時(shí)間：2022-07-18 12:15:29
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政工績(jī)效管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，對(duì)于優(yōu)化醫(yī)院管理具有重要的作用，其主要作用包括：控制作用、護(hù)航作用以及激勵(lì)作用?？刂谱饔弥饕w現(xiàn)醫(yī)院的技術(shù)和服務(wù)是醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的核心，直接影響到醫(yī)院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，通過政工績(jī)效管理，加強(qiáng)對(duì)員工的思想政治工作的開展，提升員工的思想政治水平，提高醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，強(qiáng)化對(duì)患者服務(wù)的思想教育，減少醫(yī)療事故的發(fā)生。對(duì)醫(yī)院實(shí)施政工績(jī)效管理，可以對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起到很好的護(hù)航保駕的作用，減少醫(yī)院不必要的損失。另外，在政工績(jī)效管理實(shí)施的過程中，可以實(shí)現(xiàn)公正、公平、獎(jiǎng)罰分明以及按勞分配，政工績(jī)效管理通過對(duì)員工思想政治工作的指導(dǎo)與管理，還可以調(diào)動(dòng)醫(yī)院工作人員的積極性，提升員工的工作責(zé)任心，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作的順利開展。
二、政工績(jī)效管理對(duì)醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)力的影響
1.考評(píng)醫(yī)院
政工績(jī)效管理能夠促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)的整體、有序發(fā)展，能夠結(jié)合員工的實(shí)際情況，進(jìn)行思想政治教育與指導(dǎo)，能夠調(diào)動(dòng)員工的工作的積極性與熱情，能夠在一定程度上提高醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化。政工績(jī)效管理是考評(píng)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r的重要指標(biāo)。
2.激發(fā)員工積極性
從表面上來看，加強(qiáng)政工績(jī)效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是從更深層次上來看，是把工作細(xì)分到每位工作人員身上，使他們各司其職，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。提高醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力不僅是管理者的任務(wù)，更是醫(yī)院每位員工的責(zé)任，從而在醫(yī)院的各個(gè)環(huán)節(jié)上努力，提高醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
3.加強(qiáng)醫(yī)院各部門的合作
加強(qiáng)對(duì)政工績(jī)效工作的管理，能夠幫助員工轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)每個(gè)人的責(zé)任心和責(zé)任感，加強(qiáng)醫(yī)院各部門之間的合作，培養(yǎng)全體員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，提高團(tuán)體的凝聚力，從而提高醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。這里的協(xié)作精神不僅體現(xiàn)在醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)員工之間的合作，還體現(xiàn)在對(duì)外維護(hù)醫(yī)院的形象。只有同時(shí)加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部和外部的協(xié)作，才能在根本上提高醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
三、加強(qiáng)政工績(jī)效管理，提高醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)力
1.明確目標(biāo)，各司其職
政工績(jī)效管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)員工的思想工作和工作業(yè)績(jī)的考核。在充分了解每位員工的工作內(nèi)容及工作能力、思想狀況的前提下，對(duì)相關(guān)資料進(jìn)行分析，做出科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)，以此調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。只有加強(qiáng)政治思想工作，才能使員工在平時(shí)的業(yè)務(wù)工作中，保持正確方向。
2.制定科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃及指標(biāo)
績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)的自定必須和醫(yī)院的實(shí)際情況相結(jié)合，首先績(jī)效管理計(jì)劃的制定需要以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)作為依據(jù)；其次，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，要具有可行性和操作性；最后，根據(jù)醫(yī)院管理的需要，制定具有針對(duì)性的績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。將員工的職業(yè)理想和醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合在一起，同時(shí)加強(qiáng)政工績(jī)效管理工作，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而提高醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
3.健全績(jī)效考核制度
醫(yī)院的績(jī)效考核可以采取多種方法，如：自我評(píng)估法、橫向考核以及上級(jí)評(píng)價(jià)的方法。自我評(píng)估，就是指員工自己對(duì)自身工作的評(píng)價(jià)，員工可以通過述職報(bào)告和主管考評(píng)相結(jié)合的方法對(duì)自己的工作進(jìn)行評(píng)估。這種評(píng)估方法可以使員工自己發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，并對(duì)其進(jìn)行改正。橫向考核主要是指外部人員對(duì)其工作作出評(píng)價(jià)，外部人員能夠掌握更加真是具體的信息。上級(jí)評(píng)價(jià)，即上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)工作人員是工作作出評(píng)估。
4.績(jī)效評(píng)價(jià)公開、透明
政工績(jī)效管理工作的開展一定要公開化、透明化，只有這樣才能夠真正起到激發(fā)員工工作熱情的作用。在對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)要堅(jiān)持通用、代表以及確定的原則，對(duì)工作人員的績(jī)效進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的時(shí)候要做到公正客觀，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是否合理直接影響到績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行?？?jī)效管理工作人員可以通過咨詢專家、查閱文獻(xiàn)以及類聚分析的方法，制定科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)醫(yī)院的相關(guān)數(shù)據(jù)分析、規(guī)章制度、指南、科室目標(biāo)、指南等來制定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)才具有可操作性。
5.調(diào)整考核周期
（一）加強(qiáng)內(nèi)部文化建設(shè)
