時(shí)間：2022-07-22 13:12:54
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇銀行監(jiān)控績效考核方案，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：輕量級(jí)；J2EE；績效考核
中圖法分類號(hào)： TP391.78 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B
根據(jù)目前軟件業(yè)的發(fā)展情況和企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特征，表明系統(tǒng)所要達(dá)到以下幾點(diǎn)要求：①良好的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，②易于維護(hù)，③易于升級(jí)，④支持?jǐn)?shù)據(jù)的頻繁變化，⑤數(shù)據(jù)安全性高。對(duì)于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案很難達(dá)到客戶和業(yè)務(wù)的需求，為此，提出一套新的解決方案迫在眉急。
一、Struts、Hibernate和Spring技術(shù)介紹
J2EE是SUN公司定義的一個(gè)開放式企業(yè)級(jí)應(yīng)用規(guī)范, 他提供了一個(gè)多層次的分布式應(yīng)用模型和一系列開發(fā)技術(shù)規(guī)范, 多層次分布式應(yīng)用模型是根據(jù)功能把應(yīng)用邏輯分成多個(gè)層次, 每個(gè)層次支持相應(yīng)的服務(wù)器和組件。組件在分布式服務(wù)器的組件容器中運(yùn)行, 如Servlet 組件在Servlet 容器上運(yùn)行, EJB組件在EJB 容器上運(yùn)行, 容器間通過相關(guān)的協(xié)議進(jìn)行通訊,實(shí)現(xiàn)組件間的相互調(diào)用。遵從這個(gè)規(guī)范的開發(fā)者將得到行業(yè)的廣泛支持, 使企業(yè)級(jí)應(yīng)用的開發(fā)變得簡單、快速。（基于Hibernate的輕量級(jí)J2EE架構(gòu)）
Spring是一個(gè)解決了許多在J2EE開發(fā)中常見問題的強(qiáng)大框架。Spring提供了管理業(yè)務(wù)對(duì)象的一致方法，并可通過對(duì)接口編程而不是對(duì)類編程去實(shí)現(xiàn)。Spring的架構(gòu)基礎(chǔ)是基于使用javabean屬性的IOC容器，這使得Spring在使用IOC容器作為構(gòu)建所有架構(gòu)層的完整解決方案方面是獨(dú)一無二的。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級(jí)EAI架構(gòu)）
Hibernate是一個(gè)開放源代碼的ORM框架，它對(duì)對(duì)象/關(guān)系映射進(jìn)行了很好的封裝，使得JAVA程序員可以隨心所欲的使用對(duì)象編程思維來操縱數(shù)據(jù)庫。Hibernate可以應(yīng)用在任何使用JDBC的場合，既可以在java的客戶端程序使用，也可以在Servlet/Jsp的web應(yīng)用中使用，最具革命意義的是，hibernate可以在應(yīng)用EJB的J2EE架構(gòu)中取代CMP，完成數(shù)據(jù)庫持久化的重任。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級(jí)EAI架構(gòu)）。
Struts框架是典型的基于MVC模式應(yīng)用架構(gòu)的框架，MVC是模型(Model)、視圖(Viewer)、控制(Controller)的縮寫，Struts分別對(duì)這三個(gè)類提供了實(shí)現(xiàn)組件，本系統(tǒng)對(duì)這三個(gè)類所采用的實(shí)現(xiàn)組件分別JavaBean、Jsp、Servlet，Struts系統(tǒng)結(jié)構(gòu)[3]如圖1所示。
二、Struts＋Hibernate＋Spring架構(gòu)
利用成熟的開源產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)各層，與自己編寫代碼實(shí)現(xiàn)相比，能縮短開發(fā)周期；且架構(gòu)所用到的開源產(chǎn)品均有相當(dāng)廣泛的用戶群，經(jīng)受過多個(gè)項(xiàng)目實(shí)踐的考驗(yàn)，其質(zhì)量和性能更有保障；層與層之間松散耦合，增加代碼重用率；各層分工明確，這樣也利于項(xiàng)目小組的明確分工。
圖2體現(xiàn)了《Wiring Your Web Applicationwith Open Source Java》一文中所闡述的架構(gòu)思想，從Struts+Hibernate+Spring架構(gòu)圖可以看出，在該架構(gòu)下系統(tǒng)分為四層：
（1） 表示層：由Struts實(shí)現(xiàn)，以Strutsconfig.xml為核心，通用的控制組件ActionServlet承擔(dān)MVC 中Controller的角色，ActionForm類封裝與用戶界面的數(shù)據(jù)元素，用Action類實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯、動(dòng)作處理、鏈接轉(zhuǎn)向。
（2） 業(yè)務(wù)層：由Spring實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組件的組裝關(guān)聯(lián)，通過依賴注入、AOP應(yīng)用、面向接口編程，來降低業(yè)務(wù)組件之間的耦合度，增強(qiáng)系統(tǒng)兼容性和可擴(kuò)展性。
（3） 持久層：借助ORM工具Hibernate實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫訪問性能優(yōu)化和與數(shù)據(jù)庫交互的常用操作（添加、修改、刪除、瀏覽），并將數(shù)據(jù)庫表與對(duì)象進(jìn)行關(guān)聯(lián)，把利用SQL對(duì)數(shù)據(jù)庫表的交互轉(zhuǎn)化為直接針對(duì)對(duì)象的數(shù)據(jù)庫交互，如此大大提高編碼效率。
（4） 域?qū)ο髮樱河驅(qū)ο笫桥c數(shù)據(jù)庫表關(guān)聯(lián)的對(duì)象的集合，是各層之間數(shù)據(jù)通信的載體，業(yè)務(wù)的對(duì)象化主要是基于業(yè)務(wù)邏輯復(fù)用的考慮。
總的來說，把Struts、Hibernate和Spring三種業(yè)內(nèi)主流的開源技術(shù)相結(jié)合，在銀行績效考核系統(tǒng)開發(fā)中不管是從效率上還是易維護(hù)上都是極其完美的組合。
三、銀行考核系統(tǒng)的架構(gòu)
1.系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)
利用本文提出的設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)出一個(gè)銀行績效考核系統(tǒng)。傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)采用的應(yīng)用系統(tǒng)模式是C/S結(jié)構(gòu)，通過客戶端多個(gè)獨(dú)立子系統(tǒng)完成整體系統(tǒng)要求，服務(wù)器是系統(tǒng)資源的存儲(chǔ)與管理中心，各個(gè)客戶端完成各自的功能，業(yè)務(wù)處理及客戶交互集中在客戶端。這樣的體系結(jié)構(gòu)存在著以下缺點(diǎn)：①維護(hù)工作量大，業(yè)務(wù)規(guī)則變化時(shí)，客戶端程序必須隨之改動(dòng)；②客戶端與服務(wù)器直接相連，不僅消耗了大量本就緊張的服務(wù)器資源，而且安全性低；③客戶端與服務(wù)器間的大量數(shù)據(jù)傳送，容易堵塞網(wǎng)絡(luò)，明顯地與績效考核系統(tǒng)的性能需求背道而馳。為此我們采用了B/S模式的結(jié)構(gòu)來避免C/S結(jié)構(gòu)下所存在的問題，在這種模式中客戶端只要安裝操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)議軟件、瀏覽器即可，HTTP傳輸協(xié)議為所有的應(yīng)用提供了統(tǒng)一的通信基礎(chǔ)。所有的處理核心都在服務(wù)器端實(shí)現(xiàn)，這個(gè)特點(diǎn)對(duì)于系統(tǒng)維護(hù)來說大大提供了方便：一方面，新營業(yè)廳的開設(shè)無需專業(yè)人員進(jìn)行客戶端系統(tǒng)的協(xié)試、安裝；另一方面，對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)則的變化，只要修改服務(wù)器端的程序，而客戶端是透明的，無需變更。本系統(tǒng)的B/S結(jié)構(gòu)[1][2]如圖3所示。
2.系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)
在此系統(tǒng)模式下，各分行通過專線連接到總行的業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)。當(dāng)有客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)操作時(shí)，支行的業(yè)務(wù)人員通過終端受理客戶的存款、取款或貸款需求，將客戶的信息，比如帳號(hào)、金額、開戶行、幣種類型等提交到總行的業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中。通過存儲(chǔ)過程定時(shí)將業(yè)務(wù)系統(tǒng)中導(dǎo)出的數(shù)據(jù)文本文件按一定規(guī)則導(dǎo)入到本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，然后總行受理人員可以對(duì)各客戶信息進(jìn)行查詢統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控賬戶余額變動(dòng)情況、報(bào)表生成。圖4為系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖：
四、 結(jié)語
目前國內(nèi)大部分銀行的績效考核系統(tǒng)還是基于C/S架構(gòu)，尤其是中小城市的銀行相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這就造成了數(shù)據(jù)的分散和系統(tǒng)維護(hù)的分散，不利于行內(nèi)的集中管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，再加上支行比較多而分散，所以，基于B/S模式的績效考核系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供了一條可行的道路。
雖然這種技術(shù)方案的實(shí)施目前得到了很多銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的采納，也得到了銀行客戶的肯定，但是在一些方面還有待進(jìn)一步的改進(jìn)，比如說：①對(duì)柜員的工作量、工作效率難以做出量化分析；②訪問、處理海量的數(shù)據(jù)是以犧牲系統(tǒng)的性能為代價(jià)的。
作者單位：北京師范大學(xué)信息科學(xué)與技術(shù)學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
[1]閆斐,王亞弟,韓繼紅.基于Struts架構(gòu)的J2EE應(yīng)用軟件的設(shè)計(jì)與開發(fā)[J]. 微計(jì)算機(jī)信,2006,22(10):227-229.
