時(shí)間：2022-06-11 20:26:00
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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目目標(biāo)；項(xiàng)目管理；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)
中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
引言
大型整裝氣田地面建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)
偏遠(yuǎn)沙漠地區(qū)依托資源差、氣候條件惡劣、通訊不暢，油氣田建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)急突發(fā)事件往往具有急、難、險(xiǎn)、重、遠(yuǎn)的特點(diǎn)，處置不利會(huì)造成油氣田大面積停產(chǎn)，對(duì)下游企業(yè)及社會(huì)面造成巨大影響，導(dǎo)致嚴(yán)重財(cái)產(chǎn)損失和重大人員傷亡。團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)該充分考慮了上述特點(diǎn)，在應(yīng)急實(shí)戰(zhàn)中發(fā)揮指導(dǎo)性的作用。
一、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性
團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。團(tuán)隊(duì)是以團(tuán)隊(duì)為主，相互理解，進(jìn)行有效的溝通，最終實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是非常重要的。首先，企業(yè)若想在這激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下求得生存，以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行工作是目前比較流行的工作方式。采用這種工作形式使企業(yè)能夠更好的應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)以及適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的重組。其次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)為員工提供了更大的活動(dòng)空間和更好的工作環(huán)境，很大程度上激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和創(chuàng)造性。由于團(tuán)隊(duì)的最終產(chǎn)出是相同的結(jié)果，因此，團(tuán)隊(duì)成員有很強(qiáng)的集體榮譽(yù)感，從而會(huì)更加努力的工作。再次，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)凝聚力是企業(yè)發(fā)展的基石。以團(tuán)隊(duì)的形式工作，要求團(tuán)隊(duì)成員之間要進(jìn)行很好的溝通、理解以及相互幫助，克服工作中的各種難題。最后，團(tuán)隊(duì)形成有利于員工的本能發(fā)揮。團(tuán)隊(duì)工作形式在不斷地對(duì)員工的技術(shù)能力、人際處理能力、決策能力以及管理能力進(jìn)行培養(yǎng)，從而使員工發(fā)揮其最大的價(jià)值。
二、大型整裝氣田地面建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法
2.1溝通是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的有效方式。
溝通是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的有效方式。只有通過溝通，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的成員才會(huì)明白各自的想法，才能進(jìn)行磋商，最終達(dá)成一個(gè)最好的方案。在團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員性格都不相同，工作方式也不相同，此時(shí)就需要溝通達(dá)成共識(shí)。沖突是每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都會(huì)存在的，只有通過良好的溝通才能遏制沖突，甚至使得團(tuán)隊(duì)的凝聚力更強(qiáng)。 溝通的方式多種多樣，最直接、最重要、最常見的溝通是通過言語(yǔ)進(jìn)行。即便是團(tuán)隊(duì)成員在閑暇時(shí)，聊一些與工作無(wú)關(guān)的事情，也有利于拉近成員之間的關(guān)系，進(jìn)而有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作效率。
2.2激勵(lì)是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的一種有效途徑
激勵(lì)是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的一種有效途徑。在團(tuán)隊(duì)工作中，適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是必不可少的。對(duì)于在工作中，工作極為突出的人員應(yīng)該給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能夠激起員工的工作積極性，當(dāng)然不適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)引起不必要的猜忌，進(jìn)而極大地影響團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。當(dāng)然光靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)是不夠的，精神層面的激勵(lì)也是必不可少的。對(duì)人真誠(chéng)的尊重和信任、對(duì)成績(jī)及時(shí)有效的肯定也是激勵(lì)員工的一種方法。 如何做好激勵(lì)是項(xiàng)目經(jīng)理必須精通的事情。首先，要多表?yè)P(yáng)以及多肯定員工的工作，少批評(píng)。其次，項(xiàng)目經(jīng)理要多聽取員工的建議。再次，如果團(tuán)隊(duì)中成員有問題,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)多對(duì)他們進(jìn)行關(guān)心以及幫助。最后，一個(gè)項(xiàng)目成功完成后或者在一個(gè)階段工作后，應(yīng)該組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行各種各樣的活動(dòng)，進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的相互溝通，從而使團(tuán)隊(duì)成員身心愉悅地進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目。
2.3項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)合理的協(xié)調(diào)和組織，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的特長(zhǎng)。
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)成員的不同技能安排相應(yīng)的工作，以便充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的技能，最終達(dá)成共同的目標(biāo)。協(xié)調(diào)和組織首先要根據(jù)實(shí)際情況，因人就事；其次是合理授權(quán)。授權(quán)既有利于減輕項(xiàng)目經(jīng)理的工作壓力，又可以使團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作和管理工作。做好協(xié)調(diào)和組織工作，首先，明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，使得團(tuán)隊(duì)成員清楚自己的工作職責(zé)以及工作目標(biāo)。其次，團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。再次，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。例如在一個(gè)油田建設(shè)EPC項(xiàng)目中，項(xiàng)目組成員一般包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目總工、項(xiàng)目技術(shù)人員、各施工作業(yè)機(jī)組人員等，如果項(xiàng)目經(jīng)理以平面的管理方式進(jìn)行全面管理，由于有限的個(gè)人精力和知識(shí)水平，必將造成管理混亂的局面。此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行合理授權(quán)，自己只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃,這樣有利于項(xiàng)目的順利完成。 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，由于內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，成員的變更隨時(shí)都會(huì)存在。因此，時(shí)時(shí)刻刻都要留意團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，盡可能使由于成員的變化對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響降到最低。
2.4團(tuán)隊(duì)文化是粘合劑，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高效率。
加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員努力工作。好的團(tuán)隊(duì)文化，必會(huì)形成一個(gè)和諧的、有序的整體，從而有利于競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，在建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的過程中，加強(qiáng)文化建設(shè)是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。
結(jié)束語(yǔ)
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是由具有各種專業(yè)技能的人員組成的，其建設(shè)應(yīng)該以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)。由于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成功與否關(guān)系到項(xiàng)目運(yùn)作以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，因此管理者應(yīng)該運(yùn)用適合的方法，打造成功的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。
參考文獻(xiàn): [1] 張文宏. FH公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)研究[D].西北大學(xué), 2007 . [2] 何丹健. 淺談項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)[J]廣西科學(xué)院學(xué)報(bào), 2005,(S1) . [3] 聶高輝. 淺析項(xiàng)目管理過程中高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)[J]. 商場(chǎng)現(xiàn)代化, 2008, (27) . [4] 田敏,邵培基. 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的新思路[J]. 電子科技大學(xué)學(xué)報(bào)(社科版), 2004, (04)
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)，組織結(jié)構(gòu)，組織文化，上海世博村
中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
1.工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)理論研究
1.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)概念及組織結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是一組個(gè)體成員為了實(shí)現(xiàn)共同的具體目標(biāo)而相互協(xié)作組成的群體。而工程建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)的一種形式，其根本使命是在項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為了實(shí)現(xiàn)具體工程建設(shè)的各項(xiàng)任務(wù)而共同努力、并協(xié)調(diào)一致高效的工作。工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性的組織，并遵循明確的規(guī)章制度，一旦工程建設(shè)完成，團(tuán)隊(duì)也即告解散。
按目前國(guó)際上通行的分類方式，項(xiàng)目組織的基本形式可以分成職能式、項(xiàng)目式和矩陣式等。
職能式組織結(jié)構(gòu)就是在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮，但有破壞統(tǒng)一指揮原則的缺點(diǎn)；項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)層次相對(duì)簡(jiǎn)單，項(xiàng)目管理指令一致，對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度控制起來(lái)更加容易，但是項(xiàng)目組織是一個(gè)相對(duì)封閉的組織，公司的管理與對(duì)策在項(xiàng)目管理組織中的貫徹可能遇到阻礙，團(tuán)隊(duì)溝通基本靠項(xiàng)目經(jīng)理；矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是雙重機(jī)構(gòu)、雙重領(lǐng)導(dǎo)。有利于各部門之間的溝通和任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性，但容易產(chǎn)生責(zé)任不清的情況。
1.2項(xiàng)目組織文化
