一個產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)的與或樹。
下面以一個案例來說明BOM設(shè)計中質(zhì)量-成本優(yōu)化控制的過程。
背景資料：某公司的齒輪減速箱產(chǎn)品的輸出軸系模塊Pi由輸出軸p1、大齒輪p2、軸承p3和定距環(huán)p4組成，p1、p2、p3和p4為底層零件，p1有備選零件x11和x12，p2有備選零件x21、x22和x23，p3有備選零件x31和x32，p4有備選零件x41和x42，輸出軸系模塊Pi的目標(biāo)成本為Ci為240元，如圖1所示：
0-1規(guī)劃法求得最優(yōu)解：x11=x22=x32=x42=1，質(zhì)量最優(yōu)值Qi為1.92，設(shè)計成本234元
四、結(jié)論
從以上分析可以看出，運(yùn)用價值工程原理對產(chǎn)品成本進(jìn)行源頭控制有其獨(dú)特優(yōu)勢。這個優(yōu)勢表現(xiàn)在以下兩個方面：
第一，從滿足用戶產(chǎn)品功能需求的角度，將用戶對產(chǎn)品功能需求進(jìn)行模塊化處理，對功能模塊進(jìn)行組合，可以滿足不同用戶的個性化功能需求，從而降低產(chǎn)品整體的設(shè)計、制造和維護(hù)的成本。這樣不會出現(xiàn)產(chǎn)品功能剩余或功能不足的問題，同時也克服了單純追求降低產(chǎn)品成本而犧牲產(chǎn)品功能的弊端。
第二，從產(chǎn)品BOM設(shè)計的角度，按照產(chǎn)品功能模塊設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊，依據(jù)價值工程原理將產(chǎn)品目標(biāo)成本在各產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊間進(jìn)行分配，使產(chǎn)品各功能有與之匹配的成本保證。在模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的BOM設(shè)計中，通過零部件的質(zhì)量-成本優(yōu)化選擇和控制來最終確定產(chǎn)品的BOM，保證了在目標(biāo)成本控制的條件下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量最優(yōu)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的源頭控制及優(yōu)化控制的目標(biāo)。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 劉夫云，等.產(chǎn)品模塊化程度評價方法研究[J].中國機(jī)械工程，2008，（4）.
關(guān)鍵詞：財務(wù)；產(chǎn)品成本；管理
中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1概述
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的重點(diǎn)是成本管理，成本管理的好壞，從近期看將直接影響企業(yè)的經(jīng)營成果；從遠(yuǎn)期看關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)的成本從廣義上講包含所有成本費(fèi)用，即綜合成本，包括產(chǎn)品制造成本和期間費(fèi)用，本文著重闡述產(chǎn)品制造成本。
2產(chǎn)品成本管理
產(chǎn)品制造成本的高低關(guān)系產(chǎn)品市場占有率，影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。我公司生產(chǎn)的玄武巖纖維產(chǎn)品-紗錠，產(chǎn)品成本一直較高，給銷售帶來很大的壓力，降低產(chǎn)品成本迫在眉睫。我通過近兩年的成本核算、測算以及到生產(chǎn)現(xiàn)場寫實(shí)，總結(jié)出幾種降低產(chǎn)品成本的途徑。
2.1 要培養(yǎng)員工的成本意識與責(zé)任心
生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系是互相作用的，人是生產(chǎn)力中最活躍、最不穩(wěn)定的因素。所以要抓住人員這一關(guān)鍵因素，對其進(jìn)行宣傳教育，在員工中樹立主人翁意識，廠興我榮，廠衰我恥的觀念。只有員工有了當(dāng)家作主觀念，有了責(zé)任心，才能慢慢的形成產(chǎn)品成本的意識。有了成本意識，員工才能想如何降低產(chǎn)品成本，為以后從事生產(chǎn)作業(yè)提供思想保證和智力源泉。
2.2 要抓好生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品合格率，從而降低產(chǎn)品成本
玄武巖纖維紗錠的生產(chǎn)環(huán)節(jié)包括窯爐砌筑、原料破碎、窯爐融化拉絲、烘干合股、包裝等。其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)是原料破碎、窯爐熔化拉絲、合股環(huán)節(jié)。
2.2.1 原料破碎環(huán)節(jié)。目前，我公司購進(jìn)的玄武巖原料需要進(jìn)行二次破碎，才能投爐使用。購入的玄武巖原料粒度在10-15厘米左右，需要人工破碎為粒度2-8毫米的顆粒，在破碎過程中，會產(chǎn)生部分粉面，而粉面是不能使用的。也就是說原料經(jīng)過破碎會損失一部分，這部分，我們稱廢料。通常廢料損失率在30%左右，即購進(jìn)1噸原料，經(jīng)過破碎可以使用的玄武巖原料為0.7噸左右，在材料消耗時按1噸的原料消耗，所以無形中增加了產(chǎn)品成本。如果加強(qiáng)現(xiàn)場管理，對員工進(jìn)行教育，那么廢料損失率一定會降低，可以使用的玄武巖原料會提高，所以相應(yīng)的降低了產(chǎn)品成本。