完善總量分配機(jī)制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國家核定的工資總額計(jì)劃范圍內(nèi)，中國工商銀行對(duì)工資總額分配制度實(shí)行了漸進(jìn)式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經(jīng)營效益的掛鉤力度。近年來，進(jìn)一步完善了績效工資分配辦法，構(gòu)建了基于經(jīng)濟(jì)增加值的開放式績效掛鉤平臺(tái)。主要特點(diǎn):一是強(qiáng)化價(jià)值貢獻(xiàn)激勵(lì)。以國際領(lǐng)先商業(yè)銀行廣泛采用的經(jīng)濟(jì)增加值取代傳統(tǒng)的利潤作為績效掛鉤的核心指標(biāo)，更真實(shí)地反映銀行經(jīng)營業(yè)績對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)，實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效工資分配模式，從而構(gòu)建起新的公司治理架構(gòu)下股東價(jià)值和員工報(bào)酬的良性互動(dòng)機(jī)制。二是構(gòu)建開放式的績效掛鉤平臺(tái)。按照薪酬管理中收益分享計(jì)劃的原理，以經(jīng)濟(jì)增加值和收益分享比例為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了績效工資的提成機(jī)制，提高了工資分配透明度。各分行可根據(jù)全年經(jīng)營計(jì)劃自行預(yù)測年度績效工資，并按照實(shí)際經(jīng)營情況調(diào)整工資總額使用進(jìn)度。三是兼顧現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營環(huán)境差異，導(dǎo)入薪酬的市場競爭力理念。引入經(jīng)營難度系數(shù)修正各分行基準(zhǔn)收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時(shí)引入同業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場性參數(shù)，以盡快提高工商銀行在重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)城市薪酬水平的相對(duì)競爭力。
轉(zhuǎn)變員工增資機(jī)制，推廣績效工資制度，逐步按照業(yè)績表現(xiàn)拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資增長政策和地方政府出臺(tái)的津補(bǔ)貼政策兩項(xiàng)措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對(duì)行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進(jìn)而增強(qiáng)績效工資對(duì)員工行為的激勵(lì)作用，形成以績效工資為主導(dǎo)的增資機(jī)制。
構(gòu)建公司化職級(jí)體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級(jí)工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級(jí)工資占工資總額的30%-40%左右，實(shí)行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度采取“薪點(diǎn)制”取代傳統(tǒng)的“工資標(biāo)準(zhǔn)值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級(jí)體系為基礎(chǔ)、以績效考評(píng)體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運(yùn)營的薪酬制度。
工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計(jì)了崗位職級(jí)體系，根據(jù)崗位價(jià)值將全部崗位縱向劃分為25個(gè)崗位職級(jí)，根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點(diǎn)和任職要求細(xì)分成若干崗位序列。通過構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級(jí)體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。
分類實(shí)施薪酬制度改革，推進(jìn)差異化薪酬體系建設(shè)，去年工商銀行在全行范圍內(nèi)啟動(dòng)了分支行經(jīng)營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬?duì)顩r，通過實(shí)施“下管一級(jí)、監(jiān)控兩級(jí)”的管理體制，強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營管理者薪酬和績效的激勵(lì)和約束。通過引入延期支付、企業(yè)年金等工具，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營管理者的責(zé)積極推動(dòng)操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實(shí)行計(jì)件工資制和年終獎(jiǎng)金為主的績效考核制度，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)能力的等級(jí)通過與各業(yè)務(wù)部門配合，分類研究個(gè)人客戶經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理的績效考核和薪酬管理模式，確立了以構(gòu)建客戶經(jīng)理等級(jí)制度和個(gè)人業(yè)務(wù)積分制為核心的客戶經(jīng)理薪酬改革的框架性方案。結(jié)合拓寬員工晉升通道的業(yè)務(wù)職務(wù)序列改革，加快了專業(yè)類崗位的序列劃分、層級(jí)設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核方法的改革進(jìn)程。加強(qiáng)工資分配監(jiān)督，提高工資管理水平實(shí)施工資集中發(fā)放制度，以解決工資發(fā)放管理的層次過多、上級(jí)行對(duì)轄屬分支機(jī)構(gòu)的工資分配情況缺乏有效監(jiān)控等問題。依托實(shí)時(shí)高效的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，總行上收了分支機(jī)構(gòu)的工資支付權(quán)，實(shí)現(xiàn)了以地市分行為單位對(duì)員工工資發(fā)放項(xiàng)目、發(fā)放批次的集約化管理，將少數(shù)分支行存在的誤餐補(bǔ)貼、特崗津貼等各項(xiàng)工資外津補(bǔ)貼統(tǒng)一納入工資科目進(jìn)行核算管理，規(guī)范了工資費(fèi)用列支行為，進(jìn)一步完善了工資總額管理體制。同時(shí)，建立全行員工工資監(jiān)控分析制度，實(shí)現(xiàn)了從總行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)工資分配的全面監(jiān)控。
完善總量分配機(jī)制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國家核定的工資總額計(jì)劃范圍內(nèi)，中國工商銀行對(duì)工資總額分配制度實(shí)行了漸進(jìn)式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經(jīng)營效益的掛鉤力度。近年來，進(jìn)一步完善了績效工資分配辦法，構(gòu)建了基于經(jīng)濟(jì)增加值的開放式績效掛鉤平臺(tái)。主要特點(diǎn):一是強(qiáng)化價(jià)值貢獻(xiàn)激勵(lì)。以國際領(lǐng)先商業(yè)銀行廣泛采用的經(jīng)濟(jì)增加值取代傳統(tǒng)的利潤作為績效掛鉤的核心指標(biāo)，更真實(shí)地反映銀行經(jīng)營業(yè)績對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)，實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效工資分配模式，從而構(gòu)建起新的公司治理架構(gòu)下股東價(jià)值和員工報(bào)酬的良性互動(dòng)機(jī)制。二是構(gòu)建開放式的績效掛鉤平臺(tái)。按照薪酬管理中收益分享計(jì)劃的原理，以經(jīng)濟(jì)增加值和收益分享比例為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了績效工資的提成機(jī)制，提高了工資分配透明度。各分行可根據(jù)全年經(jīng)營計(jì)劃自行預(yù)測年度績效工資，并按照實(shí)際經(jīng)營情況調(diào)整工資總額使用進(jìn)度。三是兼顧現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營環(huán)境差異，導(dǎo)入薪酬的市場競爭力理念。引入經(jīng)營難度系數(shù)修正各分行基準(zhǔn)收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時(shí)引入同業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場性參數(shù)，以盡快提高工商銀行在重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)城市薪酬水平的相對(duì)競爭力。
轉(zhuǎn)變員工增資機(jī)制，推廣績效工資制度，逐步按照業(yè)績表現(xiàn)拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資增長政策和地方政府出臺(tái)的津補(bǔ)貼政策兩項(xiàng)措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對(duì)行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進(jìn)而增強(qiáng)績效工資對(duì)員工行為的激勵(lì)作用，形成以績效工資為主導(dǎo)的增資機(jī)制。
構(gòu)建公司化職級(jí)體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級(jí)工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級(jí)工資占工資總額的30%-40%左右，實(shí)行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度采取“薪點(diǎn)制”取代傳統(tǒng)的“工資標(biāo)準(zhǔn)值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級(jí)體系為基礎(chǔ)、以績效考評(píng)體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運(yùn)營的薪酬制度。
工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計(jì)了崗位職級(jí)體系，根據(jù)崗位價(jià)值將全部崗位縱向劃分為25個(gè)崗位職級(jí)，根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點(diǎn)和任職要求細(xì)分成若干崗位序列。通過構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級(jí)體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。
分類實(shí)施薪酬制度改革，推進(jìn)差異化薪酬體系建設(shè)，去年工商銀行在全行范圍內(nèi)啟動(dòng)了分支行經(jīng)營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬?duì)顩r，通過實(shí)施“下管一級(jí)、監(jiān)控兩級(jí)”的管理體制，強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營管理者薪酬和績效的激勵(lì)和約束。通過引入延期支付、企業(yè)年金等工具，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營管理者的責(zé)積極推動(dòng)操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實(shí)行計(jì)件工資制和年終獎(jiǎng)金為主的績效考核制度，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)能力的等級(jí)通過與各業(yè)務(wù)部門配合，分類研究個(gè)人客戶經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理的績效考核和薪酬管理模式，確立了以構(gòu)建客戶經(jīng)理等級(jí)制度和個(gè)人業(yè)務(wù)積分制為核心的客戶經(jīng)理薪酬改革的框架性方案。結(jié)合拓寬員工晉升通道的業(yè)務(wù)職務(wù)序列改革，加快了專業(yè)類崗位的序列劃分、層級(jí)設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核方法的改革進(jìn)程。加強(qiáng)工資分配監(jiān)督，提高工資管理水平實(shí)施工資集中發(fā)放制度，以解決工資發(fā)放管理的層次過多、上級(jí)行對(duì)轄屬分支機(jī)構(gòu)的工資分配情況缺乏有效監(jiān)控等問題。依托實(shí)時(shí)高效的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，總行上收了分支機(jī)構(gòu)的工資支付權(quán)，實(shí)現(xiàn)了以地市分行為單位對(duì)員工工資發(fā)放項(xiàng)目、發(fā)放批次的集約化管理，將少數(shù)分支行存在的誤餐補(bǔ)貼、特崗津貼等各項(xiàng)工資外津補(bǔ)貼統(tǒng)一納入工資科目進(jìn)行核算管理，規(guī)范了工資費(fèi)用列支行為，進(jìn)一步完善了工資總額管理體制。同時(shí)，建立全行員工工資監(jiān)控分析制度，實(shí)現(xiàn)了從總行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)工資分配的全面監(jiān)控。
關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行 平衡記分卡 績效考核 指標(biāo)設(shè)計(jì)
中圖分類號(hào):F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1004-4914（2011）12-248-02
為建立“激勵(lì)有效、約束有力、導(dǎo)向明確”的員工績效考核和薪酬分配機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全行員工工作積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)又好又快的發(fā)展，全面和超額完成工作任務(wù)，穩(wěn)步發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景。J銀行L分行在分析現(xiàn)有績效考核體系不足之處的基礎(chǔ)上，運(yùn)用平衡記分卡的方法重構(gòu)考核體系，加強(qiáng)全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進(jìn)一步加大對(duì)全體干部員工的激勵(lì)力度，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則
1.戰(zhàn)略性和激勵(lì)性原則。優(yōu)秀的績效考核方案可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工，促進(jìn)企業(yè)和員工績效的改進(jìn)與提升。員工的收入要與崗位在公司中的重要性掛鉤，同時(shí)要與員工的工作績效相匹配，真正實(shí)現(xiàn)按崗付酬，按貢獻(xiàn)付薪，多勞多得，充分體現(xiàn)員工的價(jià)值，最大限度地激發(fā)廣大員工的工作主動(dòng)性和積極性。