組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐過程中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可的具有本組織特色的價(jià)值觀念、并在此基礎(chǔ)上形成的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的特征有：組織文化以組織價(jià)值觀為核心；組織文化的中心是以人為主體的人本文化；組織文化的管理方式是以軟性管理為主；組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。 組織文化分表層文化、中介文化和深層文化三個(gè)層次，分別指工程項(xiàng)目組織文化的物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。物質(zhì)文化是組織文化中最直觀、最表象的部分，它包括了工程項(xiàng)目本身、建設(shè)過程、所處的環(huán)境、面貌及機(jī)械設(shè)備等可以被人們直接看到、感受到的部分；制度文化是指具有本組織特色的各種規(guī)章制度、建設(shè)規(guī)范及員工的行為準(zhǔn)則等的總和；精神文化是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)員工長(zhǎng)期形成并共同接受的思想意識(shí)活動(dòng)，包括組織目標(biāo)、組織宗旨、組織精神、價(jià)值觀念、組織道德、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。
2.上海世博村團(tuán)隊(duì)組織及文化的分析
2.1 工程概況
世博村工程作為上海2010年世博會(huì)唯一建造的功能齊全的生活和配套項(xiàng)目，其主要功能是在上海世博會(huì)期間為參展國(guó)工作人員和參展旅客提供住宿和其他生活?yuàn)蕵放涮追?wù)。世博村位于世博會(huì)場(chǎng)地浦東區(qū)G地塊, 世博村生活區(qū)包括A、B、D、J 四個(gè)地塊, 其中A地塊為五星級(jí)賓館,其他為三星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的公寓式酒店。生活區(qū)地上新建面積約33 萬(wàn)m2 , 改建面積約3萬(wàn)m2 ,地下建筑面積約8.7萬(wàn)m2,總計(jì)約44.7萬(wàn)m2。商業(yè)服務(wù)配套區(qū)包括C、E、F、H、I、K地塊, 配套服務(wù)區(qū)地上新建面積約5.6萬(wàn)m2 ,改建面積約4.7萬(wàn)m2 ,地下建筑面積約1萬(wàn)m2 ,總計(jì)約11.3萬(wàn)m2。項(xiàng)目總建筑面積約56萬(wàn)m2,總投資約23.5億元人民幣。
2.2 項(xiàng)目組織建設(shè)的重點(diǎn)及難點(diǎn)
本項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模巨大,單體多、參建單位多,組織協(xié)調(diào)工作量大，因此作為業(yè)主方其組織協(xié)調(diào)工作量非常大,難度也大。在本項(xiàng)目技術(shù)協(xié)調(diào)、組織協(xié)調(diào)工作量大的前提下,業(yè)主需委派具有豐富的大型群體工程和酒店工程項(xiàng)目管理經(jīng)歷的資深項(xiàng)目管理人領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),理順本項(xiàng)目組織關(guān)系,為本項(xiàng)目順利開展和各工種、各單位的協(xié)調(diào)施工保駕護(hù)航。所以建立健全專業(yè)、高效、權(quán)責(zé)分明的項(xiàng)目組織保證體系是決定世博村工程建設(shè)成敗的決定性因素。該項(xiàng)目的工程實(shí)施組織的建立必須考慮以下因素：
（1）明確各部門任務(wù)分工和管理職能分工、優(yōu)化工作流程和信息流程為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則,盡可能減少管理層次和不同部門之間的界面交叉。
（2）分考慮現(xiàn)有業(yè)主方管理班子成員的專業(yè)背景、工作經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)員工職業(yè)化培養(yǎng)的要求以及工程管理服務(wù)班子與業(yè)主方自身管理班子的有機(jī)結(jié)合。
（3）充分考慮大型酒店群項(xiàng)目的特點(diǎn)和難點(diǎn)以及其他大型建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方管理組織的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),同時(shí)顧及將來(lái)設(shè)計(jì)管理、工程發(fā)包與設(shè)備材料采購(gòu)、施工管理的有序性。
（4）充分利用專家的知識(shí)使項(xiàng)目建設(shè)增值,在項(xiàng)目實(shí)施過程中,通過舉行專家論證和咨詢會(huì)議的方式,對(duì)重大關(guān)鍵問題提出解決方案或優(yōu)化方案。
（5）必須考慮我國(guó)建設(shè)法規(guī)的規(guī)定,包括項(xiàng)目管理、投資監(jiān)理、招投標(biāo)和建設(shè)監(jiān)理等, 處理好這些單位和業(yè)主方之間的關(guān)系。
（6）最終用戶導(dǎo)向是工程建設(shè)的又一個(gè)重要指導(dǎo)思想,項(xiàng)目建設(shè)必須為今后的運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)。因此,應(yīng)注重運(yùn)營(yíng)管理部門和酒店咨詢單位同其他部門的溝通,以服務(wù)于世博會(huì)中和會(huì)后世博村的運(yùn)營(yíng)管理。
2.3世博村組織結(jié)構(gòu)分析
整個(gè)工程項(xiàng)目是一個(gè)龐大的復(fù)雜系統(tǒng)，其下包含眾多的子系統(tǒng)。子系統(tǒng)在組織成立之初目標(biāo)還不明確、界面不明顯。因此傳統(tǒng)的組織形式無(wú)論是職能式組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)還是矩陣組織結(jié)構(gòu)，都很難準(zhǔn)確的表達(dá)此項(xiàng)目的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目群差異化的管理要求。傳統(tǒng)的組織分析技術(shù)也很難定量分析組織人員的工作量及其積壓程度，更無(wú)法定量分析溝通、協(xié)調(diào)及返工所帶來(lái)的“隱性”工作，因此在組織結(jié)構(gòu)上提出了三維視角理論（見圖1）和協(xié)同工作理論等。
圖1 世博村項(xiàng)目管理的三維視角
通過項(xiàng)目協(xié)同機(jī)制可以歸納出影響項(xiàng)目組織的六個(gè)參數(shù)，即信息、文化、目標(biāo)、范圍、過程、和資源。組織的有序依賴于信息流，實(shí)現(xiàn)信息協(xié)同是組織最重要的目標(biāo)。而信息流在系統(tǒng)的傳遞過程中會(huì)影射出不同子系統(tǒng)間兩個(gè)根本性差異，即文化和目標(biāo)。由于組織的各參與者均有各自的既定目標(biāo)，因此對(duì)于世博村群體項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，表面是各參與者與目標(biāo)一致，實(shí)際在組織形成初期的混沌階段，組織間存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)的差異是信息失真的一個(gè)重要原因。文化和目標(biāo)被定義為組織項(xiàng)目的中參數(shù)。范圍、過程和資源是系統(tǒng)運(yùn)行過程中操作層面上的三個(gè)重要變量，他們不直接影響系統(tǒng)信息協(xié)同，但是對(duì)于文化協(xié)同和目標(biāo)協(xié)同有直接的影響。此三個(gè)參數(shù)被定義為該項(xiàng)目的快參數(shù)。
對(duì)于世博村項(xiàng)目而言，由于存在眾多的要素，各要素之間又是相互關(guān)聯(lián)、相互制約的其中一個(gè)要素的變化會(huì)影響其他要素，所以在整個(gè)項(xiàng)目的組織控制中，需要重視運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制 和目標(biāo)控制的方法。
2.4世博村組織文化建設(shè)
世博村工程建設(shè)目標(biāo)的有效控制離不開組織文化的保障和推動(dòng)。由于工程建設(shè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)源于不同的單位，具有不同的、甚至是相互沖突的理念和價(jià)值觀，這些單位又是第一次合作，有一個(gè)協(xié)同適應(yīng)的階段，這些不同點(diǎn)難以通過合同關(guān)系來(lái)完全解決，這就需要在參與各方之間形成共同的價(jià)值趨向、道德觀念、世博精神及一系列的行為準(zhǔn)則等，以此來(lái)減少參與各方相互之間的矛盾和沖突，增強(qiáng)合作精神。為此，在世博村建設(shè)管理過程中樹立以“世博利益高于一切”為核心的價(jià)值觀是工程文化建設(shè)的關(guān)鍵。
工程的組織文化是在特定的文化背景和群體項(xiàng)目管理環(huán)境下形成的一種與項(xiàng)目群管理實(shí)踐緊密結(jié)合的應(yīng)用型文化，是世博村所有建設(shè)者對(duì)項(xiàng)目建設(shè)達(dá)成的一種精神層面的共識(shí)。世博村建設(shè)管理獨(dú)有的特征是組織文化必須面對(duì)的，因?yàn)檫@是組織文化研究和建設(shè)的起點(diǎn)，是保證組織文化的針對(duì)性及實(shí)用性的重要因素。
3.結(jié)語(yǔ)：
上海世博村整個(gè)項(xiàng)目龐大復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)體系多變，需要實(shí)時(shí)根據(jù)實(shí)際情況作出動(dòng)態(tài)調(diào)整。工程項(xiàng)目涉及業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、施工單位、監(jiān)理單位等多家單位，各項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)工作都是很具有挑戰(zhàn)性。面臨這樣的背景，整個(gè)項(xiàng)目工程能夠取得成功與各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成功組建及系統(tǒng)化的組織是分不開的。所以上海世博村建設(shè)是一個(gè)成功的大型組織建設(shè)管理案例，是一個(gè)成功的多團(tuán)隊(duì)合作案例，值得所有類似項(xiàng)目參考借鑒。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞： 工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)；施工項(xiàng)目管理；目標(biāo)管理
中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1、工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
所謂的團(tuán)隊(duì)就是指一組個(gè)體成員為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)，重要的是其成員要有團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神主要是指團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神對(duì)企業(yè)管理的重要作用早已被世界各地的各類企業(yè)所證明筆者認(rèn)為工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有以下三方面的特點(diǎn)。
1.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性和開放性特征
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了完成一個(gè)特定的工程任務(wù)而組建的，工程項(xiàng)目完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也隨之解散，所以施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有臨時(shí)性特征。此外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成也不是一成不變的，而是隨著工程項(xiàng)目的進(jìn)展和施工任務(wù)的變化不斷地調(diào)整，具有明顯的開放性。比如一個(gè)工程項(xiàng)目分為基礎(chǔ)、主體、裝飾裝修、機(jī)電安裝等不同階段，每個(gè)階段工作重點(diǎn)不同，現(xiàn)場(chǎng)管理人員也會(huì)相應(yīng)調(diào)整補(bǔ)充。
1.2 團(tuán)隊(duì)成員的差異性特征
施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所面臨的施工項(xiàng)目是一個(gè)涉及多方面的綜合性非常強(qiáng)的綜合體。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成經(jīng)常是各個(gè)專業(yè)、各個(gè)年齡段、各種經(jīng)歷與文化素質(zhì)的成員。根據(jù)需求層次理論，人員的多樣性勢(shì)必帶來(lái)需求層次的多樣化。所以，如何建設(shè)良好的團(tuán)隊(duì)精神，充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，將團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起，是施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理的重要內(nèi)容。
1.3 工程項(xiàng)目的整體性！復(fù)雜性要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有良好的團(tuán)隊(duì)精神
幾乎每一個(gè)工程項(xiàng)目都是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了工程本身結(jié)構(gòu)的獨(dú)特性，涉及技術(shù)的復(fù)雜性之外，工程項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)間！地點(diǎn)！條件等等都會(huì)有若干差別，都涉及到某些以前沒有做過的事情，建設(shè)過程中各種情況的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)因素較多。項(xiàng)目部總會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)，往往不是某個(gè)人單獨(dú)可以承擔(dān)的，需要整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)齊心合力，共同攻克難關(guān)。團(tuán)隊(duì)的形成并不是將項(xiàng)目成員簡(jiǎn)單組合在一起就能成了的，有的項(xiàng)目則可能在很短的時(shí)間內(nèi)就形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而有的項(xiàng)目可能在項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)也沒能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)。