現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作想要切實(shí)加強(qiáng)，如果僅僅一味的依靠嚴(yán)肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無法達(dá)到令人滿意的結(jié)果，因?yàn)闀r(shí)代在進(jìn)步，不光醫(yī)院的各項(xiàng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)技術(shù)在不斷升級(jí)，醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)從業(yè)人員的思想意識(shí)也在發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，尤其是年青一代，過于強(qiáng)硬粗暴的限制與約束會(huì)讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開展，同時(shí)也將嚴(yán)重影響醫(yī)護(hù)人員與病患及家屬之間的正常交流與互動(dòng)，因此我們應(yīng)該加強(qiáng)制度管理與文化建設(shè)的結(jié)合力度，將制度融合于文化，通過各種文化交流及建設(shè)活動(dòng)，通過各種形式的組織學(xué)習(xí)活動(dòng)，讓績(jī)效管理這一重要意識(shí)真正融入醫(yī)院的文化建設(shè)當(dāng)中，融入日常工作當(dāng)中，讓醫(yī)護(hù)人員、工作人員從被動(dòng)接受管理到積極參與管理，形成績(jī)效管理人人有責(zé)的良好氛圍，為績(jī)效管理工作有序開展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
（二）加強(qiáng)以全面預(yù)算為核心的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)
首先要改革預(yù)算管理具體工作，將傳統(tǒng)的歷史基礎(chǔ)加彈性空間以及年度預(yù)算編制周期改為零基礎(chǔ)預(yù)算編制模式以及滾動(dòng)式預(yù)算編制周期，這樣一方面能夠降低預(yù)算編制工作所耗費(fèi)的人力物力以及時(shí)間，另一方面也能夠通過短期階段性的預(yù)算管理工作結(jié)果來綜合評(píng)定及糾正后續(xù)預(yù)算編制活動(dòng)的偏差、及時(shí)進(jìn)行問題的發(fā)展與解決，同時(shí)年度預(yù)算編制改為滾動(dòng)式預(yù)算編制能夠有效消除預(yù)算編制周期內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)空窗期問題，能夠?qū)?65天都納入預(yù)算管理的有效控制范圍之內(nèi)在，這樣才能準(zhǔn)確掌握醫(yī)院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財(cái)務(wù)收支情況）。具有科學(xué)合理的預(yù)算管理意識(shí)之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據(jù)預(yù)算的總體定額、分配情況來進(jìn)行積極協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，避免預(yù)算外開支的出現(xiàn)，這樣才能將醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作結(jié)成一張可靠嚴(yán)密的大網(wǎng)，讓財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作實(shí)實(shí)在在的找到工作的依托和根據(jù)，讓績(jī)效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價(jià)值與作用。
（三）加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)建設(shè)
績(jī)效管理工作能否達(dá)到預(yù)期效果與具體的績(jī)效評(píng)價(jià)分析體系是否科學(xué)合理具有直接關(guān)系。過去在績(jī)效管理工作當(dāng)中雖然也花費(fèi)了不少時(shí)間精力，但取得的成績(jī)?nèi)匀粺o法令人滿意，造成這一問題的主要原因就是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、周期以及后續(xù)工作方面存在著許多問題。所以，想要切實(shí)加強(qiáng)這方面的工作，首先，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容方面就要與時(shí)俱進(jìn)，不僅要關(guān)注直接的財(cái)務(wù)方面工作與指標(biāo)（手術(shù)收益、住院收益、藥品銷售收益、醫(yī)療項(xiàng)目支出、醫(yī)療機(jī)械購置及維修成本、醫(yī)院日常工作耗費(fèi)、單位經(jīng)濟(jì)價(jià)值等等），同時(shí)也要關(guān)注非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如服務(wù)質(zhì)量、病患及家屬滿意度、醫(yī)院的社會(huì)形象以及其他無形資本管理利用情況，這樣才能讓績(jī)效管理工作更為全面的滲透于醫(yī)院的方方面面、才能通過自身工作給醫(yī)院的管理層、決策者提供科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)支持。在績(jī)效體系的方法選擇上也要多結(jié)合目標(biāo)管理制度、平衡計(jì)分卡以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定的SMART原則，從而確保其科學(xué)性與合理性。在考核與評(píng)價(jià)方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應(yīng)該在過去的一年一度的筆試加實(shí)踐的固定內(nèi)容基礎(chǔ)上綜合日常工作表現(xiàn)、病患及家屬意見建議收集等，這樣才能夠?qū)σ粋€(gè)工作人員做出更為公正客觀的評(píng)價(jià)，在考核結(jié)果公布之后，還應(yīng)該放開信息反饋及交流渠道，績(jī)效考核工作的重點(diǎn)不在于得到一個(gè)分?jǐn)?shù)結(jié)果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問題并很好的解決問題，消除考核對(duì)象與管理層之間的意識(shí)沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績(jī)效考核體系建設(shè)中也要關(guān)注激勵(lì)機(jī)制的改革與創(chuàng)新，不僅要繼續(xù)維持物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的公平公正，同時(shí)也要關(guān)注多元化獎(jiǎng)勵(lì)的應(yīng)用，對(duì)于基層醫(yī)務(wù)人員應(yīng)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主以穩(wěn)定她們的工作情緒與積極性，對(duì)于中層管理乃至高級(jí)管理人才與技術(shù)人才應(yīng)該重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，在按勞分配的同時(shí)重視職務(wù)升遷獎(jiǎng)勵(lì)、多勞多得獎(jiǎng)勵(lì)以及對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行崗位優(yōu)化配置的獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院發(fā)展雙贏的目的，達(dá)到績(jī)效管理的根本目的。
（四）確立科學(xué)的監(jiān)督約束機(jī)制
監(jiān)督約束主要包括內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督與外部社會(huì)監(jiān)督兩方面，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督應(yīng)該建立在財(cái)務(wù)績(jī)效管理人員與社會(huì)專門審計(jì)人員公共參與工作的基礎(chǔ)之上，這樣一方面能夠提升內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)用性和契合度，另一方面能夠拓寬內(nèi)部工作人員的眼界，幫助醫(yī)院的審計(jì)工作走上更符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律及要求的科學(xué)發(fā)展道路。在外部社會(huì)監(jiān)督方面，目前對(duì)于大多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效管理工作來說仍然欠缺，缺乏提升社會(huì)大眾參與輿論監(jiān)督的主動(dòng)性與意識(shí)，所以應(yīng)該加強(qiáng)與社會(huì)媒體的溝通協(xié)作，幫助社會(huì)大眾了解國(guó)家賦予自己的權(quán)利，為醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升營(yíng)造一個(gè)科學(xué)嚴(yán)肅的外部監(jiān)督環(huán)境，促進(jìn)管理工作的切實(shí)加強(qiáng)。
二、結(jié)語
隨著醫(yī)院管理精細(xì)化程度的提高，績(jī)效考核管理工作的開展對(duì)醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計(jì)劃和實(shí)施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動(dòng)態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強(qiáng)整體實(shí)力的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，績(jī)效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時(shí)分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。
