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中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
2012年筆者所在項目監(jiān)理部進入西安市某開發(fā)區(qū)，承擔一項場館工程的監(jiān)理和項目管理工作。通過工程監(jiān)理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監(jiān)理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優(yōu)缺點。
1 項目的前期設計、成本、采購、及施工管理
1.1前期設計管理
本項目主要是為各類企業(yè)提供展示、展銷服務的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設單位已委托某設計單位進行方案設計，項目監(jiān)理部進入后的第一項工作就是組織進行設計方案的初審。
項目監(jiān)理部在已編制的總進度計劃的基礎上分解出設計工作進度計劃，然后在經(jīng)過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現(xiàn)東高西低，原始地貌東西高差最大達8.9米）和與建設單位進行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業(yè)人員進行會審。通過會審，在設計方案協(xié)調(diào)會上提出包括展示中心柱網(wǎng)尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結構層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設置數(shù)量不滿足消防要求、各層衛(wèi)生間設置位置及數(shù)量低于規(guī)范對公共建筑的要求、室外環(huán)道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設備用房位置調(diào)整等相關意見。
項目監(jiān)理部在前期設計管理過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將曾經(jīng)在施工過程中遇到的各類設計問題作為案例應用到管理中，盡量減少由于設計失誤或不合理導致設計進度滯后以及減少施工過程中因設計原因產(chǎn)生的返工及簽證。
1.2 成本管理
項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準的預算范圍內(nèi)完成本項目的全部建設工作。因此項目監(jiān)理部依據(jù)公司其他已完工程和在監(jiān)工程的成本控制經(jīng)驗，對本項目計劃工期內(nèi)成本變化的各個風險因素進行定位、分析，預測這些風險因素對工程成本的影響程度并制定相對應的控制措施。
在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監(jiān)理部將土方平衡列為設計階段重要的成本風險因素。因此，在對設計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發(fā)現(xiàn)設計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標。項目監(jiān)理部就此與設計方進行溝通，設計方經(jīng)初步驗算確認屬實后對整體設計方案進行了優(yōu)化，從而避免了建設工程成本無謂的浪費。
工程量計量與變更是施工階段重要的成本風險因素，項目監(jiān)理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調(diào)整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內(nèi)容進行把關，通過對合同內(nèi)容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現(xiàn)的索賠、簽證。在施工過程中，項目監(jiān)理部通過嚴格依據(jù)合同約定，建立工程量計量復核制度、工程款支付制度、甲供材料進場與庫存復核制度、階段性成本控制評價制度等相關制度并嚴格予以執(zhí)行。
1.3 采購管理
本項目的投資來源主要為國有資金，項目監(jiān)理部依據(jù)《招標法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標準》等法律、法規(guī)及相關規(guī)定為建設單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結合已有工程管理經(jīng)驗編制了采購進度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標方式、招標內(nèi)容、招標時限。
招標階段項目監(jiān)理部依據(jù)編制的采購進度計劃向已委托的招標結構下達采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預審、開標工作，協(xié)助建設單位確定中標人。在貨物采購的招標過程中，項目監(jiān)理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。
施工階段項目監(jiān)理部對采購的貨物進場嚴格進行把關，一方面是與封樣進行比對，一方面是以合同為依據(jù)組織建設單位、施工單位對進場時間、規(guī)格、數(shù)量進行三方聯(lián)合驗收，確保所有進場貨物都符合國家標準。
1.4 施工管理
施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監(jiān)理部依托自身監(jiān)理工作經(jīng)驗的優(yōu)勢，全面分析施工階段質(zhì)量目標、進度目標、投資目標、安全目標中存在的風險因素，并提前制定了相應的管理措施。
例如對質(zhì)量目標、進度目標，項目監(jiān)理部進行有效的結合管理，通過管理周報、管理月報、監(jiān)理月報的形式對每月的質(zhì)量情況、進度情況采用進行分析，當發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差時，及時提出整改意見，協(xié)調(diào)相關各方采取糾偏措施。對于安全目標，項目監(jiān)理部分析不同施工階段的安全風險特點，組織參建各方組成聯(lián)合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進行安全檢查，對檢查結果以安全檢查紀要形式下發(fā)，對存在安全問題的單位下發(fā)《監(jiān)理工程師通知單》限期進行整改并復查。 投資目標項目監(jiān)理部利用各類報表形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資料，運用贏得值原理圖進行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進等降低成本措施，并在項目建設的下一階段實施。
2工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)勢
本工程項目目前仍處于施工階段，施工進度、施工質(zhì)量、投資、安全等各目標均處于受控狀態(tài)。通過實踐，工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)缺主要表現(xiàn)在以下幾點：
2.1與單獨的項目管理、工程監(jiān)理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進場時間不一致導致的管理延時和間斷；
2.2監(jiān)理企業(yè)長期施工現(xiàn)場監(jiān)理經(jīng)驗，使得在項目管理前期階段對建設全過程中各類風險因素特別是技術風險的判斷、分析中有著得天獨厚的優(yōu)勢；
2.3單獨的項目管理和工程監(jiān)理由于看待問題的角度不同，經(jīng)常出現(xiàn)無法協(xié)調(diào)一致的現(xiàn)象，尤其是在進度與質(zhì)量、進度與安全出現(xiàn)矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現(xiàn)場管理混亂，發(fā)生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現(xiàn)象而得到提升；
2.4信息資料收集工作不會出現(xiàn)盲點；
2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責更加明確；
2.6工程監(jiān)理與項目管理一體化模式需要建設單位對監(jiān)理單位的充分相信與授權，對于項目經(jīng)理（總監(jiān)）、建設單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導致項目建設回到原有的業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應的管理成效；
2.7目前監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理從業(yè)人員在技術專長和現(xiàn)場管理上都具備了相應的能力，但是在一體化模式中往往體現(xiàn)出無法適應的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監(jiān)理要求范圍內(nèi)，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導致建設單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監(jiān)理企業(yè)如何培養(yǎng)高素質(zhì)能力的復合型管理人才和配套相應的內(nèi)外部管理制度是工程監(jiān)理與項目管理一體化模式能否繼續(xù)前進所面臨的重要問題。
