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Abstact:：China's construction market competition becomes increasingly fierce, the construction of the profits of the business space also become less and less, so, for engineering project management will become increasingly important. Do the whole process of project management, cost control, is the most basic construction work, is to improve the benefit of investment and operation effect effective means.
Keywords: engineering projects, process management, cost control
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，在建筑領域中的投資也是不斷增加。企業(yè)為了提高在市場中的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)贏利最大化，建筑項目中的成本控制是運作的重要一環(huán)，而項目全過程的成本控制可實現(xiàn)成本控制運營的整體協(xié)調(diào)和系列化控制。
二、工程項目全過程成本控制概述
隨著建筑行業(yè)體制的改革的逐漸深化，作為建筑工程管理的其中一個組成部分，預決算的作用和地位是越來越明顯的?？墒侵灰蕾嚬こ淌┕るA段的審查預決算任務作為它的唯一路徑，用此來控制工程成本，這存在著明顯的缺陷。
三、項目全過程成本控制管理在建筑工程項目部中的作用
項目全過程成本控制管理是企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基礎和核心。工程項目管理是對工程建設全過程的管理，它包括對諸多方面的管理，然而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本管理在施工企業(yè)的整個管理中的重要性是無可置疑。
四、項目全過程成本控制的原則
1、目標管理原則
目標管理的內(nèi)容主要包括目標的設定和分解， 目標責任具體到位和執(zhí)行，對目標的執(zhí)行結(jié)果進行檢查，對目標評價和修正，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
2、成本最低化原則
施工項目成本控制的根本目的是通過成本管理的各種手段來盡可能的降低施工項目的成本。在實行成本最低化原則時，就要注意降低成本。
3、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在項目施工過程中，項目經(jīng)理部在肩負成本控制責任的同時，應享有成本控制的權(quán)利，在這同時，項目經(jīng)理還應對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，還要有獎懲制度，這樣可以充分調(diào)動工作人員的積極性和創(chuàng)造性。
4、動態(tài)控制原則
成本控制應強調(diào)項目的動態(tài)控制。施工準備階段的成本控制，是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后的成本控制提供可靠的依據(jù)；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生偏差也無法糾正。
五、工程項目全過程成本控制中存在的主要問題
1、思想落后，成本管理意識不強
有些施工企業(yè)至今還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，對成本管理的意識不強，重視度不夠?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有建立健全成本管理體系，導致各個部門之間缺乏相互配合與支持，就會增大成本。
2、責任意識不強
項目沒有實行責任制，也沒有進行目標成本分解，責任沒有落實到人，這就會滋長項目部人員的消極怠工的情緒。還有現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，這些都導致了員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，感覺與自己沒多大關(guān)系，對材料管理不嚴，導致浪費嚴重。
3、成本管理沒形成制度
沒有實行成本核算指標量化，目前很多施工企業(yè)目前的財務管理都是靠人工報表來完成，也沒有建立一整套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目盈虧獎罰也缺少量化標準，考核兌現(xiàn)沒有相應的依據(jù)或是依據(jù)不充分。
4、組織管理零亂
目前在我國建筑企業(yè)中，財務部門成為成本核算與成本控制的主要部門。然而，財務部門在實際工作中，將注意力大多集中在成本核算，有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”，導致的結(jié)果是“卡”而 不 控。單靠財務部門是不能有效控制項目成本。
六、工程項目成本管理中的主要措施
1、決策階段工程造價控制
決策階段的工程造價，可以分為動態(tài)投資和靜態(tài)投資。由于涉及到時間變化的原因的項目，就屬于動態(tài)投資；而靜態(tài)投資就包括了設備和工器具購買費、安裝工程費用、建設期 貸款利息等等。建筑項目決策階段的造價管理牽扯到的行業(yè)是比較多的，同時包括了非常多的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，還有工作量也是很大的。因此，操作的時候要注意兩點：1所有參與的員工一定要是市場分析專家、經(jīng)濟專家、土木工程師、工程技術(shù)人員、造價工程師、企業(yè)管理人員、財會人員等的其中一員，同時一定要具備實踐經(jīng)驗； 2一定要確保數(shù)據(jù)的可靠性、科學性、真實性，這樣才能確保造價的客觀性和準確性。
2、設計階段中的工程造價管理
針對設計階段造價控制中的突出問題，我們可以從以下幾方面來考慮：①加強施工圖的審核工作。②改變設計取費方法，對設計質(zhì)量進行獎罰的制度。③引入競爭機制，進行方案競賽，實行工程造價和設計方案相結(jié)合的設計招標方法。④推廣標準設計。采用通用設計的設計標準，既可以縮短設計周期，而且還由于采用標準構(gòu)件，可以在預制廠采用定型工藝，進行組織成批均衡生產(chǎn)，不僅能提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，還可加快施工進度，縮短整個建設周期。⑤積極推行設計監(jiān)理制度。對設計加強監(jiān)督和審查，發(fā)揮監(jiān)理單位的優(yōu)勢，針對設計全過程實施監(jiān)理，力使項目的設計方案達到最優(yōu)化，提高設計質(zhì)量，有效控制造價。 ⑥設計單位需要增加一批既懂技術(shù)、又懂經(jīng)濟的技經(jīng)專家，技經(jīng)專家在設計過程中應及時對投資進行分析比較，積極反饋投資信息，能動地影響設計。