二、績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置
綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績(jī)效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績(jī)效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財(cái)務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，這四個(gè)層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。
(一)滿意度層面
醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會(huì)的普遍認(rèn)可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費(fèi)用等。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強(qiáng)病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)能力。
(二)醫(yī)療質(zhì)量層面
醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、符合實(shí)際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對(duì)這些指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)各項(xiàng)管理制度的完善，促進(jìn)各項(xiàng)管理舉措落到實(shí)處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進(jìn)一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；?、在兼顧效率和效果的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。
(三)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面
為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費(fèi)用占總支出的比例、資產(chǎn)負(fù)債率等。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理。
(四)人才培養(yǎng)層面
醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊(duì)伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進(jìn)軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜?biāo)有：發(fā)表科技論文、引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對(duì)以上指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)醫(yī)院的硬實(shí)力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。
三、績(jī)效考核的核算方式
1．1醫(yī)院績(jī)效管理
醫(yī)院績(jī)效管理是為了達(dá)成醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，各級(jí)管理者和醫(yī)務(wù)人員共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？?jī)效管理將醫(yī)院和科室的績(jī)效緊密相連，旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)的、共同的提高。醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要各部門及全體醫(yī)務(wù)人員分工與協(xié)作，通過目標(biāo)由上至下分解，實(shí)施執(zhí)行，定期評(píng)估，適時(shí)反饋，使醫(yī)院、部門、科室績(jī)效目標(biāo)統(tǒng)一，以提升醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)意識(shí)，提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)，提升醫(yī)院的整體實(shí)力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1．2PDCA循環(huán)法
基于循證醫(yī)學(xué)的啟示，醫(yī)院績(jī)效管理工作中逐步采用循證方法，引用科學(xué)的管理體系。美國(guó)管理學(xué)家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根據(jù)管理工作中的客觀規(guī)律總結(jié)出來的PDCA循環(huán)，也被稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)正是廣泛應(yīng)用于管理中的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的循環(huán)體系，是對(duì)持續(xù)改進(jìn)、螺旋式上升的科學(xué)總結(jié)，“戴明環(huán)”由4個(gè)相互作用卻彼此獨(dú)立的環(huán)節(jié)構(gòu)成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）階段。在醫(yī)院績(jī)效管理工作中應(yīng)用PDCA循環(huán)法，形成目標(biāo)制定－組織指揮－協(xié)調(diào)－控制的科學(xué)管理過程，充分顯示了醫(yī)院管理的權(quán)變性、系統(tǒng)性特征，有助于組織內(nèi)部建立自我發(fā)現(xiàn)、自我完善、自我發(fā)展的管理方式，明確崗位職責(zé)，促進(jìn)績(jī)效提升和績(jī)效管理水平的持續(xù)改進(jìn)，對(duì)醫(yī)院管理工作有重大戰(zhàn)略意義。
2采用PDCA循環(huán)法實(shí)施績(jī)效計(jì)劃、溝通輔導(dǎo)、考評(píng)及反饋
本文通過文獻(xiàn)查閱，并對(duì)重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院的績(jī)效管理工作流程進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，結(jié)合對(duì)績(jī)效管理部門負(fù)責(zé)人、績(jī)效管理專家的訪談，討論P(yáng)DCA循環(huán)在醫(yī)院績(jī)效管理過程中的具體運(yùn)用。重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的國(guó)家三級(jí)甲等綜合性兒童?？漆t(yī)院，自2009年在績(jī)效管理工作中系統(tǒng)地運(yùn)用PDCA循環(huán)法以來，建立了較完善的績(jī)效管理系統(tǒng)。醫(yī)院績(jī)效管理工作中的PDCA循環(huán)。
2．1醫(yī)院績(jī)效計(jì)劃的制訂（P階段）
2．1．1根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系醫(yī)院根據(jù)“十二五”規(guī)劃目標(biāo)，“三甲”醫(yī)院的復(fù)評(píng)重點(diǎn)內(nèi)容，以及本院年度工作要點(diǎn)，通過大量查閱國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)資料，在對(duì)13所公立三級(jí)甲等醫(yī)院進(jìn)行調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，擬出了初級(jí)指標(biāo)庫。并對(duì)全國(guó)20余所公立三級(jí)甲等兒童醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)、管理負(fù)責(zé)人發(fā)放問卷調(diào)研，組織市內(nèi)外管理專家進(jìn)行半結(jié)構(gòu)式訪談，綜合專家意見，進(jìn)行聚類分析，借鑒KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論，考慮影響醫(yī)院績(jī)效的關(guān)鍵因素，篩選出具有代表性的關(guān)鍵指標(biāo)，形成醫(yī)院－部門－科室一體化的指標(biāo)體系。使醫(yī)院每一項(xiàng)工作都明確職責(zé)，有據(jù)可查，有章可循。
2．1．2界定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)確立績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值