2.效益性和發(fā)展性原則。支行、部門和員工的績效必須同分行的整體績效掛鉤，體現(xiàn)相互利益的一致性。員工分享銀行高速發(fā)展帶來的收益，因此管理人員和員工就會(huì)密切關(guān)注公司整體績效改進(jìn)，從而促進(jìn)公司快速發(fā)展和提升。公司的發(fā)展又能惠及干部和員工，使他們分享公司的成長所帶來的收益，從而成為推動(dòng)員工進(jìn)步的動(dòng)力。
3.公平性和實(shí)用性原則?？冃Э己耸紫纫姓J(rèn)效率的差異性，銀行按照員工貢獻(xiàn)度的大小評(píng)估員工績效，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，依據(jù)績效水平的高低合理拉開考核差距，以達(dá)到激勵(lì)的效果?？己酥笜?biāo)實(shí)用性要求指標(biāo)必須明確而且可衡量。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源等具體的要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室的月工作計(jì)劃和進(jìn)度?？珊饬烤褪侵改繕?biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。
4.可實(shí)現(xiàn)性和可操作性原則。目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性是指目標(biāo)要能夠被執(zhí)行人所接受并且在現(xiàn)實(shí)條件下經(jīng)過努力可以完成。應(yīng)根據(jù)基層行、部門和員工考核性質(zhì)的不同，分層進(jìn)行績效考核，不同層次所使用的考核指標(biāo)和流程應(yīng)該是有差別的?？己顺绦蛞M可能簡化，以便于操作。否則繁瑣的考核程序，不僅考核結(jié)果不直觀，還會(huì)大大增加成本和出錯(cuò)的概率。
5.穩(wěn)定性和創(chuàng)新性統(tǒng)一的原則。基于平衡記分卡的績效考核方案不全盤否定過去的考核辦法，強(qiáng)調(diào)繼承性地發(fā)展和變革。如果全盤否定，牽涉各方面利益調(diào)整，勢(shì)必會(huì)有較大的阻力，領(lǐng)導(dǎo)和員工可能會(huì)消極抵制。繼承性發(fā)展是指先前側(cè)重財(cái)務(wù)方面的KPI考核指標(biāo)繼續(xù)保留在考核體系中，然后增加內(nèi)部管理、客戶管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等方面的新的考核指標(biāo)，使得企業(yè)績效考核能更好地實(shí)現(xiàn)長、短期的平衡。
二、L分行基于平衡記分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建過程
建立基于平衡記分卡的績效指標(biāo)體系，可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工，促進(jìn)企業(yè)和員工績效的改進(jìn)與提升。考核指標(biāo)體系不僅成為公司員工的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，員工通過提高個(gè)人績效最終實(shí)現(xiàn)公司績效的提高。
1.確定指標(biāo)體系構(gòu)建層次。根據(jù)分行的組織機(jī)構(gòu)，分五類進(jìn)行績效考核。第一層為分行高層管理者，考核內(nèi)容為公司業(yè)績和管理能力。主要適用于行長、副行長。第二層次為基層行高層管理者，考核內(nèi)容為支行績效和管理能力。主要適用于支行行長、副行長。第三層次為分行部門負(fù)責(zé)人，考核內(nèi)容為部門績效、工作態(tài)度和管理能力。主要適用于分行部門經(jīng)理、副經(jīng)理。第四層次為基層行部門負(fù)責(zé)人，考核內(nèi)容為部門績效、工作態(tài)度和管理能力。主要適用于支行各部門經(jīng)理、副經(jīng)理。第五層次為基層員工考核，考核內(nèi)容為崗位績效、工作態(tài)度和工作能力。主要適用于各部門普通員工。
2.確立分行的發(fā)展戰(zhàn)略。不斷創(chuàng)新是J銀行永恒的主題，客戶滿意是J銀行永遠(yuǎn)的追求。J銀行將完成“中國J銀行，建設(shè)現(xiàn)代生活”、“中國J銀行，與您共建美好家園”的使命，努力實(shí)現(xiàn)“為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，為員工提供最大發(fā)展機(jī)會(huì)的國際一流商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略愿景。L分行決策層在外部專家的支持下，運(yùn)用SWOT分析等方法分析公司內(nèi)外環(huán)境狀況和自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行了規(guī)劃和定位，在經(jīng)過充分調(diào)查論證之后制定了公司戰(zhàn)略目標(biāo)：堅(jiān)持“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的服務(wù)理念，積極致力于地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和民眾生活的提高，為廣大客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。以中長期信貸為特色，大力支持地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和大中小型企業(yè)發(fā)展，鞏固在房地產(chǎn)金融領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。擬在五年內(nèi)將分行在省內(nèi)排名進(jìn)入前六名，在地區(qū)銀行中整體績效力爭第一。
3.設(shè)計(jì)銀行戰(zhàn)略地圖。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的平衡記分卡績效考核體系通常都以戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡為框架，以戰(zhàn)略地圖引領(lǐng)平衡記分卡不斷創(chuàng)建和修正。因此，在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實(shí)施目標(biāo)后，梳理各個(gè)因素之間內(nèi)在形成的邏輯關(guān)聯(lián)性，確保各關(guān)鍵因素與指標(biāo)之間有清晰的因果關(guān)系，最終設(shè)計(jì)并形成一個(gè)適合本銀行特點(diǎn)、量身定制的“戰(zhàn)略地圖”。若有必要還需要邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家、黃金客戶等共同參與商討銀行的經(jīng)營重點(diǎn)、指標(biāo)訂立等有關(guān)事宜，這樣制定的戰(zhàn)略地圖才能更加客觀、科學(xué)、實(shí)用，最終戰(zhàn)略目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)。
4.確立KPI指標(biāo)體系。第一步，成立平衡記分卡項(xiàng)目工作組。銀行內(nèi)部成立專門的平衡記分卡項(xiàng)目工作組，工作組成員由各方面的專家組成。銀行高層管理者和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)者組成決策委員會(huì)，行使推動(dòng)、支持、審批和監(jiān)督職能。由財(cái)務(wù)部牽頭，各部門代表和外部專家參與，成立關(guān)鍵績效指標(biāo)小組，負(fù)責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義、增加、減少和修訂，以及評(píng)定指標(biāo)的合理性等工作。各部門的主管與績效指標(biāo)小組合作設(shè)計(jì)本部門的平衡記分卡的指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重。業(yè)務(wù)支持小組和技術(shù)支持小組負(fù)責(zé)異常情況處理和提供技術(shù)支持。第二步，設(shè)置和調(diào)整平衡記分卡的維度。其實(shí)羅伯特?卡普蘭在創(chuàng)建平衡記分卡的時(shí)候，所針對(duì)的是一般性企業(yè)，提出的四個(gè)方面也是同樣的解決思路。利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略并不一定適用于所有企業(yè)，也并不是所有企業(yè)都只有這四個(gè)方面。所以在實(shí)際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當(dāng)?shù)募右宰兺?。金融企業(yè)要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，所以在L分行實(shí)際運(yùn)用過程中財(cái)務(wù)維度就強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)控制方面的指標(biāo)。如果應(yīng)用過程中不知變通，往往就會(huì)自設(shè)前進(jìn)的障礙。第三步，設(shè)置四個(gè)維度的KPI指標(biāo)。在專家調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上選擇關(guān)鍵指標(biāo)，從上述四個(gè)維度來設(shè)計(jì)每個(gè)維度的具體指標(biāo)。設(shè)計(jì)時(shí)盡量保留分行原有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以利于績效考核工作的穩(wěn)定。同時(shí)具體指標(biāo)也應(yīng)盡量向省行的相關(guān)指標(biāo)靠近，以利于垂直管理。
5.設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。
6.績效目標(biāo)值和權(quán)重的確定。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與銀行的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年銀行員工的浮動(dòng)薪酬與績效目標(biāo)值的完成程度掛鉤，形成績效獎(jiǎng)懲機(jī)制。把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上。只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績。這樣做的目的，是通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，銀行就能控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。
從戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來看，各個(gè)角度對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)大小各不相同，每個(gè)角度內(nèi)部的考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的重要性也不同。因此，我們必須對(duì)每個(gè)角度和每個(gè)角度內(nèi)部的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，以便后續(xù)的考核分值的計(jì)算，獲得可量化的考核分?jǐn)?shù)。
7.績效考核的實(shí)施與調(diào)整。為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。考核結(jié)束后，及時(shí)匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評(píng)估與反饋分析，對(duì)相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。對(duì)所有問題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。
三、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標(biāo)分布
J銀行L分行構(gòu)建了一套包括分行層面、支行層面、部門層面和員工層面在內(nèi)的完整的績效考核指標(biāo)體系。
1.分行層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的選取。商業(yè)銀行主要是通過加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理及收益管理，提升經(jīng)營業(yè)績，獲取利潤。因此L分行選取總資產(chǎn)收益率、人均經(jīng)濟(jì)增加值、成本收入比、費(fèi)用收入比、中間業(yè)務(wù)增長率、不良貸款率等六項(xiàng)指標(biāo)。這些指標(biāo)可以較好地反映提升經(jīng)營績效的戰(zhàn)略需要，其中人均經(jīng)濟(jì)增加值反映利潤的真實(shí)變化，總資產(chǎn)收益率反映了資金運(yùn)用的效率，成本收入比、費(fèi)用收入比說明了成本和費(fèi)用管理的效果。根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中“有效控制風(fēng)險(xiǎn)”的內(nèi)涵，將不良資產(chǎn)變動(dòng)情況納入公司業(yè)務(wù)部的績效測評(píng)體系，通過目標(biāo)考核較好地約束內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，提高公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信貸風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，為此選擇了不良貸款率作為考核指標(biāo)。
客戶維度指標(biāo)的選取。分行適應(yīng)市場競爭和客戶需求變化，以客戶為中心，不斷擴(kuò)大重點(diǎn)客戶市場份額。為此，設(shè)立了市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率、優(yōu)良客戶信用等級(jí)以上貸款占比、中間業(yè)務(wù)收入占比等六項(xiàng)指標(biāo)加以考核。這些指標(biāo)可以較好地反映以客戶為中心的戰(zhàn)略需要，其中優(yōu)良客戶貸款占比反映了客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化的效果，中間業(yè)務(wù)收入占比體現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級(jí)情況，市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率指標(biāo)體現(xiàn)了市場競爭力的情況。
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)的選取。本維度設(shè)立了分行公司業(yè)務(wù)部門滿意度、其他部門滿意度等指標(biāo)，促進(jìn)機(jī)關(guān)內(nèi)部各部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，形成合力。內(nèi)部管理主要設(shè)定差錯(cuò)率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率、服務(wù)滿意度、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和內(nèi)控評(píng)價(jià)等五個(gè)指標(biāo)。