3、招標階段的工程造價控制
在招投標階段對標底造價的管理是十分重要的。招標過程工程造價控制的措施有以下四點：1增加招標的透明度，提升評標的合理性；2應實行最低價中標法；3充分引進市場的競爭機制，應規(guī)范招標投標的行為；4要實行風險分擔、量價分離，加強中標價的科學性。
4、實施階段造價管理的內(nèi)容與控制關(guān)鍵
工程造價合理、科學確定是項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，在設定工程造價的時候，應以現(xiàn)有的工程造價控制規(guī)定為根據(jù)，依據(jù)甲乙雙方在合同中的規(guī)定，按照竣工圖對現(xiàn)場簽證、隱蔽簽證以及設計變更進行計算，審定有沒有依據(jù)圖紙和合同規(guī)定去完成任務，謹慎核查每個工程變更是否有真正地實施，實事求是。實施階段造價管理的關(guān)鍵：1做好材料的加工和定貨；2嚴格審核承包商的索賠工作；3合理地管理工程洽商。
5、竣工階段的工程造價管理
竣工結(jié)算的工程項目要有規(guī)范的竣工驗收的手續(xù)，在工程項目竣工結(jié)算的時候，會有比較多的洽商漏洞，不僅有洽商并沒有進行施工；也有是洽商的工程量與實際的施工工程量相差很遠的；還有的是施工的項目沒有進行應核減，然而卻沒有洽商。因此，在進行竣工結(jié)算的時候，就要求我們的員工要有非常多的耐心、細致的工作方法，還要認真核算每一個工程量，同時不要害怕麻煩，要去現(xiàn)場進行核對。而且為了保證工作出現(xiàn)極少的紕漏，我們就應該實行工程尾款會簽制度和工程結(jié)算復審制度，對我們的投資的收益和結(jié)算質(zhì)量進行確定。
七、結(jié)語
加強工程全過程成本控制和管理是一項系統(tǒng)工程，它始終貫穿于工程建設的每一環(huán)節(jié)。切實加強建筑工程投資工程管理、嚴把設計和工程造價預結(jié)算關(guān)等工程各個環(huán)節(jié)的控制，合理有效控制建筑工程成本。
參考文獻
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[2] 楊厚忠.《建筑工程項目全過程造價控制探討》.《科技創(chuàng)新與應用》2012年第09期；
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[4] 代辛峰.王亞輝.《建筑工程造價與施工項目成本的控制》《科技致富向?qū)А? 2012 年第12 期；
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目；全過程；管理
中圖分類號：TB 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0180-01
1 建筑工程項目全過程管理的概念
建筑工程項目全過程管理就是為了更好的完成建筑工程項目，實現(xiàn)建筑工程的投資目標、按照規(guī)定的要求完成工程進度，對于整個建筑工程項目進行組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制、管理的一種專項活動。通過對建筑工程項目全過程的管理，可以更好的實現(xiàn)施工企業(yè)的成本管理，實現(xiàn)相應的經(jīng)濟效益和社會效益。
在市場經(jīng)濟的條件下，建筑市場的競爭也顯得日趨激烈，建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭中去積極的迎接挑戰(zhàn)，就要保證建筑工程項目在質(zhì)量、安全、進度的前提下，實現(xiàn)控制建筑工程項目的成本并實現(xiàn)科學化的管理，不僅可以從整體上提高施工質(zhì)量，還可以控制好各種因素的干擾，只有這樣才能讓建筑施工項目處于更加有利的地位。
2 建筑工程項目全過程管理存在的問題
我國目前還尚未建立健全完善的施工項目風險的監(jiān)控制度，在建筑工程施工管理的過程中存在著分包、轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象的存在對于建筑施工項目的質(zhì)量管理是非常不利的。還有一些建筑施工項目沒有嚴格的領導負責制和明確的分工準則。通常情況下，項目的經(jīng)理人管理人事方面的情況，技術(shù)人員僅僅是負責技術(shù)方面的施工工作，組織人員負責整個工程的施工進度的安排，這樣不僅不會協(xié)調(diào)好各項工作，反而增加了建筑工程施工項目的總成本。面對激烈的市場競爭，很多施工企業(yè)為了贏得主動，采用了降低成本的方式，就會忽略了建筑工程項目中質(zhì)量和安全的問題，這樣會讓建筑工程項目的安全管理不到位，導致各項事故的頻發(fā)，這些都是目前在建筑工程施工項目全過程管理存在的問題，都需要得到進一步的解決。
3 建筑工程項目全過程管理的對策
3.1 優(yōu)化組織設計
優(yōu)化組織設計就是在施工階段根據(jù)設計的圖紙投入相應的人力、物力、財力、從而變成建筑工程實體的一種過程，做好建筑工程優(yōu)化細化的工作，編制好技術(shù)先進、工藝合理組織精干的作業(yè)指導書，均衡好建筑工程項目，安排各個分項目的工程進度，組織好各工程班次有效的進行施工作業(yè)。
3.2 動態(tài)管理
建筑工程項目往往是一個工作量比較大的工作，涉及方方面面的內(nèi)容，所以在建筑工程項目施工管理的目標進行確定之后，就需要做好施工的管理工作。還要在建筑工程項目施工前，做好各方面的準備工作，建立健全各項管理機制，加強企業(yè)領導的作用，完善建筑企業(yè)的規(guī)章制度，保證建筑施工的各項工作都有序的進行，做好建筑施工的安全防范措施。
3.3 建立健全組織的管理機制
建筑工程項目的全過程管理就是要根據(jù)組織目標完善好組織應該有的組織機制，確立好相應的責任主體和責任目標，把項目的經(jīng)理人作為質(zhì)量責任的第一人，技術(shù)人員在為施工質(zhì)量進行施工，同時做好把關(guān)，實現(xiàn)好各司其職，在建筑工程項目中選用高效、精干、嚴格的領導班子，在工程項目經(jīng)理的領導下，最終實現(xiàn)組織目標，完成經(jīng)濟目標。
3.4 全面質(zhì)量管理
建筑項目的施工建設，做好質(zhì)量管理和對各項工程綜合評定工作，還要在建筑施工的過程中做好進度管理，按照事先制定的工程項目技術(shù)方案進行項目的施工工作，保證建筑項目可以按照目標計劃保質(zhì)保量的完成。
3.5 良好的施工隊伍的建設
施工人員尤其是那些技術(shù)人員一定具備相應的專業(yè)知識和技能，可以隨時處理好施工現(xiàn)場的各種狀況，專業(yè)人員熟悉建筑項目的設計規(guī)范，驗收規(guī)范，對施工過程中出現(xiàn)的問題需要及時處理，對施工工作做好認真負責，在施工過程中，對施工人員進行專業(yè)的知識培訓，強化施工人員的知識和技能，更好的實現(xiàn)建筑項目的目標。
3.6 做好項目的安全管理