根據(jù)本院的戰(zhàn)略目標(biāo)，將院內(nèi)近三年發(fā)展數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向比較，與國(guó)內(nèi)同行數(shù)據(jù)的橫向比較，組織專家反復(fù)討論，為指標(biāo)體系的每項(xiàng)指標(biāo)確立目標(biāo)值。采用德爾菲法和雙維量化法結(jié)合，按每項(xiàng)指標(biāo)在評(píng)價(jià)體系中的重要程度，對(duì)其進(jìn)行評(píng)分和排序，計(jì)算出指標(biāo)權(quán)重。以平衡計(jì)分卡理論為基礎(chǔ)，將本院指標(biāo)體系劃分為內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)、顧客以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度，效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、社會(huì)效益指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)以及發(fā)展指標(biāo)6個(gè)一級(jí)指標(biāo)，手術(shù)系列、非手術(shù)系列、門診系列以及醫(yī)技平臺(tái)系列分別有14、13、11、10個(gè)二級(jí)指標(biāo)。
2．1．3分解目標(biāo)與科室負(fù)責(zé)人簽訂質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書
將制訂的指標(biāo)體系下達(dá)各職能處室、內(nèi)科病房系列，外科病房系列，門診系列，醫(yī)技平臺(tái)系列，自下而上，自上而下，充分尊重部門、科室的意見，與科主任及員工反復(fù)溝通，進(jìn)一步完善指標(biāo)體系，并與科室負(fù)責(zé)人簽訂質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書。以量化指標(biāo)為主，提升了考核的可操作性，改變了考核流于形式的狀況，以責(zé)任書為載體，明確各科室的績(jī)效目標(biāo)，將醫(yī)院績(jī)效、部門績(jī)效與科室績(jī)效聯(lián)系起來。
2．2醫(yī)院績(jī)效實(shí)施與溝通輔導(dǎo)（D階段）
在績(jī)效實(shí)施與溝通輔導(dǎo)階段，各科室依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的要求，致力于績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施。績(jī)效管理部門一方面對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行收集，另一方面進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)。醫(yī)院績(jī)效管理部門負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)員工在績(jī)效實(shí)施過程中的情況，收集績(jī)效數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)監(jiān)測(cè)結(jié)果，結(jié)合書面溝通、會(huì)議溝通、面對(duì)面溝通方式，適時(shí)激勵(lì)與輔導(dǎo)。每月《月度績(jī)效考核結(jié)果通知》，每月考核結(jié)果由院長(zhǎng)在全院干部會(huì)上進(jìn)行專題報(bào)告，季度考核結(jié)果在醫(yī)院績(jī)效管理專題會(huì)議上進(jìn)行通報(bào)。對(duì)于完成或超額完成績(jī)效目標(biāo)的科室，進(jìn)行表揚(yáng)和正面強(qiáng)化其表現(xiàn)。對(duì)于偏離績(jī)效目標(biāo)的科室，由職能部門深入一線督導(dǎo)，與科室負(fù)責(zé)人面談，查找問題，分析原因，協(xié)助改進(jìn)工作思路與方法，及時(shí)糾正偏離目標(biāo)的行為。日常指導(dǎo)與定期考評(píng)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了結(jié)果與過程并重的戰(zhàn)略管理控制，有助于適時(shí)掌控，及時(shí)調(diào)整，為科學(xué)決策提供參考。
2．3醫(yī)院績(jī)效考核與評(píng)價(jià)（C階段）
在績(jī)效考核與評(píng)價(jià)階段，績(jī)效管理部門依據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，按照績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書的要求，依據(jù)公平、公正、客觀的原則，兼顧適時(shí)監(jiān)控與定期評(píng)估。把績(jī)效考評(píng)分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，結(jié)果與各處（科）室獎(jiǎng)金分配和負(fù)責(zé)人管理獎(jiǎng)掛鉤。月度考核是以規(guī)范行為、控制質(zhì)量為目的的日常指導(dǎo)性考核，考查醫(yī)療系統(tǒng)質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率，季度考核注重量化目標(biāo)的考核，半年考核注重綜合考評(píng)，年度考核進(jìn)行全面考評(píng)。采用TOP－SIS法考核評(píng)比排序，建立加權(quán)TOPSIS法Excel模板，將績(jī)效數(shù)據(jù)錄入模板，得出同一系列不同科室在同一時(shí)期的績(jī)效情況和排序，計(jì)算方便、快捷。把當(dāng)期各系列、各項(xiàng)指標(biāo)的最高值作為標(biāo)準(zhǔn)值，即第1名，把各系列、各科室績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行橫向比較，從高分到低分依次排序。按照一定的比例確定A、B、C三個(gè)等級(jí)，結(jié)果在全院公布。半年、年終將各科室綜合績(jī)效指標(biāo)完成情況與目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比、評(píng)分，最終結(jié)果在全院干部會(huì)或院內(nèi)網(wǎng)上系統(tǒng)公布，形成醫(yī)院內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
2．4考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用與績(jī)效反饋（A階段）
2．4．1及時(shí)傳達(dá)考評(píng)結(jié)果，獎(jiǎng)懲結(jié)合
績(jī)效考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確、及時(shí)地傳達(dá)負(fù)責(zé)人，保證考核信息溝通順暢。充分利用考核結(jié)果，將績(jī)效考核結(jié)果與干部個(gè)人獎(jiǎng)金，削減工資，職務(wù)晉升，評(píng)優(yōu)、評(píng)先，培訓(xùn)等個(gè)人發(fā)展聯(lián)系起來，如把績(jī)效考核結(jié)果的60％作為中層干部個(gè)人的評(píng)估、評(píng)優(yōu)的依據(jù)。在年終大會(huì)上對(duì)A等科室進(jìn)行表彰，科室負(fù)責(zé)人向全院介紹經(jīng)驗(yàn)。對(duì)C等科室進(jìn)行面談溝通，找出問題根源，為改善績(jī)效與員工發(fā)展提供建議。對(duì)于評(píng)估結(jié)果中的意見，管理者與相關(guān)負(fù)責(zé)人誠(chéng)意溝通，盡可能采納合理的建議。
2．4．2注重績(jī)效反饋，促進(jìn)績(jī)效的持續(xù)提升
對(duì)于偏離績(jī)效目標(biāo)的指標(biāo)，醫(yī)院績(jī)效管理部門組織相關(guān)專家成立專項(xiàng)工作組，深入調(diào)查，指導(dǎo)科室從制度流程上找出偏差原因，對(duì)考評(píng)結(jié)果全方位分析和總結(jié)。以科室績(jī)效評(píng)估結(jié)果和等級(jí)為基礎(chǔ)，收集發(fā)展數(shù)據(jù)，分析趨勢(shì)以確立或改善管理策略和方向，或增加投入、擴(kuò)大規(guī)模、重點(diǎn)扶持或重點(diǎn)督導(dǎo)、限期整改、合并調(diào)整等。建立科室績(jī)效管理交流制度，每月由績(jī)效表現(xiàn)突出的A等科室負(fù)責(zé)人在干部會(huì)上與全院分享經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)院為科室負(fù)責(zé)人頒發(fā)管理獎(jiǎng)狀和獎(jiǎng)金，作為肯定與鼓勵(lì)。主動(dòng)剖析問題科室，針對(duì)偏離績(jī)效目標(biāo)的工作進(jìn)行分析，找出原因并修正，提出改進(jìn)措施，細(xì)化工作職責(zé)內(nèi)容，若問題繼續(xù)出現(xiàn)，則制訂新的績(jī)效計(jì)劃，改進(jìn)工作的要求和方法，緊接著進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，確保工作質(zhì)量不斷改進(jìn)?？?jī)效管理修正是在醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)施過程中產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時(shí)采取的對(duì)績(jī)效規(guī)劃的修改，績(jī)效管理與績(jī)效考核最大的區(qū)別就是，績(jī)效管理更加注重績(jī)效信息的溝通反饋與績(jī)效的持續(xù)提升。
3運(yùn)用PDCA循環(huán)法在醫(yī)院績(jī)效管理中的效果
3．1采用PDCA循環(huán)法后醫(yī)院績(jī)效管理效果