2.2.2 窯爐熔化拉絲環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)是整個玄武巖纖維生產(chǎn)的最重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到我公司的產(chǎn)品產(chǎn)量以及經(jīng)濟(jì)效益。玄武巖原料投爐后，經(jīng)熔化通過漏板，再經(jīng)拉絲機(jī)出絲，拉出的絲包括原絲、開刀絲、生絲三種。其重點(diǎn)是原絲成品率，成品率高，說明原絲的產(chǎn)量就高，所以產(chǎn)品產(chǎn)量就高。
那么如何才能提高原絲成品率呢？我個人認(rèn)為應(yīng)從以下方面入手：一是提高員工的工藝熟練程度。工藝熟練與否直接影響拉絲的質(zhì)量、原絲的成品率，這是關(guān)鍵，因?yàn)樵z可以經(jīng)合股后成為紗錠，也可以做短切絲。而開刀絲只能作為廢品出售，價格很低。生絲雖然可回收回爐代料，但處理成本較高，利用價值有限。然而，無論開刀絲還是生絲都已經(jīng)消耗了材料、電量、人工，這些成本只能計入原絲成本，所以增加了原絲成本。在窯爐穩(wěn)定的前提下，提高員工的拉絲工藝熟練程度，可以提高原絲的產(chǎn)量，進(jìn)而提高產(chǎn)成品產(chǎn)量。要提高工藝熟練程度，員工須勤學(xué)苦練，另外定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)。二是建立激勵機(jī)制。在獎金分配上，實(shí)行按勞分配原則，即多勞多得、少勞少得、不勞不得。只有這樣，才能打破大鍋飯、平均主義，激發(fā)員工的勞動積極性，有助于提高原絲成品率和產(chǎn)量，從而降低原絲的成本，使生產(chǎn)步入良性循環(huán)軌道。
2.2.3 退絲環(huán)節(jié)即合股環(huán)節(jié)。合股環(huán)節(jié)是把烘干后的原絲按照一定的工藝參數(shù)加工成紗錠的過程。此環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是少出開刀絲，提高紗錠的產(chǎn)量。我認(rèn)為同樣從提高員工的工藝熟練程度及建立激勵機(jī)制著手，只有這樣，才能提高紗錠的成品率和產(chǎn)成品產(chǎn)量，從而降低產(chǎn)品成本。
2.2.4 材料采購環(huán)節(jié)。材料采購價格是影響成本的最直接因素，因?yàn)椴牧鲜巧a(chǎn)產(chǎn)品必須耗用的，所以在材料采購過程中，要做到貨比三家，在保證質(zhì)量的同時，材料價格最低。只有把好材料采購這一關(guān)，才能從根本上降低產(chǎn)品成本。
2.3 加強(qiáng)經(jīng)營管理制度建設(shè)，使企業(yè)成本管理有制度保證
通過生產(chǎn)調(diào)研，我認(rèn)為應(yīng)在如下方面強(qiáng)化管理制度：例如嚴(yán)細(xì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理，減少浪費(fèi)；加強(qiáng)廢舊物資的管理，采取回收復(fù)用，修舊利廢，領(lǐng)新交舊等措施，控制材料消耗；擴(kuò)大自檢、自修、自制的能力，減少外委加工費(fèi)用的支出；在更換窯爐的過程中，要盡可能的使用舊爐的一些材料及配件，如白泡石、耐火磚等；要定期的開展勞動組織整頓，清退閑、懶、散人員，從而降低人工成本；合理高效的利用外雇勞務(wù)人員，以降低勞務(wù)用工成本。以上制度的建立，不僅要全面細(xì)致，而且在執(zhí)行上更要有機(jī)制保證，有問責(zé)制度約定，有跟蹤制度反饋，有獎勵制度激勵。
2.4 加強(qiáng)會計成本核算，確保成本的數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確
首先要加強(qiáng)財務(wù)人員的素質(zhì)教育，提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和水平；其次制定正確的成本核算辦法，今年我公司為了開拓銷售市場，先后研制與開發(fā)出玄武巖膠帶、單向布、帶芯布、錨桿、瓦斯抽放管等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是在紗錠的基礎(chǔ)上加工而成的。財務(wù)部門依據(jù)每個品種的不同加工工藝，分別制定了不同的成本核算方法，為正確核算產(chǎn)品成本奠定了基礎(chǔ)。
結(jié)語
總之，產(chǎn)品成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，努力降低產(chǎn)品成本是企業(yè)經(jīng)營管理者一貫的目標(biāo)。只有產(chǎn)品成本降低了，產(chǎn)品才會有更大的市場，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才會提高。
在企業(yè)管理中。如何降低成本是所有企業(yè)一個永恒的課題，在這個領(lǐng)域中的研究是沒有窮盡的，而關(guān)鍵在于降低成本的著眼點(diǎn)及方法。以下是一位長期從事管理實(shí)踐的企業(yè)工作者，對企業(yè)如何降低產(chǎn)品成本這個老話題，談?wù)勛约旱囊恍w會：
一、首先把好進(jìn)料關(guān)，降低材料的采購成本，抓好源頭
1 要深入市場調(diào)研。掌握市場動態(tài)，確定降低材料采購成本的策略。認(rèn)真研究企業(yè)各種材料的供需現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，特別要注意分清材料供應(yīng)中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據(jù)凋研結(jié)果分類排隊，分別采用不同的采購方法。對屬于買方市場的材料采用招投標(biāo)訂貨法或擇優(yōu)訂貨法。
①捐投標(biāo)訂貨法就是采用“打擂式”的選擇訂貨，先將新老供貨單位擺在“擂臺上”，然后宣布：誰家的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低、供應(yīng)及時、售后服務(wù)好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎(chǔ)上選擇合格供戶，確定訂貨標(biāo)準(zhǔn)和訂貨數(shù)量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。