2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則
2.1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須在公司統(tǒng)一的體系、制度指導(dǎo)下進(jìn)行
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是公司的團(tuán)隊(duì)，必須遵守公司的項(xiàng)目管理制度。統(tǒng)一的制度、體系就有利于發(fā)現(xiàn)團(tuán)體建設(shè)的規(guī)律，把一些片段的、不連續(xù)的、少數(shù)人的經(jīng)驗(yàn)傳承下來(lái)，不斷豐富、更新、完善企業(yè)的項(xiàng)目管理和制度體系，從而更好的指導(dǎo)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們不愿看到：隨著項(xiàng)目經(jīng)理的離任，優(yōu)秀的團(tuán)體慢慢失去競(jìng)爭(zhēng)力。
2.2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力來(lái)自和諧
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和諧是指項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理機(jī)制三者之間的和諧。工程項(xiàng)目復(fù)雜，很難預(yù)先將各項(xiàng)責(zé)任清晰無(wú)誤的分配給每個(gè)崗位，也不可能預(yù)先將所有崗位間的關(guān)系準(zhǔn)確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間和諧的人際關(guān)系。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須能夠互相支持和共同承擔(dān)責(zé)任。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間要具備互補(bǔ)的技能，互補(bǔ)的性格也是必不可少的。指導(dǎo)型或社會(huì)活動(dòng)型的人是項(xiàng)目經(jīng)理比較好的人選，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)是理智型，施工員可以是合作性或社會(huì)活動(dòng)性的。一個(gè)成員性格多樣的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)管理上更多的麻煩。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須明白：性格無(wú)優(yōu)劣之分，懂得如何適應(yīng)和欣賞其他性格類型的人，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就會(huì)減少彼此之間的隔閡和排斥。
采用何種項(xiàng)目管理機(jī)制也是十分重要。只有采取與工程項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力發(fā)揮出來(lái)，并激發(fā)他們的能動(dòng)性。
2.3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)有威信的領(lǐng)導(dǎo)
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人威信也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵因素，這是管理雙重屬性和中國(guó)的傳統(tǒng)文化決定的。有威信的項(xiàng)目經(jīng)理，能團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員，激發(fā)出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的潛能，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有凝聚力、核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目經(jīng)理的威信會(huì)在項(xiàng)目即將出現(xiàn)混亂的時(shí)候起到很大的作用。
企業(yè)的授權(quán)是項(xiàng)目經(jīng)理威信建立的必要、首要條件。項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實(shí)的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗(yàn)同等重要。項(xiàng)目經(jīng)理要有良好的個(gè)人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個(gè)人威信的培養(yǎng)。
3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的策劃與實(shí)施：筆者的觀點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵因子
3.1、施工項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的組織者和實(shí)施者。
施工項(xiàng)目經(jīng)理要將一批素質(zhì)高、善管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)、懂技術(shù)的建設(shè)項(xiàng)目管理人才組織在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，同心協(xié)力、眾志成城，方能在建設(shè)施工中節(jié)省資金、降低損耗、減少內(nèi)耗、節(jié)省勞動(dòng)力保證項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。所以，要想創(chuàng)建最佳團(tuán)隊(duì)、管理好工程，創(chuàng)造最大效益，首先要選好項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目實(shí)施過程中所有工作的總負(fù)責(zé)人，在工程建設(shè)過程中起著協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、溝通技術(shù)、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項(xiàng)目經(jīng)理在工程實(shí)施的進(jìn)程中不僅要利用自己掌握的知識(shí)， 靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，還要團(tuán)結(jié)大家的力量多謀善斷，靈活機(jī)變、任人唯賢、大膽管理。另外項(xiàng)目經(jīng)理還需具有良好的素質(zhì)和熟練的項(xiàng)目施工管理、經(jīng)營(yíng)技巧。項(xiàng)目經(jīng)理必須具備這些基本能力，才能組建一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，才可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤(rùn)。
3.2、項(xiàng)目啟動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理必須首先要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，然后分析項(xiàng)目實(shí)施對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的技能需求、責(zé)任需求、習(xí)慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項(xiàng)目經(jīng)理選擇，項(xiàng)目經(jīng)理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。但現(xiàn)實(shí)情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項(xiàng)目經(jīng)理挑選，在有限的資源中，項(xiàng)目經(jīng)理需要審視每個(gè)供選擇的人員，不但要考慮每個(gè)人員的技術(shù)能力，還需要考慮這個(gè)人的工作習(xí)慣、協(xié)作精神、責(zé)任心，甚至是個(gè)人脾性。因?yàn)轫?xiàng)目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項(xiàng)目成員的知識(shí)技能、習(xí)慣和個(gè)性都會(huì)影響項(xiàng)目的完成情況。慎重選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，能夠減小項(xiàng)目實(shí)施過程中人員管理偏差。
3.4、采用目標(biāo)管理的方法領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，有助于培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神
目標(biāo)管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標(biāo)的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理方式。1954年，美國(guó)人德魯克在5管理的實(shí)踐6一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。筆者認(rèn)為，從對(duì)工程進(jìn)行管理的層面上看，項(xiàng)目管理人員對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行全面的過程控制：項(xiàng)目管理中存在明確的最終目標(biāo)和短期目標(biāo)，從項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目部成員的管理這一層面上看，項(xiàng)目經(jīng)理可以對(duì)一般的項(xiàng)目管理人員實(shí)行目標(biāo)管理
[關(guān)鍵詞] 項(xiàng)目管理 人力資源管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
項(xiàng)目管理的方法相對(duì)是現(xiàn)代的，它是以一套獨(dú)特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，通過項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目特定目標(biāo)的管理方法體系?？v觀項(xiàng)目管理的發(fā)展史，項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目時(shí)一貫參照三條標(biāo)準(zhǔn)：成本、進(jìn)度和質(zhì)量。認(rèn)為其他的考慮都是次要的。實(shí)踐證明：無(wú)論用上述三條標(biāo)準(zhǔn)中的哪條標(biāo)準(zhǔn)去衡量，這種項(xiàng)目管理方法都不是很成功。用上述三條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，為什么結(jié)果并不令人滿意？問題的答案就在于：只有進(jìn)度、成本和質(zhì)量三條標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，另外一條很重要的標(biāo)準(zhǔn)被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保證低成本、快速度和高質(zhì)量地完成項(xiàng)目的過程中發(fā)揮著重要的整合作用。因此，把握項(xiàng)目管理中人力資源的特點(diǎn)，有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成期的人力資源整合、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正規(guī)、表現(xiàn)期及以后的人力資源激勵(lì)和安撫進(jìn)行統(tǒng)籌管理，才會(huì)項(xiàng)目管理的成功。
一、項(xiàng)目中的人力資源
對(duì)于項(xiàng)目而言，人力資源就是所有同項(xiàng)目有關(guān)的人的能力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬于內(nèi)部人力資源，而其他則為外部人力資源。項(xiàng)目人力資源管理與一般企業(yè)和事業(yè)單位的人力資源管理不同之處在于項(xiàng)目壽命周期各階段任務(wù)變化大，人員變化也大，相同之處在于都要對(duì)人力資源進(jìn)行外在和內(nèi)在因素的管理。對(duì)人力資源外在因素進(jìn)行量的管理主要是根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行人員調(diào)配，使人力資源及時(shí)地滿足項(xiàng)目的實(shí)際需要，在數(shù)量上做到不多也不少。要做到這種程度，項(xiàng)目人力資源管理就要同項(xiàng)目管理的其他方面例如項(xiàng)目進(jìn)度管理緊密結(jié)合起來(lái)。對(duì)人力資源內(nèi)在因素進(jìn)行管理主要指對(duì)人力資源進(jìn)行心理和行動(dòng)的管理。這就需要運(yùn)用科學(xué)的方法了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和其他利害關(guān)系者的心理和思想，進(jìn)行必要的教育和引導(dǎo)，對(duì)其行為進(jìn)行矯正、控制和協(xié)調(diào)，充分調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也就是我們平常所說(shuō)的激勵(lì)。
二、項(xiàng)目人力資源管理的主要內(nèi)容
項(xiàng)目人力資源管理包括三個(gè)前后聯(lián)系的方面：組織規(guī)劃、建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和進(jìn)行項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