學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的選取。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升員工學(xué)習(xí)能力，培養(yǎng)和造就能滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的綜合性金融人才。關(guān)心銀行職工的生活，特別是關(guān)心核心人才的生活，提升員工滿意度，才能激發(fā)創(chuàng)新的能力。在這個(gè)層面可以設(shè)立員工滿意度、員工保持率、系統(tǒng)內(nèi)及本部門員工培訓(xùn)總時(shí)間、新產(chǎn)品創(chuàng)新能力四項(xiàng)指標(biāo)。
2.支行考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。分行依據(jù)公司級(jí)KPI指標(biāo)進(jìn)行橫向分解，按照公司級(jí)KPI目標(biāo)值分解出基層行KPI目標(biāo)值，考核指標(biāo)沿用分行層次的指標(biāo)設(shè)計(jì)，從而建立基層行KPI考核指標(biāo)體系，來測評(píng)基層行的經(jīng)營業(yè)績?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值的分解應(yīng)由分行和基層支行共同參與并協(xié)商確定，既要有一定難度，又不能提出不切實(shí)際的要求。
3.部門層次的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。首先，界定部門職責(zé)。在工作分析的基礎(chǔ)上，建立工作說明書，明確各部門的工作職責(zé)，使部門間既分工合理，又無縫銜接。這樣在進(jìn)行職責(zé)分解時(shí)，才能脈絡(luò)清晰，確保準(zhǔn)確無誤。其次，縱向分解部門關(guān)鍵指標(biāo)。各部門的主管需要依據(jù)公司級(jí)KPI按職責(zé)進(jìn)行縱向分解，建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
4.員工層次考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。各部門的主管和工作人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及其職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這樣，管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自公司級(jí)KPI。這一KPI體系的建立和測評(píng)過程本身就是統(tǒng)一全體員工思想和行為為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
以一般柜面業(yè)務(wù)人員為例，財(cái)務(wù)維度選擇人均經(jīng)濟(jì)增加值、存款增長率、中間業(yè)務(wù)收入增長率三項(xiàng)考核指標(biāo)；客戶維度選擇客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率等指標(biāo)；內(nèi)部管理維度選擇差錯(cuò)次數(shù)、服務(wù)滿意度、出勤率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率等考核指標(biāo)；學(xué)習(xí)和成長維度選擇員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)時(shí)間三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核。
我國國有銀行在市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，各項(xiàng)改革已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步。面臨國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化的趨勢(shì)，國有商業(yè)銀行必須進(jìn)一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，盡快縮小與國際同行之間的差距。加強(qiáng)對(duì)平衡記分卡理論的研究，運(yùn)用平衡記分卡的方法來設(shè)計(jì)銀行績效考核體系，更加合理地優(yōu)化考核指標(biāo)，更加科學(xué)地設(shè)計(jì)考核流程，充分完善銀行的考核管理制度，幫助商業(yè)銀行切實(shí)提高運(yùn)營能力。中國銀行業(yè)應(yīng)充分利用國際金融危機(jī)的機(jī)遇，加快發(fā)展，縮小與外國同行的差距，提高我國銀行業(yè)的實(shí)力，有力支持我國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程。
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我國商業(yè)銀行作為資金、技術(shù)、人才密集型企業(yè)，隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)治理、股份制改革、境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者進(jìn)入，競爭日漸激烈，簡單的財(cái)務(wù)管理已不能滿足需求。目前銀行業(yè)的競爭要求其財(cái)務(wù)部門必須轉(zhuǎn)變觀念和思路，從財(cái)務(wù)核算信息深入到財(cái)務(wù)管理信息，全面透析業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，始終站在戰(zhàn)略的高度掌控全行的經(jīng)營與管理工作。這一切如果沒有技術(shù)平臺(tái)的支撐，都只能是“紙上談兵”。
因此，財(cái)務(wù)管理信息化，不僅是計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)的采用，更是企業(yè)流程重組，財(cái)務(wù)管理資源潛能充分得以調(diào)動(dòng)的一個(gè)過程。
財(cái)務(wù)管理與價(jià)值經(jīng)營
價(jià)值管理（Value-based Management，VBM）是指以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)、以價(jià)值增長為目的一種綜合管理模式。它強(qiáng)調(diào)以創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長為目標(biāo)，在企業(yè)的經(jīng)營管理中遵循價(jià)值理念和價(jià)值增長規(guī)律，其核心內(nèi)容是進(jìn)行價(jià)值衡量，通過對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析和評(píng)估，挖掘企業(yè)生產(chǎn)、采購、銷售、研發(fā)、投資、財(cái)務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的價(jià)值增值潛力。這正是近年來國外先進(jìn)企業(yè)一直推崇的價(jià)值經(jīng)營理念。
所謂價(jià)值經(jīng)營，就是以價(jià)值創(chuàng)造為核心、以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)、以價(jià)值增長為目的的一套創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略與管理體系。然而隨著我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，中國資本市場的發(fā)展，價(jià)值經(jīng)營越來越得到理論界和實(shí)務(wù)界的重視。企業(yè)價(jià)值最大化是通過企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)投融資管理、資金管理、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、決策支持等企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)價(jià)值經(jīng)營的核心。同時(shí)，財(cái)務(wù)活動(dòng)也要圍繞著企業(yè)價(jià)值最大化展開，價(jià)值經(jīng)營也成為財(cái)務(wù)管理的核心，基于價(jià)值經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理將企業(yè)財(cái)務(wù)管理推向新的境界。
財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新
完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展管理體系的重要基礎(chǔ)。從管理功能的重要性與基礎(chǔ)性劃分，財(cái)務(wù)管理應(yīng)包含三個(gè)層次的管理職能：一是有效管理企業(yè)經(jīng)營的安全；二是為管理層提供及時(shí)、有效、完整的財(cái)務(wù)信息；三是提供高效的管理決策支持 有效管理企業(yè)經(jīng)營的安全。
對(duì)財(cái)務(wù)管理的新要求
強(qiáng)化以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的基本職能，在價(jià)值管理的理念下，預(yù)算管理要以現(xiàn)金流為核心。不強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的預(yù)算管理，不僅不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，還使全面預(yù)算管理失去方法和手段?，F(xiàn)金流是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，要判斷企業(yè)的一項(xiàng)活動(dòng)是否創(chuàng)造了價(jià)值就要以是否為企業(yè)創(chuàng)造了現(xiàn)金流量來衡量。
建立以企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)模式。建立一套富有挑戰(zhàn)性和操作性的績效評(píng)估系統(tǒng)，使之更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值服務(wù)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理職能上的拓展。在價(jià)值管理理念下，價(jià)值增值成為企業(yè)追求的目標(biāo)，對(duì)績效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)價(jià)值增值的衡量。企業(yè)每一項(xiàng)作業(yè)都會(huì)產(chǎn)生一定的價(jià)值，扣除各種成本后，各項(xiàng)作業(yè)最終累計(jì)為企業(yè)價(jià)值的增值?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理要求績效考核體系中更加注重對(duì)占用資本和回報(bào)率的考核，如EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的考核。
資本分配管理。從財(cái)務(wù)管理的職能來看，資本分配管理是財(cái)務(wù)管理的重要方面。資本分配主要指投資，沒有投資就沒有增長，投資體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值追求的方向和形式。驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值增長的主要因素是有正現(xiàn)金流的盈利，是通過合理的資本分配實(shí)現(xiàn)的。運(yùn)營資金結(jié)余要么用于股利分配，要么用于擴(kuò)大再生產(chǎn)。擴(kuò)大再生產(chǎn)集中體現(xiàn)在增加投入上，增加投入可以擴(kuò)大規(guī)模和能力。在企業(yè)價(jià)值管理中，資本支出計(jì)劃要匹配企業(yè)的長期價(jià)值管理方向，企業(yè)整體的價(jià)值增值是通過企業(yè)長期的價(jià)值增值活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。資本支出可以獲得規(guī)模增長、成本節(jié)約、科技進(jìn)步、新盈利模式創(chuàng)新。資本投資要強(qiáng)調(diào)價(jià)值回報(bào)，都要以提高企I價(jià)值為目標(biāo)進(jìn)行有效管理。
財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)創(chuàng)新
加強(qiáng)預(yù)算管理。創(chuàng)新預(yù)算體制，構(gòu)建扁平化預(yù)算平臺(tái)。實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)有序進(jìn)行。實(shí)施全面的預(yù)算管理，盡量地扁平化。減少一些不必要的復(fù)雜程序，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的重要保證。編制企業(yè)預(yù)算，要在對(duì)市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，全面編制銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和利潤預(yù)算、單獨(dú)項(xiàng)目的獨(dú)立預(yù)算，促使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。另外，企業(yè)及各子企業(yè)年度預(yù)算編制后，還要根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出問題和生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。年度末，企業(yè)應(yīng)對(duì)全年預(yù)算執(zhí)行情況全面地進(jìn)行分析，找出影響預(yù)算完成的各種因素，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)進(jìn)行整改。不斷提高預(yù)算的編制水平。
提高信息化管理水平。要建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者利用ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。充分開發(fā)利用信息資源，為企業(yè)決策服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，做好信息反饋工作，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是企業(yè)經(jīng)營信息系統(tǒng)的主體，在IT技術(shù)等高新技術(shù)的支持下，財(cái)務(wù)管理信息更具有廣泛性、綜合性、靈敏性，能夠快捷、準(zhǔn)確、全面反映市場信息和企業(yè)經(jīng)營動(dòng)態(tài)，因此在加強(qiáng)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)自身的信息化建設(shè)，包括選擇充分、正確的分析指標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)可靠的分析方法，建立資金、成本、利潤、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等專項(xiàng)分析子系統(tǒng)，使之輸出的信息既有歷史到未來的縱向比較，又有同行業(yè)的橫向比較，既有總體概括指標(biāo)，又有詳細(xì)分類的分析。
建立專家型財(cái)務(wù)管理決策支持系統(tǒng)，提高企業(yè)決策能力。如今許多的企業(yè)都采用了ERP，實(shí)現(xiàn)了信息化，提高了企業(yè)的管理水平，在這個(gè)平臺(tái)上，要發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，并防范技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制，利用專家資源，定期對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行評(píng)價(jià)和建議。然后反饋至企業(yè)的決策層，提高企業(yè)的決策能力。