②擇優(yōu)訂貨法就是將供貨單位劃分兩類，實(shí)行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產(chǎn)品質(zhì)量有保證，供貨信譽(yù)好的長期合作伙伴單位。實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。雙方協(xié)商定價。對這類重點(diǎn)供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術(shù)咨詢服務(wù)，有利于雙方共贏。第二類是產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常有波動，但供貨信譽(yù)好的供貨商，應(yīng)對他們的供貨狀況進(jìn)行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據(jù)訂貨價格、質(zhì)量要求、交貨條件。由采購單位和檢查部門定期通報有關(guān)信息，每季度(年度)調(diào)整一次供貨商來或去的情況報告，確定《合格供方》清單，每季度(年度)也可根據(jù)供貨單位產(chǎn)品質(zhì)量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進(jìn)行訂貨。
2 材料采購應(yīng)盡量減少中間環(huán)節(jié)，力爭直接進(jìn)貨，有利于降低采購成本中運(yùn)雜費(fèi)的支出，有利于降低采購?fù)局袚p耗，也有利于壓低材料進(jìn)貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當(dāng)受騙。
3 堅持貨比三家，擇優(yōu)、低價、就近的采購原則，選擇合適的運(yùn)輸路線和運(yùn)輸工具，降低采購費(fèi)用，企業(yè)財務(wù)部門要會同供應(yīng)、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關(guān)、質(zhì)量關(guān)、驗(yàn)收關(guān)。
二、產(chǎn)品成本中原材料消耗費(fèi)用一般占有較大的比重。這是降低產(chǎn)品成本應(yīng)抓的大頭
1 事前把好產(chǎn)品設(shè)計關(guān)，產(chǎn)品成本往往是設(shè)計階段決定的，產(chǎn)品設(shè)計得科學(xué)合理是先天性的降耗。不然會造成難以挽回的浪費(fèi)，在新產(chǎn)品開發(fā)與試制過程中要重視產(chǎn)品設(shè)計成本，在改造老產(chǎn)品時也同樣要考慮產(chǎn)品成本，力爭在保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產(chǎn)品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。
2 事中把好領(lǐng)料、用料關(guān)，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品活動中原材料的消耗量，應(yīng)以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗工藝定額為依據(jù)，實(shí)行限額領(lǐng)料，專業(yè)廠(車間)只能在規(guī)定限額之內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)料時，必須先查明原因，經(jīng)過一定批準(zhǔn)手續(xù)，采用限額領(lǐng)料單予以補(bǔ)料。限額領(lǐng)料單只控制領(lǐng)料，不反映生產(chǎn)中的利用程度，因此，在把好領(lǐng)料關(guān)的同時要切實(shí)把好用料關(guān)，對原材料在生產(chǎn)使用中發(fā)生的數(shù)量差異要進(jìn)行核算，原材料數(shù)量差異等于原材料實(shí)際消耗數(shù)量與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗工藝定額數(shù)量之差，根據(jù)差異分析實(shí)際消耗是否合理，并提出改進(jìn)措施。
3 事后把好差異糾偏關(guān)，原材料數(shù)量差異核算能反映原材料耗用中形成的節(jié)約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關(guān)，在把好領(lǐng)料、用料關(guān)的基礎(chǔ)上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標(biāo)準(zhǔn)消耗工藝定額提供依據(jù)。
4 有的產(chǎn)品生產(chǎn)加工、制造費(fèi)用也占有很大的比重，材料費(fèi)用并非主要，這時節(jié)約加工制造費(fèi)，就有很大的潛力可挖，所以，把好節(jié)支關(guān)，降低制造費(fèi)用也是降低產(chǎn)品成本的重要手段。
三、把好重點(diǎn)關(guān)，降低產(chǎn)品料工費(fèi)
企業(yè)降低產(chǎn)品成本重點(diǎn)是什么不能一概而論。不同的企業(yè)、不同產(chǎn)品、不同時期不一定相同。
1 依靠科技進(jìn)步。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，不僅可以提高生產(chǎn)力水平，而且可以大幅度地降低產(chǎn)品成本，我國不少企業(yè)通過科技開發(fā)消化原材料價格上漲給成本帶來的影響。取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)含量不高，設(shè)備、工藝比較落后時，應(yīng)把降低產(chǎn)品成本的重頭戲放在科技進(jìn)步上，使用先進(jìn)的設(shè)備、工藝及新材料應(yīng)用在生產(chǎn)領(lǐng)域，以節(jié)約人力、原材料的消耗，達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。