自2009年在績(jī)效管理中采用PDCA循環(huán)法的5年來，醫(yī)院規(guī)模逐年擴(kuò)大，據(jù)2013年醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，醫(yī)院門診人次累積達(dá)到191萬，業(yè)務(wù)用房達(dá)到18萬平方米，新增11個(gè)亞專業(yè)，床位數(shù)增加500余張，疑難危重患者比例現(xiàn)已達(dá)59．11％，出院患者中外埠患者比例達(dá)到36．03％，醫(yī)院糾紛例數(shù)下降了52．16％，患者滿意度達(dá)到97．34％，多項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)提前完成醫(yī)院“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。
3．2醫(yī)院應(yīng)用PDCA循環(huán)法前后主要績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)比較
本文收集醫(yī)院2005～2013年9年的主要績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)匯總，運(yùn)用SPSS18．0數(shù)據(jù)分析軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，將PDCA循環(huán)法運(yùn)用前后的數(shù)據(jù)，即2009年以前4年的指標(biāo)數(shù)據(jù)與2009年及后5年的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。2009年之后醫(yī)院門診人數(shù)、出院人數(shù)以及床位數(shù)明顯多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以來顯著降低（P＜0．05），疑難危重患者比率和出院患者中外埠患者比例顯著性提高（P＜0．05）。醫(yī)院糾紛例數(shù)和藥品比例顯著下降（P＜0．05），SCI數(shù)顯著性增多（P＝0．001）。大型手術(shù)比例、患者滿意度和科研成果項(xiàng)數(shù)雖無顯著性提高，但平均數(shù)呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。據(jù)數(shù)據(jù)分析，自2009年醫(yī)院應(yīng)用PDCA循環(huán)法進(jìn)行績(jī)效管理以來，多項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到當(dāng)年績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)值，績(jī)效管理水平持續(xù)改進(jìn)，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)水平有了顯著性提升。
4PDCA理論在醫(yī)院績(jī)效管理中運(yùn)用的總結(jié)與思考
PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院的績(jī)效管理中的運(yùn)用，探索了一條科學(xué)有效的績(jī)效管理模式，明確了各崗位的職責(zé)，充分調(diào)動(dòng)員工的潛力和工作積極性，有利于醫(yī)院績(jī)效管理能力的持續(xù)改進(jìn)，但是，PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)踐中也產(chǎn)生了一些問題以及不足，不容忽視，需進(jìn)一步完善，現(xiàn)提出如下建議。
4．1醫(yī)院要建立長(zhǎng)期規(guī)劃與遠(yuǎn)景目標(biāo)
績(jī)效管理是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、實(shí)施、考評(píng)與修正的螺旋上升過程，雖然績(jī)效管理與醫(yī)院利益直接相關(guān)，但績(jī)效管理的目的絕不是簡(jiǎn)單的利益分配，而是促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的不斷成長(zhǎng)。只有建立長(zhǎng)期規(guī)劃與遠(yuǎn)景目標(biāo)，并在其指導(dǎo)下進(jìn)行管理實(shí)踐，才有利于醫(yī)院管理的可持續(xù)發(fā)展。
4．2加強(qiáng)績(jī)效管理中的溝通
績(jī)效管理過程中溝通無處不在，績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、檢查與行動(dòng)各環(huán)節(jié)中都要加強(qiáng)溝通，只有重視到溝通與激勵(lì)的重要性，充分調(diào)查了解員工的意見，并著實(shí)采納意見，讓醫(yī)護(hù)人員感受到被理解被信任，才有利于激發(fā)他們的積極性，保證醫(yī)院績(jī)效管理的實(shí)施。
4．3績(jī)效管理不等同于績(jī)效考核
績(jī)效考核是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但績(jī)效管理更側(cè)重績(jī)效實(shí)施過程的溝通與考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。把考核結(jié)果與對(duì)員工的激勵(lì)相結(jié)合，運(yùn)用在薪資、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理等方面。注重過程管理，要通過考評(píng)結(jié)果探索管理工作中的問題根源，促進(jìn)績(jī)效不斷提高和改善，促進(jìn)持續(xù)發(fā)展。
4．4確?？己说臋?quán)威性
（一）指標(biāo)核定
1.工作量：每一年度終了，依據(jù)本年度實(shí)際完成數(shù)量、預(yù)期增長(zhǎng)率等做下一年度預(yù)算。采用約當(dāng)產(chǎn)量法對(duì)工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)計(jì)。2013年洗滌中心共完成洗滌量365.25萬件，其中大件162.26萬件，小件203萬件；合大件近264萬件。因而2013年工作量核定為大件264萬件，總收入608萬元（減稅金3.5萬元）。
2.變動(dòng)成本：將洗滌全過程進(jìn)行流程細(xì)分，將變動(dòng)成本一一分解，影響洗滌作業(yè)的變動(dòng)成本主要有材料費(fèi)、輔料費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、氣費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、維修費(fèi)、臨時(shí)工工資。每一年度終了，依據(jù)上一年度核定指標(biāo)、上年度實(shí)際完成指標(biāo)進(jìn)行本年度的指標(biāo)核定。
3.固定成本主要含機(jī)器設(shè)備折舊、正式職工工資、獎(jiǎng)金等福利支出。
（二）績(jī)效考評(píng)
1.變動(dòng)成本節(jié)約而增加的盈利，按60%提取獎(jiǎng)勵(lì)，其中10%為改造基金用于節(jié)能改造、50%用于獎(jiǎng)勵(lì)。變動(dòng)成本節(jié)約產(chǎn)生的盈利=變動(dòng)成本節(jié)約額×工作量。
2.工作量增加的凈利潤(rùn)，按階梯式比例提取。0~10萬元按10%提取獎(jiǎng)勵(lì)，10~20萬元按15%提取獎(jiǎng)勵(lì)，20~30萬元按20%提取獎(jiǎng)勵(lì)，30~40萬元按25%提取獎(jiǎng)勵(lì)，40~50萬元按30%提取獎(jiǎng)勵(lì)，50~60萬元按35%提取獎(jiǎng)勵(lì)，60萬元以上按40%提取獎(jiǎng)勵(lì)。因工作量增加而產(chǎn)生的盈利=（單價(jià)-變動(dòng)成本）×工作量增加額。
3.獎(jiǎng)勵(lì)基金的使用：（1）變動(dòng)成本節(jié)約而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)基金，正式職工的獎(jiǎng)勵(lì)總額不得超過總額的20%。（2）工作量增加而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)基金，正式職工的獎(jiǎng)勵(lì)需用于業(yè)務(wù)需要相關(guān)支出，且獎(jiǎng)勵(lì)金額不得超過總額的60%。
4.洗滌中心根據(jù)實(shí)際工作情況制訂工作計(jì)劃，將全年工作量分配到各月。財(cái)務(wù)部依據(jù)計(jì)劃工作量每月對(duì)洗滌中心實(shí)際工作量進(jìn)行考核，完成計(jì)劃工作量，可以發(fā)放醫(yī)院平均獎(jiǎng)；未完成工作量按13元/百件（大件）的標(biāo)準(zhǔn)，從平均獎(jiǎng)中扣除。
（三）質(zhì)控考核
1.質(zhì)控部每月依據(jù)質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)對(duì)洗滌中心當(dāng)月質(zhì)量進(jìn)行考核，獎(jiǎng)金提取額=應(yīng)提獎(jiǎng)金總額×質(zhì)控得分。
2.質(zhì)控部收到的投訴，經(jīng)調(diào)查準(zhǔn)確無誤確系洗滌中心工作人員責(zé)任，每次扣罰200元；收到表揚(yáng)信，每次獎(jiǎng)勵(lì)200元。
3.對(duì)外服務(wù)款項(xiàng)結(jié)算時(shí)間嚴(yán)格按合同執(zhí)行，超過合同期限未收回款項(xiàng)，按同期銀行貸款利息扣罰，從洗滌中心獎(jiǎng)金提取額中直接扣除。
二、績(jī)效考核成效