1.組織規(guī)劃。組織規(guī)劃就是確定項(xiàng)目管理需要的角色，各角色應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及諸角色之間的從屬關(guān)系。一是項(xiàng)目同其他組織的聯(lián)系。項(xiàng)目總是處于一定環(huán)境之中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必然要同環(huán)境發(fā)生各種聯(lián)系。二是對(duì)項(xiàng)目管理人員的要求。這些要求包括性別、年齡、品德、性格、經(jīng)歷、學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)水平、工作能力、責(zé)任心、何時(shí)需要、需用多長(zhǎng)時(shí)間等等。三是限制和約束組織規(guī)劃的各方面情況。組織規(guī)劃工作會(huì)受到各種客觀條件的限制。
2.建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。從各種渠道物色團(tuán)隊(duì)成員，同有關(guān)負(fù)責(zé)人談判，將合乎要求的人編人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，將組織規(guī)劃階段確定的角色連同責(zé)任分配給各個(gè)成員并明確他們之間的配合、匯報(bào)和從屬關(guān)系，這就是建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容。這項(xiàng)工作要以人員配備計(jì)劃為依據(jù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可從組織內(nèi)部和外部招收。考慮內(nèi)部來(lái)源時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員人選除了滿足人員配備計(jì)劃的要求以外，至少還要考慮以下幾點(diǎn)：以前的經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人性格和愛好。從外部招收項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有多種方式：兼職、借調(diào)、咨詢、承包等。人員配備計(jì)劃要求的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員全部到位之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才算組建完畢。
3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立之后一般不能馬上形成有效的管理能力，中間要有一個(gè)熟悉、適應(yīng)和磨合的過程，一般經(jīng)歷形成期、震蕩期、正規(guī)期和表現(xiàn)期四個(gè)階段。
(1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成期的人力資源整合
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成初期的最重要的特征就是個(gè)體成員轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員。在這個(gè)時(shí)期，團(tuán)隊(duì)中的人員開始相互了解，但由于不清楚自己的職責(zé)和角色，項(xiàng)目并沒有真正地展開。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理扮演著非常重要的角色，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中處于主動(dòng)地位。這一時(shí)期人力資源整合的關(guān)鍵是明確項(xiàng)目目標(biāo)、角色定位以及充分授權(quán)等等。
在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成初期，除了讓團(tuán)隊(duì)成員明確項(xiàng)目目標(biāo)以及角色定位以外，人力資源整合還需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是團(tuán)隊(duì)精神的闡述。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中要努力塑造出這樣一種文化氛圍：團(tuán)隊(duì)成員是一個(gè)利益共生體，只有相互信任，相互合作，才能創(chuàng)造共贏，任何團(tuán)隊(duì)成員的道德風(fēng)險(xiǎn)損害的都是大家共同的利益。
(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)和溝通
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的震蕩期是指此時(shí)期項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)非常明確，團(tuán)隊(duì)成員業(yè)已開始運(yùn)用自己的技能執(zhí)行分配到的責(zé)任和任務(wù)，但隨著工作的逐步推進(jìn)，越來(lái)越多地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況與預(yù)想狀況有很大的不一致，從而項(xiàng)目成員產(chǎn)生挫折感、憤怒以及對(duì)立等等影響項(xiàng)目進(jìn)程的不滿意情緒。這一時(shí)期是項(xiàng)目發(fā)展的必經(jīng)階段，同樣也是項(xiàng)目發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果此時(shí)人力資源協(xié)調(diào)和溝通比較到位，團(tuán)隊(duì)成員能很快從不滿意向滿意轉(zhuǎn)化，項(xiàng)目建設(shè)同樣會(huì)帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī)；如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的不滿不能得到及時(shí)解決，不滿的因素會(huì)不斷積累，直至爆發(fā)，勢(shì)必將項(xiàng)目的成功置于危險(xiǎn)之中。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，要做到接受及容忍團(tuán)隊(duì)成員的任何不滿，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)理解和支持的工作環(huán)境，否則，團(tuán)隊(duì)成員有不滿也不一定立即表現(xiàn)出來(lái)，而一旦爆發(fā)已造成難以挽回的局面。當(dāng)團(tuán)隊(duì)員工表現(xiàn)出不滿情緒的時(shí)候，我們不能回避或者視而不見，積極的態(tài)度是正視問題，表現(xiàn)出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態(tài)；要營(yíng)造這樣一種環(huán)境：團(tuán)隊(duì)里的成員關(guān)系是開放、友善的，團(tuán)隊(duì)員工愿意坦誠(chéng)地將不滿的原因暴露出來(lái)，而不必?fù)?dān)心會(huì)遭到任何攻擊或報(bào)復(fù)，其他人也愿意積極換位思考，以使達(dá)成一種共贏的結(jié)局。
(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正規(guī)期和表現(xiàn)期的人力資源激勵(lì)和安撫
在經(jīng)歷了震蕩期的鎮(zhèn)痛之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了正規(guī)期以及表現(xiàn)期。這兩個(gè)時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員的不滿已經(jīng)明顯降低了，大家都渴望實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行激勵(lì)效果是明顯的。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉?詹姆斯在對(duì)員工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：一般情況下，員工的能力可發(fā)揮20％-30％，而受到充分激勵(lì)后，其能力可發(fā)揮80％-90％，由此可見有效激勵(lì)的重要性。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員總體上是以自尊和自主的需求為主導(dǎo)的，但每個(gè)個(gè)體需求的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。需求分析應(yīng)面向所有團(tuán)隊(duì)成員，然后在此基礎(chǔ)上逐漸細(xì)化分類。有效需求分析機(jī)制的建立，可以幫助我們認(rèn)清項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間的不同的內(nèi)驅(qū)力，從而實(shí)施有針對(duì)性地激勵(lì)，達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。在需求分析過程中，應(yīng)注意堅(jiān)持實(shí)事求是、互動(dòng)參與、信息暢通和動(dòng)態(tài)分析等基本原則。
在提出項(xiàng)目總體目標(biāo)和相關(guān)激激勵(lì)措施后，團(tuán)隊(duì)個(gè)體首先可用SWOT分析方法（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析法）進(jìn)行需求分析，然后在項(xiàng)目經(jīng)理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動(dòng)之間就有了激勵(lì)的空間。
在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員建立豐富靈活性激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)把握的原則是物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，注重精神激勵(lì)、情感和關(guān)懷激勵(lì)以及聲譽(yù)激勵(lì)等。
任何一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的努力都有著密不可分的聯(lián)系。因此，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍就顯得非常重要。就激勵(lì)機(jī)制來(lái)說(shuō)，應(yīng)努力做到透明公開，接受團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)督與評(píng)估，允許發(fā)表不同觀點(diǎn)，并鼓勵(lì)積極反饋，并對(duì)反饋?zhàn)龀龇e極響應(yīng)。
此外，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行到后期的時(shí)候，項(xiàng)目目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，此時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)有一些想法，或者開始尋找組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，開始新的項(xiàng)目，從而本項(xiàng)目的掃尾工作做得不那么認(rèn)真，這時(shí)候需要進(jìn)行安撫，促進(jìn)大家善始善終，將項(xiàng)目的最后環(huán)節(jié)繼續(xù)做好。要讓團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到，雖然每一個(gè)單個(gè)的項(xiàng)目完成之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即宣告解體了，但是團(tuán)隊(duì)成員之間通過配合努力，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，已經(jīng)擁有了共同合作成功的經(jīng)驗(yàn)，同樣一組人可以更加順利地承接其他不同的項(xiàng)目，從而使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命周期得到延續(xù)，實(shí)現(xiàn)共贏。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體的工作能力，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)特別有能力的整體，在項(xiàng)目管理過程中不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績(jī)。
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關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)管理；軟件行業(yè)
中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1008-4428（2016）01-10 -02
隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，高新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)品在市場(chǎng)中的生命周期縮短。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)必須采取更加靈活、快速的方式適應(yīng)客戶類型日趨復(fù)雜化、客戶需求日趨個(gè)性化的變化，以便在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。軟件是一種以項(xiàng)目為形式展開的特殊商品，目前國(guó)內(nèi)一般都是依賴于項(xiàng)目的數(shù)量和大小的中小型軟件企業(yè)，項(xiàng)目成功完成、行業(yè)留下好口碑并逐步得到用戶信賴的軟件企業(yè)才能長(zhǎng)立久安。軟件項(xiàng)目具備高技術(shù)、高難度、純智力的特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)管理能力是項(xiàng)目管理中的重要組成部分，項(xiàng)目的成功運(yùn)行很大程度上依賴于好的團(tuán)隊(duì)管理，但是國(guó)內(nèi)對(duì)軟件行業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的研究還十分薄弱，許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理比較簡(jiǎn)單粗放，軟件開發(fā)企業(yè)普遍缺乏團(tuán)隊(duì)管理能力，沒有很好地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，迫切需要提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的管理能力。如何吸收并運(yùn)用國(guó)外的先進(jìn)管理方法，優(yōu)化、提升管理模式從而科學(xué)管理企業(yè)的項(xiàng)目資源，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的最大潛力使項(xiàng)目高質(zhì)、高效、省力完成，是個(gè)值得研究的問題。