2 提高勞動生產(chǎn)率，當(dāng)產(chǎn)品成本中人工費(fèi)用所占比重較大，且勞動效率低下時，應(yīng)重點(diǎn)抓好勞動者素質(zhì)的提高。加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn)，從而提高勞動生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產(chǎn)品成本的重要途徑。
3 提高設(shè)備利用率，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產(chǎn)量時，提高設(shè)備利用率也有可能成為一定時期內(nèi)降低產(chǎn)品成本的重要手段。
4 降低能源消耗，當(dāng)產(chǎn)品成本中燃料與動力費(fèi)用占有相當(dāng)比重，且能源供應(yīng)緊張，電價上下浮動較大時，節(jié)約能源成為降低產(chǎn)品成本的主攻方向。
5 加強(qiáng)成本管理向管理要效益，提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高產(chǎn)品產(chǎn)量、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，也會成為企業(yè)降低產(chǎn)品成本的重要途徑。
關(guān)鍵詞：產(chǎn)品 成本控制 優(yōu)化策略 競爭力
國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開制造業(yè)，制造業(yè)是推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要助推劑，也是未來世界制造業(yè)發(fā)展的一個趨勢。但是我國的制造業(yè)效率和效益相比較發(fā)達(dá)國家都顯得非常落后，因此如何做好產(chǎn)品成本控制對企業(yè)生存和發(fā)展來說有十分重要的作用。本文將對企業(yè)如何做好成本控制優(yōu)化展開分析。
一、我國當(dāng)前制造企業(yè)產(chǎn)品成本控制中出現(xiàn)的一些問題
（一）企業(yè)沒有落實(shí)成本信息的準(zhǔn)確收集
我國很多制造企業(yè)都很少重視成本信息的收集，這是一個普遍的現(xiàn)象，也就使得很多企業(yè)不能夠真實(shí)的反應(yīng)企業(yè)的成本支出情況，長期發(fā)展下去就會導(dǎo)致企業(yè)的成本信息和企業(yè)經(jīng)濟(jì)脫節(jié)。由于目前很多企業(yè)成本核算都是把產(chǎn)品成本作為核算對象，沒有更多的關(guān)注企業(yè)成本信息收集情況，最后不能對企業(yè)各部門落實(shí)產(chǎn)品成本責(zé)任制度。
（二）企業(yè)員工淡化成本意識且成本觀念落后
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多制造企業(yè)為了提高企業(yè)效益都是采用國際最先進(jìn)的成本管理方法來控制成本。對于傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理來說，最終目的是為了最大限度的降低成本。然而在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)產(chǎn)品成本管理就不是簡單的降低成本了，而是站在資源配置角度來分析如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，控制產(chǎn)品生產(chǎn)周期，最終實(shí)現(xiàn)成本最小化來最大程度滿足客戶的需求。目前我國很多制造企業(yè)的管理層對成本意識很淡薄，對成本的認(rèn)識不夠透徹，無法意識到成本信息能夠影響到生產(chǎn)和管理工作的各項指標(biāo)，有些企業(yè)有強(qiáng)調(diào)成本控制，但是都還是一些落后的成本控制觀念，根本不適用當(dāng)前的發(fā)展形勢，所以改變強(qiáng)化成本意識是非常有必要的。
（三）產(chǎn)品成本控制流程過于簡單
每種產(chǎn)品的生產(chǎn)都有一個成本控制流程，這個流程也是根據(jù)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)來決定的，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期影響這成本控制過程的長短。在眾多制造企業(yè)里呈現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：產(chǎn)品生產(chǎn)流程較長的企業(yè)其控制流程會比較多；產(chǎn)品生產(chǎn)流程比較短的企業(yè)其控制流程會相對簡化很多。然而在國內(nèi)很多制造企業(yè)里，生產(chǎn)成本控制流程顯得過于簡單，致使生產(chǎn)過程中一些問題不能及時發(fā)現(xiàn)，給產(chǎn)品質(zhì)量帶來一定的隱患。
（四）產(chǎn)品成本控制管理體制存在缺陷
調(diào)查發(fā)現(xiàn)很多制造企業(yè)在產(chǎn)品成本控制管理體制上存在很大的問題，主要表現(xiàn)在事后再算賬，沒有按照流程進(jìn)行成本管理，會使得財務(wù)報表只是一種形式，沒有真正的意義可言，自然會給企業(yè)帶來巨大的損失。另外，制造企業(yè)的上下級考核制度不夠完善，也就使得降低成本這些成本控制措施無法真實(shí)實(shí)施。
二、如何控制產(chǎn)品成本的幾點(diǎn)優(yōu)化策略
（一）從材料源頭開始控制成本
