時間：2023-11-11 08:20:23
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇財務(wù)報價流程，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè) 項目財務(wù)管控模式 構(gòu)建方案
（一）研究背景
2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計，是指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件。《指導(dǎo)意見》在強調(diào)資本重要性的同時，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。
J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，企業(yè)經(jīng)濟運行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟運行質(zhì)量，增強核心競爭力，公司大力推進(jìn)全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進(jìn)采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執(zhí)行過程中，通過對立項與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過程上確保項目執(zhí)行到位。
但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設(shè)計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應(yīng)項目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項目經(jīng)理未能享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時反饋問題，業(yè)務(wù)對項目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對市場項目的財務(wù)管控模式，按項目對項目成本利潤進(jìn)行管控。項目控制的各責(zé)任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。從項目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對項目全過程實行財務(wù)管控勢在必行。
（二）研究目的
公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項目立項時，關(guān)注與項目相關(guān)的市場、技術(shù)評審，而容易忽略財務(wù)可行性評審，造成無項目預(yù)算可執(zhí)行；在項目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項目財務(wù)成本控制，造成項目支出失控；在項目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對項目執(zhí)行情況進(jìn)行評價，而缺乏相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)評價，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評估項目的經(jīng)濟貢獻(xiàn)。
因此，筆者建議以項目財務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項目財務(wù)管控模式和方法，對市場項目進(jìn)行全過程跟蹤，準(zhǔn)確提供項目經(jīng)濟貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項目管理活力，在企業(yè)項目財務(wù)管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項目成本管控相關(guān)理論
項目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業(yè)為了保證項目的經(jīng)濟效益而實施的對項目執(zhí)行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結(jié)束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項目財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項目整體的經(jīng)濟效益符合財務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
從對公司項目全過程財務(wù)管控情況看，財務(wù)管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內(nèi)容是保證項目按照管理要求，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時也對項目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎(chǔ)上對項目整個執(zhí)行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進(jìn)行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評價考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項目的實施與執(zhí)行，使企業(yè)項目管理逐步走向成熟。
三、公司項目財務(wù)管控模式構(gòu)建
（一）財務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)
J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。
1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變
原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項目組織架構(gòu)，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結(jié)果和考核激勵結(jié)果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動員工積極性實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）
優(yōu)化后項目成本管控架構(gòu)，在市場項目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現(xiàn)多勞多得。（見圖3）
2.項目績效激勵方式轉(zhuǎn)變
原績效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵，分配年終績效獎勵。
優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進(jìn)行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。
3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變
原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務(wù)，項目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對公司職員的優(yōu)勝劣汰。
（二）項目成本管控方案
通過以上組織架構(gòu)、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經(jīng)驗總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對公司項目財務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。
1.資源計劃階段
首先需成立項目組，項目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項目組成員，同時也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項目相匹配日的獎金績效基數(shù)。
其次進(jìn)行資源配置，爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對項目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項目目標(biāo)的必要配置。
2.成本估算、成本策劃階段
根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項目目標(biāo)成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對項目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。
3.成本控制階段
公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項目財務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算成本、報價成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對標(biāo)，同時通過報價管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目報價材料相關(guān)費用、項目凈利潤與項目實際執(zhí)行結(jié)果對標(biāo)。這些財務(wù)系統(tǒng)信息的實現(xiàn)為項目財務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財務(wù)信息化基礎(chǔ)。
（a）材料成本管理體系
材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現(xiàn)對設(shè)計成本的控制；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現(xiàn)采購降本；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與實際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）