安全管理處于整個建筑項目的核心地位，因此建筑工程項目的施工企業(yè)一定要做好施工現(xiàn)場的安全管理工作，落實好安全管理制度和具體防范的工作，對于分包的施工單位負責自己的施工安全等問題，施工企業(yè)還要針對不同的施工階段采取相應的安全措施，安全措施也要符合國家安全衛(wèi)生標準。對于施工項目的現(xiàn)場進行科學的監(jiān)督，保證施工安全的管理工作。
3.7 加強質(zhì)量和安全的思想意識
對于建筑施工項目的安全和質(zhì)量，不管是管理人員還是施工人員都需要從思想意識上注重施工的安全和質(zhì)量的問題，具體體現(xiàn)在一個人的責任心上，只有具備責任心，才能保證好建筑工程項目的全過程管理，建設出令社會和業(yè)主滿意的工程項目，只有本著這樣的認真負責的態(tài)度和精神，才可以保證工程項目做到更好。
建筑工程項目的全過程管理是建筑質(zhì)量的前提，通過實現(xiàn)對建筑施工管理科學化、標準化、規(guī)范化的操作，不斷的滿足經(jīng)濟發(fā)展的需要，最終可以提高建筑施工的質(zhì)量水平，降低安全隱患的趨勢，增加建筑企業(yè)的效益，形成品牌優(yōu)勢，更好的打開建筑市場。
4 結(jié)論
建筑工程項目的全過程管理是一項復雜的工作，涉及的因素也是眾多的，這就需要控制好貫穿于施工的全過程管理，強化建筑工程項目的質(zhì)量、安全、成本、控制、進度等問題，精心做好的建筑施工項目的組織、領導、控制、協(xié)調(diào)的各項工作，做好建筑施工項目管理，就是促進企業(yè)的發(fā)展，更好的實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益。
參考文獻
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[4]許建陽.淺談工程項目在施工中的控制[C]//土木建筑學術(shù)文庫（第8卷）.2007.
在市場經(jīng)濟條件下，建筑工程項目以盈利為目標，但是在實際的工程項目進展中，有著諸多的因素都會對工程造價產(chǎn)生影響。只要能夠?qū)λ锌赡苡绊懝こ淘靸r的因素進行有效的管理與控制，就能夠在全面保證工程項目質(zhì)量的基礎上，為工程項目爭取到更大的利潤，反之不僅會降低工程的盈利，還可能降低工程項目的質(zhì)量，后果非常嚴重。本文基于作者自身的實際工作經(jīng)驗，首先簡單分析了工程項目全過程造價管理的含義與必要性，然后主要對如何有效推行工程項目全過程造價管理提出了部分探討性建議。
關(guān)鍵詞：
工程項目；全過程；造價管理；必要性；措施
如今的工程項目涉及面非常廣，過程環(huán)節(jié)復雜，可能會影響到工程項目造價的因素也非常繁多，必須要全面、有效的控制這些因素，對工程造價進行有效的管理，這樣才能確保工程項目的盈利與質(zhì)量。
一、工程項目全過程造價管理含義與必要性
（一）工程項目全過程造價管理含義
現(xiàn)代工程項目的涉及面廣、過程環(huán)節(jié)復雜，從設計、招投標到施工、竣工等各個環(huán)節(jié)都對工程造價有著極大的影響。所謂的全過程造價管理，就是將造價管理工作貫穿工程項目始終，將所有可能影響到工程項目造價的因素都納入到造價管理的范圍內(nèi)，在工程項目進展過程中站在全局高度統(tǒng)籌、合理分配所占資源，動態(tài)休整造價開支，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，將工程造價控制在最合理的預算范圍內(nèi)，提高項目的盈利，使工程項目能夠達到預期的目標[1]。
（二）推行工程項目全過程造價管理的必要性
如今的整個市場環(huán)境非常復雜，一個工程項目在進展中，其造價可能受到諸多因素的影響，稍有不慎就可能出現(xiàn)實際工程造價超出預算的情況，這會嚴重降低工程項目的盈利。而且一旦實際工程造價超出預算，工程的進度就會受到嚴重影響，建設周期延長，進一步增加工程項目的成本與資源消耗，工程項目的質(zhì)量更可能隨之下降，其可能造成的最終后果非常嚴重。因此，必須要推行工程項目全過程造價管理，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，將工程造價控制在最合理的預算范圍內(nèi)，以確保工程項目盈利，使工程項目在預期時間內(nèi)、預期成本內(nèi)順利完成。
二、如何有效推行工程項目全過程造價管理
工程項目全過程造價管理可以大致劃分為五個階段，第一個是項目決策階段、第二個是設計階段、第三個是招標投標階段、第四個是施工階段、第五個是竣工驗收階段，要在這五個階段中，分別做好對造價的管理，才能確保工程項目最終的實際造價得到有效控制。
（一）項目決策階段的管理
項目決策階段是全過程造價管理的起始階段，且對最終的實際工程造價有著決定性的影響，因此必須要在這個階段當中做好對造價的管理與控制。在這個階段的投資估算工作中，要全面考慮來自各個方面的影響，例如工程的地形、地貌，還有工程所在區(qū)域位置的勞動力供應、交易條件、市場開放程度、物價水平、政策條件、需求水平等等，以科學評估工程項目的收益與風險、運營費、總體投資成本等等，并對風險提出對應的防范措施，對擬建項目工程的各個方案作出相應的投資估算，并進行項目技術(shù)經(jīng)濟評價。要注意，這一階段的造價管理是后續(xù)幾個階段造價管理的基礎與指導，如果這一階段就出現(xiàn)了失誤，后續(xù)的造價管理就將失控。
（二）設計階段的管理
工程項目設計對造價的影響也非常大，在項目投資的最終決策確定下來以后，這個階段就將繼續(xù)對工程項目的最終造價產(chǎn)生長遠影響。在設計階段的造價管理中，首先是要確保工程項目的質(zhì)量、功能與技術(shù)達到預期標準，然后是要在質(zhì)量、功能、技術(shù)與造價之間找到一個平衡點，提高設計的經(jīng)濟性，杜絕通過降低質(zhì)量、功能與技術(shù)標準，來控制造價的情況出現(xiàn)，但也不能一味的追求高指標，造成“中看不中用”的情況，增加不必要的造價開支。在實際的設計過程當中，造價管理工作人員與專業(yè)設計人員之間要加強溝通，對設計方案進行反復的推敲與修正，盡可能追求各項指標與造價的平衡。
（三）招、投標階段的管理
該階段工程造價文件的表現(xiàn)形式是招標文件咨詢、工程量清單編制與審核、招標控制價編制與審核以及招標控制價與設計概算、施工圖設計預算對比與分析。通過公開招標或邀請招標、利用招標投標競爭手段，業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商或供應商，利用有經(jīng)驗的工程承包商或供應商的經(jīng)驗編制施工組織設計，既是降低項目工程實施階段工程造價的手段，又是現(xiàn)階段工程造價控制的一個重要手段。因此，招標文件編制顯得非常關(guān)鍵，招標文件有關(guān)的工程造價邀約要求應明確并經(jīng)注冊造價工程師確認，編制的工程量清單與招標控制價應由工程造價咨詢專業(yè)機構(gòu)完成。工程量清單的項目特征描述必須完整、清晰、明確。工程造價專業(yè)人員應根據(jù)現(xiàn)行行業(yè)規(guī)范、預算定額和取費標準、施工圖紙、現(xiàn)場因素、工期等認真編制工程量清單與招標控制價，并使招標控制價控制在預算范圍內(nèi)。合理的招標控制價是工程質(zhì)量合格的保證。如果高價發(fā)包，業(yè)主會蒙受損失，低價發(fā)包會使承包商施工不規(guī)范、安全生產(chǎn)沒保障，甚至偷工減料、采購不合格設備、材料或延誤工期，導致施工質(zhì)量隱患重重。乃至直接加大項目工程交付使用后使用期內(nèi)的修理、維修費用，縮短項目工程使用壽命。