材料成本包含材料本身成本以及材料管理、儲藏以及材料使用過程中的不必要浪費(fèi)所產(chǎn)生的費(fèi)用。所以材料成本首先需要加強(qiáng)材料領(lǐng)取的管理，對材料的發(fā)放施行審核制，領(lǐng)取材料的時候需要有相應(yīng)的領(lǐng)取記錄，并且建立相關(guān)的規(guī)章制度，對材料領(lǐng)取的人員進(jìn)行相應(yīng)的考核，考核后進(jìn)行獎勵懲罰。開展員工自我總結(jié)，發(fā)明的新型加工技術(shù)的員工進(jìn)行及時的獎勵，并且推廣相應(yīng)的技術(shù)。另外，材料存儲采用分類制可以明顯節(jié)約材料的存儲空間，并且能夠方面材料的領(lǐng)取以及材料的管理，可以有效的降低企業(yè)管理成本，提高管理水平。
（二）人力成本控制
降低人力成本，首先需要明確每個最小生產(chǎn)單位的人員分工，做到每到工序都能具體到某個人員，施行流水化作業(yè)，這樣可以有效的明確每個工人的責(zé)任，這樣可以有效的提高生產(chǎn)效率，當(dāng)然每道工序的工人比例需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)研。另外需要及時對工人進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，讓工人能夠更好地提供技術(shù)熟練度，對此可以聘請相關(guān)的技術(shù)專家進(jìn)行指導(dǎo)。當(dāng)然相應(yīng)的獎懲制度必須建立，良好的規(guī)章制度以及獎懲措施是提高企業(yè)生產(chǎn)效率不可或缺的因素，因此需要管理人員對工人進(jìn)行相關(guān)的考核，依據(jù)考核發(fā)放績效，提高工資等級標(biāo)準(zhǔn)等。
（三）貫徹實(shí)施“以人為本”的理念，增強(qiáng)員工節(jié)約意識
制造企業(yè)成本消耗主要體現(xiàn)在機(jī)器和電費(fèi)上，造成機(jī)器耗損和電能浪費(fèi)很大程度上和人是緊密聯(lián)系的。生產(chǎn)中的每一個環(huán)節(jié)都離不開人的參與，每個獨(dú)立的生產(chǎn)要素都是通過人的作用才聯(lián)系在一起的。在企業(yè)內(nèi)部要貫徹實(shí)施“以人為本”的理念，尊重技術(shù)和人才。不斷提高員工操作技能水平，定期給員工提供專業(yè)培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的節(jié)約意識，這對企業(yè)的長期發(fā)展是非常有益處的。
三、結(jié)束語
綜上所述，企業(yè)要能夠在激烈的市場競爭中生存下來，就要對企業(yè)產(chǎn)品成本進(jìn)行科學(xué)的管理。企業(yè)要加強(qiáng)對成本控制的意識，不斷提高成本控制管理能力，積極應(yīng)對各種市場風(fēng)險帶來的挑戰(zhàn)，這樣才能在競爭中處于不敗之地。文中主要分析了當(dāng)前很多制造企業(yè)成本控制的一些問題，提出了幾點(diǎn)成本控制優(yōu)化的策略，不僅細(xì)化了產(chǎn)品成本控制方法，也讓企業(yè)內(nèi)部各個部門之間明確了自己的發(fā)展方向。另外在企業(yè)正常運(yùn)營過程中各個部門要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任來做好成本信息的管理，進(jìn)而有利于做好成本的核算。整體上來說在設(shè)計生產(chǎn)成本控制中企業(yè)需要加強(qiáng)監(jiān)督管理力度，積極完善成本控制方法，目的也是為了更好的做好企業(yè)產(chǎn)品成本控制和優(yōu)化工作。
參考文獻(xiàn)：
[1]蔣銀花.關(guān)于中小企業(yè)成本控制的思考[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2009
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；價值鏈；人性化管理
目標(biāo)成本是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤，以及既定的價格等生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)制定的，即目標(biāo)成本＝目標(biāo)收入－目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本管理是企業(yè)為保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)，以目標(biāo)成本為依據(jù)，通過目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制和考核等手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程實(shí)行全面、綜合的管理，以期達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)，但是，有關(guān)目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用并不是一帆風(fēng)順的。
一、企業(yè)在目標(biāo)成本管理中存在的部分問題
目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標(biāo)成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進(jìn)目標(biāo)成本管理的方法，但仍然存在一些問題。
(一)制定的目標(biāo)不夠全面
很多企業(yè)在目標(biāo)成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費(fèi)以及辦公費(fèi)上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。
(二)目標(biāo)成本管理缺乏人性化因素
在我國很多企業(yè)當(dāng)中，實(shí)行目標(biāo)成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實(shí)際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當(dāng)中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本，只能適當(dāng)降低目標(biāo)成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。