3結語
關鍵詞：文檔；一體化工程；項目管理
中圖分類號：G275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）18-0104-02
重點工程項目在建設期間生成的檔案，是整個社會檔案不可缺失的組織部分，也是執(zhí)行國家工程質(zhì)量終身負責制，鑒定工程質(zhì)量，追究事故責任的依據(jù)。凡重點工程項目建設，都具有參與方多方投資、多方設計、多方供貨、周期長、環(huán)節(jié)多等特點，其所形成的文書資料無論在圖文格式、材料的簽發(fā)、文件簽交都有不同的差異，這就給項目建設檔案日常管理工作帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。
企業(yè)的發(fā)展離不開基本建設和技術改造，在工程建設過程中，因建設項目多、周期長，參與建設的施工單位管理水平參差不齊，因而往往出現(xiàn)一些不能忽視的現(xiàn)象。
一是施工單位存在“重建設、輕檔案”現(xiàn)象。一些施工單位對工程建設期間生成的檔案、資料歸檔意識淡薄，檔案的管理工作與工程建設的進度不一致。二是項目檔案不規(guī)范。工程項目檔案不規(guī)范，主要表現(xiàn)在合同、協(xié)議的填寫不標準；施工控制書面記錄不全，進場建設材料合格證、質(zhì)保書等資料不齊全。三是項目建設相關單位檔案管理責任落實不到位。建設過程中因工期長，隨工記錄代鑒現(xiàn)象嚴重；工程驗收時，相關資料既不齊全又不準確、完整；總包單位對分包單位沒有明確檔案管理責任，沒有對分包單位施工中生成的檔案定期匯總、驗收，如：工程總平面圖、隱蔽工程管線圖等資料的編制、收集和歸檔。
為避免和解決以上存在的問題，作為重點項目建設的管理者必須遵照《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規(guī)范》進行管理，依據(jù)該規(guī)范，結合工程建設中出現(xiàn)的現(xiàn)象，筆者在總結一些工程檔案管理經(jīng)驗基礎上認為可以在項目建設的重點環(huán)節(jié)采用文檔一體化管理方式，把現(xiàn)行使用的文檔材料，都納入規(guī)范的管理系統(tǒng)工程之中，實行集中管理，對那些在建設期間產(chǎn)生的隨時被利用的檔案主體材料，采用檔案管理方式的進行全過程監(jiān)控。
一、統(tǒng)一各行業(yè)文件檔案管理標準是實行文檔一體化管理的關鍵
在各種文書資料、設計圖紙等文件材料的形成階段，項目建設的各參與方在各自項目上的設計要求、質(zhì)材標準、工期規(guī)定等各不一樣，但要想做到提高使用效率，就要做到科學化、規(guī)范化管理，使之在形成之時就被納入全過程監(jiān)控之中，使項目建設與項目檔案的管理同時進行。
1.對項目參建各方提供的工程建設圖紙、機械設備安裝工程技術資料、設備基礎檢查驗收記錄、設備理論檢查驗證記錄等文書材料，要在項目建設準備前期的合同訂立時在合同的內(nèi)容和形式上進行統(tǒng)一規(guī)定
工程項目建設前期，項目建設的各參與方就認識到在工程建設圖紙、各種工程技術資料、設備安裝、調(diào)試及查收記錄材料的存在形式、處理方式、移交方法等運作上存在沖突管理，這時，建設單位要設一位主管項目檔案的主管領導，進行統(tǒng)籌，出現(xiàn)問題能及時協(xié)調(diào)，同時還要指定由檔案部門負責工程項目檔案的分類和驗收工作。只有通過檔案部門的參與及和各施工單位的溝通，在檔案資料的收集、驗收上和工程建設各方才能達成一致，才能為項目建設檔案的有效利用做好基礎，避免檔案管理上的無序化局面。
2.工程總承包模式下參與建設各方通過經(jīng)濟協(xié)作體形式來約束自己，規(guī)范各施工包商的協(xié)約文件及文件的交接
《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規(guī)范》在總則第1條中規(guī)定“項目建設單位（業(yè)主、項目法人）負責組織、協(xié)調(diào)和指導勘察設計單位、施工單位編制項目竣工文件和整理項目文件”。明確規(guī)定了項目法人不僅對項目工程建設負責，也規(guī)定了對工程項目建設中生成的各種檔案材料的收集、歸檔負責。因此，工程總承包模式下工程項目建設各方在承包合同的基礎上，按各參與方的關系制定一個大家可遵守的游戲規(guī)則，包括文書、資料、圖紙的轉送程序及簽發(fā)程序，確保檔案管理工作與項目工程建設進度同步進行，促使他們在工程管理中引入先進的規(guī)范化管理模式，由此，產(chǎn)生的工程項目檔案較過去科學、規(guī)范，雖然在形式和實質(zhì)上有很大的不同，但其簡潔、方便、嚴謹?shù)墓芾矸椒▍s值得借鑒。
3.《文件管理制度》在設計、施工、監(jiān)理單位的日常管理中的運用，能為項目工程建設中產(chǎn)生的文書材料在收集、分類標準、處理方式上提供可靠保證
各項目參與單位參照《文件管理制度》，統(tǒng)一制定出項目變更設計、項目節(jié)點變更意見、工程技術資料、設備安裝、調(diào)試及查收記錄材料、工程查驗文件等規(guī)章和程序，同時也約定各方檔案管理機構的職能分工，真正實現(xiàn)文檔一體化為工程目標服務奠定基礎。
二、文檔一體化管理使檔案材料得以完整、規(guī)范，并能及時為工程建設服務
實現(xiàn)文檔一體化管理，應做到以下幾點。
1.建立一個高效的運作機制
工程項目參建單位在施工工程項目初期編制提交的施工技術文件、施工控過記錄（測量資料、原始書面記錄）、復核報告、材料（購件、配件）質(zhì)保書資料和竣工圖是建設工程項目檔案的重要的組成部分，也是目前常見的工程項目檔案管理的薄弱環(huán)節(jié)。因此，必須要建立一個運作機制，如在建筑安裝工程合同中對工程檔案的版本、提交日期和違約責任等加以具體規(guī)定；在工程預驗、初驗和終驗過程中請上級檔案部門檢查、驗收等運作機制；加大對重點建設項目檔案人員培訓的力度，幫助他們了解工程項目在預驗收中的前期文件、竣工文件材料。
2.職能部門的科學化、規(guī)范化
新世紀、新形勢的文檔管理高度依賴計算機等高科技工具，而原有手工方式管理檔案的綜合檔案室就顯得心有余而力不足，為此，工程建設文檔一體化管理日顯突出。
文檔管理職能有三方面。一是對工程建設前期所產(chǎn)生的文件材料的管理。二是對工程建設期間所產(chǎn)生的工程技術、項目調(diào)整、變更的檔案管理。三是對工程建設產(chǎn)生的電子檔案的管理，三個職能都相輔相成，前兩個職能既是工程建設檔案管理的重要組成部分，也是檔案管理的重要基礎。同時在工程項目各重要實施階段，聘請一些懂技術的管理人員、監(jiān)理工程師和施工人員為兼職檔案管理人員，要求他們在各階段進行“蹲點”，將竣工文件編制的監(jiān)理工作納入檔案日常管理中。未來，他們也是利用檔案的主體。另一方面檔案人員與他們密切聯(lián)系，才能在工程建設期間為項目建設提供優(yōu)質(zhì)服務，切實做好文檔一體化工作。
3.積極主動做好檔案的收集工作
對項目工程在建期間產(chǎn)生的檔案的規(guī)范管理，即是未來主體項目工程檔案的過程管理，這是科技檔案的管理特性決定的。隨著項目工程建設的推進，這期間也會產(chǎn)生新的檔案原始材料，同時，也會出現(xiàn)對原先的材料進行補充和完善，如合同的修訂、施工圖紙的更改等，這些形成的新材料又處于新的利用之中，所以及時對工程原始檔案材料進行收集、更新就顯得非常重要。尤其是參建項目工程各部門，對于多方項目建設協(xié)議或合同、日常工程記錄，要求完成一個項目就要進行驗收和歸檔，這些及時收集、及時歸檔的資料都有可能成為解決雙方利益糾紛時的依據(jù)。建設項目各方除制定檔案各項規(guī)章制度外，還要主動參與工程建設的各節(jié)點，例如設備開箱檢驗、工程會議記錄，保證檔案材料的及時收集。
三、現(xiàn)代高科技的運用，為文檔一體化管理提供了可靠保證
現(xiàn)代高科技的發(fā)展使計算機管理信息系統(tǒng)在項目建設前期就得到充分運用。
1.計算機在文件檔案的一體化管理中的運用，使得文檔一體化的高效利用性得以發(fā)揮
從項目建設開始，文件資料就被計算機進行操作、管理，例如，完成材料的接收、登記、處理過程的記錄、材料發(fā)放、歸檔錄入、檢索利用、借閱歸還等管理全過程，從而實現(xiàn)文件檔案管理的一體化。項目建設的文件檔案一體化管理不是在原文件、檔案分別處理的前提下進行計算機聯(lián)網(wǎng)從而實現(xiàn)信息共享而達到一體化管理的，而是從工程的實際出發(fā)，成立了文件檔案的一體化管理機構（文件管理中心），編制了基于重點項目工程文件特點的計算機管理程序，在該管理程序的前提下實現(xiàn)文件檔案一體化管理。
2.內(nèi)部局域網(wǎng)絡的建立，使項目工程文件的傳閱、處理更加快捷、簡便，檔案的綜合利用價值更能得以體現(xiàn)
項目工程籌建部門內(nèi)部網(wǎng)絡的建立，使許多文件的傳送過程在計算機中完成，縮短了文件處理的時間，比如：文管中心利用計算機接收到傳真文件，將電子文件保存到特定的傳真文件數(shù)據(jù)庫中，并打印原文進行傳閱處理，在計算機上做好傳閱情況登記，同時傳真文件可以在網(wǎng)絡中與有關人員實現(xiàn)信息共享，使相關人員及時了解到最新接收的文件。這些文件處理過程基本上都在計算機網(wǎng)絡中實現(xiàn)，大大縮短了文件傳送處理的時間。由于采用一體化的管理模式，檔案的處理過程也相對簡單，在文秘人員完成傳閱文件后，檔案管理員將傳真打印件歸檔。由于合理地設置了檔案管理數(shù)據(jù)庫，使得檔案利用人員在自己辦公室的上網(wǎng)微機上就可以查閱授權范圍內(nèi)的檔案全文或摘要，充分發(fā)揮了檔案的綜合利用價值。
關鍵字：公路工程建設管理一體化系統(tǒng)研究
中圖分類號：DF417 文獻標識碼：A 文章編號：