（b）項目可控利潤管控體系
項目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報價、項目執(zhí)行對標(biāo)，通過比較合同報價與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報價利潤；通過比較項目執(zhí)行對標(biāo)和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）
項目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點，進(jìn)行全流程的成本管控。
4.項目評價與考核階段
益；②財務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項目經(jīng)理部分享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，能有效地支配資源，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時跟蹤項目執(zhí)行，各支持部門對項目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強。
以上方案雖然解決了目前財務(wù)管控模式的幾個關(guān)鍵問題，但同時也存在一定的實現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績效激勵政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財務(wù)和其他評價指標(biāo)的設(shè)置、評價體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費用在市場項目完成結(jié)題評價和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項目評價執(zhí)行效果有影響。
五、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)項目財務(wù)管理工作是企業(yè)項目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務(wù)管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務(wù)評價工作。項目成本管控是結(jié)合項目管理周期各階段特點所運用的財務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項目給公司帶來的經(jīng)濟效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。
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（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）
項目執(zhí)行整體利潤偏差由項目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過對調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰椖康挠芰硌a充原項目的利潤缺失。
項目完成后，按目標(biāo)成本和利潤進(jìn)行項目執(zhí)行對比、成本總結(jié)并進(jìn)行績效評估與分析、提交評審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗，并進(jìn)行遺留事項交接與歸檔。
四、項目財務(wù)管理經(jīng)驗總結(jié)
J公司項目財務(wù)管理方案的重置解決了公司原財務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項目成本對標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對應(yīng)項目目標(biāo)估算和成本策劃，對標(biāo)最終項目的可控效
圖4 項目系統(tǒng)成本管控流程圖
注：
策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設(shè)計優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計降本力度。
各子系統(tǒng)相互獨立，數(shù)據(jù)無法對接，不能共享。由于系統(tǒng)缺乏總體規(guī)劃，企業(yè)已有應(yīng)用系統(tǒng)之間相互獨立，數(shù)據(jù)不能實時共享，形成“信息孤島”，如：訂單無法對接到生產(chǎn)通知單，根據(jù)生產(chǎn)通知單生產(chǎn)后得出的產(chǎn)量表無法對接到計價單，產(chǎn)量表無法對接到財務(wù)系統(tǒng)等等。
二、印刷行業(yè)ERP信息管理系統(tǒng)構(gòu)建框架
第一，以生產(chǎn)管理為核心的“生產(chǎn)流”——確保準(zhǔn)確配套、準(zhǔn)時交貨。本文提出的生產(chǎn)為大生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括從產(chǎn)品報價（報價單，計價單）——組織生產(chǎn)（生產(chǎn)通知單）——完成生產(chǎn)（生產(chǎn)產(chǎn)量表）1.報價模塊。報價是印刷企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起始點，也是核心，印刷企業(yè)“報價單”既是與客戶訂立合同的起點，也是開具生產(chǎn)通知單的依據(jù)，既是內(nèi)部成本中心分配的基礎(chǔ)，也是財務(wù)結(jié)算的根據(jù)。印刷行業(yè)產(chǎn)品繁多,客戶要求不一，報價單不應(yīng)為一個單一模式，應(yīng)針對此行業(yè)設(shè)計不同報價模塊，如按份結(jié)算報價模塊，按工藝結(jié)算報價模塊，按品種結(jié)算報價模塊，每種報價模塊都應(yīng)加入產(chǎn)量變化區(qū)間導(dǎo)致的不同報價結(jié)果。這樣，企業(yè)在錄入了基本信息之后，不同模塊可計算出不同報價，為企業(yè)提供了多種談判手段，為客戶提供了多樣化參考。此模塊形成“報價單”。2.生產(chǎn)模塊。由于印刷行業(yè)客戶對產(chǎn)品時效有極為苛刻的要求，作為核心的生產(chǎn)模塊必須考慮到材料供應(yīng)、流程精細(xì)管理、智能生產(chǎn)安排等，確保印刷品的時效，動態(tài)掌握生產(chǎn)的進(jìn)展和完成情況。根據(jù)報價單，企業(yè)需要形成內(nèi)部用“生產(chǎn)通知單”，安排生產(chǎn)。而針對特定的印刷機型，報價模塊可與生產(chǎn)模塊對接，生成包括產(chǎn)量、紙張、機臺、生產(chǎn)起止時間、交貨時間、技術(shù)要求、其他特殊要求等在內(nèi)的詳細(xì)生產(chǎn)通知單。這樣生產(chǎn)調(diào)度直觀的了解到如何安排印刷，保證時效，提高收益。3.完成生產(chǎn)。印刷過程中可能會遇到客戶臨時變更部分印刷計劃，這樣需要生產(chǎn)調(diào)度隨時調(diào)整生產(chǎn)通知單，生產(chǎn)結(jié)束后，車間統(tǒng)計人員可以生成最終“產(chǎn)量表”。根據(jù)產(chǎn)量表，再結(jié)合之前與客戶訂立的報價單，形成最終的“計價單”。至此生產(chǎn)模塊基本結(jié)束，尤其產(chǎn)生的關(guān)鍵輸出——計價單、產(chǎn)量表要與財務(wù)模塊結(jié)合，計價單用于跟客戶結(jié)算，各責(zé)任中心分配收益，產(chǎn)量表用于產(chǎn)品成本分配等。
第二，以庫存管理為核心的“物流”——確保資源優(yōu)化、成本有效控制。本文所指物流也是大物流概念，包括從物資采購（采購清單）——材料耗用——庫存管理等（本月車間材料領(lǐng)用、消耗、結(jié)存匯總表）。1.物資采購模塊。物資采購是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的開始，同時又是物流和資金流的重要組成部分，對保證信息正常流動、交貨期、降低成本等有著非常重要的作用。因而采購管理信息系統(tǒng)一直是各行業(yè)實施ERP時關(guān)注的重點，ERP管理模式下的采購管理信息系統(tǒng)為改善流程、提高生產(chǎn)率、降低成本提供了極大的機會。此模塊，一方面使企業(yè)提高了自身的采購管理水平，系統(tǒng)中各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時有效，準(zhǔn)確率達(dá)，能夠?qū)φ麄€供應(yīng)鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)資源進(jìn)行有效的規(guī)劃和控制，采購成本降低，采購周期縮短，資金占用率減少，采購效率大大提高；另一方面與公司應(yīng)用的其它子系統(tǒng)實現(xiàn)了很好的融合，企業(yè)信息在各部門之間流通加快，數(shù)據(jù)共享。根據(jù)不同要求統(tǒng)計某段時間的采購情況，生成“采購單”，實現(xiàn)了對采購流程的跟蹤管理，包括采購申請、制訂采購計劃;維護(hù)和修改采購單；查詢各種采購單的執(zhí)行狀態(tài)；收貨、退貨管理等功能。根據(jù)采購單制作相應(yīng)付款計劃并生成報表，付款計劃表需要跟現(xiàn)存財務(wù)軟件自動對接。2.材料消耗及庫存管理模塊。根據(jù)生產(chǎn)通知單，各車間從材料庫存中心領(lǐng)用材料，根據(jù)生產(chǎn)安排耗用材料，需要使用此模塊，到結(jié)算日，可以自動生成帶有材料領(lǐng)用、材料消耗及結(jié)存的明細(xì)表。即自動生成庫存管理臺賬。印刷ERP必須通過材料需求分析，完善的庫存管理包括庫齡管理，以及工單物料預(yù)算、工單定額領(lǐng)料等進(jìn)行資源優(yōu)化，有效控制成本。使得印件所需紙張、油墨、輔料等能及時、準(zhǔn)確、定額供應(yīng)。由此模塊生成的“材料結(jié)存單”既是下次采購的起點，也是庫存管理的重點。至此生產(chǎn)模塊基本結(jié)束，尤其產(chǎn)生的關(guān)鍵輸出——“采購清單”、“付款計劃表”、“材料收發(fā)存匯總表”要與財務(wù)模塊結(jié)合，采購清單用于跟供應(yīng)商結(jié)算，材料收發(fā)存匯總表用于各責(zé)任中心分配材料成本，同時用于庫存材料管理。