(三)資源配置不夠優(yōu)化
相對于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費(fèi)，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經(jīng)濟(jì)、對一個企業(yè)乃至于一個班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟(jì)效益就顯著提高，經(jīng)濟(jì)就能充滿活力；否則，經(jīng)濟(jì)效益就明顯低下，成本也就相對較高。
(四)缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機(jī)制
我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機(jī)制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實(shí)際成本難以降低。
(五)忽視戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運(yùn)作流程的一個單項活動進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。
二、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)成本管理問題的思考
(一)拓寬目標(biāo)成本管理的目標(biāo)包含面
目標(biāo)成本管理過程中不但要將目標(biāo)放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本和使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費(fèi)等都考慮進(jìn)去，預(yù)測它們的目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本，并制定有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。
(二)在目標(biāo)成本管理中注重人性化管理
員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當(dāng)中都有很重要的作用，如何帶動起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運(yùn)用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進(jìn)行崗位創(chuàng)新。
(三)重視資源優(yōu)化配置
資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關(guān)的目標(biāo)成本。同時也為國家節(jié)約了大量的資源，促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也是為我國社會的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
(四)重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新時，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進(jìn)的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個人創(chuàng)造性的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進(jìn)行獎勵，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。
(五)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析
注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來實(shí)現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標(biāo)成本的途徑。在目標(biāo)成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產(chǎn)運(yùn)作當(dāng)中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標(biāo)成本管理。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；價值鏈；人性化管理
目標(biāo)成本是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤，以及既定的價格等生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)制定的，即目標(biāo)成本＝目標(biāo)收入－目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本管理是企業(yè)為保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)，以目標(biāo)成本為依據(jù)，通過目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制和考核等手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程實(shí)行全面、綜合的管理，以期達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)，但是，有關(guān)目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用并不是一帆風(fēng)順的。