Abstract: this article will briefly elaborated in a road project construction of some problems existing in the management and the basic content contained. Using the modern information technology, from the Angle of system engineering, the use of a computer system to realize the integration of highway project construction management, is only for your reference.
Key word: highway project management integration system research
公路工程管理系統(tǒng)和公路運輸管理系統(tǒng)是兩個不相統(tǒng)屬的系統(tǒng)，但彼此關系密切。汽車運輸要開辟或加強改善某些路線的客貨運輸，必須預先調(diào)查研究沿線的客貨來源、種類、運量、地點、季節(jié)等等，為此向工程部門提出工程的要求和指標。工程部門則研究滿足這些要求的方法和措施，為運輸服務。那末，究竟是先有公路然后考慮組織運輸，還是先考慮運輸需要來修建公路呢？一般講，按后者安排為好。但有時也應根據(jù)具體情況，全面分析，決定對策。這個問題在國際公路論壇中是經(jīng)常遇到的。有些國家已經(jīng)把運輸工程和工程經(jīng)濟列為專業(yè)課程，在大學講授。這是關系到公路發(fā)展的宏觀經(jīng)濟、影響全局的問題，在公路管理中值得重視。公路工程方案在實施過程中，工程管理部門應根據(jù)需要完成項目的先后順序，編制分項工程進度表，然后根據(jù)各項進度排出總的進度表，并注意各分項工程之間不得互相干擾。如遇情況變化，應及時作相應修改。進度表是執(zhí)行計劃的指導綱領。某一環(huán)節(jié)不按計劃進行就有可能打亂局部，甚至是全局的安排。執(zhí)行計劃包括內(nèi)容繁多，主要方面有：施工前需補充的測量放樣、材料供應和試驗、機具配備和維修、運輸工具的配備和維修、勞動力組織和調(diào)配、技工培訓和考核、水電供應、工地安全設施工地應急設施、醫(yī)療衛(wèi)生、職工生活、工程定額和進度的統(tǒng)計分析、財務管理等等。工地既要有分項管理人員，又要有全面管理的人員。
傳統(tǒng)管理方法存在的缺點
高速公路建設項目順利進行的前提和基礎就是要有一套高速公路建設管理方法。目前，我國仍采用一些傳統(tǒng)的管理方法，即人為的手工管理方法，主要存在以下幾個缺點：1、信息反饋速度慢，跟不上高速公路建設的實際進度；2、信息管理比較雜亂，缺乏系統(tǒng)性；3、管理方法區(qū)域性較強，缺乏統(tǒng)一性。
在實際的項目管理中，傳統(tǒng)的管理方法跟不上高速公路工程建設速度的具體表現(xiàn)有：1、信息傳輸速度延遲，造成嚴重的文件堆積現(xiàn)象，管理效率較低；2、信息管理煩雜，數(shù)據(jù)統(tǒng)計效率低下，重復勞動較多，質(zhì)量控制常常采用事后控制；3、造成嚴重的人力、資金資源浪費。
高速公路工程建設管理的基本內(nèi)容
我國對高速公路建設項目的管理工作主要有合同、進度、質(zhì)量、費用管理四個組成部分。其中，合同管理是整個工程管理的基礎，進度、質(zhì)量、費用管理是核心。
1、合同管理包括合同基礎信息、工程量清單、合同信息變更、費用索賠標準、遲付款利息標準、違約罰金標準、材料預付款、動員預付款等內(nèi)容，其中基礎信息管理又包括項目名稱、合同起止日期，業(yè)主、施工單位、監(jiān)理單位等基本信息及合同規(guī)定的人員、材料、機械設備等信息。費用索賠標準、違約罰金標準、材料預付款、動員預付款則主要為費用管理提供標準信息。
2、進度管理包括工程建設項目進度計劃安排管理和工程項目實際完成進度管理，是整個工程項目得以按期、按計劃完成的保證。
3、質(zhì)量管理包括合同段單元層次劃分、質(zhì)量控制及質(zhì)量評定等內(nèi)容，是整個工程項目質(zhì)量得以保證的關鍵，也是工程費用管理的一個重要參考因素。 其中單元層次劃分是建設項目質(zhì)量管理的前提和基礎，只有對整個合同段進行項目單元層次劃分，質(zhì)量控制及質(zhì)量評定工作才能得以順利進行。質(zhì)量控制則主要依據(jù)對合同段檢測項目信息進行跟蹤，來監(jiān)控工程建設項目的質(zhì)量。
4、費用管理包括工程量清單費用管理、工程量變更費用管理、單價變更費用管理、索賠費用管理、違約罰金費用管理、遲付款利息管理、材料預付款和動員預付款費用管理等內(nèi)容。
三、 利用計算機系統(tǒng)實現(xiàn)一體化管理
計算機技術不斷發(fā)展，國內(nèi)外的管理理論也在不斷進步，為高速公路建設管理提供了新的理論基礎和物質(zhì)技術手段。有效利用計算機系統(tǒng)對信息進行管理，就能將人們從文件處理的繁重勞動中解脫出來，工作效率也會大大提高。
系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設計；根據(jù)關系型數(shù)據(jù)庫理論，并充分考慮管理數(shù)據(jù)之間的數(shù)據(jù)共享
問題，系統(tǒng)將數(shù)據(jù)庫設計為以標準庫。標準庫包括公路工程質(zhì)量檢驗評定標準庫和高速公路工程建設項目清單標準庫. 前者主要為質(zhì)量管理服務，后者為進度管理、費用管理提供服務。A、工程質(zhì)量檢驗評定標準庫。工程質(zhì)量檢驗評定標準庫的主要作用是為高速公路工程建設項目質(zhì)量檢測提供國家規(guī)范所規(guī)定的內(nèi)容，并以此來判斷檢測項目是否合格，檢測點數(shù)是否符合規(guī)范要求；以避免人為的誤判。B、項目清單標準庫。項目清單標準庫的主要作用是為合同段確定輸入工程量清單，提供設計工程量清單標準，規(guī)范并統(tǒng)一進度、費用管理清單內(nèi)容。
2、項目清單標準庫；項目清單標準庫的主要作用是為合同段確定輸入工程量清單，提供設計工程量清單標準，規(guī)范并統(tǒng)一進度、費用管理清單內(nèi)容。
3、項目信息數(shù)據(jù)庫；項目信息數(shù)據(jù)庫主要存儲高速公路工程建設項目的一些基礎信息，主要包括以下三方面內(nèi)容：1、）項目信息。包括項目名稱，項目總價，里程、經(jīng)過地區(qū)的名稱等信息。2、）地區(qū)信息。包括地區(qū)名稱、地區(qū)內(nèi)總監(jiān)辦名稱等信息。3、）總監(jiān)辦信息。包括總監(jiān)辦名稱、總監(jiān)辦負責管理合同段名稱等信息
4、合同段信息數(shù)據(jù)庫；合同段信息數(shù)據(jù)庫用來存儲合同、進度、費用、質(zhì)量管理過程中的有關數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)庫的物理存儲結構上，系統(tǒng)將每個合同段都設計為一個數(shù)據(jù)庫，并以文件目錄的形式進行管理。
5、系統(tǒng)的總體數(shù)據(jù)流程圖；在管理模式上，高速公路工程建設管理系統(tǒng)分為省市兩級。因此系統(tǒng)應能夠滿足省市兩級管理部門的要求，并在省市兩級管理部門之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。系統(tǒng)總體數(shù)據(jù)流程下圖所示。
此圖：系統(tǒng)總體數(shù)據(jù)流程
四、結論：
隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展、國家對基礎設施建設投入力度的不斷加大，我國的高速公路建設規(guī)模持續(xù)擴大，公路建設的里程在不斷上升，我們要有效合理科學地管理我國的高速公路建設項目 ，推動和促進當前社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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關鍵詞 無線基站 一體化協(xié)同 工程管理
1 引言
3G牌照發(fā)放兩年來，國內(nèi)三家移動業(yè)務運營商不斷加快3G基站建設步伐。截至2010年12月底，中國聯(lián)通WCDMA網(wǎng)已建15.3萬個基站，覆蓋339個城市；中國移動TD-SCDMA網(wǎng)已建11.5萬個基站，覆蓋238個城市；中國電信CDMA(3G)網(wǎng)已建30萬個基站，覆蓋了342個地級市、2055個縣級市。顯然，短時間內(nèi)要完成大量無線基站建設工程任務，需要高效靈活的工程管理機制相配合。
2 現(xiàn)行基站工程管理模式的不足
經(jīng)過前兩年大規(guī)?；窘ㄔO和經(jīng)驗積累，運營商的各地市級分公司和合作單位(包括設計、施工和監(jiān)理)在傳統(tǒng)管理模式基礎上進行了許多突破創(chuàng)新，部分環(huán)節(jié)推行一體化管理機制，例如監(jiān)理單位推行一體化監(jiān)督管控機制。勘察設計單位也在進行一體化的摸索。一體化機制的推行，能解決較多實際問題，特別是一些已實行一體化的合作單位內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問題，但各合作單位之間沒有一個一體化協(xié)同機制，建設單位內(nèi)部組織架構也沒有進行相應調(diào)整。因此，現(xiàn)行的管理模式仍然存在較多不足：
(1)部分建設單位按照工程量平衡進行任務分配，而不是按照區(qū)域分配，這與一體化機制需要嚴格按照區(qū)域進行分工相矛盾。建設單位的工程管理部門要同時面對來自不同區(qū)域的不同的設計、施工和監(jiān)理企業(yè)。管理的跨度很大，溝通渠道多，信息傳遞機制復雜。
(2)合作單位之間沒有成熟的信息溝通機制。涉及到各合作單位不同專業(yè)之間的協(xié)調(diào)時，絕大部分的協(xié)調(diào)信息需通過建設單位內(nèi)部的各專業(yè)室之間進行轉遞。各合作單位不同專業(yè)之間直接進行的相互協(xié)調(diào)比較少，基本上屬于間接配合關系。
(3)設計和施工各專業(yè)間的信息傳遞路徑長。不同設計單位和施工單位的協(xié)調(diào)以及同一合作單位不同專業(yè)之間需要傳遞的信息繁多，信息傳遞路徑長，信息容易失真。