預(yù)算是根據(jù)組織自身發(fā)展戰(zhàn)略及預(yù)期經(jīng)濟活動目標(biāo)等編制的財務(wù)預(yù)算活動，該活動是以貨幣或?qū)嵨锏男问綄υ摻M織在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營等活動在財務(wù)方面進(jìn)行的細(xì)致規(guī)劃。工程項目的預(yù)算設(shè)計上就是在財務(wù)活動發(fā)生設(shè)定預(yù)算控制計劃，在財務(wù)管理和運行中加以落實，并注重監(jiān)督、評價等，不斷實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算制度的改進(jìn)，對項目總體財務(wù)活動的合理性進(jìn)行引導(dǎo)等。項目預(yù)算的編制與審核，對于項目合理投資與成本控制意義重大，對項目經(jīng)濟效益的實現(xiàn)有著決定性影響。對項目預(yù)算的審核流程、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果則影響項目預(yù)算的功能發(fā)揮。
二、建筑項目預(yù)算管理對項目造價管理的重要性
項目預(yù)算編制與審核，是項目預(yù)算管理與造價管理的重要立足點。必須進(jìn)行有效的項目預(yù)算審核，才可以準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制的不足，進(jìn)而調(diào)整預(yù)算內(nèi)容，確保預(yù)算科學(xué)合理，進(jìn)而更好的指導(dǎo)項目全過程造價管理等。具體而言，實施有效的預(yù)算審核制度，則項目運作中的財務(wù)活動能夠在有效的預(yù)算審核下進(jìn)行形成財務(wù)活動流程與權(quán)責(zé)明確的機制，實現(xiàn)財務(wù)運行的有效監(jiān)督與改進(jìn)，提升項目的財務(wù)內(nèi)部控制能力，輔助項目管理，提升項目經(jīng)濟效益。在預(yù)算審核的量化數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，有效的預(yù)算數(shù)據(jù)能夠為項目的經(jīng)營管理決策提供更可觀和量化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，促使項目在投資、設(shè)計、施工、運營等階段更加理性的在最佳成本效益基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效的造價管理。在有效的預(yù)算審核制度下，項目管理者就可以對內(nèi)部資源配置進(jìn)行更符合市場發(fā)展要求和項目內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行不斷調(diào)整和完善，促使資源配置實現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟目標(biāo)，促進(jìn)項目綜合效益改善。
三、基于全過程理論的建筑項目預(yù)算管理建議
(一)制定完整的工程量清單報價
工程量清單報價也就是項目承包方根據(jù)發(fā)包人設(shè)置的統(tǒng)一計價項目、規(guī)則和單位，對項目實際工程量列出清單，結(jié)合項目、市場及合作方的情況，考慮各種項目風(fēng)險，列出的包括項目成本、利潤及稅費等在內(nèi)的綜合單價列表，整個項目清單報價匯總起來就會成為工程的總報價。而工程量清單根據(jù)同期及相似工程的技術(shù)、設(shè)備、工期、人力等方面的成本費用經(jīng)驗，依據(jù)工程量清單編制的。這就幫助項目管理者整合同期及類似項目的相關(guān)數(shù)據(jù)與有用信息，是報價編制的基礎(chǔ)。工程量清單的報價是依據(jù)項目可行性報告及投資估算、初步設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、設(shè)計交底紀(jì)要、招投標(biāo)、成本合同及工程結(jié)算資料、施工記錄或簽證單、竣工圖、歷史決算資料、設(shè)備、材料調(diào)價資料，及其他相關(guān)資料編制的。這份清單對于財務(wù)部門依據(jù)歷史數(shù)據(jù)與項目自身情況，聯(lián)合項目管理部門設(shè)計初步預(yù)算管理方案具備重要幫助。
(二)初步編制預(yù)算并加以審核
在項目工程量清單報價編制后，就可以參照同期相似工程的成本等編制初步預(yù)算。但是國內(nèi)很多項目管理者都傾向于采取最低招標(biāo)法選擇中標(biāo)單位，可能存在采購物資與工程量清單對最佳原材料的要求，導(dǎo)致后續(xù)施工可能存在質(zhì)量缺陷，不符合項目預(yù)算管理的核心原則與要求。因此，預(yù)算編制需要項目的設(shè)計單位、財務(wù)部門、項目管理部門等，聯(lián)合項目預(yù)算管理領(lǐng)域的專家等共同參與項目預(yù)算初步編制。其后，進(jìn)行預(yù)算審核。項目的預(yù)算審核就是由專門的審核單位，由專業(yè)的項目管理公司對設(shè)計單位與施工單位共同編制的項目預(yù)算書進(jìn)行審核，分析主要預(yù)算內(nèi)容的浮動空間是否合理、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是否符合行業(yè)正常值、預(yù)算編制限制是否明顯高于或低于同類項目等。也就是說，項目預(yù)算審核關(guān)鍵就是由第三方專業(yè)組織對已經(jīng)編制的項目預(yù)算是否合理，如何進(jìn)行調(diào)整等給出專業(yè)意見的工作。預(yù)算審核單位需要注重根據(jù)最新的市場報價、最新的實用技術(shù)變化情況，依據(jù)項目設(shè)計圖紙、現(xiàn)場施工等的最新情況，對主要環(huán)節(jié)的單項物資預(yù)算價格以及各項技術(shù)對應(yīng)工程量進(jìn)行調(diào)整，最終確定更符合市場現(xiàn)實和技術(shù)要求的預(yù)算水平，進(jìn)而提升項目預(yù)算的可行性。
(三)通過決算并確保執(zhí)行
摘 要 本文主要針對ERP系統(tǒng)的特點及含義進(jìn)行研究，對基于ERP采購管理的內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、特點進(jìn)行詳細(xì)全面的論述，重點闡釋了ERP系統(tǒng)下采購管理與傳統(tǒng)采購管理之間的不同與存在的優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞 ERP系統(tǒng) ERP系統(tǒng)下的采購管理 傳統(tǒng)采購管理
Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術(shù)基礎(chǔ)上建立的，企業(yè)決策層作為系統(tǒng)化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的新一代集成化信息管理系統(tǒng)，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應(yīng)鏈管理作為它的主要內(nèi)容和核心思想。ERP系統(tǒng)主要包涵財務(wù)、物流、人力資源等核心內(nèi)容模塊。
ERP系統(tǒng)具有如下特征：（1）各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的高度共享性，源數(shù)據(jù)在某一系統(tǒng)中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術(shù)和先進(jìn)管理思想的結(jié)合體，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了有力的完善與優(yōu)化?，F(xiàn)今90%的國有企業(yè)都在實施ERP系統(tǒng)管理，它的應(yīng)用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現(xiàn)優(yōu)化采購流程，降低運營成本的目的。
一、采購以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的管理方式
用大型國有上市公司的ERP系統(tǒng)進(jìn)行舉例， 對以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的采購管理模式進(jìn)行大致論述。管理采購模塊的內(nèi)容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應(yīng)商評價等七個部分。采購管理業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容有：編制生產(chǎn)部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達(dá)到平衡;物資庫存領(lǐng)用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網(wǎng)上的報價平臺讓供應(yīng)商網(wǎng)上報價并接收報價，編制報價單，確定供應(yīng)商之后簽訂詳細(xì)的供貨合同，對采購訂單進(jìn)行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續(xù)，若驗收合格的訂單，倉庫應(yīng)該辦理接收手續(xù)，對付款申請單進(jìn)行準(zhǔn)確的編制，包括發(fā)票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務(wù)處辦理結(jié)算手續(xù)，最后予以供應(yīng)商評估管理。
ERP系統(tǒng)結(jié)合采購管理模式內(nèi)容和周密的業(yè)務(wù)流程，可對該系統(tǒng)平臺下采購管理模式的特點進(jìn)行歸納整理：
（一）以計算機系統(tǒng)為主體的管理系統(tǒng)，既定流程的嚴(yán)格遵循，保證系統(tǒng)的正常運行。按照設(shè)定的采購流程進(jìn)行采購是采購人員執(zhí)行工作時要掌握的要點，采購?fù)瓿珊笠峤粚徟?，審批合格后整個業(yè)務(wù)才能全部完成。
（二）ERP系統(tǒng)是以計算機為媒介的，物料采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規(guī)律，以便對物料采購價格的趨勢進(jìn)行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