一、國(guó)內(nèi)軟件行業(yè)的特點(diǎn)和現(xiàn)狀
我國(guó)軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在公司獲得項(xiàng)目后才成立采用項(xiàng)目經(jīng)理制管理模式的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理由公司委派，根據(jù)項(xiàng)目的要求和項(xiàng)目經(jīng)理的意愿通過由相應(yīng)的職能部門抽調(diào)本部門人員組成項(xiàng)目組，項(xiàng)目結(jié)束后就解散團(tuán)隊(duì)，人員回歸職能部門，有新項(xiàng)目時(shí)再啟動(dòng)新團(tuán)隊(duì)，但是在項(xiàng)目開發(fā)過程中可能會(huì)因職能部門要求其本部門的人員更換，造成成員流動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理基本上都是因?yàn)樵趶氖录夹g(shù)性工作中表現(xiàn)優(yōu)異被提拔的，技術(shù)出身的管理者比較容易忽視管理，認(rèn)為技術(shù)才是主流，腦海中的傳統(tǒng)思想“技術(shù)重于一切”根深蒂固，會(huì)愿意主動(dòng)在技術(shù)上花費(fèi)較多精力來(lái)負(fù)責(zé)解決項(xiàng)目開發(fā)中的技術(shù)難題，而不是控制項(xiàng)目開發(fā)過程，為團(tuán)隊(duì)分配任務(wù)，溝通協(xié)調(diào)好相關(guān)人員資源等一系列管理工作，并且由于軟件行業(yè)的如下特點(diǎn)，使得在團(tuán)隊(duì)管理方面存在成員間不信任、難以有效溝通、無(wú)法協(xié)調(diào)處理沖突等問題。
（一）項(xiàng)目目標(biāo)無(wú)法具體化
日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓企業(yè)千方百計(jì)挖掘潛力，盡可能減低成本、提高經(jīng)營(yíng)和管理效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，管理軟件的應(yīng)用給眾多企業(yè)帶來(lái)了顯著的效益。但是在項(xiàng)目實(shí)施過程中很多企業(yè)無(wú)法準(zhǔn)確描述具體需求，對(duì)系統(tǒng)的要求會(huì)逐步更新，從而導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施后達(dá)不到要求或者偏離初衷，失敗率偏高。
（二）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)化
軟件是一項(xiàng)智力成果，要求項(xiàng)目成員具備創(chuàng)新性，智力工作者特性使得成員產(chǎn)出有彈性，具備類似開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的成員將更有效率地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，研發(fā)進(jìn)度很難評(píng)估，研發(fā)的高效性難以考核，具有一定的不確定性，受研發(fā)時(shí)的心情、經(jīng)驗(yàn)、狀態(tài)、合作程度等因素影響。隨著信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，技術(shù)知識(shí)也在不斷更新?lián)Q代，保持團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)氛圍，將新知識(shí)學(xué)以致用才能保證項(xiàng)目技術(shù)的先進(jìn)性，有效管理知識(shí)團(tuán)隊(duì)的能力將成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容之一。
（三）項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的不確定性
市場(chǎng)變化越來(lái)越快，產(chǎn)品生命周期逐步縮短，軟件行業(yè)管理模式逐步變化，出現(xiàn)了一些像虛擬團(tuán)隊(duì)這種新型的組織結(jié)構(gòu)。軟件的應(yīng)用愈加滲透到各行各業(yè)，項(xiàng)目的實(shí)施過程中不僅需要軟件研發(fā)知識(shí)，還需要人力資源、會(huì)計(jì)預(yù)算、業(yè)務(wù)市場(chǎng)等各種不同領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用各種知識(shí)需要能建立出一種柔性動(dòng)態(tài)的組織架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)不能再簡(jiǎn)單沿用以前企業(yè)的組織架構(gòu)，宜采用適度彈性的組織結(jié)構(gòu)來(lái)吸納整合項(xiàng)目中的各種人力資源。
（四）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)不可控
軟件產(chǎn)品要投入大量的資金、設(shè)備、人力等成本用于調(diào)研、研發(fā)、測(cè)試、以及市場(chǎng)推廣中，但是由于技術(shù)的高度復(fù)雜性、市場(chǎng)的不確定性以及軟件特有的可重復(fù)利用性，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制難度加大，需要有一定的保密措施，一旦某個(gè)新項(xiàng)目或者新產(chǎn)品獲得成功帶來(lái)相對(duì)高額的回報(bào)，若軟件不具備一定的技術(shù)創(chuàng)新性和不可替代性以及客戶粘性，將很有可能使投入了較多成本的軟件被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲模仿，后期客戶分流，影響市場(chǎng)利潤(rùn)，導(dǎo)致失敗。
（五）度量需要新方法
軟件企業(yè)是具備一定特殊性的新型公司，傳統(tǒng)界定企業(yè)規(guī)模的方法（如用人、產(chǎn)值、固定資產(chǎn)等數(shù)值）在軟件企業(yè)中不太適用，軟件企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)主要來(lái)自于市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度，一些掌握先進(jìn)技術(shù)的小型軟件企業(yè)通過具備的智力和技術(shù)所開發(fā)出受全球歡迎的產(chǎn)品，有可能比一些傳統(tǒng)大型企業(yè)的產(chǎn)值、利潤(rùn)還高。
二、國(guó)內(nèi)軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中出現(xiàn)的問題
目前我國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)有良好的發(fā)展機(jī)遇、廣闊的市場(chǎng)前景、吸引人才的有利條件，但是我國(guó)軟件創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗率偏高，見不到很多能成功保持良好持久發(fā)展的軟件企業(yè)。不排除有企業(yè)外部環(huán)境因素，但內(nèi)因更主要，尤其是企業(yè)內(nèi)部管理，例如企業(yè)中存在的沖突問題、溝通障礙、知識(shí)型員工流動(dòng)頻繁、缺乏長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制等。
（一）存在沖突問題
在軟件企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)成員大多年齡不大，受過高等教育，掌握一定的先進(jìn)技術(shù)，具備較強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力，追求自由、個(gè)性化、自身發(fā)展和優(yōu)厚的福利，還有不同的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性和生活方式，在團(tuán)隊(duì)中個(gè)人能力很強(qiáng)的成員之間容易形成不認(rèn)同感和惡性競(jìng)爭(zhēng)，不利于形成一個(gè)整體，阻礙了個(gè)人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把缺乏一定工作經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)勢(shì)個(gè)體揉和在一起形成團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)有較大的挑戰(zhàn)性。
（二）存在溝通障礙
一方面在項(xiàng)目成立之前團(tuán)隊(duì)成員互不相識(shí)，成立項(xiàng)目組后受項(xiàng)目工期、資金成本等因素影響，集體活動(dòng)也較少，團(tuán)隊(duì)成員間僅形成了簡(jiǎn)單的工作關(guān)系，在溝通過程中還會(huì)存在個(gè)人認(rèn)知偏誤，例如某些員工認(rèn)為軟件測(cè)試的工作沒有技術(shù)含量，這種認(rèn)知偏誤不利于提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)凝聚力。另一方面項(xiàng)目組成員有兩個(gè)直屬領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理和本職能部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致的雙頭領(lǐng)導(dǎo)很容易讓員工無(wú)所適從，項(xiàng)目中職責(zé)不清的情況使得團(tuán)隊(duì)管理難度加大。
（三）員工流動(dòng)頻繁
我國(guó)軟件業(yè)人才嚴(yán)重不足、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)知識(shí)型員工的爭(zhēng)奪相當(dāng)激烈。而且知識(shí)型員工有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)在當(dāng)前企業(yè)環(huán)境不適合發(fā)展時(shí)另謀出路，頻繁地離職跳槽以提高薪水待遇現(xiàn)象也造成項(xiàng)目成員的流動(dòng)。特別是一些骨干員工的流失，有可能直接影響企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)，造成團(tuán)隊(duì)人心渙散；甚至骨干員工有可能會(huì)歸于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旗下，造成市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，對(duì)企業(yè)而言喪失了市場(chǎng)也許就喪失了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
（四）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制
在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，團(tuán)隊(duì)成員實(shí)際的職位由職能部門進(jìn)行度量調(diào)整，一般按照正常固定的職位來(lái)支付薪酬，職位的變化引起的薪酬變動(dòng)會(huì)使得團(tuán)隊(duì)心理產(chǎn)生不公平等問題。對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)無(wú)法體現(xiàn)在項(xiàng)目中的實(shí)際貢獻(xiàn)大小，無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)性。
三、軟件企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的對(duì)策
（一）樹立“以人為本”的團(tuán)隊(duì)管理理念
知識(shí)型員工具備一定的主觀能動(dòng)性，有很強(qiáng)的獲取、處理、應(yīng)用、分享知識(shí)信息的能力，像用傳統(tǒng)的制度規(guī)章來(lái)管理約束操作工的方式對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員是不可取的。企業(yè)要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極創(chuàng)新，提高員工知識(shí)創(chuàng)新激情，要強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念。企業(yè)可以考慮創(chuàng)新福利體系設(shè)計(jì)，為團(tuán)隊(duì)成員提供與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬同時(shí)，還應(yīng)該為員工提供一定的福利待遇，提高員工滿意度和忠誠(chéng)度；盡量詳細(xì)了解團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人需求，搭建符合其發(fā)展意愿的職業(yè)攀升道路；注重人力資本投資的增值效應(yīng)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)體制下知識(shí)更新?lián)Q代越來(lái)越快，提供不斷提高技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和良好教育的渠道，培養(yǎng)更優(yōu)秀的人才，健全人才培訓(xùn)機(jī)制，增加員工具備終身就業(yè)的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏；根據(jù)任務(wù)要求充分授權(quán)，以權(quán)限下放來(lái)滿足員工被委以重任的成就感，由員工自行選擇能高效解決問題的工作方法，建立寬松、自主性強(qiáng)的工作環(huán)境和相應(yīng)的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)成員知道積極奉獻(xiàn)出所具有的創(chuàng)新知識(shí)和隱性知識(shí)有可能會(huì)得到認(rèn)同并且有機(jī)會(huì)實(shí)施自己的想法，比停留在頭腦中而因相關(guān)資源有限無(wú)法實(shí)現(xiàn)的想法要有價(jià)值得多。
（二）建立有效的溝通機(jī)制