（四）施工階段的管理
施工階段可能影響造價的因素是最多的，因為這個階段將會投入巨大的人力、財力與物力，這都與工程的造價緊緊相關(guān)，所以在此階段必須要更加嚴謹、更加具有系統(tǒng)性的進行造價管理。在實際的管理工作當中，要嚴格根據(jù)圖紙和進度安排對施工進行控制，如果出現(xiàn)意外情況需要變更施工圖紙，應當組織造價管理人員、技術(shù)人員、設計人員與一線施工人員一同進行商業(yè)，對變更進行技術(shù)與經(jīng)濟論證，確保變更的可行性、操作性與經(jīng)濟性。對材料的控制必須要首先確保其質(zhì)量合格且相關(guān)證書齊全，同時要在市場中進行多方比對，擇優(yōu)、擇低購進材料，還要加強對材料的保管，防止因為保管不當而造成的材料浪費。施工人員、施工設備的安排調(diào)配必須要統(tǒng)籌進行，使施工人員和施工設備能夠有機、高效的運轉(zhuǎn)起來，確保施工進度，這一方面能夠防止施工人員和施工設備被閑置浪費，另一方面還能確保工程項目按時完成，這都有利于降低工程項目造價。
（五）竣工驗收階段的管理
竣工驗收階段是全過程造價管理的最后階段，它影響著工程項目造價管理的最終結(jié)果，在這個階段當中尤其要注意對項目合同條款的執(zhí)行，以確保各方的合法權(quán)益，對于工程項目在進展過程當中所出現(xiàn)的一切變更都要進行嚴格的審核復查，并對投標單價的執(zhí)行進行審核，同時還要檢驗工程項目是否達到驗收的標準，真正做到對工程項目造價的全過程、全方位管理。
三、結(jié)語
現(xiàn)代工程項目的涉及面廣、過程環(huán)節(jié)復雜，影響工程造價的因素繁多，必須要有效推行全過程造價管理，將造價管理工作貫穿工程項目始終，在工程項目進展過程中站在全局高度統(tǒng)籌、合理分配所占資源，確保工程項目能夠高效率、高質(zhì)量、高盈利的完成。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：配網(wǎng)工程項目；管理；問題；對策
中圖分類號：TU714 文獻標識碼：A
配網(wǎng)工程建設質(zhì)量關(guān)系到供電服務質(zhì)量，關(guān)系到廣大用電客戶的安全穩(wěn)定用電，必須加大對配網(wǎng)工程的施工管理力度，深入分析項目管理中存在的問題，并采取措施，解除施工中的問題，提高配網(wǎng)工程施工質(zhì)量和水平。
一、配網(wǎng)工程項目管理中存在的問題
配網(wǎng)工程項目管理涉及到多項內(nèi)容、多個方面，是一項復雜的綜合性管理，不僅包括施工質(zhì)量的監(jiān)管，施工進度的控制，也涵蓋安全監(jiān)管以及各個施工環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)，然而，目前的配網(wǎng)工程項目管理中存在多種問題，這些問題具體體現(xiàn)在：
1.缺少科學的工程進度計劃與規(guī)劃
配網(wǎng)工程項目從設計到施工再到后期竣工，是一個長期又復雜的工程，這就需要把握好工程施工進度，預先編制出具有前瞻性、預測性的工程項目建設進度和計劃。然而，目前的配網(wǎng)工程項目缺少進度計劃與規(guī)劃，一些電力企業(yè)所形成的進度方案偏離工程項目實際，進度操作流程與管理制度差異顯著，使得整個配網(wǎng)工程建設缺少一個前后呼應的進度系統(tǒng)，從而引發(fā)了進度管理中的一系列問題。例如：滯后的前期準備，各個程序先后順序錯亂，在尚未做好現(xiàn)場勘察的情況下就紙上談兵地設計圖紙，設計方案中物資需求量不明確，使得后期施工中無法提供及時足數(shù)的物資供應，工程施工進度受影響。
由于所編制的項目進度缺少前瞻性、規(guī)劃性，使得實際施工中無法切實參照進度規(guī)定行事，再加上各個崗位分工不明，遇到問題相互推卸責任，使得工程無法按進度施工，整體陷入混亂局面。
2.安全與質(zhì)量管控工作不到位
安全問題是配網(wǎng)工程項目建設的核心問題，工程項目一切建設活動的開展都應以安全為前提。然而，無論是供電企業(yè)、施工單位還是監(jiān)理單位往往由于過分注重經(jīng)濟效益而淡化安全問題，各方為了獲得更大的工程經(jīng)濟效益，忽視了施工人員的安全防護檢查，規(guī)范操作等，從而釀成事故危機。
質(zhì)量是工程項目的靈魂，質(zhì)量管控關(guān)系到各方利益，配網(wǎng)工程項目從勘測到設計再到施工應該全程貫穿質(zhì)量控制意識，然而，當前配網(wǎng)工程項目質(zhì)量不保，存在諸多問題：
例如：配網(wǎng)設計與架構(gòu)不科學，特別是當前配網(wǎng)負荷的不斷上升，配網(wǎng)網(wǎng)架與布局的缺陷使得實際配網(wǎng)運行中電壓不穩(wěn)、斷電頻發(fā)，甚至出現(xiàn)了局部區(qū)域迂回供電問題，出現(xiàn)了嚴重的配網(wǎng)線損問題。
同時，配網(wǎng)改造過程中忽視了三相平衡，加劇了配網(wǎng)線損，甚至燒壞了變壓器。
3.各環(huán)節(jié)間協(xié)調(diào)不善
配網(wǎng)工程項目建設施工包括多個環(huán)節(jié)、多個階段，各個環(huán)節(jié)關(guān)系密切，從前期的勘察到設計再到施工與后期竣工檢查都需要全面的協(xié)調(diào)、溝通與配合，任何一個環(huán)節(jié)的錯誤與差池都可能引發(fā)工程項目質(zhì)量問題、安全問題等。
然而，現(xiàn)階段，配網(wǎng)工程項目各個環(huán)節(jié)之間溝通與協(xié)調(diào)處于不暢通狀態(tài)，不同環(huán)節(jié)間缺少溝通，獨立工作，使得工序間無法順暢銜接，影響工程施工進度，導致工程質(zhì)量低下。
具體體現(xiàn)在，配網(wǎng)工程設計與施工之間的不善協(xié)調(diào)，一些配網(wǎng)工程施工單位在未完全領悟設計圖，或未同設計單位進行協(xié)調(diào)溝通的情況下就盲目開工，導致施工過程中問題和困難不斷出現(xiàn)，由于雙方之間缺少協(xié)調(diào)配合與溝通，工程質(zhì)量得不到保證，或者出現(xiàn)了施工變更問題，導致施工延誤，甚至出現(xiàn)了多種工程施工危機，各方利益受損，甚至引發(fā)矛盾。
二、配網(wǎng)工程項目的過程管理研究
1.重視并強化安全管理
各個工程建設方必須將安全意識融入貫穿配網(wǎng)工程項目建設整個過程，安全放在首位，強化配網(wǎng)工程項目安全管理。電力企業(yè)要首先具備強烈的安全責任意識，對設計單位、施工單位以及監(jiān)理單位等提出安全要求，這樣才能既從根源上確保配網(wǎng)工程安全，又將安全管理納入工程整個管理中。