(4)合作單位的績效考核機制單一，基本只有建設單位單方面考核，沒有實現(xiàn)周邊360度考核機制。
3 基站工程一體化協(xié)同管理模式
基站工程一體化協(xié)同管理模式的主要思路是：
(1)強化各合作單位內(nèi)部實現(xiàn)一體化管理，特別是要逐步推行施工單位一體化機制。
(2)設計單位和施工單位在建設單位主持下構建一體化協(xié)同團隊。
(3)監(jiān)理單位加強監(jiān)督反饋，防范一體化協(xié)同機制實施后可能出現(xiàn)的風險。
(4)建立一套與一體化協(xié)同機制相適應的績效考核機制。
(5)建設單位工程管理部門內(nèi)部組織架構實現(xiàn)從職能型向強矩陣型的調(diào)整。
3.1合作單位一體化協(xié)同管理模式分析
合作單位一體化協(xié)同管理模式由三個部分組成，分別是一體化協(xié)同組織管理機制、一體化協(xié)同信息傳遞機制、一體化協(xié)同績效考核機制。一體化協(xié)同管理構建目標示意圖如圖1所示。
(1)合作單位―體化協(xié)同組織管理機制
合作單位一體化協(xié)同機制是指施工單位和設計單位組建一體化協(xié)同團隊。監(jiān)理單位負責整個機制的總協(xié)調(diào)。
施工單位參與到施工圖勘察與方案編制環(huán)節(jié)中，設計單位密切跟蹤施工反饋的信息。設計、施工單位共同完成現(xiàn)場勘察，施工單位參與初步技術方案編制，實現(xiàn)現(xiàn)場技術交底。施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性；施工單位也更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度。設計單位對施工過程中突發(fā)問題及時響應和指導。同時對應急工程進行處理。
設計、施工單位共擔風險。按照合作單位一體化協(xié)同管理機制的規(guī)定，設計單位和施工單位共同完成勘察和施工圖的設計方案，對施工過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題，設計單位可以主動指導。當項目進展出現(xiàn)具體問題時，由雙方共同承擔，而雙方承擔責任的程度由雙方之間的協(xié)議商定。
監(jiān)理單位監(jiān)控的職能進一步強化。一方面，設計單位和施工單位的合作基礎減少了不必要的溝通障礙，監(jiān)理單位可以從繁雜的事務性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；另一方面，監(jiān)理單位要防范設計一施工協(xié)同模式可能出現(xiàn)的風險。因此，監(jiān)理單位將擔負重要的監(jiān)督職責。
(2)合作單位一體化協(xié)同績效考核機制
要保證合作單位一體化協(xié)同組織管理機制的順利實施及機制的有效性與實操性，需要建立一套與一體化協(xié)同機制相適應的績效考核機制。
績效考核機制主要模塊分為設計單位考核、施工單位考核、監(jiān)理單位考核、合作單位一體化協(xié)同聯(lián)合考核。設計單位、施工單位、監(jiān)理單位考核與現(xiàn)行考核辦法基本一致。
合作單位一體化協(xié)同考核有兩個層面的意思：一是增加設計、施工、監(jiān)理單位之間的相互考核；二是將設計、施工、監(jiān)理考核分數(shù)(包含相互間考核)按照一定比例進行加權平均得出設計、施工、監(jiān)理一體化協(xié)同考核分數(shù)。
合作單位考核分數(shù)
設計分數(shù)=SJF1＝移動評分×A1％+監(jiān)理評分×B1％+施工評分×C1％
施工分數(shù)=SGF1=移動評分×A2％+監(jiān)理評分×B2％+設計評分×C2％
監(jiān)理分數(shù)=JLF1=移動評分×A3％+設計評分×B3％+施工評分×C3％
其中A1～A3、B1～B3、C1～C3為權重。
合作單位一體化協(xié)同考核分數(shù)
一體化協(xié)同設計單位分數(shù)=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％
一體化協(xié)同施工單位分數(shù)=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％
一體化協(xié)同監(jiān)理單位分數(shù)=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％
其中A4～A6、B4～B6、C4-C6為權重。
合作單位一體化協(xié)同聯(lián)合考核機制有如下作用：
第一，促進設計單位和施工單位在工作上的互相監(jiān)督，風險上共同分擔，進一步鞏固設計單位和施工單位之間的合作。
第二，有利于建設方選擇最匹配的設計單位和施工單位的組合模式，形成有效的合作關系。
第三，可以保證合作單位一體化協(xié)同機制的順利實現(xiàn)，提高工程建設效率。
3.2建設單位工程管理部門內(nèi)部組織架構調(diào)整
目前，各大運營商工程建設部門內(nèi)部組織架構還是職能型，例如無線室、項目室、傳輸室、基建室。在進行了合作單位一體化協(xié)同之后，如果工程建設部門仍然按照職能劃分參與管理，將無法適應基站工程合作單位一體化協(xié)同機制，可能導致各專業(yè)室人員的重復溝通，容易造成項目環(huán)節(jié)銜接不暢，增加管理復雜性，出現(xiàn)多頭管理和重復管理，增加了項目管理的難度。因此，在逐步實現(xiàn)了合作單位一體化協(xié)同管理的同時，要推進實施建設單位內(nèi)部組織的一體化協(xié)同管理。但考慮到工程管理部門機構調(diào)整受建設單位整體機構改革限制，因此，本文提出內(nèi)部成立虛擬工程管理團隊的組織結構調(diào)整設想(見圖2)。另外，由于工程建設部門還有大量其他網(wǎng)絡層次建設的任務，所以，不宜采用純項目制的組織架構。
虛擬項目管理團隊實行項目經(jīng)理負責制。項目組擁有基站工程項目重要事項的決策權和對虛擬項目管理團隊成員的選擇權和主要考核權。
3.3基站工程一體化協(xié)同管理關鍵控制點
合作單位一體化協(xié)同機制的實施帶來各種好處的同時，也必將引發(fā)新的風險，因此，對于一些關鍵控制點需要加以關注：
(1)加強合作單位自身的管控力度。傳統(tǒng)模式下參與工程的合作單位比較多。個別合作單位發(fā)生意外事故不會影響工程建設大局。而在一體化協(xié)同模式下，任何單位的失誤都會影響工程建設的進度，合作單位需要加強自身的管控力度。
(2)加強信息傳遞的管控力度。傳統(tǒng)模式下各合作單位獨立完成本單位的設計、施工、監(jiān)理任務，各個專業(yè)的信息和指令的傳遞是分散的，個別單位或者個別職能的工作失誤所造成的影響是局部的，所以風險也是分散的，實施了一體化協(xié)同管理之后，各種信息和指令的傳遞接口將是一體化協(xié)同單位的總調(diào)控點，需要加強信息傳遞的管控力度。
(3)監(jiān)理單位需做好自己在一體化協(xié)同機制中的角色定位。在一體化協(xié)同機制運行過程中，監(jiān)理單位作為監(jiān)督主控單位需加強監(jiān)督反饋，防范一體化協(xié)同機制實施后可能出現(xiàn)的風險。但由于設計單位的工作專業(yè)性強，施工單位的工作環(huán)節(jié)多，要真正實現(xiàn)監(jiān)理主控的目的，要求監(jiān)理人員具備高素質(zhì)，對設計監(jiān)理各個環(huán)節(jié)都比較熟悉并定期加以監(jiān)督。但是，如果監(jiān)理人員過度干擾設計、施工這個閉環(huán)流程的開展，可能會導致設計、施工的自主能力不足。
4 結語
合作單位一體化協(xié)同管理機制實施后，將給工程實施帶來諸多好處：
(1)減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息流動。
(2)能有效應對應急工程，可以快速地進行勘察設計和施工，處理流程可以縮短。
(3)施工單位參與勘察和初步技術方案環(huán)節(jié)，實現(xiàn)現(xiàn)場技術交底，施工單位更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度；施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性。
(4)設計單位密切跟蹤施工反饋的信息，設計單位對施工過程中突發(fā)問題及時響應和指導。
(5)監(jiān)理單位有更多精力保證工程目標的實現(xiàn)，由于設計單位和施工單位的合作基礎減少了不必要的溝通障礙，監(jiān)理單位可以從繁雜的事務性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；同時，監(jiān)理單位可以防范設計一施工協(xié)同模式可能出現(xiàn)的風險。
1．1監(jiān)督機構不明以南京為例，已建成的南京地鐵1、2號線工程的質(zhì)量監(jiān)督工作，是在江蘇省建設廳統(tǒng)一領導下，由省質(zhì)監(jiān)總站牽頭負責，南京市建筑工程質(zhì)監(jiān)站、南京市市政質(zhì)監(jiān)站、江蘇省鐵路質(zhì)監(jiān)站、江蘇省通信質(zhì)監(jiān)站、江蘇省電力質(zhì)監(jiān)站等5家專業(yè)質(zhì)監(jiān)站按專業(yè)分工成立的監(jiān)督辦公室具體負責日常監(jiān)督管理工作，安全監(jiān)督工作由南京市建筑安全生產(chǎn)監(jiān)督站和南京市市政公用工程質(zhì)量安全監(jiān)督站負責。通過近年對上海、廣州、西安、太原、無錫、蘇州、武漢、寧波等城市的調(diào)研和學習交流發(fā)現(xiàn)，對于地鐵質(zhì)量的安全監(jiān)督，每個城市都不盡相同，有的放在房屋建筑工程監(jiān)督站，有的放在市政工程監(jiān)督站，還有的把土建和鋪軌專業(yè)放在市級監(jiān)督站、裝飾裝修等放在區(qū)縣監(jiān)督站，等等。