激勵(lì)是管理心理學(xué)和組織行為學(xué)中的一個(gè)重要概念，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為激勵(lì)與動(dòng)機(jī)存在著密切的聯(lián)系，組織可以通過不同的激勵(lì)手段，培養(yǎng)員工工作動(dòng)機(jī)，促使員工為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力［2］。斯金納強(qiáng)化理論根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的將激勵(lì)分為兩種基本形式:正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺的發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī);負(fù)激勵(lì)是指組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)，組織將給予懲罰或批評(píng)，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為［3］。按照斯金納的強(qiáng)化理論，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)是相互依存、相互補(bǔ)充的，二者缺一不可。如果只投入正激勵(lì)，可能會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失靈，然而過多的負(fù)激勵(lì)也同樣有其負(fù)效應(yīng)］。因此，在管理中，使用正激勵(lì)的同時(shí)引入負(fù)激勵(lì)的方式，辯證地將正負(fù)激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來應(yīng)用，才能發(fā)揮出最佳效用。
2醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理現(xiàn)狀分析
2.1醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效考核中存在的問題
第一，認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，收費(fèi)窗口績(jī)效考核普遍缺失。目前，大部分醫(yī)院的管理理念是重臨床一線，輕輔助二線，而醫(yī)院收費(fèi)窗口常被劃入輔助科室，而且隨著醫(yī)院信息化管理程度的增強(qiáng)，收費(fèi)窗口工作操作起來更加簡(jiǎn)單，即使同藥房相比，收費(fèi)窗口工作的技術(shù)含量都略低一籌，因此，在醫(yī)院其他科室績(jī)效考核比較完善的情況下，收費(fèi)窗口績(jī)效考核卻得不到管理層的重視，員工從心理上對(duì)院方實(shí)施的績(jī)效考核管理形成抵制情緒且懈怠工作。正是由于院方和收費(fèi)窗口員工共同在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致收費(fèi)窗口績(jī)效考核普遍缺失。第二，考核制度不完善，收費(fèi)窗口績(jī)效考核難以有效實(shí)施。我國(guó)的企業(yè)績(jī)效管理尚不完善，醫(yī)院引入績(jī)效管理更是處于探索階段，因此，將收費(fèi)窗口納入績(jī)效管理范圍的醫(yī)院在制定收費(fèi)窗口績(jī)效考核制度時(shí)常常不夠完善和科學(xué)合理。加之，收費(fèi)窗口工作并不創(chuàng)收，有費(fèi)就收，有費(fèi)必收，使得收費(fèi)業(yè)績(jī)難以衡量，比如患者滿意度、投訴表揚(yáng)等考核指標(biāo)難以量化，這使得績(jī)效考核的制度難以有效實(shí)施。第三，重考核輕激勵(lì)，收費(fèi)窗口績(jī)效考核實(shí)施效果不佳。醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核的目的是最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，從而為醫(yī)院增創(chuàng)效益。然而，因收費(fèi)窗口績(jī)效考核指標(biāo)難以量化，醫(yī)院常常列出大量無參考標(biāo)準(zhǔn)的定性指標(biāo)，使員工難以適應(yīng)，倍感壓力。同時(shí)，醫(yī)院在激勵(lì)機(jī)制上重視懲罰，輕獎(jiǎng)勵(lì)，重物資，輕精神，導(dǎo)致收費(fèi)窗口績(jī)效考核實(shí)施效果不佳。
2.2醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效考核模式
目前，結(jié)合門診掛號(hào)、收費(fèi)崗位的職責(zé)性質(zhì)，醫(yī)院對(duì)收費(fèi)窗口的績(jī)效考核大致有以下三種模式。第一，平均獎(jiǎng)分配模式。即按醫(yī)院平均獎(jiǎng)或平均獎(jiǎng)的某個(gè)系數(shù)確定收費(fèi)窗口績(jī)效總額或個(gè)人績(jī)效。優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn):“大鍋飯”式分配方式，干多干少一個(gè)樣，容易導(dǎo)致收費(fèi)人員推諉工作、服務(wù)態(tài)度生硬、病人投訴不斷。第二，工作量考核分配模式。以接待人次(含門診和住院)和收費(fèi)情況(含門診和住院)作為工作量考核，扣除科室成本后按一定系數(shù)提成科室績(jī)效總額。特點(diǎn):方法簡(jiǎn)便，容易操作，體現(xiàn)了按勞分配原則，對(duì)調(diào)動(dòng)收費(fèi)員的工作積極性起到一定的作用。第三，附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度考核分配模式。即在以上兩種方式的基礎(chǔ)上附加對(duì)收費(fèi)窗口員工的考勤指標(biāo)、工作差錯(cuò)指標(biāo)、患者滿意度指標(biāo)及其他相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。此方法較全面地兼顧了收費(fèi)工作的效率和質(zhì)量，然而因附加指標(biāo)難以量化，不易操作，常常達(dá)不到考核目的。收費(fèi)窗口雖隸屬于醫(yī)院財(cái)務(wù)行政部門，但其崗位具有一定的特殊性，比如同臨床科室直接面對(duì)病患，保證24小時(shí)坐班等。因此，本文認(rèn)為，對(duì)收費(fèi)窗口的績(jī)效管理可以參照臨床，醫(yī)院在選擇利用上述第三種分配模式核定科室績(jī)效總額的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行二次分配確定個(gè)人績(jī)效。當(dāng)然，在核定科室總績(jī)效時(shí)的關(guān)鍵和難點(diǎn)就在于附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度的考核。根據(jù)美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論分析，職工對(duì)自己所在部門在別人眼中的形象和在別人口中的評(píng)價(jià)是不可能不在乎的，而且這種心理和情感會(huì)對(duì)工作、對(duì)集體產(chǎn)生積極或消極的影響，這種尊重的需要就是職工的集體榮譽(yù)意識(shí)和集體榮譽(yù)感［5］。正是員工個(gè)體對(duì)科室集體榮譽(yù)和利益具有在乎感，且會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生一定的影響，使得本文從激勵(lì)與收費(fèi)窗口整體績(jī)效關(guān)系的角度探討對(duì)其工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度進(jìn)行考核具有了研究意義。下面詳細(xì)介紹激勵(lì)機(jī)制在醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理中的具體運(yùn)用。
3正負(fù)激勵(lì)機(jī)制在醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理中的具體運(yùn)用
假設(shè)醫(yī)院通過平均獎(jiǎng)分配模式或工作量考核分配模式核定的收費(fèi)科室月績(jī)效基數(shù)為X，我們?cè)O(shè)定關(guān)鍵激勵(lì)指標(biāo)為:病人滿意度、病人投訴率、工作差錯(cuò)率、出勤率，具體操作方法如下。第一，病人滿意度R為達(dá)標(biāo)，以R為中軸，在［R－5%，R+5%］區(qū)間內(nèi)每升降1個(gè)百分點(diǎn)，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上下浮動(dòng)1%。第二，全月病人投訴率為0，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例病人投訴，經(jīng)核實(shí)無誤，科室績(jī)效工資總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第三，全月差錯(cuò)率為0，科室績(jī)效工資總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例差錯(cuò)，造成醫(yī)患糾紛、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)損失或拒不更正錯(cuò)誤，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮1%，有遲到、早退、缺崗等現(xiàn)象的，每發(fā)生1例，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第五，以上4個(gè)考核指標(biāo)向上浮動(dòng)值全部達(dá)到最大值，科室月績(jī)效為按醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X上浮10%，科室月績(jī)效向下浮動(dòng)保底為醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X下浮10%。第六，科室獎(jiǎng)勵(lì)(績(jī)效上浮部分)由醫(yī)院出資，科室懲罰(績(jī)效下浮部分)回歸醫(yī)院。