江蘇銀行統(tǒng)一價(jià)值經(jīng)營平臺(tái)規(guī)劃與建設(shè)
銀行開啟價(jià)值經(jīng)營，其核心思想是多維度精細(xì)化管理、全要素價(jià)值衡量、全過程閉環(huán)管理；其主要任務(wù)則是以價(jià)值經(jīng)營為目標(biāo)的全面預(yù)算管理、以價(jià)值經(jīng)營為依據(jù)的內(nèi)部資源配置、以價(jià)值經(jīng)營為導(dǎo)向的經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。
經(jīng)過與中國領(lǐng)先的金融企業(yè)管理平臺(tái)與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商、價(jià)值經(jīng)營倡導(dǎo)者與領(lǐng)軍者――北京融和科技有限公司（簡稱“融和科技”）咨詢方案與系統(tǒng)實(shí)施專家多次溝通，最終確定了江蘇銀行統(tǒng)一價(jià)值經(jīng)營平臺(tái)的構(gòu)建思路。
一是通過全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，建立健全預(yù)算組織架構(gòu)和審批流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的自動(dòng)化、彈性化、精細(xì)化、集團(tuán)化管理，并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)地預(yù)算監(jiān)控與分析。
二是通過業(yè)績考核評(píng)價(jià)體系建設(shè)，建立考核指標(biāo)庫，有效支撐考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)；多維度服務(wù)績效考核工作，提升考核效率；強(qiáng)化考核流程化管理，優(yōu)化資源配置有效性和合理性。
三是按照機(jī)構(gòu)、部門、條線、產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理等維度建立統(tǒng)一多維度的業(yè)績計(jì)量，全面、真實(shí)、科學(xué)的反映機(jī)構(gòu)利潤、部門利潤、條線價(jià)值、產(chǎn)品和客戶貢獻(xiàn)等，以激發(fā)經(jīng)營活力。
其核心是將銀行全面發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為確定可行的預(yù)算目標(biāo)，從而較好地貫徹銀行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)有序、協(xié)調(diào)發(fā)展；通過確定的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銀行的執(zhí)行過程進(jìn)行事前、事中、事后控制，來強(qiáng)化銀行內(nèi)部管理，控制成本、提高效率；通過在銀行戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的全面預(yù)算管理，完善銀行決策鏈，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，同時(shí)激勵(lì)員工完成銀行預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
預(yù)算系統(tǒng)
建立健全預(yù)算組織架構(gòu)和審批流程。一是構(gòu)建預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的多層級(jí)預(yù)算管理組織，明確各部門在預(yù)算編制流程中的角色和責(zé)任，各條線全面參與預(yù)算編制，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)和盈利意識(shí)。二是預(yù)算系統(tǒng)成為管理層與預(yù)算編制部門、總行與分行溝通的大平臺(tái)，達(dá)到信息透明、溝通快速，大幅提升工作效率。三是實(shí)現(xiàn)流程管理?；谌薪y(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好、盈利預(yù)期、轉(zhuǎn)型目標(biāo)，統(tǒng)籌總分行、各部門專業(yè)力量，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與考核方案的編制、審批、調(diào)整，體現(xiàn)預(yù)算審批工作流功能。
實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的自動(dòng)化、彈性化、精細(xì)化、集團(tuán)化管理。一是數(shù)據(jù)處理自動(dòng)化。通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動(dòng)收集、數(shù)據(jù)處理、預(yù)算分解、預(yù)算下達(dá)等工作，支持由上而下的預(yù)算下達(dá)和自下而上的預(yù)算編制過程。二是形成循環(huán)測算體系，達(dá)成最優(yōu)方案。支持多場景預(yù)算，基于戰(zhàn)略規(guī)劃，以提升綜合競爭力為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“利潤目標(biāo)測算――預(yù)算分解――預(yù)算編制”的循環(huán)體系，最終達(dá)成資本配置、利率定價(jià)、成本、風(fēng)險(xiǎn)管理的最優(yōu)方案。三是支持滾動(dòng)預(yù)算?；诖媪繕I(yè)務(wù)與發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)預(yù)算，并統(tǒng)籌考慮貨幣政策調(diào)整、利率市場化等因素，實(shí)現(xiàn)季度滾動(dòng)預(yù)測、年度伸縮預(yù)測，準(zhǔn)確測算環(huán)境變化的影響，便于管理決策，及時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，滿足瞬息萬變的宏觀經(jīng)濟(jì)、貨幣形勢(shì)。四是支持多維度的預(yù)算編制?；诖媪抠~戶級(jí)數(shù)據(jù)的歸屬關(guān)系和綜合經(jīng)營計(jì)劃分解方案，編制“分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品、分條線”三分一體的預(yù)算體系。五是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的預(yù)算管理，滿足業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變、經(jīng)營范圍擴(kuò)大的需求。
建立動(dòng)態(tài)預(yù)算監(jiān)控與分析。實(shí)現(xiàn)O D S 對(duì)接（ O D S 是Operational Data Store的縮寫，操作數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，是一個(gè)面向主}的、集成的、可變的、當(dāng)前的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)集合，用于支持企業(yè)對(duì)于即時(shí)性的、操作性的、集成的全體信息的需求），實(shí)時(shí)監(jiān)控經(jīng)營指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)運(yùn)行情況，形成機(jī)構(gòu)、條線、產(chǎn)品、客戶等多維預(yù)算執(zhí)行情況比較分析，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警提示，按“量本利”分析模式展示業(yè)務(wù)量、定價(jià)、成本等因素對(duì)預(yù)算偏離度的影響，督促指導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營單位采取應(yīng)對(duì)措施。
績效考核系統(tǒng)
建立考核指標(biāo)庫，有效支撐考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)。根據(jù)每年KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核辦法的變化，建立KPI考核指標(biāo)庫，該指標(biāo)庫聯(lián)動(dòng)FTP（File TransferProtocol的縮寫，文件傳輸協(xié)議，使得主機(jī)間可以共享文件）系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)、成本分?jǐn)傁到y(tǒng)等ODS數(shù)據(jù)倉庫，從源頭采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)支持各級(jí)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行指標(biāo)的擴(kuò)展定義，以滿足全行考核辦法多樣化的要求。
多維度服務(wù)績效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“三個(gè)維度、五個(gè)層次”考核體系管理，針對(duì)不同的考核對(duì)象，具備考核指標(biāo)設(shè)置、監(jiān)測、評(píng)分等功能。二是強(qiáng)調(diào)適時(shí)反饋、動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)取數(shù)，支持隨時(shí)查看考核結(jié)果及業(yè)績表現(xiàn)，打破考核周期的約束，及時(shí)傳導(dǎo)考核導(dǎo)向。三是精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)展示，為各級(jí)機(jī)構(gòu)分析考核得分差異、資源配置脫幅等提供便利，避免為了考核而考核，促進(jìn)各級(jí)機(jī)構(gòu)、條線績效提升。四是被考核機(jī)構(gòu)特殊事項(xiàng)申請(qǐng)，按照在線審批流程，調(diào)整考核數(shù)據(jù)，力求考核結(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀。
強(qiáng)化考核流程化管理，優(yōu)化資源配置有效性和合理性。一是基于考核流程構(gòu)建績效考核系統(tǒng)，建立從制定考核方案、下達(dá)考核任務(wù)、監(jiān)控考核任務(wù)執(zhí)行情況、考核結(jié)果管理、資源配置等考核全流程線上服務(wù)機(jī)制。二是在系統(tǒng)中設(shè)置資源配置規(guī)則，聯(lián)動(dòng)考核結(jié)果與資源配置，實(shí)現(xiàn)資源配置智能化，為進(jìn)一步優(yōu)化資源配置提供便利。
多維度分析
建立統(tǒng)一多維度業(yè)績準(zhǔn)確計(jì)量。為了激發(fā)經(jīng)營活力，需要按照機(jī)構(gòu)、部門、條線、產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理等維度的業(yè)績計(jì)量，全面、真實(shí)、科學(xué)的反映機(jī)構(gòu)利潤、部門利潤、條線價(jià)值、產(chǎn)品和客戶貢獻(xiàn)等。
注重業(yè)績結(jié)果展示。系統(tǒng)支撐多維度業(yè)績結(jié)果展示，根據(jù)不同用戶日常使用的區(qū)別，將全行用戶分為：高級(jí)管理決策用戶、業(yè)務(wù)線用戶、管理分析用戶、客戶經(jīng)理用戶四類，開發(fā)各類圖表展示。對(duì)于高級(jí)管理層用戶，主要通過圖形的方式展示，包括本行的業(yè)務(wù)、與其他銀行的對(duì)比情況、主要指標(biāo)的變動(dòng)趨勢(shì)等內(nèi)容；對(duì)于業(yè)務(wù)線用戶，提供條線分行、產(chǎn)品、客戶盈利能力、成本狀況、風(fēng)險(xiǎn)程度展示，同時(shí)提供向下鉆取功能，輔助進(jìn)行原因查找和分析；對(duì)于管理分析用戶，通過圖形和表格相結(jié)合的方式展示，同時(shí)提供向下鉆取功能，輔助進(jìn)行原因查找和分行；對(duì)于客戶經(jīng)理用戶，主要提供其管轄客戶的明細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，供其分析和使用。
最終形成業(yè)績價(jià)值報(bào)告即：管理業(yè)績報(bào)告、事業(yè)部報(bào)告、產(chǎn)品盈利報(bào)告、賬戶盈利報(bào)告、預(yù)算和預(yù)測報(bào)告等，為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、盈利性和貢獻(xiàn)度對(duì)比分析、資源配置支持、激勵(lì)機(jī)制完善、產(chǎn)品定價(jià)和資本約束等提供依據(jù)。
目前，RAROC已被國內(nèi)外很多銀行應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)績效管理，產(chǎn)品及客戶定價(jià)，以及資本配置。從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，借助RAROC風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，商業(yè)銀行可以為單筆業(yè)務(wù)分配資本，將資本分配結(jié)構(gòu)最優(yōu)化。從績效考核的角度來看，RAROC風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)克服了傳統(tǒng)績效考核目標(biāo)中盈利目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)成本在不同時(shí)期反映的相對(duì)錯(cuò)位問題，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)與業(yè)績考核的統(tǒng)一。從產(chǎn)品和債項(xiàng)定價(jià)的角度看，RAROC兼顧了經(jīng)營，資金和風(fēng)險(xiǎn)的成本，從而可以給出一個(gè)最合理全面的價(jià)格定位。因此RAROC是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的核心工具，是構(gòu)成全面風(fēng)險(xiǎn)管理的完整體系中極其重要的環(huán)節(jié)。
一、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績效評(píng)估的基本方法
對(duì)銀行而言，資本是最稀缺的資源，資本的使用必須達(dá)到一定的最低回報(bào)率要求。因此，銀行管理者必須對(duì)資本進(jìn)行管理，既要保證有充足的資本覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，又要保證資本的使用是經(jīng)濟(jì)的，有效的，即能夠用在最能為銀行帶來收益且風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的地方。因此，銀行管理者必須基于風(fēng)險(xiǎn)收益匹配的基本原則進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)和金融產(chǎn)品選擇。
傳統(tǒng)上，銀行主要關(guān)注權(quán)益收益率（ROE）和資產(chǎn)收益率（ROA）等盈利指標(biāo)，這類指標(biāo)的缺點(diǎn)是沒有將風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi)。出于風(fēng)險(xiǎn)收益平衡的管理需要，商業(yè)銀行逐漸發(fā)展了新型的以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的考核盈利指標(biāo)———風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的績效評(píng)估。