1．2監(jiān)督模式混亂由于地鐵工程劃屬的監(jiān)督站不同，其監(jiān)督的側重點和尺度把握也不同，監(jiān)督模式存在較大的差異。這種差異不僅存在于不同城市之間，也存在于一個城市不同的監(jiān)督站之間:有的城市地鐵工程全部交由房屋建筑監(jiān)督站監(jiān)管，有的則由市政工程監(jiān)督站監(jiān)管，還有的城市把一條線的站房工程交由房屋建筑監(jiān)督站監(jiān)管，將區(qū)間工程交由市政工程監(jiān)督站監(jiān)管。一個不容忽視的問題是，無論是房屋建筑還是市政工程，其在施工工藝、安全風險、單位工程質(zhì)量驗收等方面都與地鐵工程有著顯著的不同，故地鐵工程不能簡單地套用房建工程模式或者是市政工程模式。此外，各個地市的專業(yè)監(jiān)督站有的質(zhì)量安全合為一體，有的分開設立，且不同的監(jiān)督站在工程報監(jiān)、行政事項辦事流程、監(jiān)督檢查模式、驗收程序、創(chuàng)優(yōu)評優(yōu)機制等引用的制度辦法和規(guī)章有很大不同，造成一個工程標段甚至要接受多個監(jiān)督站的管理，令項目參建各方疲于應付各類檢查又苦不堪言。
1．3質(zhì)量安全分割我國大多數(shù)城市的地鐵工程質(zhì)量監(jiān)督和安全監(jiān)督是分散在不同的專業(yè)監(jiān)督站的，即便在一個監(jiān)督站，也分設了專門的質(zhì)量監(jiān)督科室和安全監(jiān)督科室，質(zhì)量、安全監(jiān)督工作相對獨立，相互之間缺少支撐和互動。當前，質(zhì)量監(jiān)督管理多側重于現(xiàn)場的永久結構和實體，對臨時輔助結構和設備安全對質(zhì)量的影響有所忽視;安全監(jiān)督管理則側重于現(xiàn)場人的行為和安全防護，對結構質(zhì)量對安全的影響有所忽視。
1．4監(jiān)督人員匱乏地鐵工程涉及專業(yè)多、技術含量高、施工風險大，各類新技術、新工藝、新材料、新設備等不斷涌現(xiàn)，且?guī)缀鹾w了房屋建筑工程、市政基礎設施工程、軌道工程、電氣化安裝工程等大多數(shù)專業(yè)，但多數(shù)城市存在地鐵監(jiān)督專業(yè)人員相對缺乏、專業(yè)素質(zhì)相對薄弱、監(jiān)督經(jīng)驗相對不足等實際情況，有的監(jiān)督站將某一個監(jiān)督科室確定為負責地鐵監(jiān)督的責任科室，定編僅4～5人，有的監(jiān)督站直接將地鐵工程劃分到負責監(jiān)管重點工程的科室，落到具體監(jiān)督的人，數(shù)量更少。相對于地鐵工程繁多的專業(yè)，監(jiān)督機構不僅配備的人員有限，且配備的專業(yè)人才遠不及工程實際需要(按照一個專業(yè)配備一個專業(yè)人才，至少需要幾十個，但實際很難達到)，這直接影響了工程監(jiān)督的實效。
1．5報監(jiān)手續(xù)滯后工程質(zhì)量安全監(jiān)督機構一般把保證安全施工的措施、安全事故應急救援預案等作為安全報監(jiān)的必要條件，把巖土工程勘察文件審查報告、施工圖設計文件審查批準書作為質(zhì)量報監(jiān)的必要條件。不同的監(jiān)督機構設置的報監(jiān)條件不盡相同，一般安全報監(jiān)手續(xù)比較容易，報監(jiān)要件大多能夠及時提交，但由于對勘察、施工圖審查文件沒有要求，監(jiān)督過程中對白圖施工有所忽視;而質(zhì)量報監(jiān)相對繁瑣，對勘察、施工圖審查文件要求嚴格。由于地鐵工程受限于征地拆線和管線遷移，勘察、設計單位會根據(jù)實地情況分階段出勘察報告、設計圖紙，工程現(xiàn)場存在分段、分點開工建設的客觀情況，故施工前提供完整的勘察文件和施工圖審查文件在不少城市很難做到，有的工程甚至到竣工驗收時才辦理了正式的報監(jiān)手續(xù)。因此，經(jīng)常會出現(xiàn)一些工程辦理了齊全的安全監(jiān)督手續(xù)，安全監(jiān)督機構已介入了正常的監(jiān)督，而質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)因勘察、施工圖審查意見書不完整而未辦理，質(zhì)量監(jiān)督機構未介入監(jiān)督或以下發(fā)停工通知代替監(jiān)督的現(xiàn)象。這既不符合質(zhì)量安全監(jiān)督機構服務指導重點工程建設的客觀需要，又影響了建設行政主管部門的公信力。
2地鐵工程質(zhì)量安全一體化監(jiān)督模式分析
2．1整合監(jiān)督資源對參與地鐵工程監(jiān)督的機構和人員進行優(yōu)化整合，合理配置專業(yè)，抽調(diào)有相關經(jīng)驗的人員組建地鐵專業(yè)監(jiān)督站。南京市于2012年12月1日成立了國內(nèi)首家軌道交通工程專業(yè)監(jiān)督站，全面負責南京市地鐵建設的安全和質(zhì)量監(jiān)督工作。成立專業(yè)監(jiān)督站的目的，不僅要著手解決目前地鐵建設標準滯后、法律法規(guī)不夠完善的問題，形成系統(tǒng)的軌道交通工程監(jiān)督管理制度，也將通過建立完善的建設工程監(jiān)督模式，對重要部位與環(huán)節(jié)、工程竣工驗收、危險性較大的分部分項工程、重大風險源，以及管理不規(guī)范的責任主體實施監(jiān)督。隨后合肥、溫州等城市也相繼成立了地鐵專業(yè)監(jiān)督站。國內(nèi)尚有其他多個城市在著手籌備地鐵專業(yè)監(jiān)督站。
2．2統(tǒng)一監(jiān)督模式充分借鑒當前比較成熟的房屋建筑工程和市政工程的監(jiān)督模式，并結合地鐵工程的實際情況取長補短，探索出一套適合地鐵工程的監(jiān)督模式;規(guī)范從工程報監(jiān)、告知交底、首次行為檢查、監(jiān)督抽巡查、專項檢查、起重設備告知和登記備案、監(jiān)督抽測、監(jiān)督抽檢、節(jié)點驗收、單位工程竣工驗收等一系列的監(jiān)督業(yè)務流程，著力解決地鐵工程長期分散監(jiān)管的問題，做到以下6個結合:(1)檢查形式———隨機抽查與專題巡查相結合;(2)監(jiān)督內(nèi)容———實體監(jiān)督與行為監(jiān)督相結合;(3)監(jiān)督節(jié)點———一般節(jié)點與關鍵節(jié)點相結合;(4)監(jiān)督手段———監(jiān)督抽查與監(jiān)督抽檢相結合;(5)監(jiān)督反饋———問題通報與現(xiàn)場點評相結合;(6)問題處置———告誡談話與監(jiān)督執(zhí)法相結合。
2．3質(zhì)量安全一崗雙責住房和城鄉(xiāng)建設部在“2011年全國城市軌道交通工程質(zhì)量安全聯(lián)絡員會議”上明確要求各地在軌道交通建設中探索質(zhì)量安全監(jiān)督一體化模式。工程建設過程中，質(zhì)量和安全的實現(xiàn)均離不開對工藝工序和實施過程的管控，質(zhì)量與安全是密不可分的，產(chǎn)品質(zhì)量、工程質(zhì)量、工作質(zhì)量是安全生產(chǎn)的基本要求，安全生產(chǎn)保障了質(zhì)量的實現(xiàn)。地鐵建設過程中，基坑開挖、鋼支撐架設等過程中的諸多問題很難將其簡單歸為質(zhì)量或是安全范疇，且施工方面的很多技術規(guī)范是不分質(zhì)量或安全的，因此質(zhì)量與安全從本質(zhì)上講難以割裂。例如:涉及到基坑結構安全的很多技術條款分散在質(zhì)量方面的規(guī)范中，如果不懂，也不看質(zhì)量規(guī)范，安全就很難抓到點子上;區(qū)間隧道施工會遇到盾構機始發(fā)、掘進、接收、旁通道開挖等幾個重要風險環(huán)節(jié)，安全風險節(jié)點控制不好，就很難實現(xiàn)盾構機的平穩(wěn)推進，更難以確保管片拼裝質(zhì)量和防水質(zhì)量，一些城市曾有因掘進過程中的涌水涌沙處理不及時而造成整條已成洞區(qū)間廢棄的案例。因此應對監(jiān)督員實施一崗雙責制，要求其既學習質(zhì)量規(guī)范又學習安全規(guī)范，做到融會貫通;到現(xiàn)場檢查時，既要看質(zhì)量又要看安全，每抽查完一個單位工程后要同時簽發(fā)質(zhì)量和安全監(jiān)督文書。
2．4建立監(jiān)督檢查專家?guī)煲粋€監(jiān)督機構很難配齊地鐵工程所有專業(yè)的人才，引入專家參加工程監(jiān)督是有效解決監(jiān)督人員數(shù)量和經(jīng)驗不足、專業(yè)不齊的辦法。建立地鐵質(zhì)量安全監(jiān)督檢查專家?guī)?，根?jù)每位專家的專業(yè)特長進行分類登記管理，通過專家參與制定專項檢查方案和檢查表格，不僅在現(xiàn)場檢查時發(fā)現(xiàn)深層次的問題，同時將經(jīng)驗迅速傳輸給年輕的監(jiān)督人員，培養(yǎng)壯大監(jiān)督力量。
2．5優(yōu)化工程報監(jiān)程序
(1)質(zhì)量與安全實施同步報監(jiān)。將安全和質(zhì)量報監(jiān)的要件進行有機整合，以單位工程為監(jiān)督單元，在工程施工前同步辦理，從而大大簡化了報監(jiān)流程，為監(jiān)督服務對象節(jié)約了時間和工作量。此外，質(zhì)量安全報監(jiān)應把勘察和施工圖審查文件作為前置條件，因為未取得勘察和設計圖紙就進行施工在任何時候都是嚴重的違法違規(guī)行為，對工程的安全、質(zhì)量均構成了極大的威脅。
(2)實施分段報監(jiān)。根據(jù)勘察、施工圖及審查文件分階段出的客觀現(xiàn)狀和特點，以單位工程為報監(jiān)單元，根據(jù)不同的工程類型劃分為若干不同的報監(jiān)階段，在最后一個階段報監(jiān)時轉成該單位工程的完整報監(jiān)。例如，站房主體分為圍護結構、主體結構、附屬結構三個階段，盾構區(qū)間工程分為主體隧道、聯(lián)絡通道兩個階段，每個階段不能再進行分解劃分，這樣，既方便建設單位辦理監(jiān)督手續(xù)，又便于監(jiān)督機構按出圖情況介入監(jiān)督。
(3)實施提前介入。對于勘察、施工圖審查文件齊全，但由于其他手續(xù)上的問題尚不能辦理正式報監(jiān)的，由建設單位向建設行政主管部門打申請報告，監(jiān)督機構依據(jù)批示意見提前介入對重點工程的監(jiān)督，通過先期的政策指引和業(yè)務指導，促使參建各方事先了解當?shù)氐男姓?guī)章和相關要求，避免因滯后報監(jiān)、滯后監(jiān)督帶來的先天性質(zhì)量安全隱患。