大型軟件企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理，項(xiàng)目經(jīng)理要把工作重點(diǎn)放在溝通上，通過了解每個(gè)項(xiàng)目成員的想法從而消除理解偏差，建立良好的溝通氛圍，通暢的溝通渠道和有力的獎(jiǎng)懲機(jī)制，達(dá)成組內(nèi)共識(shí)，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。通過培訓(xùn)與指導(dǎo)提高員工的溝通技能，引導(dǎo)、鼓勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行及時(shí)充分的溝通；通過崗位輪換建立AB角色互備，同時(shí)讓團(tuán)隊(duì)成員了解各崗位的情況，換位思考，理解其他崗位的難處，更好地協(xié)助他人并完成自己的工作；制定有效的溝通制度和機(jī)制，倡導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?nèi)部民主開放的溝通氛圍和環(huán)境，對(duì)由于缺乏溝通而造成的事件處以適量的經(jīng)濟(jì)處罰并進(jìn)行通報(bào)作為教訓(xùn)案例，提高組內(nèi)成員的溝通意識(shí)；溝通方式根據(jù)內(nèi)容進(jìn)行選擇，講究有效率的溝通，對(duì)于特別重要的內(nèi)容要采用多種溝通方式以確保傳達(dá)到位，例如發(fā)送郵件后再次電話提醒，重要的內(nèi)容通過會(huì)議傳達(dá)；制定明確職責(zé)說(shuō)明書，明晰職責(zé)，通過制度規(guī)定劃分責(zé)任歸屬，避免出現(xiàn)因未及時(shí)收取重要郵件、未及時(shí)接聽重要電話等導(dǎo)致的損失。
（三）建立長(zhǎng)效的激勵(lì)制度
高新技術(shù)企業(yè)，對(duì)人才的依賴性大，項(xiàng)目經(jīng)理要樹立正確的薪酬觀，認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的重要性，但不能在管理中過度強(qiáng)調(diào)薪酬，薪資只是報(bào)酬的一種物質(zhì)激勵(lì)表現(xiàn)形式，而晉升、認(rèn)同感、歸屬感、成就感、影響力等這些都是報(bào)酬的組成形式。報(bào)酬制度要體現(xiàn)公平原則，不患寡而患不均，薪酬要與實(shí)際績(jī)效掛鉤，非項(xiàng)目狀態(tài)下員工的薪酬支付由職能部門按照正常固定的職位規(guī)定來(lái)支付，在項(xiàng)目狀態(tài)下員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目中實(shí)際擔(dān)任的職位來(lái)支付，最終報(bào)酬必須與業(yè)績(jī)管理體系相結(jié)合，實(shí)行物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并舉，將企業(yè)的一部分利潤(rùn)用于員工激勵(lì)，對(duì)項(xiàng)目有重大貢獻(xiàn)的成員給予一定的項(xiàng)目獎(jiǎng)金或者通報(bào)表?yè)P(yáng)等精神獎(jiǎng)勵(lì)，來(lái)調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組內(nèi)成員的積極性，充分重視激勵(lì)的相關(guān)因素，配合運(yùn)用各種激勵(lì)機(jī)制、激勵(lì)方法和激勵(lì)手段來(lái)協(xié)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)，注重勞資雙方的利益分享，設(shè)置年度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)、員工持股、份額獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。針對(duì)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)采取與此相適宜的激勵(lì)方法和手段，使團(tuán)隊(duì)熱情高漲，產(chǎn)生最佳激勵(lì)效果，形成一個(gè)良性循環(huán)，從而減少團(tuán)隊(duì)管理中的人才流失現(xiàn)象，兼顧團(tuán)隊(duì)成員和組織的需求。
項(xiàng)目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
項(xiàng)目管理包括項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理和集成管理。其中，人力資源管理是項(xiàng)目管理的重中之重，人力資源管理是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施，它包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人力資源管理的核心。可見，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的好壞，對(duì)項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要的作用。如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)呢？
1.明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)
一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒有明確的目標(biāo)方向，就如航海時(shí)沒有燈塔，很容易迷失方向和失去效率。明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)方向，不但能使團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)一致向前看，而且能充分調(diào)動(dòng)其積極性，發(fā)揮其才干和潛能，自覺克服一切困難，使團(tuán)隊(duì)達(dá)到高效。因此，要打造一支高效的團(tuán)隊(duì)，第一出發(fā)點(diǎn)就是明確目標(biāo)方向。要和團(tuán)隊(duì)成員一起來(lái)討論團(tuán)隊(duì)存在的意義，找出團(tuán)隊(duì)成立的目的，進(jìn)而確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。
2.分析團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)
找到團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)之后，就要對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行剖析。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，要具備以下特點(diǎn)：1、要有共同的愿望和目標(biāo)，并能全身心地投入進(jìn)來(lái)；2、高素質(zhì)的隊(duì)員；3、高效而成熟的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；4、高效的溝通。以一個(gè)好團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)去衡量自己所在的團(tuán)隊(duì)，找到自己團(tuán)隊(duì)的不足，然后盡最大的努力構(gòu)建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。選拔一些認(rèn)同團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、優(yōu)勢(shì)能夠互補(bǔ)的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。價(jià)值觀的認(rèn)同很關(guān)鍵，不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀大家就不能實(shí)現(xiàn)很好的溝通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最強(qiáng)的人組合在一起就能組成一個(gè)最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵在于充分發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，這就需要團(tuán)隊(duì)中的成員做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)整體大于個(gè)人力量之和。
3.成員的分工與合作
國(guó)際性研究表明，團(tuán)隊(duì)中一般有八種不同的角色，它們是：實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。根據(jù)團(tuán)隊(duì)中各成員的實(shí)際情況和項(xiàng)目本身的目標(biāo)，合理分配團(tuán)隊(duì)成員的工作，在保證質(zhì)量的前提下，盡可能使工期縮短，項(xiàng)目成本降低。
在合理分工的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成員間的合作。團(tuán)隊(duì)合作指的是一群有能力、有信念的人在特定的團(tuán)隊(duì)中，為了一個(gè)共同的目標(biāo)相互支持合作奮斗的過程。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)有個(gè)性，這是無(wú)法也無(wú)需改變的，而團(tuán)隊(duì)的藝術(shù)就在于如何發(fā)掘組織成員的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)其個(gè)性和特長(zhǎng)合理安排工作崗位，使其達(dá)到互補(bǔ)的效果。它可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的所有資源和才智，并且會(huì)自動(dòng)地驅(qū)除所有不和諧和不公正現(xiàn)象，同時(shí)會(huì)給予那些誠(chéng)心、大公無(wú)私的奉獻(xiàn)者適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。如果團(tuán)隊(duì)合作是出于自覺自愿時(shí)，它必將會(huì)產(chǎn)生一股強(qiáng)大而且持久的力量。
4.建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部規(guī)則
沒有規(guī)矩不成方圓，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要形成戰(zhàn)斗力必須建立健全的內(nèi)部規(guī)則，如崗位職責(zé)、權(quán)利的界定、團(tuán)隊(duì)成員溝通、交流方式的確立等。這些規(guī)則應(yīng)能保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來(lái)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿活力。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起促進(jìn)開放、建設(shè)性信息交流的氣氛；要教育團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)積極傾聽；注重細(xì)節(jié)，嘗試換位思考；選擇合適的時(shí)機(jī)要求說(shuō)話者“復(fù)述”等。
4.建立團(tuán)隊(duì)考核制度
“員工不會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)想做的事情，而是做領(lǐng)導(dǎo)要考核的事情”，這就是制度的好處，也是團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效溝通的必要保障。考核是一把雙刃劍，科學(xué)實(shí)用的考核體系能保障團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員奮斗潛能，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目中的最大價(jià)值。同樣，缺失的考核體系會(huì)打擊員工積極性，長(zhǎng)此以往會(huì)形成惡性循環(huán)。
團(tuán)隊(duì)考核建立的目的是為了對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)工作進(jìn)行階段性調(diào)整，以確保團(tuán)隊(duì)工作始終朝著一個(gè)正確的方向邁進(jìn)；對(duì)先進(jìn)的工作方式進(jìn)行激勵(lì)， 以改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，積極鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)和進(jìn)步；對(duì)前期的工作失誤進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分析、修正紀(jì)律，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持；通過考核，調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作責(zé)任感等等。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核應(yīng)是全方位的，應(yīng)盡可能做到全面、公正、科學(xué)。建立考核制度的目的，是通過制度化來(lái)明確考評(píng)措施，最大限度地避開人的非理性因素。
考核機(jī)制是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員完成其職責(zé)和工作結(jié)果的考評(píng)，是對(duì)其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，是績(jī)效考核的核心內(nèi)容，考核須遵循公平、公正、公開的原則。團(tuán)隊(duì)考核應(yīng)該包括三方面的內(nèi)容：1、團(tuán)隊(duì)成員工作表現(xiàn)的考核。2、團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的考評(píng)。3、要突出團(tuán)隊(duì)在組織運(yùn)作過程中的作用。
5.合理處理團(tuán)隊(duì)沖突
團(tuán)隊(duì)中的沖突是一把雙刃劍，根據(jù)處理方法的不同，表現(xiàn)出建設(shè)性或破壞性。對(duì)于建設(shè)性沖突，可以采用溝通、妥協(xié)、變通、理解和合作等方法進(jìn)行處理，建設(shè)性沖突可以加深理解信任和尊重，進(jìn)而達(dá)到雙贏；對(duì)于破壞性沖突，可以采用對(duì)抗、不溝通、不妥協(xié)、不變通、不合作等方法進(jìn)行處理，破壞性沖突可以破壞人際關(guān)系、造成溝通障礙、出現(xiàn)信任危機(jī)、降低團(tuán)隊(duì)活力，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。
有效解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；利用會(huì)議解決沖突；沖突雙方直接溝通協(xié)調(diào)，討論解決具體問題等。在所有的解決方式中，都與溝通有關(guān)，而溝通的方式又可分為口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對(duì)面或者是通過其他方式溝通等。而在解決具體沖突時(shí)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目以及沖突的不同性質(zhì)選擇不同的溝通方式，以達(dá)到效率最高。