4結(jié)論
據(jù)相關(guān)資料顯示，絕大多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效考察，僅僅圍繞著“德、能、勤、績(jī)”這四個(gè)方面。這些考察方式很表面，多半流于形式，只是憑借記憶和直觀感覺，并沒有實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的初衷。此外，考察方式太過單調(diào)，指標(biāo)也沒有數(shù)據(jù)支撐，考察結(jié)束后僅用合格和不合格來作為對(duì)員工最終的認(rèn)定，比較狹隘。同時(shí)身為高管層，也其績(jī)效考察缺乏現(xiàn)實(shí)、數(shù)字化的方法，沒有形成規(guī)范的機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)。
二、醫(yī)院管理層的績(jī)效考察標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建途徑
有關(guān)績(jī)效的定義，在一九八八年著名學(xué)者闡釋:績(jī)效就是行為以及最終的結(jié)果。因而，對(duì)高管部門的評(píng)價(jià)也要從其工作行為和最終的結(jié)果兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)高管部門應(yīng)該采用多樣化、多層次的績(jī)效考核方式。簡(jiǎn)言之，要運(yùn)用單向性且互相關(guān)聯(lián)的評(píng)判方法。
(一)績(jī)效考察標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建依據(jù)。
平衡計(jì)分卡，是1992年由美國(guó)人第一次提出的，這種卡是以因果關(guān)系為樞紐，綜合戰(zhàn)略、過程、行為以及最終結(jié)果的共同體。涉及財(cái)政指數(shù)和非財(cái)政指數(shù)相互依存的框架，將財(cái)政、用戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)修和發(fā)展四個(gè)方面作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
(二)績(jī)效考察標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制的重要構(gòu)架。
通過平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)考察的根據(jù)，考察的實(shí)施方法和體系原則是績(jī)效考量維度。行政部考察標(biāo)準(zhǔn)是由四個(gè)一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、九個(gè)二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、三十四個(gè)三級(jí)考察標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)值以及評(píng)估體系構(gòu)成。標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值是指標(biāo)考察系統(tǒng)中的重點(diǎn)的反饋，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)一個(gè)權(quán)值。每個(gè)權(quán)值在零到一區(qū)間，一樣的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值相加是一，共分五級(jí)，行為和結(jié)果的分值越高，等級(jí)越突出。
三、考察指標(biāo)的途徑
依據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展，選取標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候需要參考平衡計(jì)分卡原則，將戰(zhàn)略開發(fā)和成本控制相融合，從而達(dá)到滿意的要求。
(一)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。
內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)包含工作上的質(zhì)和效兩部分。質(zhì)即工作質(zhì)量，通過能夠獨(dú)立的分析處理問題、各方面得當(dāng)，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個(gè)指示體現(xiàn)出來。本季度目標(biāo)完成的實(shí)際情況、階段性醫(yī)院業(yè)務(wù)完成水平以及及時(shí)性、效率以及上級(jí)指示是否及時(shí)這四個(gè)方面體現(xiàn)。這一標(biāo)準(zhǔn)包括能力和素質(zhì)的反映情況，尤以評(píng)價(jià)工作方式的優(yōu)質(zhì)以及目標(biāo)開展的切合。
(二)員工認(rèn)可度。
此標(biāo)準(zhǔn)包括上級(jí)認(rèn)定、醫(yī)療能力認(rèn)定、行政部自評(píng)與互評(píng)三個(gè)部分。上級(jí)評(píng)價(jià)注重的是責(zé)任心、是否顧全大局、是否有創(chuàng)新意識(shí)、極致服務(wù)意識(shí)等。醫(yī)院評(píng)價(jià)體現(xiàn)在技術(shù)部門員工對(duì)行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。
(三)精神文明層次。
此標(biāo)準(zhǔn)包含精神成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)兩個(gè)部分。精神上的主要是職業(yè)操守、思想作風(fēng)、精神面貌以及是否有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，是否遵紀(jì)守法，紀(jì)律性等五個(gè)地方體現(xiàn)。
(四)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
本標(biāo)準(zhǔn)包含兩個(gè)部分，一是經(jīng)濟(jì)效益，二是成本控制。經(jīng)濟(jì)方面就是要控制人、財(cái)、物三部分，成本控制就是控制各個(gè)方面的費(fèi)用使用，每個(gè)人的固定資產(chǎn)的多少，電話消費(fèi)方面的增減三個(gè)部分實(shí)現(xiàn)。此標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)是禁止浪費(fèi)．
四、考核標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算途徑
(一)層次辨析法。
在所有標(biāo)準(zhǔn)框架中，各個(gè)框架的地位是不同的，這就充分體現(xiàn)出考核標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量權(quán)重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復(fù)雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。
(二)考核權(quán)重的計(jì)算。
憑借醫(yī)院行政部的標(biāo)準(zhǔn)制定問卷調(diào)查，然后讓專家進(jìn)行判分，最后利用層次分析法計(jì)算權(quán)值。
五、績(jī)效考察的落實(shí)及效果評(píng)斷
(一)實(shí)施考察。
考察之前要成立由領(lǐng)導(dǎo)和專家組成的考察小組，每個(gè)季度至少要保證一次考察。每個(gè)科室自行考核，由科室長(zhǎng)負(fù)責(zé)。在分值的定位上都是百分制，分?jǐn)?shù)與權(quán)值相乘就是最后得分。
(二)考察結(jié)果評(píng)價(jià)。
1．標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)評(píng)斷。從社會(huì)發(fā)展、醫(yī)院發(fā)展和管理部分來看，四個(gè)一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，九個(gè)二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和三十四個(gè)三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，其準(zhǔn)確把握了三者對(duì)行政部的行為和結(jié)果，同時(shí)得到了專家的認(rèn)可。。2．標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值評(píng)價(jià)。權(quán)值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動(dòng)。極大減少了考察結(jié)果不滿意、員工不滿意、領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可的情況。
六、社會(huì)實(shí)踐
(一)強(qiáng)化結(jié)果管理。