3結語
在當前10kV農(nóng)網(wǎng)工程建設中，相關財務管理工作的開展水平直接決定了項目的整體效益和建設效果。一體化已經(jīng)成為相關財務管理工作的重要開展原則，其有效應用可以更好地提高工程過程管理的規(guī)范性與可靠性，讓資金使用效率得到進一步地保障和提高。
2.10kV農(nóng)網(wǎng)工程財務管理一體化實施的意義
通過財務一體化的實施，可以更好地對農(nóng)網(wǎng)工程項目的投資行為進行管理，提高投資機會的執(zhí)行效果，并且提高整體農(nóng)網(wǎng)工程項目建設招投標、物資管理、施工管理等多方面工作開展的規(guī)范性，讓整體的基礎建設管理水平得到有效地保障。財務管理一體化的開展，也實現(xiàn)了對項目建設成本的整體控制，提高了資金的節(jié)約率，讓整個財務管理的成效得到了進一步的提高，降低了施工成本，為實現(xiàn)節(jié)約國家投資提供了重要的支持。通過財務一體化，相關核算工作的開展也更加規(guī)范，并且一些以往存在問題的項目和資金問題都得到了有效地解決。另外，財務一體化實施中，農(nóng)網(wǎng)工程建設活動的開展可以更好地與上級的供電網(wǎng)絡建設進行融合，這也是供電企業(yè)健康發(fā)展中所不可或缺的一部分內(nèi)容。通過一體化管理方式的應用，實現(xiàn)了招投標過程、采購過程、核算過程以及款項支付過程的統(tǒng)一管理和控制，相關投資機會的執(zhí)行也能得到進一步的保障。工程實施的過程中，不同層級的供電企業(yè)進行全面配合與協(xié)調(diào)，這從另一方面也提高了我國供電視野的發(fā)展水平。
2.工程財務管理一體化實施思路
2.1相關領導和管理者要提高對財務管理一體化的實施重視程度
在農(nóng)網(wǎng)工程項目建設和實施的過程中，財務管理一體化的實現(xiàn)需要得到全方位的重視和支持。相關管理領導要對自身的觀念進行轉變，明確農(nóng)網(wǎng)工程建設實施和核算的主體，為財務管理一體化的實現(xiàn)提供全面的支持。對于縣級供電企業(yè)來說，農(nóng)網(wǎng)工程建設中，縣級企業(yè)更多地扮演著配合施工的角色，并且從以往的法人角色實現(xiàn)了較大的變更，地市供電企業(yè)成為了工程的實施與核算的主體。為了提高相關財務管理一體化工作的開展效果，相關管理領導要做好帶頭，實現(xiàn)思想方面的統(tǒng)一，對新財務管理方式進行有效宣傳，提高各部門的認識程度，為一體化的實施奠定良好的環(huán)境基礎。只有從思想層面上提高了重視程度，相關管理工作的開展才能更加規(guī)范，并且有關的財務管理制度才能得到進一步的落實。
2.2提高各部門的配合力度
對于10kV農(nóng)網(wǎng)工程項目的建設工作來說，財務管理工作的一體化落實需要多個部門進行緊密配合，并且實施的過程也是整體管理模式發(fā)生轉變的過程。在財務一體化實施中，需要相關的層級組織進行全面配合，嚴格地履行和落實自己的職責，通過全面、高效地配合，切實確保整個項目建設工作的有效開展。在項目建設實施的過程中，縣級供電企業(yè)要積極與當?shù)氐霓r(nóng)電管理部門進行溝通和聯(lián)系，并且加強與有關單位的溝通交流，確保相關管理工作得到全面落實和執(zhí)行。針對于財務管理一體化實施的相關需求，不同部門也要主動地肩負起自身的職責，積極地展開組織交流和學習活動，就管理一體化實施的相關需求進行明確和了解，積極地做好實踐和支持配合。
2.3提高財務管理信息的共享水平
財務管理工作要想真正地對一體化管理理念進行實現(xiàn)，相關管理工作的開展就必須要加強對財務管理信息的共享，這也是一體化實施的必要前提。在農(nóng)網(wǎng)建設中，不同的部門要積極地做好財務管理工作的配合，對相關財務管理信息進行收集，并且及時進行匯總。相關農(nóng)電管理部門和規(guī)劃建設部門要對于相關信息進行全面分析，并且確保各級業(yè)務部門建設工作開展中各項成本費用計劃的執(zhí)行都得到有效地監(jiān)管。相關財務管理部門要對于具體成本計劃執(zhí)行情況進行全面分析，并對于費用核算中出現(xiàn)的問題進行及時提出，并及時與管理者進行溝通，對于項目具體進展情況進行有效控制。在財務核算工作開展中，要確保核算系統(tǒng)的一致性，所有部門都依據(jù)現(xiàn)有的核算規(guī)定來展開費用核算工作。通過信息的有效共享，財務管理工作的開展可以提高財務信息收集和共享的實效性，為提高項目監(jiān)管效果來說是非常重要的。在現(xiàn)代社會不斷發(fā)展中，信息技術也逐漸地應用于財務管理工作，并未一體化管理模式的實施和應用提供了重要的技術支持和保障。FMIS系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)的應用，有效地實現(xiàn)了物資需求和財務信息管理的信息化，整體工作效率得到了進一步的提高。另外，信息化管理方式也提高了相關支持的管理水平。通過信息化系統(tǒng)，財務資產(chǎn)的管理活動更加規(guī)范，并且通過實物和卡片的對照管理，提高了對農(nóng)網(wǎng)資產(chǎn)的有效保護，提高了對資產(chǎn)管理的整體效果和標準性，減少了資金的損失。
【關鍵詞】基建一體化；管理職責；管理模式
1.落實基建一體化管理職責
按照南網(wǎng)基建一體化總體管理模式，建設管理單位的建設管理任務由各業(yè)主項目部承擔，原則上所有發(fā)電項目和10kV及以上的輸變電項目都要有明確的業(yè)主項目部進行建設管理。因此，按照電網(wǎng)公司對業(yè)主項目管理有關要求，成立了電網(wǎng)規(guī)劃建設領域一體化管理專項工作小組，負責落實南網(wǎng)公司、電網(wǎng)公司關于電網(wǎng)規(guī)劃建設管理一體化推進工作方案，確定重大問題的具體操作程序，負責審定各專業(yè)小組的工作計劃和推進工作所需人力、資金、物力的保障，以及協(xié)調(diào)各項工作統(tǒng)一按計劃開展。同時迅速成立業(yè)主項目部，明確了業(yè)主項目部工作職責，落實業(yè)主項目部管理人員的職責，并將基建一體化管理十二個方面的重點工作、進度及責任分工進行細化，分級負責，分口把關，以確保各項工作按節(jié)點有序推進。
2.深化宣貫工作，提高認識
什么是基建一體化？在南方電網(wǎng)公司“集團化管理模式、一體化管理制度，明晰各層級管理定位和管理關系，提升綜合經(jīng)營效益”的管理理念的指導下，逐步實現(xiàn)進度管理、技術管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、項目管理“六項管理”，以及信息系統(tǒng)、指標體系、作業(yè)標準、技術標準、管理制度、業(yè)務流程、組織架構“七個一體化”，從而達到“向生產(chǎn)移交一個規(guī)范達標、綠色可靠、文檔齊全、零缺陷的基建工程”的目標。南網(wǎng)各省區(qū)業(yè)務高度相似，具有較大的穩(wěn)定性和可復制性，適合統(tǒng)一、規(guī)范的管理，這個特點決定了要把共性的管理要素集約起來，形成合力，提高全網(wǎng)的協(xié)同效應，從而提高整體的管理水平?？梢姡七M一體化管理是我們供電企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)實需要。
3.面臨的機遇與挑戰(zhàn)
南網(wǎng)基建管控模式的轉變對我們地市供電局相關業(yè)務的發(fā)展方向、市場拓展、內(nèi)部管理等方面將產(chǎn)生重大而深遠的影響，面臨這些機遇與挑戰(zhàn)，我們要抓著這次結構調(diào)整機遇，轉變傳統(tǒng)基建管理思念，不斷強化基建“六個管理”（項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、進度管理、技術管理），持續(xù)提升基建管理水平，提高我們地市供電局可持續(xù)發(fā)展能力。
3.1設計方面
2012年以前，南網(wǎng)總部之前并未涉及具體基建項目初步設計、施工圖設計及預算的評審與批復，相關職能屬于各省級電網(wǎng)公司。按“七+六”管理要求，南網(wǎng)基建部將負責220千伏及以上電網(wǎng)基建工程初步設計、施工圖預算評審及批復，各分子公司負責110千伏及以下電網(wǎng)建設工程初步設計、施工圖預算評審及批復，建設單位（業(yè)主項目部）負責組織審查施工圖設計。由此可見，隨著“七+六”管理工作的逐步推進，設計納入基建一體化管理，設計方案將嚴格執(zhí)行《南方電網(wǎng)標準設計細化方案》，有利于提高設計與施工的工程質(zhì)量，與此同時，設計人員將貫徹南網(wǎng)公司W(wǎng)HS質(zhì)量控制作業(yè)標準，按照規(guī)程、規(guī)范、技術標準和強制性條文進行設計，有利于杜絕因設計疏漏導致安全生產(chǎn)和質(zhì)量事故的發(fā)生。對我們地市供電局而言，無需過于擔心部分體制內(nèi)設計、施工、監(jiān)理企業(yè)對市場的影響，農(nóng)網(wǎng)、配網(wǎng)工程施工圖設計深度不夠、設計質(zhì)量不高的問題將能得到根本性的控制，扭轉過去存在因設計深度不夠而頻頻發(fā)生設計變更的情況。
3.2實施過程管理