配網(wǎng)工程建設施工具有一定的風險性，這就需要施工人員掌握科學的操作規(guī)范，掌握好安全距離，確保在安全范圍內(nèi)開展配網(wǎng)施工操作，要重視施工人員安全施工距離與操作規(guī)范的檢查，例如：10kV帶電設備要和人體之間保持70cm以上的安全距離，35kV帶電體則需要同人體之間保持1m的距離，110kV電壓等級的電氣設備則需要同人體保持1.5m以上的距離。實際施工操作過程中必須安全距離進行嚴格地檢查與測量，對于不符合規(guī)定的距離與操作行為要嚴格制止。
同時，要加大對施工人員安全防護的檢查，對其提出嚴格要求，例如：穿絕緣衣物，戴絕緣手套等，采用安全可靠的操作工具，要確保線上施工人員同地面人員之間的妥善配合，根據(jù)特定的安全標準來執(zhí)行相關(guān)操作，控制不良危害的出現(xiàn)。
實際的電氣設備操作過程中，一些存在高危危險的環(huán)節(jié)，例如：吊裝、立桿、線路等都必須經(jīng)專人把關(guān)、監(jiān)護，以此來保證施工安全。
2.強化進度管理
工程項目的建設施工進度是工程經(jīng)濟效益的保證，電力企業(yè)以及施工單位等要重視進度安排與科學規(guī)劃，加強施工進度管理。在參照設計圖的基礎上，電力企業(yè)與施工單位要站在全局統(tǒng)籌的高度來科學編排施工進度，在確保工程質(zhì)量的前提下來規(guī)劃施工進度，所編制的進度方案要具有預測性、前瞻性、科學性，要將一切外界不良因素，例如：天氣因素、氣候因素等對施工工期的延誤納入考慮范圍，一個科學的進度計劃與安排能夠確保工程施工順利進行，而且能夠確保工程施工效率，進度計劃的編制中同樣需要積極統(tǒng)籌人力、物力、財力等的分配，盡量控制工程施工成本。
要細化施工進度與計劃，根據(jù)工程整體的施工工期計劃，制定季度計劃、月計劃與周計劃等，而且要及時將所編制的計劃表報告給業(yè)主項目部，經(jīng)項目部以及專家等的審核、分析，同時，施工計劃執(zhí)行過程中依照該計劃進行檢查/跟蹤，對一些關(guān)鍵的施工環(huán)節(jié)必須重點檢查、重點監(jiān)控，預期完成工程項目施工的進度、計劃與目標。
3.質(zhì)量的合理管控
質(zhì)量是配網(wǎng)工程的靈魂。質(zhì)量管控是全過程的管控，也就是說要從前期勘察階段入手，首先要確?？辈斓暮侠硇浴⒄鎸嵭?，所形成的數(shù)據(jù)資料等的屬實性，在保證勘察資料質(zhì)量的前提下進入設計環(huán)節(jié)，工程設計應該嚴格依照勘察資料進行，這樣才能從根本上確保圖紙設計質(zhì)量，所設計的工程同工程實際相符，電力企業(yè)要加大對設計這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)管力度，選擇資質(zhì)強、質(zhì)量優(yōu)的工程設計單位，以此來確保工程項目設計質(zhì)量和水平，同樣，通過公開招標的方式來優(yōu)選合格資質(zhì)的工程施工單位，嚴格對施工單位資質(zhì)的審核與檢查，而且要重視圖紙會審工作，組織施工單位密切配合設計單位展開圖紙審查，按照設計圖展開工程施工，重點強化施工過程的質(zhì)量檢查與監(jiān)督，桿塔施工、線路架設以及電氣設備的安裝等，都要嚴格依照相關(guān)的安全規(guī)范與規(guī)程展開，根據(jù)特定的質(zhì)量標準進行檢查，從而確保工程施工質(zhì)量。
4.強化施工組織與協(xié)調(diào)
配網(wǎng)工程項目涉及到多個環(huán)節(jié)、多個工序，必須做好工序間的組織協(xié)調(diào)與溝通工作，電力企業(yè)要為各個參建方提供通暢的溝通渠道，實現(xiàn)設計單位與施工單位與監(jiān)理單位之間的一致協(xié)調(diào)，遇到特殊問題各方能夠統(tǒng)一協(xié)商解決，這樣才能從根本上確保配網(wǎng)工程項目質(zhì)量。
結(jié)語
配網(wǎng)工程項目的過程管理要重點從安全管理、質(zhì)量控制、進度安排以及組織協(xié)調(diào)等方面入手，加強配網(wǎng)工程施工管理，加大配網(wǎng)工程施工建設力度，提高施工水平，把握好關(guān)鍵的工程施工環(huán)節(jié)，進而從整體上確保工程施工質(zhì)量。
參考文獻
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Abstract: Combining experiences of several foreign and domestic EPC projects, the author discusses procurement process management of domestic engineering companies in the article.
關(guān)鍵詞： 工程項目采購；采購過程管理
Key words: project procurement；procurement process management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0092-04
1 概述
在總承包工程項目中，采購過程管理是工程項目管理一個非常重要的環(huán)節(jié)，是工程項目管理在采購職能上的延伸。
工程項目管理主要圍繞質(zhì)量、進度和費用三個基本目標進行。所以，采購過程管理的目標也是“質(zhì)量、進度和費用”。“質(zhì)量、進度和費用”三大目標之間是對立統(tǒng)一的。三大目標之間需要作為一個系統(tǒng)來統(tǒng)籌和平衡，力求以資源的最優(yōu)配置實現(xiàn)采購過程管理目標。
采購過程管理的范圍是從采購策劃開始，到貨物制造完畢運抵施工現(xiàn)場并入庫，直至貨物質(zhì)保期結(jié)束為止。采購過程管理的工作包括綜合管理、合同條款管理、進度管理、質(zhì)量管理、費用管理、增補采購管理、物流管理、工地開箱檢驗、供貨商文件管理和索賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
本文擬結(jié)合作者參與過的國內(nèi)及國外工程的經(jīng)驗，從上述幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)描述國內(nèi)工程公司在總承包工程項目中采購過程管理的主要工作內(nèi)容和要點。
2 綜合管理
2.1 采購過程管理的組織設計 目前國內(nèi)工程公司投入項目采購團隊的人力資源還比較少。相比較而言，國外工程公司采購部門人力資源比較充足，職能分工也比較明確，工作細化專業(yè)性強。在采購部門建設方面，國內(nèi)工程公司仍在不斷地探索之中。
對項目組織結(jié)構(gòu)的設置，國內(nèi)工程公司一般都采用以項目為中心，以專業(yè)部室為基礎的矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)。當項目成立后任命項目采購經(jīng)理并組建項目采購團隊。
無論項目采購團隊的人力資源配置如何，以下組織機構(gòu)的職能是一個工程項目的采購工作必須覆蓋的：