（三）每一種物料在系統(tǒng)中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當(dāng)庫存超越最大值時，提示信號就會在系統(tǒng)中發(fā)出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經(jīng)濟訂貨量。
（四）采購時間在網(wǎng)上報價系統(tǒng)中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網(wǎng)絡(luò)評估機制完善的內(nèi)置，便于收集與保存采購信息。
（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統(tǒng)中方法多樣，便于跟蹤采購合同執(zhí)行。
（六）物料的入網(wǎng)供應(yīng)商在ERP系統(tǒng)內(nèi)的都需經(jīng)過準(zhǔn)確的認(rèn)證，建檔品質(zhì)要審查合格，若條件不符，ERP系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。
（七）付款程序的嚴(yán)格控制。系統(tǒng)將在付款前自動進(jìn)行相關(guān)的對比，對物料規(guī)格、合格數(shù)量、交貨日期與采購單進(jìn)行詳細(xì)對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執(zhí)行，對不良資金流出進(jìn)行嚴(yán)格控制。
二、傳統(tǒng)采購管理的模式特點
傳統(tǒng)采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執(zhí)行過程都由采購人員負(fù)責(zé)全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應(yīng)商進(jìn)行溝通交流，有時進(jìn)行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應(yīng)商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業(yè)務(wù)因素影響較大。
三、ERP系統(tǒng)的采購管理模式與傳統(tǒng)采購管理模式的對比
ERP系統(tǒng)下采購管理模式和傳統(tǒng)采購管理模式對比后，ERP系統(tǒng)的采購管理模式更加完備，可以對現(xiàn)代化管理的要求進(jìn)行滿足，主要表現(xiàn)在：管理流程的改進(jìn)，標(biāo)準(zhǔn)化運作的實現(xiàn)
ERP系統(tǒng)是管理軟件中的先驅(qū)，也是現(xiàn)代化管理理念的體現(xiàn)。在控制庫存方面，傳統(tǒng)的采購行為要按量采購，在ERP系統(tǒng)平臺管理下，由于安全庫存量已經(jīng)在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定，采購人員按照系統(tǒng)提供的參考數(shù)據(jù)執(zhí)行采購工作便能萬無一失。應(yīng)用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的整個采購過程都在不斷規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。ERP系統(tǒng)下，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只需單次錄入便可全過程的實現(xiàn)共享，對保證數(shù)據(jù)的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。
結(jié)束語：
引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，對現(xiàn)代企業(yè)管理來說是一個重大的變革，它對企業(yè)管理的理念進(jìn)行了整合，再生了業(yè)務(wù)流程，對資源配置進(jìn)行全面的優(yōu)化，實現(xiàn)過程的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化與合理化。
參考文獻(xiàn)：
浙江電力根據(jù)自己的具體情況，結(jié)合MM模塊所提供的管理模式，對物料管理中的相關(guān)業(yè)務(wù)先進(jìn)行了BPR(業(yè)務(wù)流程重組)，優(yōu)化并規(guī)范了25個物料管理的業(yè)務(wù)操作流程。(見表1)。這些流程包含了整個浙電物料管理中的相關(guān)業(yè)務(wù)活動。
一 物料管理的主數(shù)據(jù)管理和維護(hù)
在R／3系統(tǒng)的MM模塊中所涉及到基本數(shù)據(jù)主要有：物料主數(shù)據(jù)，供應(yīng)商主數(shù)據(jù)和采購主數(shù)據(jù)。在該模塊使用之前，首先要將這些主數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理和審核，確保它們的完整性和準(zhǔn)確性，然后送入系統(tǒng)中，這是用好MM模塊的基本前提條件。
(1)物料主數(shù)據(jù)包含了物料的一些基本信息，如：物科的編碼，名稱，計量單位等，它可分為通用層和工廠層，其中通用層數(shù)據(jù)由浙電物料編碼小組統(tǒng)一維護(hù)，如果下屬各單位有新增物料，首先必須由專人向浙電編碼小組提出申請，并提供相關(guān)資料，然后由浙電編碼小組統(tǒng)一進(jìn)行編碼，規(guī)范物料描述和計量單位，并錄入系統(tǒng)中：而工廠層數(shù)據(jù)主要包括MRP(物料需求計劃)參數(shù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)和存儲數(shù)據(jù)等針對特定單位的一些信息，它一般由浙電下屬單位各自指定專門的主數(shù)據(jù)維護(hù)員負(fù)責(zé)維護(hù)。
(2)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)包含了供應(yīng)商的一些基本信息，如：編號，名稱，地址、聯(lián)系人、財務(wù)數(shù)據(jù)和合伙人等，一般也把它分為通用層和工廠層，這兩層數(shù)據(jù)全部由浙電下屬各單位的供應(yīng)部門指定專人負(fù)責(zé)維護(hù)，根據(jù)浙電的具體情況，在維護(hù)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)時，特意引入了它的合伙功能，這樣就可以解決了供貨方和開發(fā)票方不是統(tǒng)一的問題。
(3)采購主數(shù)據(jù)包括采購信息記錄和貨源清單。采購信息記錄為采購提供貨源信息，它說明供應(yīng)商與物料或服務(wù)的關(guān)系，并且?guī)椭少徣藛T確定供應(yīng)商提供貨物情況，包含的信息有相關(guān)供應(yīng)商提供該物料的價格、定價條件、供貨過多和不足的誤差限制、供應(yīng)商評估數(shù)據(jù)，可以供應(yīng)該物料的期間等，一般由浙電下屬各單位的采購業(yè)務(wù)員經(jīng)過詢報價和比價、創(chuàng)建采購訂單或框架協(xié)議后自動生成，也可以手工進(jìn)行維護(hù)(這種方式一般不采用)。貨源清單指定了各單位內(nèi)允許(或不允許)的物料供貨源，并標(biāo)注了貨源有效的期間。
二 物料需求計劃和采購申請
物料需求計劃的提出，是物資采購部門進(jìn)行采購業(yè)務(wù)流程的前提，也是物料管理的一項重要內(nèi)容。浙電在SAPR／3系統(tǒng)中有手工創(chuàng)建，運行MRP(物料需求計劃)和通過PS模塊的ZT03程序(自行開發(fā))自動生成采購申請的方式。對于運行MRP計劃，首先必須在物料主數(shù)據(jù)中進(jìn)行有關(guān)MRP參數(shù)的設(shè)置，這是最重要的基礎(chǔ)工作，如果不設(shè)置相關(guān)的參數(shù)或者參數(shù)設(shè)置不準(zhǔn)確，則運行MRP后就得不到正確的結(jié)果，針對不同類型的物料，浙電在R／3系統(tǒng)中設(shè)置了不同的MRP參數(shù)，具體見表2。
根據(jù)以上建議設(shè)置的物料，浙電下屬各單位的物料計劃員在運行MRP后，就會自動生成采購申請；對于無物料主數(shù)據(jù)或緊急物料需求的采購一般采用直接手工創(chuàng)建采購申請：對于工程項目中需做計劃的物料采購可通過運行ZT03程序生成采購申請。浙電目前采用的物料需求確定可以簡要地用圖1來表示。
由圖1可知，一些需要申報計劃的物料需求(除工程物資外的用料)，需求人員可以事先在系統(tǒng)中創(chuàng)建預(yù)留(向倉庫提出的一個請求，要求倉庫為今后某個日期為某個目的物料發(fā)料做準(zhǔn)備，一般包含有物料的名稱，需求日期、數(shù)量、用途等信息)，然后由物料計劃員在系統(tǒng)中運行MRP計劃自動產(chǎn)生采購申請；對于那些臨時物料的需求，由需求人員或計劃員手工在系統(tǒng)中創(chuàng)建采購申請，在創(chuàng)建時必需指明科目類別和相應(yīng)的物料組(用以確定記帳的財務(wù)科目)；對于緊急物料的需求，若沒有庫存或庫存數(shù)量不夠，則也由需求人員或計劃員在系統(tǒng)中手工創(chuàng)建緊急采購申請(類型為EB)；對于需做計劃的工程物資用料可以運行ZT03程序來生成采購申請。不管采用哪種方式，系統(tǒng)最后的結(jié)果都是產(chǎn)生采購申請。
采購申請是采購業(yè)務(wù)員進(jìn)行采購活動的依據(jù)，它提出了對物料或服務(wù)的需求，包含有物料的描述、數(shù)量，估價、到貨時間和采購員等信息。采購申請生成后需要進(jìn)行審批，浙電根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要對采購申請的審批策略設(shè)置分為兩級，即計劃員審批和物資采購部門領(lǐng)導(dǎo)審批。計劃員的批準(zhǔn)稱為一級審批，經(jīng)過一級審批的采購申請，相應(yīng)的采購業(yè)務(wù)員可以對其進(jìn)行詢報價處理，但不能進(jìn)行創(chuàng)建采購訂單：物資采購部門領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)稱為二級審批，其只能對已經(jīng)經(jīng)過一級審批后的采購申請進(jìn)行批準(zhǔn)，經(jīng)過二級審批后的采購申請可以進(jìn)行詢報價和創(chuàng)建采購訂單的處理。
三 采購業(yè)務(wù)管理