考核之后就要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行管理，側(cè)重強(qiáng)調(diào)考核與晉升的關(guān)聯(lián)，并將此作為重要的獎(jiǎng)勵(lì)方法之一?？己顺煽?jī)好的可以對(duì)其進(jìn)行精神和物質(zhì)雙方面的獎(jiǎng)勵(lì)。
(二)通過即時(shí)反饋來提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。
即時(shí)反饋結(jié)果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進(jìn)管理方式的優(yōu)化。
(三)量化與不可量化指標(biāo)。
(一)實(shí)行績(jī)效工資的原則
在醫(yī)院績(jī)效管理中，根據(jù)各科室工作性質(zhì)和醫(yī)院發(fā)展方向，科學(xué)的確定分配方式，形成多級(jí)階梯式分配結(jié)構(gòu)，從而體現(xiàn)一流人才、一流業(yè)績(jī)以及一流報(bào)酬，并將技術(shù)、管理以及責(zé)任等要素納入分配因素中，以此更好的確定績(jī)效工資。實(shí)行綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，健全績(jī)效考核制度，遵循量效掛鉤、激勵(lì)和約束的分配原則，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院?jiǎn)T工的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。
(二)績(jī)效工資核算分配的原則和方法
1、實(shí)行年薪制原則醫(yī)院可以根據(jù)科室年工作量和個(gè)人工資級(jí)別設(shè)立年薪，平時(shí)按照實(shí)際數(shù)進(jìn)行比例發(fā)放，對(duì)各項(xiàng)考核成績(jī)達(dá)標(biāo)及優(yōu)秀的人員實(shí)行一次性提成獎(jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)考核結(jié)果對(duì)各科室進(jìn)行調(diào)整。
2、績(jī)效工資歸集要求醫(yī)院可以將醫(yī)生作為醫(yī)生組的基本核算單位，將護(hù)士作為護(hù)理單位的基本單位，對(duì)兩者分開核算、獨(dú)立分配。護(hù)理單位必須優(yōu)先滿足本協(xié)作區(qū)醫(yī)生組收治病人的要求，根據(jù)所收治病人的工作量按照醫(yī)生和護(hù)士各自的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)和核算。
3、考核方式在醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員績(jī)效工資核算分配中，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)醫(yī)生、護(hù)士、行管以及后勤等在同系列的不同崗位上設(shè)立質(zhì)控目標(biāo)考核指標(biāo)，逐月進(jìn)行考核統(tǒng)計(jì)。根據(jù)質(zhì)控考核指標(biāo)，逐級(jí)上報(bào)，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與量效直接掛鉤，并將每個(gè)月考核結(jié)果作為員工績(jī)效考核的一部分。
二、績(jī)效管理在醫(yī)院中的作用
(一)激勵(lì)作用
醫(yī)院傳統(tǒng)薪資分配局限于反映不同崗位的勞動(dòng)差別，難以真實(shí)體現(xiàn)出不同效率員工在同一崗位上的勞動(dòng)差別，無法調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員工作的積極性和熱情?；诳?jī)效的薪資分配制度，能將不同個(gè)體在崗位上的表現(xiàn)很好的反映出來，有利于醫(yī)院合理的考核和評(píng)價(jià)每一位工作人員，從而使得績(jī)效薪資起到正確衡量工作人員實(shí)際貢獻(xiàn)的作用。往往績(jī)效工資將員工的個(gè)人業(yè)績(jī)、科室業(yè)績(jī)以及醫(yī)院整體業(yè)績(jī)相結(jié)合，進(jìn)一步培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和團(tuán)結(jié)合作精神，提高績(jī)效管理的激勵(lì)性。
(二)規(guī)范作用
醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，同時(shí)也關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，綜合反映著醫(yī)院的醫(yī)療水平、管理水平以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。因此醫(yī)院必須重點(diǎn)提高醫(yī)療質(zhì)量，對(duì)醫(yī)院及員工績(jī)效進(jìn)行嚴(yán)格管理，使醫(yī)院績(jī)效管理進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)療行為，從而提高醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)護(hù)水平，促進(jìn)醫(yī)院和諧、長(zhǎng)效的發(fā)展。
(三)導(dǎo)向作用
通過醫(yī)院績(jī)效管理能打造良好的醫(yī)院文化，營(yíng)造一個(gè)服務(wù)意識(shí)強(qiáng)、團(tuán)結(jié)合作的良好工作氛圍，幫助醫(yī)院工作人員樹立起正確的價(jià)值觀和人生觀，提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力，使醫(yī)護(hù)人員感受到醫(yī)院的歸屬感，從而激發(fā)工作人員工作的積極性和主動(dòng)性，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
三、績(jī)效管理在醫(yī)院中的應(yīng)用
(一)準(zhǔn)確設(shè)定崗位系數(shù)
為更好的實(shí)施崗位系數(shù)工資制，就必須對(duì)醫(yī)院各個(gè)崗位進(jìn)行綜合分析和評(píng)價(jià)，按照不同崗位技術(shù)、勞動(dòng)以及服務(wù)的復(fù)雜性，責(zé)任及工作量的大小，采取因事設(shè)崗和能設(shè)置二級(jí)科室絕不設(shè)一級(jí)科室的原則，將功能雷同、職能相近的科室進(jìn)行合并，以確保崗位系數(shù)工資制能順利的實(shí)施。另外，醫(yī)院應(yīng)引入基本的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，遵循“優(yōu)勝劣汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗”的原則，選撥出技術(shù)硬、水平高的專業(yè)醫(yī)護(hù)人才，以促進(jìn)醫(yī)院更好更快的發(fā)展。
(二)科學(xué)的制定績(jī)效
工資制醫(yī)院需要對(duì)所有科室往年的收入、成本、工作數(shù)量及質(zhì)量、效率指標(biāo)以及群眾滿意度等進(jìn)行綜合分析和考評(píng)，并將考核結(jié)果與醫(yī)院工作人員的崗位風(fēng)險(xiǎn)、工作責(zé)任、實(shí)現(xiàn)績(jī)效以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)直接掛鉤，與保健、行政、后勤等科室拉開距離，同時(shí)將相同科室中不同崗位、不同職級(jí)的人員拉開距離，從而使績(jī)效工資制更加科學(xué)合理的制定與實(shí)施。
(三)提取足夠的醫(yī)院發(fā)展
基醫(yī)院在激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作積極性和創(chuàng)造性的前提下，應(yīng)該從大局出發(fā)，對(duì)醫(yī)院成本進(jìn)行綜合控制與評(píng)價(jià)，在發(fā)放績(jī)效工資的同時(shí)，抽取一定醫(yī)院未來事業(yè)的發(fā)展基，為醫(yī)院長(zhǎng)期、健康、和諧發(fā)展創(chuàng)造有利條件，并減少國(guó)有資產(chǎn)的流失。
(四)建立完善的工作業(yè)績(jī)
考評(píng)制度為進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員工作行為，激發(fā)他們工作的熱情，醫(yī)院必須制定一套統(tǒng)一、完善的考評(píng)制度，并全面貫徹落實(shí)到個(gè)人，使考核結(jié)果與績(jī)效工資直接掛鉤，并將其作為醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、工作量完成情況的重要依據(jù)。
(五)加大醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)賠償
儲(chǔ)備醫(yī)院應(yīng)積極學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外醫(yī)院績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)院直接為醫(yī)護(hù)人員投保，使患者得到應(yīng)有的、合理的賠償，減輕患者和院方的經(jīng)濟(jì)壓力。同時(shí)醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理，提高醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和技術(shù)服務(wù)質(zhì)量水平，從而盡可能減少差錯(cuò)和過失。
四、結(jié)束語