目前由業(yè)主項目部代表建設單位對基建工程建設實施全過程管理，并按照電網(wǎng)公司的要求成立了業(yè)主項目部，每個工程指定項目經(jīng)理，樹立由項目經(jīng)理代表業(yè)主全程管理、協(xié)調(diào)，對安全、質(zhì)量、進度、造價負責的管理思路，并制定統(tǒng)一的項目部工作手冊。而2012年之前，各施工建設單位都有一套自己的管理制度，處于“各自為政”的狀態(tài)。在南方電網(wǎng)實施“一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略之后，按照一體化的思路，在制度方面形成了A、B類制度。A類制度是總綱性的管理規(guī)定，要求各分公司直至各建設單位一貫到底嚴格執(zhí)行，B類制度則由網(wǎng)公司牽頭制定，根據(jù)各分省公司的實際情況不同，允許存在一定的差異。兩類制度之間的關系是A大于B，未來A將越來越大，這也是“一體化”管理制度上的思路。就建設單位而言，就是以執(zhí)行網(wǎng)公司一體化的各項制度為主，盡量少制定其他制度，在一個統(tǒng)一的標準下，逐步將各項工作規(guī)范統(tǒng)一起來，從而實現(xiàn)“一體化”的目標。目前業(yè)主項目部以一個管理制度，一個工作手冊為主，管理制度要求在實際工作中一貫到底，而工作手冊就相當于作業(yè)指導手冊。與以往業(yè)主大都只負責開工和投產(chǎn)這兩個環(huán)節(jié)，中間的施工過程則交由施工單位來安排的情況不同，業(yè)主主導不僅負責工程進度計劃，在一個基建項目建設之前，業(yè)主項目部要根據(jù)整個工程的情況做出一個系統(tǒng)策劃，還要跟進整個施工過程，實施過程管理。
3.3安全管理
從南網(wǎng)中長期規(guī)劃來講，貫徹一體化，重點還是要突出質(zhì)量安全，目前根據(jù)安全質(zhì)量部前段時間開展的安風體系的檢查情況來看，各公司基建系統(tǒng)安全生產(chǎn)風險管理體系的了解、認知、研究和應用等方面仍然存在較大欠缺，因此，我們地市供電局要以推進一體化管理為契機，進一步提高前瞻性，將安風體系建設作為一項重點列入工作計劃。一是加強安全質(zhì)量督查，提高規(guī)章制度的執(zhí)行力。成立由基建部、安監(jiān)部、縣供電公司、監(jiān)理單位、施工單位組成的“基建安全質(zhì)量督導組”，不定期對各施工作業(yè)現(xiàn)場進行安全檢查；二是加強基建項目施工安全風險及質(zhì)量控制，推行每周一次的業(yè)主項目部例會制度。要求各項目的施工負責人、監(jiān)理、設計人員參加會議。總結上周的施工安全風險控制及質(zhì)量控制的落實情況。分析本周施工的安全風險，制訂控制措施并落實到具體實施人員；三是開展崗前安全培訓。要對進入基建項目部的所有施工人員進行安全教育和安全考核。對進入項目部的所有施工人員進行安全教育。對參與電力工程項目建設的老職工、新學員，都要進行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊針對電力工程特點，分析工程的危險點、危險源，做好防護措施，并將此作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，在作業(yè)面做出明顯標志，警示施工人員；四是嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的站班交底工作。對重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持開展各專業(yè)施工隊的安全學習活動，讓職工深入學習安全管理規(guī)定及制度，學習事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進行。
3.4工期管理
由于電網(wǎng)項目多、工期緊，影響基建項目進度的因素非常多，其中包括人為因素、材料設備因素、技術資金因素、自然因素、社會環(huán)境因素等等，暴露了工程建設中的前期工作不細，沒有做到依法建設等，針對以上難點，我局落實以南方電網(wǎng)公司一體化管理制度為中心，一是進一步細化工程工作計劃，將各項重點工作落實到位；二是前期工作按照一體化要求盡量做到規(guī)范，同時積極與政府溝通聯(lián)系，發(fā)揮政府主管能動性和強化縣局屬地管理的責任意識；三是加強城網(wǎng)前期工作，城網(wǎng)要與農(nóng)網(wǎng)一起共同開展；四是圍繞投資完成率、指標考核和設備投運率三大指標，認真研讀和吃透南網(wǎng)基建一體化管理的精神和內(nèi)涵，堅持“一加強三提高”電網(wǎng)建設思路，按一體化管理的模式開展工作，多從管理上認真總結經(jīng)驗，梳理存在的問題，思考有效的管理方式，按“業(yè)主項目部”管理模式，落實實施主體責任，建立績效考核機制，提出考核節(jié)點，加強對內(nèi)對外的考核，充分發(fā)揮各有關部門的作用，確保工程項目如期投運，全面完成全年電網(wǎng)建設投資計劃。
3.5質(zhì)量控制
近年來，電網(wǎng)建設工程任務繁重，面臨項目多，管理的重點往往放在了立項上和竣工決算上，放松了對中間建設過程的管理，對非代業(yè)主項目的安全、質(zhì)量、進度的監(jiān)督存在一些管理上的漏洞，南方電網(wǎng)公司基建一體化管理中增加了業(yè)主項目部的建設和基建工程質(zhì)量控制作業(yè)標準，更加注重基建工程的過程管理，極大提升了工程質(zhì)量。因此，我們地市供電公司應高度重視并組織重點落實已頒布實施的六項一體化作業(yè)標準（除業(yè)主項目部工作手冊外），這六項作業(yè)標準為：施工作業(yè)指導書；質(zhì)量控制作業(yè)標準；監(jiān)理典型表式；基建工程驗收標準；基建安全文明施工檢查評價標準表式；業(yè)主項目部工作手冊。注重精細化質(zhì)量管控，關鍵點監(jiān)控，實現(xiàn)管理向一體化、精益化轉變。
3.6人力資源方面
根據(jù)南網(wǎng)公司的要求，每個500千伏項目均應成立業(yè)主項目部，并對業(yè)主項目部的人員配置進行了嚴格要求，公司人力資源不足的問題日益加劇，人員配置不論從年齡還是從專業(yè)結構上都已遠不能滿足需求。在整個公司系統(tǒng)內(nèi)，業(yè)主項目部人員短缺是一個普遍問題。此外，人員的專業(yè)結構參差不齊以及對“一體化”的理解等方面存在的差異，也給一體化的推進帶來了一定的壓力。因此，在下階段的工作中，一是著力加強人才隊伍建設，通過組織培訓，培養(yǎng)一批熟悉管理制度，對安全、質(zhì)量、進度、造價眼光犀利的項目經(jīng)理，并逐步做到持證上崗；二是根據(jù)工程實施情況，完善對業(yè)主項目部的管理綜合考核評價制度，定期對各項目經(jīng)理和項目部進行考核，充分發(fā)揮業(yè)主項目部和參建施工、監(jiān)理單位工程管理人員的主觀能動性，提升電網(wǎng)建設人才支持能力。
總而言之，電網(wǎng)基建一體化無論是在基層還是南網(wǎng)公司層面都屬于摸著石頭過河，基建一體化模式的推行還需要一個慢慢理解與改進的過程，在這個過程中應該結合工作實際，提出基建工作思路，培養(yǎng)管理一體化管理技術人才，加強一體化管理模式等方面的改進策略，通過“七個一體化”管理基礎的構建，不斷強化基建“六個管理”，持續(xù)提升基建管理水平。因此，各級基建人員要認識到電網(wǎng)基建一體化管理的積極作用，要有不懼困難的決心和信心，扎實工作，采取有效措施使其大力推行。 [科]
【參考文獻】
本文依據(jù)國有企業(yè)通信工程建設管理模式發(fā)展趨勢,研究提出了構建分工協(xié)作、優(yōu)勢互補、高效統(tǒng)一的通信工程一體化建設管理模式,明確一體化建管目標,建立一體化建管模型,確定一體化建管內(nèi)容,提出一體化建管措施,充分發(fā)揮國有企業(yè)各層面自身優(yōu)勢,切實提升通信工程建設質(zhì)量和管控能力,為國有企業(yè)通信工程建設管理水平快速發(fā)展提供更好的支撐和保障。
關鍵詞:
國有企業(yè);通信工程一體化;建設管理模式
隨著電網(wǎng)快速發(fā)展,電力通信網(wǎng)作為電網(wǎng)生產(chǎn)運行及企業(yè)管理的重要支撐性網(wǎng)絡,網(wǎng)絡規(guī)模、傳輸速率和覆蓋范圍大幅提高,隨著特高壓工程加快推進,近幾年我國某大型電力企業(yè)將有10多個特高壓工程同期建設,而特高壓配套通信工程傳輸距離長、現(xiàn)場安全與技術管控難度大,建設管理將面臨諸多嚴峻考驗和新的挑戰(zhàn)。在此背景趨勢下,對現(xiàn)有通信工程建設管理模式進行轉型發(fā)展研究顯得尤為重要。本文研究提出了構建分工協(xié)作、優(yōu)勢互補、高效統(tǒng)一的通信工程一體化建管模式,該模式將企業(yè)總部、信通專業(yè)公司和省級信通機構有機結合起來,不僅能適應特高壓工程高峰期建設需要,而且還可充分發(fā)揮信通專業(yè)公司專業(yè)技術支撐優(yōu)勢和屬地信通公司現(xiàn)場管理優(yōu)勢和人員隊伍優(yōu)勢,進一步加強通信工程規(guī)范化管理,提升工程建設效率和效果,為穩(wěn)步提高國有大型電力企業(yè)通信工程建設管理水平提供有力支撐。
一、一體化建管目標
為適應特高壓工程規(guī)?；ㄔO需要,提高通信工程建設管理水平,進一步加強企業(yè)總部、專業(yè)公司和屬地公司的集團化運作,研究提出了通信工程一體化建管目標,即構建“企業(yè)總部統(tǒng)一組織,信通專業(yè)公司總體建設管理,屬地信通公司分工負責”的特高壓通信工程一體化建設管理模式,充分發(fā)揮企業(yè)信通專業(yè)公司專業(yè)技術支撐優(yōu)勢,充分發(fā)揮屬地信通公司現(xiàn)場資源優(yōu)勢和協(xié)調(diào)優(yōu)勢,深化通信工程安全質(zhì)量進度管理,進一步強化專業(yè)技術管理和現(xiàn)場管控,確保工程高質(zhì)量按期投運,為骨干通信網(wǎng)安全穩(wěn)定運行打下堅實基礎,為企業(yè)總部特高壓配套通信工程建設做好服務與支撐。
二、一體化建管模型
依據(jù)國有大型電力企業(yè)通信工程建管模式現(xiàn)狀,結合通信工程建設管理目標,研究建立了通信工程一體化建管模型,為后續(xù)確定建管內(nèi)容與措施提供理論支撐。通信工程一體化建設管理以通信工程類型為基準,以過程管理工作流程為主線,在企業(yè)總部、信通專業(yè)公司和屬地信通公司建立三級工程管控體系,明確各層級管理界限,準確定位各相關部門或單位角色,優(yōu)化職責分工,簡化管理流程,深化統(tǒng)一標準制度,完善考核激勵方式,打造專業(yè)人才隊伍,以成熟穩(wěn)定的信息化平臺為通信工程建設管理提供有力保障支撐。
三、一體化建管內(nèi)容