風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的績效評(píng)估（RiskAdjustedPerformanceMeasurement RAPM）是基于一組資產(chǎn)、交易或業(yè)務(wù)的收益與投入資本相比較的方法。RAPM模型是從統(tǒng)計(jì)角度衡量未來的價(jià)值變動(dòng)，而不僅僅以固定的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重衡量潛在的價(jià)值變化。目前最常見的RAPM模型分別是RORAA，RAROA，RORAC和RAROC：
1.RORAA -風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資產(chǎn)回報(bào)率
使用資產(chǎn)回報(bào)率，但不同于資產(chǎn)收益率中不加區(qū)分的羅列所有資產(chǎn)，該模型考慮了不同資產(chǎn)的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)狀況，并依據(jù)一定的規(guī)則配置了相應(yīng)的權(quán)重。
2.ROROA -資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后回報(bào)
該方法同樣以資產(chǎn)收益率為基礎(chǔ)，但風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整是從分子的回報(bào)上扣除風(fēng)險(xiǎn)因素。
3.RORAC -風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率
該方法源自通常的資本收益率方法，只是在分母上以內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)資本取代了監(jiān)管資本，這種方法比RORAA應(yīng)用更廣泛。
4.RAROC -風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率
與RORAA一樣基于資本收益率，但并非在分母上調(diào)險(xiǎn)，而是在分子上調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率將風(fēng)險(xiǎn)（未來可預(yù)期的損失）量化為當(dāng)期成本，直接對(duì)當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整，并考慮了為可能發(fā)生的非預(yù)期損失所需要做出的資本儲(chǔ)備，使銀行的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤。
實(shí)踐中，RORAC和RAROC這兩個(gè)模型最常用，基本上替代了RORAA和RAROA模型，這也反映了資本回報(bào)率和權(quán)益收益率取代資產(chǎn)回報(bào)率成為銀行主要業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的趨勢(shì)?；谫Y產(chǎn)的測量方式的問題在于，沒有考慮到現(xiàn)在許多未反映在資產(chǎn)負(fù)債表上的銀行業(yè)務(wù)。用資本就可以解決這一問題，因?yàn)橘Y本可以定義為所有非預(yù)期損失的緩沖器，包括那些沒有反映在資產(chǎn)負(fù)債表上的損失。RAROC通過調(diào)整分子（回報(bào)）來兼顧各類風(fēng)險(xiǎn)，RORAC則通過調(diào)整分母（資本）來平衡風(fēng)險(xiǎn)因素。
由于RAROC在RORAC的基礎(chǔ)上將預(yù)期損失量化為當(dāng)期成本，對(duì)盈利進(jìn)行扣減，使得RAROC更能反映出風(fēng)險(xiǎn)所帶來的對(duì)收益的影響，因此在業(yè)界更多的采用RAROC為核心指標(biāo)進(jìn)行績效和定價(jià)等管理。
二、RAROC指標(biāo)計(jì)算
風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率（Risk Adjusted Return on Capital，RAROC）將風(fēng)險(xiǎn)（未來可預(yù)期的損失）量化為當(dāng)期成本，直接對(duì)當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整，衡量經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益大小，并考慮了為可能發(fā)生的非預(yù)期損失所需要做出的資本儲(chǔ)備，進(jìn)而衡量資本的使用效率，使銀行的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤。
需要指出的是，RAROC的計(jì)量需要以經(jīng)濟(jì)資本（EC）和資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（銀行在應(yīng)用RAROC進(jìn)行資本配置或者績效考核時(shí)，需要依據(jù)FTP來測算資金成本）為前提。我們清晰地看到，RAROC計(jì)算不是一個(gè)獨(dú)立的過程，它整合了各種風(fēng)險(xiǎn)管理及業(yè)務(wù)管理的技術(shù)手段，共同構(gòu)成了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的完整體系。
RAROC現(xiàn)在最為廣泛使用的基于信貸業(yè)務(wù)的計(jì)算公式如下：
其中預(yù)期損失等于該筆貸款的違約風(fēng)險(xiǎn)暴露乘以違約概率再乘以違約損失率。在對(duì)違約概率（PD）和違約損失率（LGD）進(jìn)行估計(jì)時(shí)，可以依據(jù)對(duì)該筆貸款的內(nèi)部評(píng)級(jí)以及各內(nèi)部評(píng)級(jí)相對(duì)應(yīng)的歷史違約概率。預(yù)期損失與銀行為貸款所計(jì)提的損失準(zhǔn)備金不同，通常情況下，銀行對(duì)貸款損失準(zhǔn)備金的計(jì)提是以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的，因此有可能反映不了實(shí)際的損失大小，如果使用損失準(zhǔn)備金來對(duì)預(yù)期損失進(jìn)行估計(jì)，那么必須做某種程度的調(diào)整。
資金成本反映了銀行為發(fā)放該筆貸款所需要付出的融資成本，管理費(fèi)用反映了銀行為該筆貸款的發(fā)放和監(jiān)控所付出的各種費(fèi)用，需要依據(jù)成本會(huì)計(jì)或管理會(huì)計(jì)將銀行的總體管理費(fèi)用在各業(yè)務(wù)之間進(jìn)行合理的分配。
三、RAROC指標(biāo)在銀行運(yùn)營管理中的應(yīng)用
RAROC指標(biāo)在現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)中的應(yīng)用是廣泛和多層面的。
首先，在銀行總體層面，RAROC是進(jìn)行資本分配和設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)的手段。銀行最高管理層確定經(jīng)濟(jì)資本的總體需要，與監(jiān)管資本和賬面資本進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)自身資本的總體需要，同時(shí)將有限的經(jīng)濟(jì)資本在各類風(fēng)險(xiǎn)、各級(jí)機(jī)構(gòu)和各種業(yè)務(wù)之間進(jìn)行分配，實(shí)施對(duì)總體風(fēng)險(xiǎn)和各類風(fēng)險(xiǎn)的限額控制；它還將股東回報(bào)要求分解轉(zhuǎn)化為對(duì)各業(yè)務(wù)條線的明確目標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)決策和績效考核。
其次，在各業(yè)務(wù)層面上，RAROC可以作為業(yè)務(wù)決策依據(jù)，也可以用于衡量單筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)與收益是否匹配，以此決定該業(yè)務(wù)做與不做、定價(jià)水平和額度大小。
最后，在資產(chǎn)組合層面上，RAROC是資產(chǎn)組合管理的有效工具。銀行可以通過RAROC進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，衡量各類資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)和收益是否平衡，并對(duì)RAROC指標(biāo)的不利變化作出及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。
總之，RAROC是一種資本管理工具，同時(shí)更是一種綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理手段。以RAROC為核心的管理技術(shù)的應(yīng)用，可以使銀行建立注重風(fēng)險(xiǎn)與收益之間平衡關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，讓這種風(fēng)險(xiǎn)管理文化滲透到每個(gè)員工的思想和日常工作中。
基于對(duì)RAROC指標(biāo)的計(jì)量結(jié)果，最常見的應(yīng)用主要集中在績效考核、貸款定價(jià)、資本分配等三個(gè)方面：
1.績效考核
從績效考核的角度來看，RAROC風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)克服了傳統(tǒng)績效考核目標(biāo)中盈利目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)成本在不同時(shí)期反映的相對(duì)錯(cuò)位問題，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)與業(yè)績考核的統(tǒng)一。商業(yè)銀行通過RAROC指標(biāo)的應(yīng)用，既考察了業(yè)務(wù)單元的盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。在合理計(jì)算經(jīng)濟(jì)資本的基礎(chǔ)上，引入RAROC方法，制定業(yè)務(wù)部門和個(gè)人的業(yè)績考核方案；以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益為決策依據(jù)，改革績效考核機(jī)制，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制和回報(bào)約束機(jī)制，引導(dǎo)各分支機(jī)構(gòu)效益、質(zhì)量和規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、集約化經(jīng)營的模式，促進(jìn)銀行整體經(jīng)營管理水平的提高。
2.貸款定價(jià)
從產(chǎn)品和債項(xiàng)定價(jià)的角度看，RAROC兼顧了經(jīng)營，資金和風(fēng)險(xiǎn)的成本，從而可以給出一個(gè)更合理全面的價(jià)格定位。RAROC定價(jià)模式，是以貸款的資金成本、經(jīng)營成本、賦稅成本、風(fēng)險(xiǎn)成本和經(jīng)濟(jì)資本成本等要素進(jìn)行定價(jià)測算，在貸款風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)模型中引入風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整函數(shù)，將貸款的預(yù)期損失量作為當(dāng)期成本，并于定價(jià)時(shí)即充分覆蓋，衡量貸款風(fēng)險(xiǎn)并給出適當(dāng)?shù)膬r(jià)格補(bǔ)償，是基于RAROC框架發(fā)展成的一套完整定價(jià)體系。
3.資本分配
從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，借助RAROC風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，商業(yè)銀行可以為各業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營機(jī)構(gòu)分配資本，并同時(shí)使資本分配結(jié)構(gòu)最優(yōu)化。資本配置有兩個(gè)層面的含義：其一是在整個(gè)銀行資產(chǎn)組合基礎(chǔ)上，實(shí)際上就是計(jì)算抵御整個(gè)銀行非預(yù)期損失的經(jīng)濟(jì)資本總量；其二是在經(jīng)濟(jì)資本總量一定的前提下，如何在銀行的各業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線之間進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本配置。也就是說，在配置經(jīng)濟(jì)資本時(shí)，不僅要計(jì)算整個(gè)銀行的資本總量，還要根據(jù)不同的子組合，計(jì)算分配到各業(yè)務(wù)單位、各種產(chǎn)品和交易上的經(jīng)濟(jì)資本。
四、國內(nèi)商業(yè)銀行RAROC體系建設(shè)的挑戰(zhàn)
RAROC對(duì)我國商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營、保證業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一都具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。但是，國內(nèi)商業(yè)銀行在實(shí)施RAROC的過程中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)：
1.商業(yè)銀行高級(jí)管理層必須理解在RAROC基礎(chǔ)上進(jìn)行有效資源的分配，還必須懂得只有在考慮風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上才能使銀行收益最大化。
2.RAROC的考核思路打破了原有的不考慮風(fēng)險(xiǎn)、以利潤絕對(duì)額進(jìn)行考核的做法，對(duì)原有的銀行信貸文化提出了挑戰(zhàn)。
3.除了企業(yè)文化因素外，實(shí)施以RAROC為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)還面臨著許多技術(shù)難題。RAROC需要開發(fā)大量有效的數(shù)學(xué)模型（如經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)算），而開發(fā)模型則需要大量銀行內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)，這對(duì)于國內(nèi)銀行來說是一個(gè)難題。
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;預(yù)算管理;預(yù)算執(zhí)行
銀行面臨著金融改革深化、監(jiān)管形勢(shì)趨嚴(yán)、金融產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場利率放開的嚴(yán)峻考驗(yàn)，只有做到未雨綢繆，精打細(xì)算，開源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和差異化經(jīng)營，加快產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)提質(zhì)，才能絕地反擊，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而全面預(yù)算管理是銀行精細(xì)化管理的起點(diǎn)，也是有效應(yīng)對(duì)不確定的外部環(huán)境、避免盲目決策的有效途徑，對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。
1商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的重要性
1.1服務(wù)于銀行戰(zhàn)略