一、企業(yè)在目標(biāo)成本管理中存在的部分問題
目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標(biāo)成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進(jìn)目標(biāo)成本管理的方法，但仍然存在一些問題。
(一)制定的目標(biāo)不夠全面
很多企業(yè)在目標(biāo)成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費(fèi)以及辦公費(fèi)上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。
(二)目標(biāo)成本管理缺乏人性化因素
在我國很多企業(yè)當(dāng)中，實(shí)行目標(biāo)成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實(shí)際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當(dāng)中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本，只能適當(dāng)降低目標(biāo)成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。
(三)資源配置不夠優(yōu)化
相對于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費(fèi)，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經(jīng)濟(jì)、對一個企業(yè)乃至于一個班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟(jì)效益就顯著提高，經(jīng)濟(jì)就能充滿活力；否則，經(jīng)濟(jì)效益就明顯低下，成本也就相對較高。
(四)缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機(jī)制
我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機(jī)制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實(shí)際成本難以降低。
(五)忽視戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運(yùn)作流程的一個單項活動進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。
二、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)成本管理問題的思考
(一)拓寬目標(biāo)成本管理的目標(biāo)包含面
目標(biāo)成本管理過程中不但要將目標(biāo)放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本和使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費(fèi)等都考慮進(jìn)去，預(yù)測它們的目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本，并制定有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。
(二)在目標(biāo)成本管理中注重人性化管理
員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當(dāng)中都有很重要的作用，如何帶動起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運(yùn)用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進(jìn)行崗位創(chuàng)新。
(三)重視資源優(yōu)化配置
資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關(guān)的目標(biāo)成本。同時也為國家節(jié)約了大量的資源，促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也是為我國社會的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
(四)重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新時，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進(jìn)的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個人創(chuàng)造性的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進(jìn)行獎勵，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。
(五)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析
注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來實(shí)現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標(biāo)成本的途徑。在目標(biāo)成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產(chǎn)運(yùn)作當(dāng)中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標(biāo)成本管理。
參考文獻(xiàn)