采購業(yè)務(wù)員先可以在R／3系統(tǒng)中找到由自己負(fù)責(zé)處理的采購申請清單，因為浙電屬于非制造企業(yè)，所以，所有的物料都必須通過向外部供應(yīng)商進(jìn)行采購。浙電的采購流程可用圖2來描述。貨源可由系統(tǒng)確定或人工輸入。如果系統(tǒng)中有所需物料的貨源，系統(tǒng)可以自動找出貨源并給采購申請分配一個合適的貨源。因為貨源已知，已分配的采購申請就可以快速處理。浙電下屬各單位在SAP R／3系統(tǒng)中可以有兩種情況的貨源，即貨源清單和采購信息記錄，沒有引入采購協(xié)議。如果系統(tǒng)中沒有所需物料的貨源清單或采購信息記錄存在，那么就可以采用詢報價處理，通過向供應(yīng)商發(fā)出報價單申請，由供貨商提供報價單，采購員可以使用價格比較清單對報價單的價格和條件進(jìn)行對比分析，以確定最優(yōu)惠的報價單，數(shù)據(jù)可自動存儲在采購信息記錄中，同時可以生成對報價不滿意的供貨商的回絕信。
貨源(供應(yīng)商)確定后，采購業(yè)務(wù)員根據(jù)確定的供應(yīng)商，參照采購申請創(chuàng)建采購訂單。浙電根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要，在采購訂單中利用價格條件這一功能來解決各單位物資公司的管理費用問題。采購訂單是采購合同的一部分，它包含采購物料的清單、數(shù)量、單價、供貨時間、供應(yīng)商等信息，系統(tǒng)會根據(jù)這些信息自動及時地創(chuàng)建(或更新)相應(yīng)的采購信息。采購訂單創(chuàng)建完畢后必須審批，浙電在系統(tǒng)中對采購訂單的審批策略設(shè)置了一級，即采購部門領(lǐng)導(dǎo)的審批，只有經(jīng)過審批后的采購訂單才能下達(dá)給供 應(yīng)商，否則系統(tǒng)會拒絕收貨和付款。
當(dāng)收到供應(yīng)商按照采購合同要求提供的物料時，倉庫保管員或采購業(yè)務(wù)員根據(jù)采購訂單打印出入庫單，由倉庫保管員參照入庫單進(jìn)行驗貨入庫，并填寫完整入庫單，入庫方式目前浙電采用的有兩種：對于質(zhì)檢驗收手續(xù)簡單、所花時間比較短的物科，倉庫保管員可以直接將其入庫記帳，對于質(zhì)檢手續(xù)復(fù)雜，所花時間比較長的物料，則采用兩步進(jìn)行，即先將其收貨入凍結(jié)庫存，待驗收完畢后，再入庫記帳。對于一收一付的采購，一般要求采購業(yè)務(wù)員和倉庫保管員先到現(xiàn)場驗貨后，再在系統(tǒng)中收貨。
收貨入庫工作完成后，財務(wù)部門可以在系統(tǒng)中查到相應(yīng)的收貨完成信息，然后就可以做發(fā)票處理和付款工作。浙電的發(fā)票處理業(yè)務(wù)根據(jù)各單位的實際情況，在R／3系統(tǒng)中有兩種處理方式，其一，由供貨廠家直接開發(fā)票給財務(wù)部門，財務(wù)人員根據(jù)采購訂單和相應(yīng)的發(fā)票在系統(tǒng)中輸入確認(rèn)，根據(jù)產(chǎn)生的付款憑證進(jìn)行付款：其二，利用供應(yīng)商中的合伙人功能，將開票方和供貨方分開，即由供貨方開票給物資公司，再由物資公司開發(fā)票給財務(wù)統(tǒng)一結(jié)算。
四 庫存管理
浙電目前已經(jīng)在R／3系統(tǒng)中使用的庫存管理功能有：按照數(shù)量和價值實時管理物料庫存、項目庫存管理、貨物移動、盤點等。其業(yè)務(wù)流程主要包括收貨、退貨(這里指倉庫退貨到供應(yīng)商)，發(fā)料，退料(這里指從用料部門退到倉庫)、存儲轉(zhuǎn)移，報廢和盤點。
［關(guān)鍵詞］營銷管理;財務(wù)管理;工程管理;存貨管理
1項目基本情況
筆者作為第三方審計機構(gòu)，受某集團委托，對下屬五星級酒店開展了三年的經(jīng)營管理審計。該酒店是綜合型酒店，包含餐飲、客房、娛樂、商業(yè)出租、商品銷售、停車等服務(wù)，其中餐飲部和客房部是重點，營業(yè)收入大，管理也最復(fù)雜。該酒店業(yè)務(wù)系統(tǒng)是國際上先進(jìn)的酒店管理系統(tǒng)，采用用友軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)之間沒有自動對接，需要人工從業(yè)務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)，在財務(wù)系統(tǒng)中手動核算。
2審計流程
(1)開展審前調(diào)查，確定審計重點。經(jīng)過訪談、審閱酒店管理制度和調(diào)查，編制審計方案，初步確定以下審計重點:第一，酒店內(nèi)部控制制度是否完善，控制是否有效;第二，客房、餐飲、物業(yè)出租收入的完整性，是否存在截留;第三，營銷管理的規(guī)范性，銷售定價、賒銷、款項回收、壞賬核銷是否合規(guī);第四，采購報價制度、詢價制度的執(zhí)行是否有效，核查報價是否存在異常波動;第五，日常采購驗收流程與付款結(jié)算周期是否符合約定，非日常采購的審批手續(xù)是否完備。
(2)實施現(xiàn)場審計，發(fā)現(xiàn)問題取證。根據(jù)審計實施方案，組建審計工作組，按照專業(yè)線條進(jìn)行分工，開展現(xiàn)場審計工作。重點從業(yè)務(wù)線條出發(fā)，對客房、餐飲、娛樂、商業(yè)出租、商品銷售、停車等各業(yè)務(wù)線條進(jìn)行穿行測試，熟悉各業(yè)務(wù)發(fā)生的流程，查找內(nèi)控薄弱點，抽取樣本進(jìn)行實質(zhì)性測試，對發(fā)現(xiàn)的問題編制審計取證表。
(3)匯總審計結(jié)果，出具審計報告。根據(jù)經(jīng)溝通確認(rèn)的審計發(fā)現(xiàn)問題，編制專項審計報告征求意見稿，與被審計單位交換意見后確定最終審計報告。
3酒店業(yè)管理中存在的常見問題
(1)營銷管理方面。①信用評級管理未有效執(zhí)行。沒有按制度規(guī)定成立信用管理專責(zé)小組，沒有落實客戶信用評級工作，對賒銷客戶沒有實施信用評級管理，導(dǎo)致部分明顯存在異?？蛻羧栽诰频赀M(jìn)行了賒銷，長期掛賬無法收回款項。②客房預(yù)定管理存在控制缺陷。審計發(fā)現(xiàn)，按照流程設(shè)計，酒店管理系統(tǒng)中的預(yù)定管理模塊應(yīng)由市場營銷部下屬預(yù)訂部進(jìn)行操作，但實際上除預(yù)訂部人員外，業(yè)務(wù)員、賬務(wù)員、部門經(jīng)理等均擁有預(yù)定操作權(quán)限，不需要經(jīng)過審批均可以完成預(yù)定操作。存在業(yè)務(wù)員在預(yù)定環(huán)節(jié)通過違規(guī)登記客戶規(guī)避賒銷審批的風(fēng)險。③部分賒銷客戶未按照制度規(guī)定履行賒銷審批手續(xù)，也未簽訂賒銷合同。審計發(fā)現(xiàn)，部分賒銷客戶未按照制度規(guī)定履行賒銷審批手續(xù)，也未簽訂合同，市場營銷部賬務(wù)員在沒有獲得賒銷授權(quán)的情況下，可以根據(jù)業(yè)務(wù)員的通知在酒店管理系統(tǒng)中進(jìn)行掛賬，業(yè)務(wù)系統(tǒng)中也沒有系統(tǒng)自動控制功能。④未落實與客戶對賬的閉環(huán)管理。除了長期協(xié)議客戶由財務(wù)部直接對賬外，其他賒銷客戶的對賬流程為:財務(wù)部次月初與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行應(yīng)收款項對賬，發(fā)出應(yīng)收款項催收通知函，由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人簽認(rèn)，業(yè)務(wù)部門沒有按規(guī)定向客戶提交催款通知書并取回客戶簽章確認(rèn)回執(zhí)，并將確認(rèn)回執(zhí)交回財務(wù)部，因此未形成與客戶對賬的閉環(huán)管理機制，使酒店無法及時掌握客戶的真實欠款情況，存在業(yè)務(wù)人員截留挪用公款的風(fēng)險。
(2)財務(wù)管理方面。①以其他客戶預(yù)付款及押金沖銷應(yīng)收款項。審計發(fā)現(xiàn)，該酒店存在一些賬齡在2年以上的應(yīng)收款項，直接沖銷其他客戶的預(yù)付款或物業(yè)租賃押金。經(jīng)了解，被沖銷的掛賬款項主要有兩種情況:一是經(jīng)銷售部門與客戶核對后存在爭議，但由于掛賬時間較長，未能查找當(dāng)時掛賬的依據(jù)，無法向客戶追收的賬款;二是沖銷的預(yù)付款及押金主要為已退租租戶未退押金，或未能查明原因的預(yù)付款。②應(yīng)收款項各掛賬賬戶之間缺乏調(diào)整依據(jù)。審計發(fā)現(xiàn)，該酒店應(yīng)收款項掛賬客戶存在多次、多筆相互調(diào)整的情況，憑證未見調(diào)整依據(jù)。經(jīng)了解，調(diào)整掛賬客戶是由于在掛賬時錯入掛賬賬戶，故后期需要對賬戶進(jìn)行調(diào)整。③餐飲毛利率異常，餐飲食品成本核算不準(zhǔn)確。本次審計通過對2016年、2017年、2018年各月份的餐飲收入、成本和毛利進(jìn)行分析性復(fù)核，發(fā)現(xiàn)多個月份毛利率仍異常，餐飲食品成本核算不準(zhǔn)確，日常成本分析結(jié)果流于形式。④部分二級倉庫物資以領(lǐng)代耗，形成“賬外資產(chǎn)”。酒店設(shè)置了一級倉庫，由財務(wù)部進(jìn)行管理和核算，客房部、餐廳、廚房、工程部等部門同時設(shè)置了二級倉庫。物資從一級倉庫領(lǐng)用到二級倉庫時，財務(wù)一次性確認(rèn)了相關(guān)成本費用，每月月末財務(wù)將餐廳的庫存余額重新轉(zhuǎn)入“原材料”，但部分二級倉庫的庫存余額(客房部、廚房、工程部)并未轉(zhuǎn)回“原材料”，一方面導(dǎo)致成本核算不準(zhǔn)確，另一方面導(dǎo)致部分物資形成“賬外資產(chǎn)”。
(3)采購管理方面。①項目拆分立項規(guī)避招投標(biāo)。該酒店不同樓層的4個裝修項目，均在同一時間段立項，評標(biāo)也在同一天評標(biāo)，均通過詢價采購方式邀請了3家單位報價。審計發(fā)現(xiàn)，4個裝修項目合計金額已超過制度規(guī)定的公開招標(biāo)金額。②部分項目采購?fù)稑?biāo)單位存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，存在串通報價嫌疑。某幾個項目均采用詢價采購的方式，均邀請3家單位參與報價，評標(biāo)均為最低價中標(biāo)法，3家公司報價非常接近，均為同一公司中標(biāo)。審計通過天眼查等查詢，發(fā)現(xiàn)3家單位存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，3家公司均為同一法人控制。③部分采購并非來自中標(biāo)供應(yīng)商或采購價格非中標(biāo)價格。該酒店食材采購每15天報價一次，報價時會列明食材的規(guī)格型號，由供應(yīng)商庫內(nèi)的單位進(jìn)行密封報價，從而確定一定期間的中標(biāo)供應(yīng)商。審計發(fā)現(xiàn)，部分采購環(huán)節(jié)存在異常，主要表現(xiàn)在部分采購并非來自中標(biāo)供應(yīng)商，部分采購價格并非中標(biāo)價格。出現(xiàn)這些情況的原因有多種:一是管理還存在漏洞，未嚴(yán)格執(zhí)行采購結(jié)果;二是食材規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)化，名稱一樣實際上存在價格差異;三是日常經(jīng)營會有些特殊情況采購，中標(biāo)供應(yīng)商剛好缺貨。但后面兩種情況缺乏過程記錄。