銀行要想制定一個(gè)立足現(xiàn)在、著眼未來、具有前瞻性的戰(zhàn)略，離不開科學(xué)合理、切實(shí)可行的預(yù)算基礎(chǔ)。而全面預(yù)算的編制也必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，否則便是無源之水無本之木，成了管理者的一個(gè)數(shù)字游戲。銀行可以通過全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，量化處理，形成清晰可見的預(yù)算目標(biāo)，圍繞該目標(biāo)全行同心聚力，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，制定方案，細(xì)化措施，穩(wěn)步推進(jìn)，使銀行戰(zhàn)略目標(biāo)最終得以實(shí)現(xiàn)。
1.2實(shí)現(xiàn)高效的資源配置
全面預(yù)算管理對(duì)提高銀行運(yùn)用資源的效率、實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置起到了至關(guān)重要的作用。不論是資本還是資源都有逐利的特性，在充分遵守行業(yè)監(jiān)管規(guī)定、順應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的大方向下，實(shí)施全面預(yù)算管理能夠?qū)y行有限的人、財(cái)、物等資源在“保剛需、促發(fā)展”的原則下合理分配，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
1.3提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力
全面預(yù)算管理前置于經(jīng)營管理端口，相較于粗放的傳統(tǒng)預(yù)算管理，更強(qiáng)調(diào)事前預(yù)測和規(guī)劃，事中控制和修正，事后評(píng)估和考核兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了高度信息化、全過程管控，一定程度上對(duì)銀行的經(jīng)營決策和經(jīng)營行為起到了指導(dǎo)和約束作用，對(duì)規(guī)范內(nèi)部經(jīng)營行為起到了監(jiān)督作用通過平衡企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)或服務(wù)的所有方面，來促進(jìn)全行順暢溝通互動(dòng)、內(nèi)外協(xié)調(diào)，提高了內(nèi)部管理的效率，節(jié)約了溝通成本。
1.4提供績效考核依據(jù)
全面預(yù)算管理明確了績效考核的內(nèi)容和方向，清晰地勾勒出了預(yù)期的活動(dòng)和經(jīng)營結(jié)果，為銀行內(nèi)部各個(gè)預(yù)算責(zé)任主體提供了行動(dòng)指南。對(duì)照預(yù)算目標(biāo)，劃分預(yù)算權(quán)責(zé)，制定具體措施，開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)也極大地激發(fā)了銀行內(nèi)部員工的自主能動(dòng)性，清楚地知曉自己為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的努力。
2商業(yè)銀行全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題
全面預(yù)算管理的運(yùn)用已趨于成熟，其在資源配置、績效考核、成本核算、風(fēng)險(xiǎn)管控等領(lǐng)域發(fā)揮了重要的作用，得到了銀行的一致認(rèn)可，并進(jìn)行了積極的推廣和運(yùn)用，但也存在一定的問題。
2.1全面預(yù)算管理組織有待健全
根據(jù)公司治理要求，銀行成立了預(yù)算管理委員會(huì)，由預(yù)算決策層、預(yù)算管理層、預(yù)算執(zhí)行層構(gòu)成，并有清晰明確的職能，但因其缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知而形同虛設(shè)?？偛控?cái)務(wù)部門作為預(yù)算編制的牽頭部門，只能通過總部各歸口管理部門收集條線和其他綜合事務(wù)的預(yù)算數(shù)據(jù)，對(duì)其進(jìn)行合理性和可行性判斷。但部門之間因缺乏全局觀念和協(xié)同意識(shí)，各自為政，預(yù)算編制隨意性大，預(yù)算松弛情況嚴(yán)重。同時(shí)，預(yù)算制定者和預(yù)算執(zhí)行者存在天然不可調(diào)和的矛盾，如在編制收入預(yù)算時(shí)，各支行和事業(yè)部都會(huì)低估預(yù)算，降低目標(biāo)任務(wù)，留足空間完成考核目標(biāo);而在編制支出預(yù)算時(shí)，各支行、事業(yè)部又都會(huì)高估預(yù)算，將支出預(yù)算做大，爭取更多資源配置和政策支持。
2.2預(yù)算編制精細(xì)化程度有待提高
全面預(yù)算涉及銀行經(jīng)營管理端全部內(nèi)容，包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)資本、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)等。而現(xiàn)階段銀行編制的預(yù)算基本只圍繞業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算開展，且財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算還可能存在相互矛盾、相互制約的情況，失去了其全面預(yù)算的初衷，預(yù)算方法和預(yù)算維度單一，預(yù)算管理未能很好地結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)編制。另外，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定通常采用“基數(shù)+增量”的方式，忽略了市場環(huán)境、政策導(dǎo)向等宏觀因素;另外，一旦基數(shù)存在未能真實(shí)反映經(jīng)營結(jié)果的情況，則直接影響了本期預(yù)算的可執(zhí)行性。
2.3預(yù)算執(zhí)行的跟蹤、分析有待改進(jìn)
全面預(yù)算管理一旦失去持續(xù)跟進(jìn)和修正的步驟，將不能保證其應(yīng)用效果。大部分銀行都會(huì)定期或不定期通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，以起到預(yù)警和糾偏的作用。但是由于缺乏科技系統(tǒng)支持，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)提示基本依賴財(cái)務(wù)人員手工完成。這樣做的結(jié)果，一是因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)支持不力，導(dǎo)致執(zhí)行情況通報(bào)不及時(shí)、信息不對(duì)稱、存在滯后性，業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)，相互孤立，帶來銀行利益相關(guān)各方的不滿情緒;二是糾偏機(jī)制缺失，預(yù)算編制可能因經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)估不足、其他突發(fā)重大事件等因素，存在預(yù)算執(zhí)行偏離度大，甚至無法執(zhí)行下去的情況，若不能及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，將阻礙預(yù)算的時(shí)效性和真實(shí)的情況反映。
2.4考核與預(yù)算聯(lián)系有待加強(qiáng)
全面預(yù)算管理在一定程度上為銀行績效考核提供了指標(biāo)和依據(jù)，但兩者的聯(lián)動(dòng)作用不緊密，相互促進(jìn)力度不夠。目前，績效考核主要以支行、事業(yè)部等機(jī)構(gòu)為責(zé)任主體，而對(duì)銀行產(chǎn)品的評(píng)價(jià)不足。比如銀行近期力推的產(chǎn)品，其市場表現(xiàn)可能欠佳、盈利水平較低，或者為很多“大投入小收益”的“瘦狗產(chǎn)品”配置了大量資源，而真正的“明星產(chǎn)品”和具有潛力的“問號(hào)產(chǎn)品”沒有得到相應(yīng)的資源支持。業(yè)績?cè)u(píng)定結(jié)果并不能促進(jìn)預(yù)算管控將資源高效配置到貢獻(xiàn)度大的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品中去。
3加強(qiáng)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的建議
銀行全面預(yù)算管理是一個(gè)始于戰(zhàn)略目標(biāo)、終于評(píng)價(jià)應(yīng)用的閉環(huán)系統(tǒng)，全流程包含了預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整和考核等活動(dòng)。全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，需綜合考慮業(yè)務(wù)、管理、財(cái)務(wù)和系統(tǒng)等方面。鑒于全面預(yù)算管理對(duì)于銀行的重要性和存在的突出問題，可以從以下四方面努力。
3.1推進(jìn)信息管理系統(tǒng)建設(shè)
銀行要想實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、高效的全面預(yù)算管理，提高預(yù)算執(zhí)行控制過程中的時(shí)效性，必須改變傳統(tǒng)手工輸入、Excel表格計(jì)算和呈現(xiàn)的方式，應(yīng)借助各種功能強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。通過建設(shè)數(shù)據(jù)中心和預(yù)算管理系統(tǒng)，可以將散落在不同系統(tǒng)、不同渠道的預(yù)算相關(guān)信息進(jìn)行整合，成為一個(gè)全流程、標(biāo)準(zhǔn)化的管理信息平臺(tái)，生成功能強(qiáng)大、內(nèi)容豐富的分析模塊，使全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)“模型統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一”的效果。同時(shí)，建立完善的費(fèi)用管控系統(tǒng)、成本分?jǐn)傁到y(tǒng)、資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系、產(chǎn)品內(nèi)外部定價(jià)系統(tǒng)，才能建立起覆蓋產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、人員、資本、資金的預(yù)算體系，對(duì)條線業(yè)務(wù)發(fā)展、產(chǎn)品盈利水平、客戶綜合貢獻(xiàn)度給予全面客觀的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的不足之處，及時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置，提升銀行的綜合決策能力。
3.2以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)
銀行全面預(yù)算管理以其戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，有效實(shí)施全面預(yù)算管理工作，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，選擇不同的預(yù)算指標(biāo)和權(quán)重。如重視盈利能力的銀行可能會(huì)在考核時(shí)對(duì)RAROC、ROE、EVA、ROA、凈利潤等風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)收益率指標(biāo)設(shè)定更高的權(quán)重;而側(cè)重結(jié)構(gòu)優(yōu)化的銀行在考核時(shí)會(huì)更關(guān)注存貸款結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)等指標(biāo);重視規(guī)模擴(kuò)張的銀行則更青睞于對(duì)資產(chǎn)負(fù)債總規(guī)模、存貸款規(guī)模、投資規(guī)模、同業(yè)規(guī)模等指標(biāo)的考核。
3.3加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的控制和分析
為了維護(hù)全面預(yù)算管理的權(quán)威性和約束性，銀行應(yīng)采取各種措施來保證全面預(yù)算指標(biāo)落地執(zhí)行。一是要建立完善的全面預(yù)算管理流程，突出中心、強(qiáng)化重點(diǎn)，高效執(zhí)行各環(huán)節(jié)任務(wù)，體現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，為預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用和內(nèi)部審計(jì)提供充分的依據(jù)。二是要及時(shí)跟蹤和詳細(xì)分析預(yù)算執(zhí)行情況，幫助各預(yù)算主體對(duì)照預(yù)算尋找差距、分析原因、適時(shí)調(diào)整，不斷向預(yù)算目標(biāo)邁進(jìn)。三是要健全和完善新產(chǎn)品研發(fā)投入、科技投入、系統(tǒng)建設(shè)投入的評(píng)價(jià)機(jī)制，發(fā)揮預(yù)算管理的評(píng)價(jià)作用。當(dāng)然，在預(yù)算執(zhí)行過程中，因外部環(huán)境、經(jīng)營政策等發(fā)生重大變化時(shí)，原來的預(yù)算編制基礎(chǔ)已不復(fù)存在，經(jīng)銀行內(nèi)部有權(quán)機(jī)構(gòu)審批后，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，否則將與預(yù)算目標(biāo)背道而馳。
3.4突出全面預(yù)算管理的績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)作用
績效評(píng)價(jià)作為全面預(yù)算管理閉環(huán)的重要一環(huán)，直接決定了全行上下對(duì)預(yù)算管理工作的重視程度和執(zhí)行力度，對(duì)全面落實(shí)年初預(yù)算起到“助推器”的作用。一方面，銀行要根據(jù)其具體的預(yù)算項(xiàng)目來確定績效指標(biāo)，建立完善的績效評(píng)價(jià)體系。在選擇指標(biāo)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮可量化、易獲取、操作性強(qiáng)、簡單明了的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，更有利于對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況和效果做出客觀評(píng)價(jià);另一方面，要完善內(nèi)部業(yè)績考核辦法，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)效應(yīng)，將預(yù)算執(zhí)行情況納入銀行經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，將預(yù)算執(zhí)行與績效激勵(lì)緊密融合，調(diào)動(dòng)各預(yù)算責(zé)任主體的主觀能動(dòng)性和積極性，更有利于促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行水平的提高。
4結(jié)語