2.2 綜合管理的內(nèi)容 綜合管理由采購經(jīng)理負責，主要的工作內(nèi)容包括：①配合采購部主任組建項目采購團隊。②對項目采購目標“質(zhì)量、進度和費用”進行總體控制。指導采購工程師的工作，監(jiān)督采購工程師按照項目采購目標和項目執(zhí)行體系運作。③編制、審核及項目采購的采購實施計劃、各類指導性文件、程序文件和文件模板。④編制采購月報。⑤組織編寫項目采購工作完工報告。⑥負責項目采購團隊與項目其他成員和公司采購部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。⑦確定項目供貨廠商名單，并經(jīng)公司采購部門及項目經(jīng)理批準，必要時需經(jīng)業(yè)主確認。⑧組織、監(jiān)督并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目采購的詢價、報價評審、合同談判、合同簽訂、催交、檢驗、物流和工地驗收等工作。⑨接受設計經(jīng)理的請購單及詢價技術(shù)文件。⑩指導采購工程師進行合同談判。{11}對供貨商進行動態(tài)管理，跟蹤供貨商履行采購的狀態(tài)，對“質(zhì)量-進度-費用”目標進行控制。{12}對供貨商提交的各類文件進行收集、整理并歸檔。{13}組織并協(xié)調(diào)處理采購合同執(zhí)行過程中遇到的商務和技術(shù)問題。{14}編制采購用款計劃，以便公司財務部統(tǒng)籌資金使用。{15}組織制定采購工作的計劃工作預算費用（BCWS），定期（一般是按月）測定已完成工作費用（BCWP）和已完成工作量的實際費用（ACWP），計算費用偏差（CV）和進度偏差（SV）。{16}負責項目采購售后服務工作。
在執(zhí)行過程中，綜合管理需要對采購過程管理的各個環(huán)節(jié)及時進行測量和統(tǒng)計，對各個環(huán)節(jié)的成果及時反饋、不斷改進，從而對采購過程管理整體進行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理。
3 采購合同條款
采購合同是工程項目合同體系中的重要組成部分，與施工合同居于同樣重要的地位。采購合同應依據(jù)工程承包合同的相關(guān)內(nèi)容訂立，并符合工程承包合同對貨物的質(zhì)量要求和工程進度需要。
國內(nèi)工程公司一般將采購合同分為商務合同和技術(shù)合同兩個部分，雖然都由采購經(jīng)理簽署，但是合同這兩個部分編制的人員是不同的。商務合同主要由采購工程師負責編制，而技術(shù)合同主要由設計工程師負責編制。如何銜接和整合好商務合同和技術(shù)合同是采購經(jīng)理需要考慮的事情。
采購合同的標的是貨物。采購合同條款應圍繞貨物制訂。
采購合同條款主要包括以下內(nèi)容：
3.1 商務合同：
①貨物名稱和規(guī)格（應與技術(shù)合同一致）；②包裝要求；③交貨條件；④檢驗和驗收；⑤質(zhì)量保證期；⑥價格和付款方式；⑦違約責任；⑧爭議解決方法。
3.2 技術(shù)合同：
①貨物名稱和規(guī)格；②技術(shù)標準；③質(zhì)量要求。
承包商（在采購合同中作為“購貨方”）和供貨商（在采購合同中作為“供貨方”）都必須嚴格按照合同條款履行采購合同。所以采購合同條款對于采購合同能否順利執(zhí)行是至關(guān)重要的。
按照項目執(zhí)行的邏輯，工程承包合同對貨物的各項要求應詳盡正確地體現(xiàn)在采購合同中。這就要求，采購合同中對貨物的要求不能低于工程承包合同對貨物的要求。因此，采購經(jīng)理在采購合同簽訂之初，就應結(jié)合工程承包合同要求確定采購合同的通用條款，并編制采購合同模板。
【關(guān)鍵詞】工程項目全過程 造價管理
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼： A 文章編號：
引言
工程造價的合理確定就是在建設程序的各個階段，合理確定投資估算、概算造價預算造價、承包合同價、結(jié)算價和竣工決算價。建設一項工程的工程造價數(shù)額往往比較大，從幾十萬到幾百萬甚至上億元，它對國民經(jīng)濟產(chǎn)生很大影響，它的價格構(gòu)成是多個行業(yè)市場價格的綜合反映，所以說做好工程全過程造價控制具有特殊的重要意義。本文筆者探討了工程項目全過程造價管理。
一、工程項目決策階段的工程造價管理
建設項目投資決策階段的造價管理是整個工程造價控制的重要開端，相當于是造價控制的源頭，它對建設項目全過程的造價控制通常起著決定性的作用。建設項目投資決策是一個從選擇到?jīng)Q定投資方案的過程，在調(diào)查、分析和研究的基礎上，在一定的約束條件下，對建設項目的必要性及可行性進行技術(shù)上的論證，對于各種建設方案進行技術(shù)經(jīng)濟上的比較分析，然后做出相應的判斷和決定的過程。在整個工程項目建設的過程中，投資決策階段雖然投入的費用比其它階段來說較少，但是它對整個工程造價的影響是很大的，是控制造價管理的前提和關(guān)鍵階段。
1、工程造價管理的前提是建設項目投資決策的正確性。一旦建設項目的投資決策正確，那就意味著對于項目建設來說已經(jīng)做出了科學的決斷，選擇出了最優(yōu)的投資方案，達到了資源的一個合理的配置，才能合理的確定工程造價，才會在實施最佳投資方案的過程中，做到工程造價的有效控制。
2、工程造價的基礎是由建設項目投資決策的內(nèi)容決定的。工程造價控制始終貫穿于項目建設的全過程中，而投資決策階段各項技術(shù)經(jīng)濟的分析和判斷，會極大的影響項目的工程造價，尤其是在建設標準的確定上，建設地點的選擇上，技術(shù)工藝的評選上以及設備的選用上等，都會直接影響工程造價的高低。
3、工程造價的高低會影響項目最終的決策。投資方案選擇時的重要依據(jù)之一就是投資決策階段的投資估算結(jié)果的高低，而估算結(jié)果的高低也決定了項目是否有可行性，它還是主管部門進行項目審批的一個重要的參考依據(jù)。
二、工程項目設計階段工程造價管理
工程設計是建設項目由計劃變?yōu)楝F(xiàn)實的具有決定意義的階段，是工程建設的靈魂。工程建成后，能否獲得滿意的經(jīng)濟效果，除了項目決策之外，設計工作起著決定性的作用。它既是科學技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的紐帶，又是處理技術(shù)與經(jīng)濟的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，因此工程設計階段是控制工程造價的重點階段。
工程設計階段造價管理，即是在優(yōu)化設計方案的基礎上，運用一定的措施和方法把建設項目工程的造價控制在核定的造價限額以及合理的范圍以內(nèi)。設計階段的造價管理體現(xiàn)了一種事前控制的思想。因為設計的每一步每一筆都是需要投資來實現(xiàn)的，所以在沒有施工以前，把好設計關(guān)就顯得尤為重要，為了減少設計洽商造成的工程造價的增加，減少或避免施工階段不必要的修改，應該把設計做得細致和深入。如果這個階段的造價控制不能很好的實現(xiàn)，必將會給后面階段的造價控制帶來巨大的負面影響。
三、工程項目招投標階段工程造價管理
1、招投標階段對工程造價管理的任務
主要有以下三個方面：(1)在批準的概算、預算限額以內(nèi)，在滿足工價質(zhì)量和工期要求條件下，確定出合理的業(yè)主標底。(2)根據(jù)工程的性質(zhì)和特點，制定出評標辦法。(3)與工程造價有關(guān)的合同條款的制定。三者之間相互聯(lián)系，應綜合考慮，以達到相對最優(yōu)效果。
2、招投標的清單模式