(4)工程管理方面。①立項程序不符合酒店制度規(guī)定。審計發(fā)現(xiàn)，酒店多個工程項目未按照“三重一大”決策流程上報集團審批，只是酒店的董事會進(jìn)行了審批。②招標(biāo)控制價中成本控制不嚴(yán)謹(jǐn)。審計發(fā)現(xiàn)，在某工程項目送審資料中，有正常的清單計價編制說明，但無預(yù)算書明細(xì)，項目未按照工程預(yù)算編制的規(guī)定進(jìn)行編制。招標(biāo)控制價的確定依據(jù)不足，成本控制存在較大風(fēng)險。③招標(biāo)控制價設(shè)定依據(jù)不充分。某維護(hù)類工程項目，直接參照上一次招標(biāo)限價設(shè)定本次招標(biāo)限價，然后考慮到人員工資上漲等因素按照上次限價的1.1倍確定為本次招標(biāo)限價，而上次的招標(biāo)控制價并無確定依據(jù)，因此招標(biāo)控制價設(shè)定依據(jù)不充分。④控制價文件不齊全。酒店裝修工程只有“綜合單價分析表”，缺“單位工程招標(biāo)控制價匯總表”“分部分項工程和單價措施項目清單與計價表”“總價措施項目清單與計價表”“其他項目清單與計價匯總表”“暫列金額明細(xì)表”“規(guī)費、稅金項目計價表”。
【關(guān)鍵詞】餐飲業(yè) 采購成本 控制
酒店餐飲業(yè)的成本構(gòu)成較為復(fù)雜，對其成本進(jìn)行有效控制，是實現(xiàn)經(jīng)濟利益的重要因素。采購成本是其成本的主要構(gòu)成部分，而餐飲企業(yè)的采購環(huán)節(jié)又存在著很多的問題，對其成本控制是十分必要的。
一、餐飲業(yè)采購成本控制的必要性
采購環(huán)節(jié)可以說是每一個服務(wù)和銷售類企業(yè)從事經(jīng)營活動的起點，其成本的高低直接影響著企業(yè)的營利水平，酒店餐飲業(yè)也不例外。良好的、科學(xué)高效的采購計劃和采購制度對于企業(yè)成本的節(jié)約、利潤的增加具有重要的意義。所以餐飲業(yè)的采購成本控制是十分必要的，也是必須要加以重視的。
目前來看，我國的很多酒店餐飲企業(yè)都是家族式私營企業(yè)，企業(yè)以營利為最終的目標(biāo)，且管理層和關(guān)鍵崗位都由與企業(yè)主有“關(guān)系”的人員來擔(dān)任。采購員歷來被人們稱之為“肥活”，因為采購部門往往涉及到對企業(yè)所需的材料的采購，而材料采購過程中，因為缺乏必要的監(jiān)管，其中可操作的空間較大，吃回扣、擅自降低材料質(zhì)量、虛報材料價格等幾乎已經(jīng)成為常態(tài)。企業(yè)主自然也對這一崗位的特殊性有所重視，所以將自己的親信來擔(dān)任采購的崗位，認(rèn)為既然是自己人，行事起來也不會太過分，對于其吃回扣等不良現(xiàn)象也是睜一只眼閉一只眼，這種認(rèn)識也使得一些企業(yè)的采購人員越來越不重視產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，從而導(dǎo)致材料的成本虛高、質(zhì)量難以保證。
在一些監(jiān)管力度較差的企業(yè)，其對材料采購方面缺乏一定的制度約束，材料采購人員難免會鉆制度孔子，為企業(yè)帶來損失。比如一些企業(yè)的采購人員，在對材料進(jìn)行采購時，往往是其自行采購，這種狀況因缺乏監(jiān)督，十分容易出現(xiàn)采購人員與貨主勾結(jié)，在產(chǎn)品的質(zhì)量和價格上做小動作，而采購人員從中賺取差價，收取回扣。
綜上，餐飲業(yè)的采購成本的控制對于企業(yè)的利潤實現(xiàn)和規(guī)范管理具有重要意義，材料的成本、質(zhì)量和數(shù)量，將直接影響企業(yè)的利潤、服務(wù)質(zhì)量，因此，對其進(jìn)行完善和健全是十分必要的。
二、采購成本控制的具體措施
（一）建立嚴(yán)格、完善的采購和審批流程
（1）確定需要采購的材料數(shù)量。廚房負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)每天對企業(yè)所消耗的原材料的數(shù)量和種類進(jìn)行統(tǒng)計，然后根據(jù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，對次日的材料需求進(jìn)行估計，在估計時應(yīng)當(dāng)對特殊的日期的材料需求（如節(jié)假日或婚宴等）進(jìn)行考慮，最后對庫存的材料進(jìn)行查詢，進(jìn)而制定準(zhǔn)確詳實的材料采購量計劃。在材料的種類和使用數(shù)量確定完畢后，填制每日采購單，廚房的主要負(fù)責(zé)人需要做好簽字蓋章，然后將其交由采購部門來進(jìn)行采購。另外。財務(wù)部也應(yīng)該對采購單進(jìn)行記錄和備案。
（2）對于不需要經(jīng)常采購的原材料，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格對其儲藏進(jìn)行控制。倉庫管理部門和采購部門互相監(jiān)督，倉庫管理人員需要對庫存材料的數(shù)量進(jìn)行實時的檢查和管理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這類的材料數(shù)量不多時，需要及時上報，并有采購部門來進(jìn)行采購。采購人員在采購前需要做好材料的檢查工作，避免庫管謊報、瞞報等，從而導(dǎo)致材料采購數(shù)量不合理，產(chǎn)生浪費的情況。另外，在對有長期合作關(guān)系的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)重點監(jiān)督，防止其缺斤少兩、產(chǎn)品質(zhì)量不合格等情況的發(fā)生，在采購時，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)做好監(jiān)督和記錄工作。
（3）規(guī)范審批程序。在采購計劃的制定上，一定要確保審批嚴(yán)格，保證由廚房負(fù)責(zé)人到財務(wù)部門再到總經(jīng)理每一個審批流程，對于較為貴重的材料和計劃外的材料需要財務(wù)部門進(jìn)行專門核算和記錄，并由總經(jīng)理進(jìn)行審批。
（二）制定和完善采購詢價報價體系
餐飲業(yè)涉及的材料種類較多，其價格又浮動不定，十分容易出現(xiàn)采購人員謊報價格，從中謀取利益的情況發(fā)生。針對這一問題，需要企業(yè)制定嚴(yán)格的詢價報價制度和體系。首先，應(yīng)當(dāng)對價格穩(wěn)定和價格浮動不定的價格進(jìn)行分類，對于價格浮動不定的材料可以采用短期的價格進(jìn)行定價，而對于較穩(wěn)定的材料則可以按照其每月的價格來進(jìn)行定價。于此同時，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)定期的對市場材料價格進(jìn)行調(diào)查和詢問，對材料的平均價格有一定的了解，然后據(jù)此與采購部門的報價進(jìn)行對比，對于較大差異的應(yīng)予以監(jiān)督和糾正。另外，酒店經(jīng)營過程中，急需的物資或者新增的物資采購，必須要經(jīng)過財務(wù)部門審批才能進(jìn)行。采購部門對較常見的材料的報價應(yīng)當(dāng)定期公開，然后經(jīng)過各個部門的討論和研究，來選擇合適的供應(yīng)商。
（三）制定嚴(yán)格的驗收制度
（1）做好驗收準(zhǔn)備工作。布置專門的材料驗收場地，準(zhǔn)備好相關(guān)驗收設(shè)備、驗收單據(jù)的準(zhǔn)備工作。選擇有豐富經(jīng)驗、對驗收種類和流程較為熟練的專業(yè)驗收檢查人員，對采購來的材料進(jìn)行一一的核對和檢測，保證材料的質(zhì)量和數(shù)量。
（2）做好材料清點工作。在驗收過程中，至少需要三個人對貨物進(jìn)行數(shù)量清點，對于采購量較大的材料，應(yīng)當(dāng)做好重點清查，避免出現(xiàn)缺斤少兩的情況發(fā)生。另外，對于價格或數(shù)量與訂單不符時，應(yīng)當(dāng)積極查明原因，遇到差異較大的需要上報。
（3）在驗收結(jié)束后，驗收人員需要做好驗收單的填制工作。驗收單通常為三聯(lián)式，驗收完畢后需要送貨人員和驗收人員簽章，在單據(jù)填寫時，需要注意金額清晰、金額數(shù)量明確，填制結(jié)束后，交由財務(wù)進(jìn)行付款工作。
三、結(jié)語
餐飲業(yè)在采購環(huán)節(jié)上，往往問題很多，十分容易出現(xiàn)成本虛高的情況，因此加強采購成本控制，對于企業(yè)的利潤的實現(xiàn)具有重要的意義。建立嚴(yán)格完善的采購和審批流程、制定和完善采購詢價報價體系、制定嚴(yán)格的驗收制度能夠有助于成本控制的實現(xiàn)，為企業(yè)利潤的實現(xiàn)做出保障。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：SCM；物資條目；供應(yīng)商數(shù)據(jù)；采購流程
中圖分類號：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2014）20-4855-03
Application of SCM System in Cangdong Power Plant in the Purchase of Goods and Materials
CHEN Xiao-yan
（Hebei Cangdong Power Generation Co. Ltd.， Cangzhou 061113，China）
Abstract： This paper describes the use of SCM system in Cangdong plant material procurement， through the application of SCM system， BFS++ system and logistics network is the seamless connection， the key steps in the process of implementation and the difficulty of system are expounded， and the typical problems of the system on-line examples and analysis.