銀行全面預(yù)算管理是銀行戰(zhàn)略與績效結(jié)果之間的關(guān)鍵鏈接，全面預(yù)算管理的過程就是從戰(zhàn)略到結(jié)果的過程。高效的預(yù)算管理體系能確保銀行充分利用現(xiàn)有的資源來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并及時(shí)調(diào)整，改善流程，從而保證戰(zhàn)略實(shí)施的一慣性和連續(xù)性。銀行在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，要做到業(yè)務(wù)全覆蓋、流程全控制、上下全參與;要建立預(yù)算思維，強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行，兌現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)考核;要加大科技投入，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算智能化、精細(xì)化、高效率。銀行借助全面預(yù)算管理，可優(yōu)化資源配置、公平績效考核、強(qiáng)化成本核算、提升風(fēng)險(xiǎn)管控，助推銀行穩(wěn)健經(jīng)營，最終實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略。
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商業(yè)銀行從事的大部分業(yè)務(wù)，從本質(zhì)上都可以歸結(jié)為信息生產(chǎn)。尤其是隨著信息技術(shù)的發(fā)展，在功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)合基礎(chǔ)上所形成的數(shù)字化管理和服務(wù)，使得銀行從事的信息生產(chǎn)的屬性，由隱形狀態(tài)轉(zhuǎn)為顯性狀態(tài)。近二十年來，國際銀行業(yè)數(shù)字化管理的變革說明，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰擁有數(shù)字化管理方面的競爭優(yōu)勢(shì)，誰就占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點(diǎn)。
對(duì)于尚處于轉(zhuǎn)軌發(fā)展進(jìn)程中的中國商業(yè)銀行界來說，積極投身于數(shù)字化浪潮，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，整合內(nèi)外資源，迅速完成數(shù)字化管理框架的構(gòu)建，已經(jīng)成為培育和提升銀行核心競爭力的有效途徑之一。民生銀行數(shù)據(jù)倉庫平臺(tái)的建設(shè)、完善和利用，正是適應(yīng)了這一變化和要求，也為中國銀行業(yè)提供了有益的參考和借鑒。
從2003年起，民生銀行信息管理中心按照該行董文標(biāo)董事長提出的“打造先進(jìn)的信息平臺(tái)、實(shí)施數(shù)字化管理、提高銀行核心競爭力”的要求，重點(diǎn)圍繞“決策支持、營銷支持、管理支持”三大職能定位開始建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫平臺(tái)，現(xiàn)在已建成整合了全行包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，為零售業(yè)務(wù)深度挖掘客戶潛在價(jià)值提供分析基礎(chǔ)，為事業(yè)部提供決策支持、客戶信息管理、頭寸管理、大額監(jiān)測等應(yīng)用功能的綜合數(shù)字化管理平臺(tái)。
數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用提高工作效率
經(jīng)過近5年的不斷發(fā)展與完善，民生銀行已完成了數(shù)據(jù)倉庫基礎(chǔ)積累階段的工作，目前正步入成果收獲期。在符合該行業(yè)務(wù)發(fā)展特色的金融邏輯數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)上，整合了全行包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，存儲(chǔ)了全部零售客戶以及公司客戶的概貌、資產(chǎn)、負(fù)債、交易、產(chǎn)品等信息，打造了一個(gè)以客戶為中心、全行統(tǒng)一且信息共享數(shù)字化管理平臺(tái)，已處于國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位。
截止目前，該應(yīng)用門戶對(duì)外提供了1600多個(gè)應(yīng)用功能模塊及報(bào)表，主要包括客戶關(guān)系管理、客戶信息管理、經(jīng)營指標(biāo)快報(bào)等核心應(yīng)用模塊，銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管報(bào)送、人行個(gè)人征信、反洗錢、集中報(bào)送、支付等面向銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)的報(bào)送及報(bào)表系統(tǒng)，零售客戶非凡積分、零售銀行客戶細(xì)分、分行績效考核及數(shù)據(jù)集市等面向該行業(yè)務(wù)部門與分行的應(yīng)用系統(tǒng)，以及面向該行各業(yè)務(wù)線的數(shù)百張報(bào)表。
目前，數(shù)據(jù)倉庫門戶全行授權(quán)用戶數(shù)已占民生銀行員工總數(shù)的50%；數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用用戶已覆蓋從管理層到一線人員、從前臺(tái)部門到中后臺(tái)部門各個(gè)條線的員工，數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用體系也已成為民生銀行日常業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵支持平臺(tái)，截至2010年12月，民生信息共享平臺(tái)系統(tǒng)應(yīng)用門戶在全行的授權(quán)用戶數(shù)達(dá)到了1.2萬人，占全行員工總數(shù)的48%；門戶日均訪問量達(dá)到2700人次，總訪問量已超過223萬人次。
在全國各地的30家分行中，18家分行已在民生信息共享平臺(tái)的基礎(chǔ)上建有自己的數(shù)據(jù)集市。其中，信息中心協(xié)助分行建立了以客戶為中心的數(shù)據(jù)集市，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶創(chuàng)利、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)利和機(jī)構(gòu)規(guī)模的績效管理應(yīng)用，利用分行特色數(shù)據(jù)集市平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)并推廣個(gè)人客戶的信息補(bǔ)充和采集的分行特色信息應(yīng)用。在我行對(duì)公行業(yè)事業(yè)部、金融產(chǎn)品事業(yè)部以及中小企業(yè)事業(yè)部方面，能源、冶金、交通、房地產(chǎn)、貿(mào)易金融、金融市場與中小企業(yè)七大事業(yè)部均已獲益于該平臺(tái)的信息服務(wù)。
數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用已成為民生銀行日常業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵支持平臺(tái)，在營銷、績效考核、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)、中后臺(tái)管理等方面，為該行業(yè)務(wù)發(fā)展提供了信息支持與數(shù)據(jù)保障，在提高現(xiàn)代商業(yè)銀行管理效率過程中，顯示出數(shù)字化管理的重要作用。
客戶關(guān)系管理推升經(jīng)營效益
數(shù)據(jù)倉庫存儲(chǔ)了民生銀行零售客戶的概貌、資產(chǎn)、負(fù)債、交易、產(chǎn)品等信息，為業(yè)務(wù)部門深度挖掘客戶潛在價(jià)值提供基礎(chǔ)；而已經(jīng)投入使用的CRM系統(tǒng)，業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)，專業(yè)團(tuán)隊(duì)考核系統(tǒng)，貴賓客戶管理等系統(tǒng)可為零售業(yè)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供有力的業(yè)務(wù)分析工具。
過去的零售業(yè)務(wù)營銷活動(dòng)是不計(jì)成本的盲打，投入巨大，但收效沒底，是典型的粗放型的營銷，而隨著CRM在零售業(yè)務(wù)中的推廣應(yīng)用，民生銀行每次市場營銷活動(dòng)都可以從客戶、產(chǎn)品、渠道、機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等維度進(jìn)行深入分析和全方位的評(píng)價(jià)，有效解決了“誰是我們的客戶？客戶需要什么？我們能為客戶提供什么？誰在服務(wù)我們的客戶？誰在管理我們的客戶？誰在提升我們的客戶？”這六個(gè)精確化營銷中的難題。
眾所周知，公司客戶關(guān)系管理一直以來都困擾著國內(nèi)各家銀行的管理者，關(guān)系營銷主導(dǎo)、客戶信息分散化是銀行公司業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的主要問題，限制了公司業(yè)務(wù)經(jīng)營效率提升。隨著民生銀行公司業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營改革工作的逐步深化，如何實(shí)現(xiàn)市場營銷的高效性和提高運(yùn)營管理的執(zhí)行力，成為事業(yè)部管理面臨的迫切問題。
為推動(dòng)公司金融業(yè)務(wù)的改革，民生銀行建立了一套以客戶為中心、包括產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字化管理體系。用戶可方便快捷地了解民生公司客戶全方位的基本信息、創(chuàng)利信息、風(fēng)險(xiǎn)信息。
其中，客戶管理是CRM應(yīng)用方案的核心和基礎(chǔ)。該模塊為業(yè)務(wù)人員和分析人員提供統(tǒng)一的、一致的全方位的客戶信息，用戶可以方便快捷地了解客戶的基本信息、業(yè)務(wù)信息、風(fēng)險(xiǎn)信息和創(chuàng)利信息等，對(duì)客戶進(jìn)行多個(gè)維度的細(xì)分分析，挖掘客戶的潛在需求，提升客戶價(jià)值。
數(shù)字化平臺(tái)助力精細(xì)化管理
①績效考核平臺(tái)的使用，推進(jìn)了民生銀行零售業(yè)務(wù)的“精細(xì)化管理”。
零售銀行業(yè)務(wù)的客戶管理和績效考核的數(shù)字化管理一直以來都困擾著國內(nèi)各家銀行的管理者。零售業(yè)務(wù)人員無法在大量，無序的零售客戶信息中挖掘出有價(jià)值的信息，無法有效的利用客戶的特殊事件信息來促進(jìn)業(yè)務(wù)的開展，管理者為了實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)考核的多元化,即使消耗大量的人力物力，也無法達(dá)到理想的考核效果。
民生銀行信息中心以國外先進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)客戶管理應(yīng)用為原型，基于數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用平臺(tái)，結(jié)合本行零售業(yè)務(wù)特色，為一線的理財(cái)經(jīng)理，客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理等專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供了全方位的客戶管理和績效查詢應(yīng)用，使得理財(cái)團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)人員在第一時(shí)間可以掌握客戶的資產(chǎn)概況和資金流向，分析客戶的潛在需求，及時(shí)的調(diào)整自己的工作重點(diǎn)。
大堂經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理助理團(tuán)隊(duì)則可以通過對(duì)客戶的證件信息和卡號(hào)信息，迅速定位了解該客戶的歸屬、相應(yīng)貴賓級(jí)別和相關(guān)產(chǎn)品往來信息，在第一時(shí)間對(duì)客戶進(jìn)行科學(xué)合理的分流和導(dǎo)向，提高廳堂的服務(wù)水平和交叉銷售效率。
同時(shí)，總分支行的各級(jí)管理人員可以通過目標(biāo)客戶搜索，多維度、多角度的了解當(dāng)前分支行的客戶規(guī)模，及時(shí)掌握每一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績情況，為專業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理和建設(shè)提供決策依據(jù)，為分行的業(yè)務(wù)發(fā)展提供全方位的信息支持，為管理層的決策提供最可靠的依據(jù)。
②授信平臺(tái)的應(yīng)用，使集團(tuán)客戶授信風(fēng)險(xiǎn)的“精細(xì)化管理”成為可能。
對(duì)集團(tuán)客戶的管理和授信一直都是銀行授信風(fēng)險(xiǎn)管理的盲區(qū)和難點(diǎn)，為了突破這一雷區(qū)，民生銀行信息中心通過公司金融CRM的建設(shè)，在集團(tuán)客戶管理功能模塊中，改變了原來公司客戶管理中集團(tuán)客戶信息分散化的狀態(tài)，使業(yè)務(wù)人員可以清晰地了解集團(tuán)架構(gòu)及集團(tuán)成員關(guān)系，及時(shí)掌握集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)、授信、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)利信息，為業(yè)務(wù)部門客戶關(guān)系管理提供了有力的支持，對(duì)集團(tuán)客戶制定整體營銷方案，并為實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)客戶的集中管理、健全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制提供了信息支持。
同時(shí)還滿足了對(duì)客戶按集團(tuán)管理的需求。通過該平臺(tái)，可實(shí)現(xiàn)對(duì)全國性，區(qū)域性集團(tuán)客戶的授信、存貸款、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)異動(dòng)客戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控，在授信風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字化管理方面邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。
③數(shù)據(jù)倉庫平臺(tái)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)中后臺(tái)的“精細(xì)化管理”。
在內(nèi)部統(tǒng)計(jì)方面，民生銀行數(shù)據(jù)倉庫平臺(tái)匯集了全行包括核心系統(tǒng)、行內(nèi)各類管理系統(tǒng)和外掛系統(tǒng)在內(nèi)的共多個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，集約整合了2000多張統(tǒng)計(jì)報(bào)表，除了為行領(lǐng)導(dǎo)、公司金融、零售銀行、貿(mào)易金融、資金資本、電子銀行、企業(yè)年金提供業(yè)務(wù)信息之外，還為會(huì)計(jì)結(jié)算、計(jì)劃財(cái)務(wù)、資產(chǎn)監(jiān)控、稽核等中后臺(tái)部門提供各類管理信息，提高了全行的管理效率。
在外部報(bào)送方面，為滿足集中報(bào)送需要，依托數(shù)據(jù)倉庫的13個(gè)對(duì)外報(bào)送系統(tǒng)，承擔(dān)了對(duì)人行、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)和外管局的各類日常報(bào)送工作。基于數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)的反洗錢、個(gè)人征信企業(yè)征信、銀稅共享等系統(tǒng)，統(tǒng)一了民生銀行對(duì)外報(bào)送口徑，樹立了民生銀行數(shù)字化管理的良好品牌形象。