6.引入團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有競(jìng)爭(zhēng)，在開始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員也許會(huì)憑著一股激情努力工作，但時(shí)間一長(zhǎng)，他發(fā)現(xiàn)無(wú)論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一樣的，每一個(gè)成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會(huì)減退，在失望、消沉后最終會(huì)選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來(lái)混日子，這其實(shí)就是一種披上團(tuán)隊(duì)外衣的大鍋飯。通過引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性才會(huì)得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)才能長(zhǎng)期保持活力。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，一方面可以在內(nèi)部形成“學(xué)、趕、超”的積極氛圍，推動(dòng)每個(gè)成員不斷自我提高；另一方面，通過競(jìng)爭(zhēng)的篩選，可以發(fā)現(xiàn)哪些人更能適應(yīng)某項(xiàng)工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的最大潛能。
7.定期進(jìn)行溝通
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；集約化管理；承包模式
中圖分類號(hào)：U415 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1723（2013）03-0146-02
一、“項(xiàng)目一體化管理團(tuán)隊(duì)”模式理想狀態(tài)的優(yōu)勢(shì)
IPMT（Integrated Project Management Team）是業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商為完成項(xiàng)目而按工作職責(zé)分工組建的一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（或稱聯(lián)合管理組），是一個(gè)一次性的、有特定目標(biāo)的、臨時(shí)的管理組織。一體化項(xiàng)目管理是目前國(guó)際上較為流行的比較先進(jìn)的一種管理模式，而在國(guó)內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域還是一個(gè)新生事物。
一體化是業(yè)主與承包商組織結(jié)構(gòu)的一體化，項(xiàng)目程序體系的一體化，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的一體化以及參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)及價(jià)值觀的-體化?！耙惑w化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項(xiàng)目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價(jià)值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項(xiàng)目管理組的核心價(jià)值觀及統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)。共同的核心價(jià)值觀及目標(biāo)使每一個(gè)參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項(xiàng)目成功所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能帶入項(xiàng)目。
“IPMT一體化項(xiàng)目管理”是值得我們深入探討和研究的，在“IPMT一體化項(xiàng)目管理”理念的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向投資方提出具備國(guó)際先進(jìn)性和科學(xué)性，在國(guó)內(nèi)具備適應(yīng)性和可行性的項(xiàng)目管理模式，即“IPMT+X”模式?！癐PMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。
二、“IPMT+X”模式的集約化思維理論
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理，是將項(xiàng)目的決策階段管理、實(shí)施階段管理和使用階段管理作為三個(gè)彼此分離且各自獨(dú)立的系統(tǒng)。但是通過工程實(shí)踐及研究，發(fā)現(xiàn)它們之間存在有機(jī)的、必然的、內(nèi)在的聯(lián)系。主要體現(xiàn)在決策階段管理確定的項(xiàng)目的使命及主要目標(biāo)，實(shí)施階段管理確保項(xiàng)目的主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并為使用階段管理奠定基礎(chǔ)。故必須對(duì)決策階段管理、實(shí)施階段管理和使用階段管理三個(gè)彼此分離且各自獨(dú)立的系統(tǒng)進(jìn)行集成化，尋找三個(gè)系統(tǒng)之間具有的內(nèi)部聯(lián)系。如此可以盡最大努力減少?zèng)Q策階段對(duì)項(xiàng)目使命、目標(biāo)訂立的失誤及偏差；可以盡最大努力減少實(shí)施階段項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的失誤及偏差；可以盡最大努力減少使用階段出現(xiàn)的扯皮和遺憾。從而達(dá)到通過建設(shè)工程的管理工作，實(shí)現(xiàn)增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。如圖1所示：
在項(xiàng)目的決策階段管理、實(shí)施階段管理、使用階段管理進(jìn)行集成的基礎(chǔ)上，構(gòu)建項(xiàng)目統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)；構(gòu)建統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)；構(gòu)建統(tǒng)一的管理思想；構(gòu)建統(tǒng)一的管理語(yǔ)言；構(gòu)建統(tǒng)一的管理規(guī)則；構(gòu)建統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)；形成項(xiàng)目全壽命集約化的管理工作系統(tǒng)。
如此，業(yè)主和參建單位對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)相對(duì)清楚，目標(biāo)明確。無(wú)論從事工程管理、項(xiàng)目管理、工程承包、設(shè)計(jì)等工作的非業(yè)主人員，為滿足客戶需求的反應(yīng)迅速、企業(yè)服務(wù)及產(chǎn)品適應(yīng)客戶需求的程度、企業(yè)服務(wù)優(yōu)質(zhì)程度、企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)程度、價(jià)格適宜這五個(gè)方面奠定了基礎(chǔ)，這也是集約化管理（IPMT+X）的理論基礎(chǔ)。
三、“IPMT+X”模式的優(yōu)勢(shì)分析
出發(fā)點(diǎn)是站在投資方的立場(chǎng)，從項(xiàng)目管理模式為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總體性、原則性策劃?？偨Y(jié)工程領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，努力解決傳統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中存在問題或?qū)鹘y(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中存在問題對(duì)項(xiàng)目的影響減至最?。煌瑫r(shí)最大限度地滿足投資方的一般要求，為投資方提供一個(gè)適合本項(xiàng)目特性的項(xiàng)目管理模式，同時(shí)對(duì)我們可能為投資方提供的進(jìn)一步服務(wù)進(jìn)行闡述，以便投資方擴(kuò)大選擇范圍。
下面將兩個(gè)典型的項(xiàng)目管理模式，即DDB、業(yè)主+PMC模式與“IPMT+X”模式的要素情況比較分析，以“IPMT+EPC”為例，如表1所示。
由表1中的比較分析可見，IPMT在“X”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步保障了業(yè)主的權(quán)益，同時(shí)，也進(jìn)一步保障了項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高了工程建設(shè)的服務(wù)附加值。綜上所述，“IPMT+X”的優(yōu)勢(shì)如下：
1.業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商通過有效組合達(dá)到資源及特長(zhǎng)的最優(yōu)化配置。
2.業(yè)主可以直接利用項(xiàng)目管理承包商的人員及其常年積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又不失去對(duì)項(xiàng)目的決策權(quán)或參與決策。
3.業(yè)主把項(xiàng)目管理的日常工作交給專于此道的項(xiàng)目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場(chǎng)開發(fā)及自己本身的核心業(yè)務(wù)上。
4.利用項(xiàng)目管理承包商的經(jīng)驗(yàn)及體系，業(yè)主可以達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的最優(yōu)效果。
5.業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具、設(shè)施，而又不必一次投入太大。
6.業(yè)主參與人員可以從項(xiàng)目管理承包商得到項(xiàng)目管理體系化知識(shí)。
7.業(yè)主僅投入少量人員就可保證對(duì)項(xiàng)目的控制，不必考慮項(xiàng)目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當(dāng)前的國(guó)家政策，同時(shí)減少了同專業(yè)及同崗位人員的“惡性
競(jìng)爭(zhēng)”。
8.有助于解決目前存在的非專業(yè)機(jī)構(gòu)和非專業(yè)人員管理項(xiàng)目的狀況。
四、“IPMT+X”模式的局限性
縱然“IPMT+X”項(xiàng)目一體化管理模式有諸多優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也這種模式也將越來(lái)越多的運(yùn)用到各種項(xiàng)目中。但是，“IPMT+X”項(xiàng)目一體化管理模式也有其局限性。
首先，業(yè)主方要有意愿更多地參與到項(xiàng)目的決策過程、執(zhí)行過程和收尾過程中。比如目前一些商業(yè)投資項(xiàng)目，投資方可能更多地關(guān)心投資收益率，至于項(xiàng)目本身的運(yùn)作過程，其并不干預(yù)，此時(shí)就不適合選擇“IPMT+X”模式。又比如一些國(guó)撥資金投資的大型項(xiàng)目，“IPMT+X”模式從雙方乃至多方意圖的實(shí)現(xiàn)和統(tǒng)一，從項(xiàng)目啟動(dòng)、執(zhí)行、收尾均有嚴(yán)格的管控體系、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序和完整詳細(xì)的資料檔案，對(duì)項(xiàng)目全過程的監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本等比較其它管理模式均有更多的優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，“IPMT+X”模式的適用性并非涵蓋所有類型的工程建設(shè)項(xiàng)目，關(guān)系到業(yè)主是否需要全過程參與到項(xiàng)目。
其次，業(yè)主方持有的技術(shù)專利密集、項(xiàng)目保密要求較高的時(shí)候要慎重選擇“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身優(yōu)勢(shì)之一是在多方共同決策時(shí)，可降低失誤風(fēng)險(xiǎn)、提高決策效率，如果業(yè)主出于對(duì)技術(shù)保密、項(xiàng)目保密等商業(yè)或軍事秘密的原因，不能夠與承包商充分溝通進(jìn)行交換信息，這樣就有礙于承包方對(duì)整體項(xiàng)目的判斷和控制，“IPMT+X”模式的優(yōu)勢(shì)也無(wú)從發(fā)揮，相反可能阻礙項(xiàng)目的進(jìn)展，甚至影響項(xiàng)目的質(zhì)量。當(dāng)然，比如涉及軍工項(xiàng)目，由具有相應(yīng)保密資質(zhì)的承包商與業(yè)主組建IPMT團(tuán)隊(duì)，也不失為一種妥善的解決方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工業(yè)等大型央企，均配置有自己的設(shè)計(jì)院或工程公司，這些設(shè)計(jì)院或工程公司可能掌握了這些行業(yè)的核心技術(shù)，或非常了解熟悉業(yè)主的技術(shù)、訴求，此時(shí)就不存在保密問題，即使個(gè)別需要保密的技術(shù)專利由業(yè)主把持，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)管理影響非常小。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目管理; 團(tuán)隊(duì)管理; 成本管理
Abstract: the team management and cost management is the core of the project management and trunk, there is a close relationship between. Team management needs to have cost consciousness; Also, cost management is also necessary to the team through the standard, scientific and reasonable team management of engineering cost control can help to realize the ultimate goal. So, the project management team must be to deal with the relationship between the management and cost management, and promote together project management level.