Key words： SCM； material supplier data entry； the procurement process；
滄東電廠機組投運初期，采用的物資采購系統(tǒng)是BFS++和國華物流網(wǎng)的結(jié)合體。由需求部門在BFS++中提需求，通過BFS++與物流采購網(wǎng)的接口程序，將需求導(dǎo)入物流網(wǎng)，由采購人員在物流網(wǎng)進(jìn)行采購。雖然兩個系統(tǒng)結(jié)合比較完美，但是還是存在如下問題：
①物資人員需手工進(jìn)行平衡利庫，系統(tǒng)不能自動進(jìn)行平衡利庫，物資人員進(jìn)行人為的平衡利庫，由于需求條目數(shù)過多，造成利庫不充分，日久造成庫存增加。
②無法實現(xiàn)需求申請的出庫跟蹤，雖然物流采購網(wǎng)實現(xiàn)需求計劃到訂單的跟蹤，但無法實現(xiàn)需求申請的出庫跟蹤。
③沒有專職的數(shù)據(jù)維護(hù)組織，造成電廠層面沒有統(tǒng)一的物資主數(shù)據(jù)，造成數(shù)據(jù)傳送至物流網(wǎng)時出現(xiàn)錯誤。
1 SCM系統(tǒng)的定位與實施原則
SCM的中文意思是供應(yīng)鏈系統(tǒng)。ERP是Enterprise Resources Planning（企業(yè)資源計劃）的縮寫，是一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。滄東SCM系統(tǒng)采用oracle公司的ERP軟件系統(tǒng)，由IBM公司負(fù)責(zé)實施顧問。
1.1 SCM的定位原則及說明
①成為采購，庫存管理的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；②成為物資基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)中心；③總部，電廠共享的數(shù)據(jù)中心；④實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的緊密集成；⑤實現(xiàn)需求計劃，采購尋源，采購執(zhí)行，物資領(lǐng)用的系統(tǒng)集成和信息流貫通；⑥提高采購，庫存管理，操作人員的效率。
1.2 BFS++與SCM系統(tǒng)的項目相關(guān)定位與各自的主要職能
1） 定位：
BFS++：生產(chǎn)物資需求的提出和執(zhí)行。
SCM：物資需求的匯總，采購執(zhí)行。
2） 主要職能：
BFS++：負(fù)責(zé)生產(chǎn)物資需用計劃的提出、領(lǐng)料需求的提出、成本的統(tǒng)計分析、需用計劃執(zhí)行進(jìn)度反饋。
SCM：負(fù)責(zé)物資基礎(chǔ)信息的維護(hù)、物資需用計劃的匯總和采購進(jìn)度的跟蹤、采購訂單執(zhí)行、物資出入庫、倉庫收耗存統(tǒng)計、采購及庫存管理統(tǒng)計分析等。
1.3 物流網(wǎng)與SCM系統(tǒng)的項目相關(guān)定位與各自的主要職能
1） 定位：
物流網(wǎng)：采購信息的詢價和報價信息收集。
SCM：采購管理，采購執(zhí)行系統(tǒng)。
2） 主要職能：
物流網(wǎng)：負(fù)責(zé)詢價、報價信息收集。
SCM：負(fù)責(zé)供應(yīng)商基礎(chǔ)信息維護(hù)、供應(yīng)商認(rèn)證及發(fā)出詢價、比價選擇供應(yīng)商、建立訂單和一攬子協(xié)議、供應(yīng)商基礎(chǔ)信息維護(hù)、采購訂單的審批、采購訂單入庫等。
2 SCM系統(tǒng)的實施
SCM系統(tǒng)上線前的準(zhǔn)備工作主要是數(shù)據(jù)收集，需要收集的數(shù)據(jù)分為兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)。
2.1 靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集
靜態(tài)數(shù)據(jù)收集項目如表1：
靜態(tài)數(shù)據(jù)梳理工作最重要的兩項數(shù)據(jù)是：物資條目、供應(yīng)商數(shù)據(jù)。這兩項重要的數(shù)據(jù)在收集之前要經(jīng)過嚴(yán)格的梳理來保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量，避免跨系統(tǒng)銜接由數(shù)據(jù)帶來的諸多問題，重點是物資數(shù)據(jù)和供應(yīng)商數(shù)據(jù)等的一致。
1） 物資條目的梳理
未來導(dǎo)入SCM的物資條目將以物流編碼為準(zhǔn)，BFS++中的物資條目只有存在與物流編碼的正確關(guān)聯(lián)才能導(dǎo)入SCM。
①物資條目的補充：BFS++中尚無統(tǒng)一編碼的庫存條目，需要從BFS++中提交維護(hù)申請和維護(hù)確認(rèn)，完成尚無統(tǒng)一編碼的有庫存條目的物資編碼補充；
②映射關(guān)系的補充：對于所有BFS++中有效并且未來需要使用的條目，如果沒有和物流編碼建立對應(yīng)關(guān)系，都應(yīng)提交維護(hù)申請，補充映射。
③錯誤映射關(guān)系的調(diào)整：BFS++與物流條目的映射中存在一些錯誤的對應(yīng)，如兩邊的條目名稱或規(guī)格、型號根本不是同一個物資，這類映射關(guān)系需要從系統(tǒng)中提取出現(xiàn)有電廠映射數(shù)據(jù)，進(jìn)行檢查核對。
④重復(fù)映射的調(diào)整：在BFS++與物流編碼的映射中存在多個BFS++條目對應(yīng)一個物流編碼的現(xiàn)象，客觀上形成了一物多碼，并且影響未來SCM接口回寫現(xiàn)有量，因此必須保證導(dǎo)入SCM的數(shù)據(jù)存在的是一對一的唯一性映射。對于重復(fù)的映射，需要由技術(shù)人員提取出專門的檢查表，由編碼維護(hù)人員處理形成唯一映射，完全解除映射的條目按前述規(guī)則將會徹底停用，請同時注意這類處理需要考慮現(xiàn)存數(shù)據(jù)（如需求計劃、工單）是否引用了這些條目，進(jìn)行同步的替換處理。
⑤計量單位的處理：核對BFS++條目與對應(yīng)的物流編碼計量單位是否一致，否則將可能會出現(xiàn)需求計劃與訂單或者出庫差別很大的情況，原則上應(yīng)以物流編碼的單位為準(zhǔn)，調(diào)整BFS++計量單位。
⑥財務(wù)分類的處理：導(dǎo)入SCM的BFS++條目必須具備正確的財務(wù)分類，所以所有財務(wù)分類為空或不正確的條目都應(yīng)首先梳理完畢。
2） 供應(yīng)商數(shù)據(jù)的梳理
供應(yīng)商的數(shù)據(jù)收集如表2所示：
首先導(dǎo)出物流網(wǎng)的所有供應(yīng)商，在其中篩選出需要的供應(yīng)商填入上表中的前三項。然后導(dǎo)出財務(wù)FMIS系統(tǒng)中的供應(yīng)商。FMIS供應(yīng)商的編碼即為SCM的供應(yīng)商編碼。
2.2 動態(tài)數(shù)據(jù)的收集