通信工程主要包括可研、初設、物資采購、工程實施、驗收及后評估等階段,通信工程一體化建設管理內(nèi)容包括明確組織機構及職責分工、深化工程各階段角色與定位、確定工程各階段管理工作成果、優(yōu)化完善工程各階段工作流程等方面,本章節(jié)對具體內(nèi)容進行詳細說明,為通信工程一體化建設管理工作有效落地奠定基礎。
(一)明確組織職責
1.組織架構。
通信工程一體化建設管理分三級進行管理:企業(yè)總部層面、信通專業(yè)公司層面和屬地信通公司層面。相關部門和單位主要包括各級通信專業(yè)主管部門、各級通信工程項目主管部門、各級信息通信分公司、各級電科院和經(jīng)研院,以及通信工程建設相關的集體企業(yè)和施工、設計、監(jiān)理單位。
2.責任分工。
企業(yè)總部層面,由項目主管部門代行項目法人職能,負責特高壓工程建設全過程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和關鍵環(huán)節(jié)集約管控。通信專業(yè)管理部門主要職責是參加工程可研、初步設計方案審查,負責通信工程建設專業(yè)指導、協(xié)調(diào)及監(jiān)督檢查;組織重大活動通信保障,參加工程竣工驗收。經(jīng)濟研究院主要負責工程可研和初步設計評審工作。電力科學院主要負責通信項目質(zhì)量監(jiān)督與評價。分部主要職責是協(xié)助信通專業(yè)公司開展特高壓配套通信工程的總體現(xiàn)場建設管理相關工作。信通專業(yè)公司層面,受企業(yè)總部委托總體負責特高壓配套通信工程的現(xiàn)場建設管理。主要包括配合總部開展工程前期和招標采購工作;組織屬地信通公司按項目成立安委會、業(yè)主項目部;負責統(tǒng)一組織技術聯(lián)絡會、施工圖會審、施工組織設計審查、重大技術方案審查等開工準備工作;負責新建特高壓站設備安調(diào)施工現(xiàn)場管控;牽頭組織系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、業(yè)務通道開通及測試;具體組織通信保障、視頻保障;負責組織竣工預驗收、專業(yè)技術培訓、施工技術創(chuàng)新與標準化管理等;參加總部組織的竣工驗收;負責建管范圍內(nèi)的工程總結、檔案、結算,配合決算。屬地信通公司層面,按管轄范圍分工負責部分現(xiàn)場建設管理。主要包括配合開展初步設計現(xiàn)場踏勘、資源協(xié)調(diào)和技術規(guī)范書審查;按項目參加安委會、業(yè)主項目部;參加信通專業(yè)公司統(tǒng)一組織的開工準備工作;負責管轄范圍內(nèi)已運行站點設備安調(diào)試施工、光纜熔接施工的現(xiàn)場管控;負責管轄范圍內(nèi)新建變電站交換機、數(shù)據(jù)網(wǎng)、視頻的業(yè)務接入;負責管轄范圍內(nèi)系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、業(yè)務開通及測試;負責管轄范圍內(nèi)的各階段通信保障、視頻保障;參加預驗收、專業(yè)技術培訓、施工技術創(chuàng)新與標準化管理;配合管轄范圍內(nèi)的工程總結、檔案、結算。
(二)深化角色定位
本章節(jié)深化明確通信工程可研、初設、物資采購、工程實施、驗收及后評估等各階段相關部門的角色定位,包括歸口管理部門、牽頭部門及配合部門,為各階段工作高效順利開展奠定基礎。
(三)確定階段成果
本章節(jié)確定通信工程可研、初設、物資采購、工程實施、驗收及后評估等各階段管理工作成果,以及相應的責任部門,為確認各階段工作完成情況提供有力支撐。。
(四)優(yōu)化工作流程
為進一步規(guī)范通信工程各階段過程管理,固化關鍵環(huán)節(jié)工作順序,確保各管理層級之間緊密銜接,本章節(jié)優(yōu)化完善通信工程各階段工作流程,確保全過程管理工作順暢,為各階段工作有序開展給予真正指導。
四、一體化建管措施
為確保通信工程一體化建設管理工作順利穩(wěn)步開展,還需要不斷完善建管過程中各項措施,本章節(jié)給出具體內(nèi)容包括:建立信息通信工程一體化建設管理工作機制,確保工程建設管理各項工作順利開展;建設制度標準體系,規(guī)范工程管理管理制度與技術標準;打造專業(yè)人才隊伍,提高人才使用效率;強化信息平臺建設,加強工程過程規(guī)范管理,為通信工程建設管理提供有力保障。
1.建立工作管理機制。
在通信工程一體化建設管理過程中,信通專業(yè)公司聯(lián)合工程涉及有關單位建立相關工作管理機制,為通信工程建設管理各項工作順利開展提供有力保障。主要包括:①聯(lián)合成立通信工程安全生產(chǎn)管理委員會。信通專業(yè)公司組織相關分部、省信通公司、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位,按項目成立配套通信工程安全生產(chǎn)管理委員會,主要職責包括部署并組織落實各項安全生產(chǎn)重要舉措;指導、監(jiān)督和檢查工程的各項安全工作;組織安全質(zhì)量評比、競賽等;協(xié)調(diào)事故應急救援工作等。②聯(lián)合成立通信工程業(yè)主項目部。信通專業(yè)公司組織相關分部、省級信通公司按項目成立通信工程業(yè)主項目部。具體負責特高壓配套通信工程的現(xiàn)場建設管理工作,對工程建設的安全、質(zhì)量、工期、投資控制等全面負責,業(yè)主項目部成員按職責分工分別開展現(xiàn)場管控工作。③聯(lián)合成立通信工程預驗收工作組。信通專業(yè)公司組織相關分部、省級信通公司按項目成立通信工程預驗收工作組,負責特高壓配套通信工程的預驗收工作,配合開展竣工驗收工作。
2.建設制度標準體系。
建設通信專業(yè)管理制度將立足專業(yè)管理職能建立起三級體系,包括頂層管理制度(一級制度),若干覆蓋通信工程建設管理的主要環(huán)節(jié)的制度(二級制度)及相關實施細則和指導原則(三級制度)。一級制度為各歸口部門的有關項目立項、計劃、采購管理等通信專業(yè)性不強的管理制度。二級制度主要涉及工程設計、施工、監(jiān)理、驗收、評價等全過程以及通信技術管理。三級制度建議在現(xiàn)有相關指導原則中結合各專業(yè)通信網(wǎng)(系統(tǒng))的特點,補充完善有關組網(wǎng)架構、互聯(lián)互通、資源命名、地址(號碼)分配等方面的規(guī)定。在通信工程技術標準方面要建設門類齊全、分類科學、層次清晰、結構合理的通信工程建設技術標準體系,通過科學設計,全面梳理各類型網(wǎng)絡工程建設的各個環(huán)節(jié),制定既包括現(xiàn)行通信工程建設標準,也包括今后一段時期內(nèi)通信工程建設需要擬訂的標準系列,以組成標準體系基本框架,作為今后通信工程建設標準制定和修訂工作的主要依據(jù)。最終通過構建覆蓋通信工程建設的全流程以及各專業(yè)通信網(wǎng)絡的制度標準體系,從而規(guī)范各類通信工程建設,提高工程質(zhì)量。
3.打造專業(yè)人才隊伍。
隨著國有大型電力企業(yè)特高壓工程的加快推進,工程建設規(guī)模扔保持在一個較高水平,眾多工程項目并行推進,實施工作安排密集,對人員支撐提出越來越高的要求。因此,需要打造一支結構合理、素質(zhì)優(yōu)良、保障有力的人才隊伍,主要包括人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵等。在人才選拔方面,建立以勝任力為基礎的核心人才選拔機制,明確選拔標準,制定核心人才選用和培養(yǎng)規(guī)劃。加大與屬地信通公司的人才交流力度,建立人才交流站,并固化成特有的人才交流制度,有效提高人才使用率。并且,根據(jù)通信工程建設需要,以項目為單位,從屬地信通公司抽調(diào)人員,作為專責全過程、全方位參與特高壓配套通信工程建設管理,也將培養(yǎng)出能力更強的技術與管理人才。在人才激勵方面,以企業(yè)文化激勵為指導,以薪酬激勵為核心,如對于抽調(diào)到總部工作的人員,應從崗位晉升、薪資調(diào)整等多方面進行獎勵,統(tǒng)籌考慮,統(tǒng)一實施。
4.強化信息平臺建設。
隨著國有大型電力企業(yè)對項目建設管理規(guī)范化水平的要求日益提高,項目全生命周期規(guī)范化管理對信息化平臺的支撐作用要求也越來越高,因此需要深化完善項目管控工具,優(yōu)化模塊研發(fā)集成,實現(xiàn)從立項、合同簽訂、物資/服務采購、過程管控到驗收的全項目生命周期管理,實現(xiàn)從進度計劃制定與變更到任務編制、反饋、檢查、關閉的閉環(huán)進度管理,實現(xiàn)從成本預算制定與變更、成本執(zhí)行到成本核算的閉環(huán)成本管理,實現(xiàn)從招標采購、中標跟蹤、合同簽訂到月度資金預算申請、回款確認、應付帳款管理的合同閉環(huán)管理,實現(xiàn)從銷售合同設備清單、物資采購申請、采購合同/備貨協(xié)議簽訂到物資入庫、出庫、簽收的物資全生命周期管理,實現(xiàn)從風險識別、分析、下達、處理、檢查到關閉的風險閉環(huán)管理,實現(xiàn)從需求管理、科技項目儲備到科技項目出庫立項的科研項目跟蹤管理,從而為通信工程建設全過程管理提供有力支撐。
五、結語
本文研究提出了國有企業(yè)通信工程一體化建設管理模式,以構建“企業(yè)總部統(tǒng)一組織,信通專業(yè)公司總體建設管理,屬地信通公司分工負責”的一體化建設管理為目標,以通信工程一體化建管模型為依據(jù)進一步在組織職責、角色定位、階段成果和工作流程等方面闡述了一體化建管內(nèi)容,最后提出了一體化建設管理措施,包括建立工作管理機制、建設制度標準體系、打造專業(yè)人才隊伍、強化信息平臺建設等,為加快推進一體化建管模式實現(xiàn)奠定堅實基礎。該模式能夠滿足特高壓工程建設高峰期配套通信工程建設管理需要,能夠充分發(fā)揮各級信通公司自身技術和管理優(yōu)勢,提升建設管理人員的工作能力和管理水平,提高通信工程建設質(zhì)量、建設進度和規(guī)范化水平,最終為通信工程建設管理水平快速發(fā)展提供更好的支撐和保障。
作者：吳珍 張祎 于海生 單位：國家電網(wǎng)公司信息通信分公司 國家電網(wǎng)公司信息通信分公司 天津市普迅電力信息技術有限公司
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