Keywords: engineering project management; Team management; Cost management
中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
項(xiàng)目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。工程項(xiàng)目是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的源頭,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理和成本控制的中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的好壞,成本管理水平的高低,直接關(guān)系項(xiàng)目的成功。為此必須有效地對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目成本進(jìn)行管理和控制。
一、管理核心是人員管理
人是進(jìn)行項(xiàng)目管理中最大的變數(shù)。不同的人有著不同的背景知識(shí)和特長(zhǎng),不同的處事和思考方法,不同的價(jià)值觀,甚至采用不同的語(yǔ)言進(jìn)行溝通。與此同時(shí),人也恰恰是最善于處理項(xiàng)目中永恒的變更的動(dòng)態(tài)因素。世上萬(wàn)物都不是一成不變的。因此,總是恪守老經(jīng)驗(yàn)、老方法是無(wú)法處理這些變化著的問題的。對(duì)于我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所遵從的體系、方法是相對(duì)不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的,可以因地制宜的依據(jù)實(shí)際情況作出調(diào)整的,可以靈活的使用工具的,可以靈活的選用或裁剪方法的。因此,一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理不僅僅要懂得項(xiàng)目管理的那些相關(guān)領(lǐng)域知識(shí),還要在用人方面做到以下幾點(diǎn):
1、知人善任。知道哪些人是人才;知道是哪方面的人才;知道把什么樣的人才放在哪個(gè)位置。2、為才是用,不拘小節(jié)。用人用的是他的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處,不可以總是盯著人家的小毛病不放,當(dāng)然,對(duì)于原則性的問題還是需要恪守底線的。3、用人不疑,海納百川。一旦確定在某個(gè)位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成內(nèi)耗,用三國(guó)里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,賞罰分明。處罰要嚴(yán)厲,獎(jiǎng)勵(lì)要到位,莫與部下爭(zhēng)風(fēng)頭,虛懷若谷,若不聽而失敗,一定要檢討,獎(jiǎng)勵(lì)不可走過場(chǎng)。
二、組建精干、高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo),關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。實(shí)踐證明,推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開招聘,競(jìng)爭(zhēng)上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有效措施。工程中標(biāo)后,公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等,實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競(jìng)聘,并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組,通過組織考核、民主測(cè)評(píng),擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后,項(xiàng)目管理人員也一律實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實(shí)績(jī)、嚴(yán)程序”的民主方式,真正讓能力強(qiáng)、成績(jī)突出,敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn),受職工信賴的干部來(lái)管理工程項(xiàng)目。近幾年,公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如公司2008年承建的重慶VHF項(xiàng)目,優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下,靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理,降耗增效、精打細(xì)算,為公司節(jié)約了成本。
三、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測(cè)算
工程項(xiàng)目是企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。一個(gè)企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至十幾個(gè)工程項(xiàng)目,但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。按照目前推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制”的基本做法,首先是建立項(xiàng)目成本核算體系,并將工程成本的制造成本劃分出來(lái),稱為“項(xiàng)目施工成本”(簡(jiǎn)稱前線控制成本),單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理,接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測(cè)和分析。為此,公司成立了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì),明確了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后,及時(shí)提交公司經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審,對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改,并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論,形成意見后再進(jìn)行修訂,以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上,簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書,做到了“兩上兩下”,公平合理,改變了過去靠行政命令方式和長(zhǎng)官意志辦事,而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利,做到了“簽字時(shí)算得清清楚楚,干完了說(shuō)個(gè)明明白白”。準(zhǔn)確的測(cè)算和充分的討論極為重要,務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。
四、建立有效的激勵(lì)、約束機(jī)制
首先,項(xiàng)目開工前,由公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》,把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤(rùn)、直接費(fèi)、間接費(fèi)及外包費(fèi)用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價(jià),交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金,項(xiàng)目竣工后按照簽訂的責(zé)任書,進(jìn)行全面的考核與審計(jì),如果出現(xiàn)了虧損,沒收風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如果完成指標(biāo),則按比例兌現(xiàn)利潤(rùn)超額獎(jiǎng),并返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金。其次,強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營(yíng)效益、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)。通過檢查考核,強(qiáng)化了公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理,及時(shí)糾正偏差,堵塞漏洞,使項(xiàng)目管理健康發(fā)展。
五、建立健全目標(biāo)成本管理制度
為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運(yùn)行,必須建立健全施工項(xiàng)目成本管理體系,包括建立各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)成本管理流程和運(yùn)行程序、明確各級(jí)各崗的成本職責(zé)和考核辦法,用成本管理體系文件的形式予以表達(dá)。
1、制定項(xiàng)目目標(biāo)成本管理辦法,對(duì)目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé),工作流程和原則,成本預(yù)算和控制方法,以及項(xiàng)目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定,便于操作和執(zhí)行。
2、建立項(xiàng)目開展前的成本核算評(píng)估制。項(xiàng)目開工前,要依據(jù)預(yù)算組織專業(yè)技術(shù)人員對(duì)人、機(jī)、料、管理費(fèi)等支出進(jìn)行核算評(píng)估,測(cè)算各項(xiàng)支出后,能夠盈利多少,做到心中有數(shù),然后按照各作業(yè)層,將項(xiàng)目成本目標(biāo)合理分解后再組織項(xiàng)目施工。
3、建立項(xiàng)目施工過程中的成本管理檢查制,項(xiàng)目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會(huì),結(jié)合工程進(jìn)度、各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目施工情況及各項(xiàng)費(fèi)用支出等進(jìn)行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項(xiàng)目成本分析會(huì),組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對(duì)比分析,嚴(yán)格對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評(píng),查找成本節(jié)超原因,及時(shí)調(diào)整偏差,并總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn),進(jìn)行試點(diǎn)推行,確保項(xiàng)目成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4、建立決算制,在項(xiàng)目施工過程中,要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)施工進(jìn)度,定期做好預(yù)結(jié)算工作,使項(xiàng)目工程款及時(shí)回收。項(xiàng)目完成后項(xiàng)目經(jīng)理部編制決算報(bào)告,公司組成決算審查小組,重點(diǎn)要考核完成項(xiàng)目工程產(chǎn)值總額、價(jià)款收入、成本開支、利潤(rùn)等,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。
5、建立激勵(lì)機(jī)制,獎(jiǎng)金分配必須與項(xiàng)目經(jīng)理部的整體利益、各崗位人員的責(zé)任和貢獻(xiàn)掛鉤,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的監(jiān)控管理,建立起強(qiáng)有力的激勵(lì)、約束機(jī)制和項(xiàng)目經(jīng)理部全體員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的責(zé)任體系,極大地調(diào)動(dòng)了全員關(guān)心成本核算的積極性。
通過公司項(xiàng)目管理實(shí)踐,我們充分認(rèn)識(shí)到,項(xiàng)目管理是施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心工作,團(tuán)隊(duì)管理和成本控制是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容。選擇并培養(yǎng)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),建立行之有效的監(jiān)控機(jī)制是確保實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的必要條件。強(qiáng)化全員的成本核算意識(shí)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證。因此,項(xiàng)目成本管理和經(jīng)營(yíng)效益的取得還需要不斷提高企業(yè)的整體管理水平。
參考文獻(xiàn):
[1]趙界歡.淺談工程項(xiàng)目管理[J].科技信息(科學(xué)教研).2010(26).