根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，工程建設項目達到一定標準以上的均須實行招投標。合同造價一般按中標價包死，到竣工結(jié)算時，實際上僅是對工程變更部分進行造價審核。因而在招投標階段對標底造價的控制顯得十分重要。在工程量清單報價模式下，做好招投標工作就顯得尤為重要。值得重視的是：
(1)應加強對招標文件的編制管理，由專職造價工程師參與審定其中的造價條款。
(2)通過細化委托編標合同內(nèi)容，來進一步明確社會中介機構(gòu)的編標責任和義務，促使其規(guī)范謹慎執(zhí)業(yè)，具體可采用“質(zhì)量與中介機構(gòu)經(jīng)濟社會效益掛鉤”的辦法，如“在審標時或其他途徑發(fā)現(xiàn)的每1%的質(zhì)量差錯率扣10%的委托編標費”等形式實現(xiàn)。
(3)招投標結(jié)束后，在與中標單位簽訂施工合同時，應加強對合同的簽訂管理，由專職造價工程師參與審定造價條款。
四、工程項目后期階段的造價管理
1、工程項目施工階段工程造價管理
建設工程施工周期一般比較長，而且在實施過程中不確定因素比較多。因此，會使實際消耗的材料、機械、人工的量和價與投標時差異較大，這就要求造價管理人員及時收集積累有關(guān)造價調(diào)整的資料，盡可能準確預測各種動態(tài)因素(如價格、利率、匯率等)，使造價動態(tài)管理貫穿于建設項目全過程。工程項目施工階段是把圖紙、原材料、半成品等變成實體的過程，是建設資金的主要使用階段，也是不可預見事件的高發(fā)階段，在全過程資金管理中占有很重要的地位，管理不好，直接影響整個工程的造價，工程總的造價能否控制在預算內(nèi)，關(guān)鍵也在這一階段。因此，工程的造價管理要強調(diào)過程控制，采取有力的措施搞好施工階段造價管理，控制工程總造價，提高經(jīng)濟效益。
2、竣工結(jié)算審計階段的造價控制
(1)工程量的審核。工程量審核是結(jié)算中最基礎的，它直接影響計算工程直接費和其他各項費用，它的準確與否，直接關(guān)系到工程造價的高低，工程量的計算是編制結(jié)算最繁瑣的環(huán)節(jié)，是計算規(guī)則多，工程量大，最容易出現(xiàn)多算、重算或漏算的地方，因此，必須根據(jù)竣工圖紙及其他相關(guān)資料以及現(xiàn)場情況對工程量的準確性進行核實。
(2)定額套價的審核。錯套定額、重復套取定額在結(jié)算中經(jīng)常出現(xiàn)，有些施工單位在套用工程預算定額時，本來定額中己包括的工作內(nèi)容，硬要單列項目，重復套用定額，故意加大工程造價。
(3)取費標準的審核。工程結(jié)算是由直接費、間接費、計劃利潤和稅金等費用組成，取費占直接費的25%左右。因此，確定取費標準、準確套用各項費率、取費基礎是否正確是重要的。
3、工程項目后評價階段的造價管理
項目后評價是指對已經(jīng)完成項目(或規(guī)劃)的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析。它是項目全過程管理的重要環(huán)節(jié)。如果把項目可行性研究稱為項目前評價，則由于項目在建設過程中所處的工作階段不同，項目后評價與前評價在評價主體、評價性質(zhì)、評價內(nèi)容、評價依據(jù)和評價階段等方面有很大差別。但是，項目后評價與項目前評價關(guān)系密切，前評價是后評價的前提和基礎。因此，應將兩者視為一個整體統(tǒng)籌考慮。
結(jié)語
綜上所述，建設項目全過程造價控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，實施全過程造價控制，對降低工程造價，改善經(jīng)營管理，提高建設單位職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用。
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【關(guān)鍵詞】 直接成本；間接成本；體制成本；機制成本；素質(zhì)成本
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A 文章編號：
工程項目是施工企業(yè)形象的窗口、培養(yǎng)人才的搖籃、企業(yè)效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業(yè)是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產(chǎn)費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發(fā)，提高整個工程的管理效益水平。
一、顯性成本
1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構(gòu)成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。
2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。
二、隱性成本
相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。
1．隱性成本中關(guān)于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。
（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應日以增進的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構(gòu)卻分成很多機構(gòu)，產(chǎn)生機構(gòu)重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構(gòu)重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成相當發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業(yè)工程利潤降低。
體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設置構(gòu)建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。
2．隱性成本中關(guān)于機制成本的縮減。
（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關(guān)系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質(zhì)資質(zhì)的有用人才外流，而靠關(guān)系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關(guān)系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質(zhì)量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至會出現(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質(zhì)量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當?shù)拇胧⒅卣旃?。在勞務用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質(zhì)的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質(zhì)量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質(zhì)量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。