動態(tài)數(shù)據(jù)的收集包括：一攬子協(xié)議，未結(jié)訂單，庫存現(xiàn)有量，各電廠需求申請和工單導(dǎo)入條件。動態(tài)數(shù)據(jù)相對靜態(tài)數(shù)據(jù)收集來說，任務(wù)量小，該文不再進(jìn)行詳細(xì)闡述。
2.3 SCM系統(tǒng)上線
SCM上線后， BFS++、FMIS、HR、物流網(wǎng)等多個系統(tǒng)集成到一起，數(shù)據(jù)的一致性是保證系統(tǒng)正常運行的重要因素。主要包括：
①物資需用計劃的類型與季度計劃上的類型的一致性；
②物資需用計劃、需求單、工單上專業(yè)的一致性；
③工單、需求單上的科目與FMIS的一致性；
④物資條目與SCM的物資編碼的一致性；
⑤FMIS供應(yīng)商地點與采購網(wǎng)上供應(yīng)商信息的一致性；
⑥各單位都要維護(hù)集中采購的供應(yīng)商；
⑦在SCM中，物流的供應(yīng)商，必須也是物流集中采購相關(guān)廠的供應(yīng)商。物流公司供應(yīng)商維護(hù)崗位。要在維護(hù)物流公司供應(yīng)商，提醒相關(guān)廠維護(hù)供應(yīng)商地點層信息。
SCM系統(tǒng)采購流程如圖所示：
整個采購系統(tǒng)的流程為：①BFS++提出需求計劃通過接口程序傳入SCM；②在SCM中匯總計劃，進(jìn)行平衡利庫，計劃匯總；③在SCM中進(jìn)行打包，審批，形成采購申請；④通過接口程序?qū)CM中詢價單至物流網(wǎng)；⑤供應(yīng)商在物流網(wǎng)進(jìn)行報價；⑥報價結(jié)束后，進(jìn)行評分比選；⑦將物流網(wǎng)評分比選結(jié)果傳入SCM；⑧在SCM中選擇中標(biāo)供應(yīng)商，形成采購訂單提交領(lǐng)導(dǎo)審批；⑨將中標(biāo)通知通過接口程序至物流網(wǎng)通知供應(yīng)商中標(biāo)；⑩到貨后，進(jìn)行入庫。
3 SCM系統(tǒng)上線后的問題及解決辦法
3.1 BFS++需求計劃不能導(dǎo)入SCM系統(tǒng)
化驗班有一個需求計劃無法導(dǎo)入SCM系統(tǒng)，經(jīng)查找發(fā)現(xiàn)，該需求計劃中有一條物資的條目已經(jīng)被停用。故我們建議化驗班刪除該條需求計劃，待重新維護(hù)該物資編碼后再重新填報該需求。
3.2 有些需求計劃的某些物資，打包時無法找到，無法采購
在實際采購中我們發(fā)現(xiàn)同一個需求申請中的物資，某些條目物資在電廠打包時找不到，開始以為是該物資利庫后沒有采購必要了，但后來發(fā)現(xiàn)情況不是這樣，在仔細(xì)核實后發(fā)現(xiàn)該類物資是屬于“設(shè)置了最大最小庫存的物資”，儲備定額內(nèi)物資通過安全庫存和最大最小庫存的方式進(jìn)行管理，所有設(shè)有安全庫存和最大最小庫存的物資都屬于定額內(nèi)物資。設(shè)置最大最小庫存的物資不參與平衡計劃，直接產(chǎn)生采購申請。因此該類物資不會出現(xiàn)在計劃工作臺，不參與利庫，直接產(chǎn)生采購申請。
3.3 如果發(fā)現(xiàn)已批準(zhǔn)的采購訂單價格發(fā)生變動，采購員在系統(tǒng)中該怎么做？
1） 已經(jīng)辦理接收的，首先將入庫物資退庫至供應(yīng)商，然后由采購員修改相應(yīng)采購訂單中數(shù)據(jù)行的價格，重新執(zhí)行審批流程，審批結(jié)束后由庫管員重新接收入庫；
2） 未辦理接收，由采購員修改采購訂單，審批后由庫管員進(jìn)行接收入庫。
3.4 在報價結(jié)束后，我們發(fā)現(xiàn)有的報價單導(dǎo)入不到SCM
在將報價情況導(dǎo)入SCM系統(tǒng)時，發(fā)現(xiàn)報價單未導(dǎo)入SCM，經(jīng)查找發(fā)現(xiàn)在該詢價單中，有尚未做映射的供應(yīng)商報了價，故報價單無法導(dǎo)入。將該供應(yīng)商做了映射后，報價情況順利導(dǎo)入。
3.5 物資到貨后剛開始無法查到該物資是屬于哪個專業(yè)，無法通知相應(yīng)的人來驗收貨物。
通過摸索，我們發(fā)現(xiàn)兩種方法可以實現(xiàn)此需求
1） 在“接收”、“接收事務(wù)處理”界面鼠標(biāo)定位到要查詢的訂單行，然后選擇工具菜單里的“查詢需求”可以查到關(guān)聯(lián)的需求計劃行；
2） 在采購、庫存相關(guān)的職責(zé)里（一般用戶、查詢用戶）客戶化單據(jù)報表菜單下都有“需求計劃采購進(jìn)度查詢”，可以查詢訂單相關(guān)需求；
兩種查詢方法，必須是按照流程從BFS++提需求計劃，到SCM采購的物資，否則無法實現(xiàn)查詢追溯。
3.6 SCM系統(tǒng)上線后對BFS++主要的影響和要求
SCM系統(tǒng)上線后，主要的變化有：
原在BFS++中進(jìn)行條目維護(hù)將取消，由集團集中維護(hù)；
BFS++中沒有與SCM建立映射的物資編碼將全部停用；
BFS++產(chǎn)生的采購需求、領(lǐng)料需求、工單需求，是通過接口程序?qū)隨CM，而非錄入，這些單據(jù)的狀態(tài)問題應(yīng)特別注意；
所有執(zhí)行完的需求計劃要執(zhí)行關(guān)閉操作。
4 結(jié)束語
SCM項目本著服務(wù)生產(chǎn)優(yōu)化物資管理總體流程；增強部門間的協(xié)同配合；建立相關(guān)系統(tǒng)的信息集成和業(yè)務(wù)銜接的思路構(gòu)建解決方案，通過項目實施可以給我們帶來以下好處：
①需求計劃進(jìn)行電廠和集團兩級利庫，提高需求匯總平衡的準(zhǔn)確性、充分利用完整的庫存信息；
②匯總各廠庫存信息，選擇有效的供應(yīng)方式，進(jìn)行集團內(nèi)的物資總體調(diào)劑；
③建立直達(dá)通道，發(fā)揮戰(zhàn)略采購的集約效應(yīng)，更高效地為生產(chǎn)服務(wù)；
④跟蹤需求計劃的相關(guān)采購進(jìn)度和執(zhí)行進(jìn)度，反饋計劃準(zhǔn)確率，形成計劃的閉環(huán)管理；
⑤實現(xiàn)年度計劃、季度計劃的編制匯總，進(jìn)行需求計劃與季度計劃的對比， 指導(dǎo)集采實現(xiàn)；
⑥支持多種采購方式，結(jié)合不同的物資類型和采購目的，從業(yè)務(wù)流程的角度長短搭配、快慢結(jié)合，形成多層次的采購管理；
⑦管理聯(lián)儲倉庫的設(shè)置，記錄和分析聯(lián)儲物資的使用情況，有效推進(jìn)聯(lián)合儲備的實施；
⑧掌握供應(yīng)商代儲庫存信息，記錄代儲物資的使用；
⑨實現(xiàn)物資業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，提升財務(wù)對物資的管理水平；
⑩梳理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立系統(tǒng)間的對照關(guān)系，逐步推進(jìn)數(shù)據(jù)的一致性；
結(jié)合實際情況，應(yīng)充分利用系統(tǒng)的優(yōu)點為電廠生產(chǎn)實際服務(wù)。當(dāng)然，系統(tǒng)還存在一些需要改善的問題，比如采購環(huán)節(jié)不是很流暢，系統(tǒng)界面不是很人性化等等，需要我們繼續(xù)進(jìn)行探索和完善。