3．隱性成本中關(guān)于素質(zhì)成本的縮減。素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會成本。項目經(jīng)理應具備良好的政治素質(zhì)、領導素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。
（1）素質(zhì)成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業(yè)盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質(zhì)水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質(zhì)修養(yǎng)道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質(zhì)道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質(zhì)量出現(xiàn)問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術(shù)。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關(guān)于素質(zhì)成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質(zhì)水平，所謂有好的領頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優(yōu)質(zhì)的責任心才能勝任自己的領導地位，才能將企業(yè)的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質(zhì)意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質(zhì)保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態(tài)時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節(jié)流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：直接成本；間接成本；體制成本
Abstract: The project is the window of the construction corporate image, the cradle of talent training, the source of enterprise benefit. This paper analyzes the construction process of the production costs explicit costs and implicit cost undertook.
Key words: direct cost indirect cost; system cost;
中圖分類號： TU712+.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）04-0020-02
一、對顯性成本的分析1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構(gòu)成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。二、對隱性成本的分析相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。1．隱性成本中關(guān)于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應日以增進的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構(gòu)卻分成很多機構(gòu)，產(chǎn)生機構(gòu)重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構(gòu)重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成相當發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業(yè)工程利潤降低。
（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設置構(gòu)建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。2．隱性成本中關(guān)于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關(guān)系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質(zhì)資質(zhì)的有用人才外流，而靠關(guān)系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關(guān)系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質(zhì)量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至會出現(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質(zhì)量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負值。
（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當?shù)拇胧⒅卣旃?。在勞務用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質(zhì)的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質(zhì)量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質(zhì)量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。
三、結(jié)束語
