時間：2022-08-14 04:03:17
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇房地產(chǎn)成本管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.當前房地產(chǎn)財務(wù)成本管理中存在的問題分析
1.1財務(wù)成本管理體系不完善財務(wù)成本管理體系不完善，是當前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都存在的問題。不完善的成本管理體系，不僅無法保證管理工作的工作效率，也難以發(fā)揮實質(zhì)性的作用。很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作不僅僅沒有起到降低企業(yè)生產(chǎn)成本的效果，還阻礙了項目施工過程的順利進行，給項目施工帶來了很多不必要的麻煩。我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系建設(shè)的起步較晚是如今的體系不完善的主要原因，在今后的發(fā)展過程中企業(yè)應該積極汲取發(fā)展過程當中的經(jīng)驗教訓，在學習西方先進的管理的技術(shù)的同時，充分認清企業(yè)自身的事情。只有堅持一切從實際出發(fā)，靈活運用的原則，積極進行探索，企業(yè)才能建立一套適合自身發(fā)展需求的財務(wù)成本管理系統(tǒng)，因此才能發(fā)揮財務(wù)管理系統(tǒng)最大的功效。
1.2專業(yè)的管理人才不足專業(yè)型財務(wù)成本管理人才不足是造成財務(wù)管理工作存在眾多的問題的根本原因之一。專業(yè)型人才的缺失造成最直接的后果就是外行領(lǐng)導內(nèi)行，目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理人員都并不具有相關(guān)方面的知識，也有的雖然是相關(guān)專業(yè)出身的，但是就業(yè)后缺乏系統(tǒng)的培訓對就業(yè)單位的實際情況并不了解，從而導致學無所用，久而久之曾經(jīng)學過的那點知識也早已遺忘了。缺乏專業(yè)的管理人才，就無法及時發(fā)現(xiàn)成本管理當中存在的各種問題，更不能指望他們能對現(xiàn)有的財務(wù)成本管理體系進行完善，并提出一些建設(shè)性的建議。專業(yè)人才的缺失，使得很多需要專業(yè)技術(shù)才能進行的環(huán)節(jié)遭到了忽視，很多工作也只是流于形式并沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用，這多企業(yè)的正常運營是非常不利的。這些不專業(yè)的管理人員不僅不能降低企業(yè)的運營成本，反而還會阻礙一些工作的正常進行，從而增加了企業(yè)的運行成本，這與預定的目的完全是背道而馳的。
2.房地產(chǎn)財務(wù)成本管理策略探討
2.1加大人才培養(yǎng)的力度要想盡快解決當前財務(wù)成本管理當中存在的各種問題，其首要工作是要加大對專業(yè)型人才的培養(yǎng)力度，因為一切問題都是需要人去解決的。假若一直沒有專業(yè)的人才，解決問題更是無從談起，現(xiàn)有的成本管理體系也無法得到任何實質(zhì)性的改善。加大人才的培養(yǎng)力度，首先企業(yè)應該給予財務(wù)成本管理工作高度重視，積極改善管理人員的工作條件，讓更多的人意識到其工作的重要性以及他們的發(fā)展前景，只有如此管理人員才會樂于積極主動的去學習更多的知識。其次企業(yè)應該加大和相關(guān)高校和培訓機構(gòu)的合作力度，組織管理人員不定期的參加各種培訓，并鼓勵他們到相關(guān)的高校去進修深造或到國外的相關(guān)企業(yè)去參觀學習，讓他們接觸一些先進的財務(wù)管理技術(shù)和理念，這非常有助于他們更加快速的提升自己的專業(yè)水平，掌握更多的專業(yè)知識。
2.2加強對財務(wù)成本的管理監(jiān)督財務(wù)成本管理的絕大部分工作都與錢有關(guān)，而關(guān)于錢的事情往往都容易出現(xiàn)弄虛作假的情況，滋生腐敗，因此要加強對財務(wù)成本管理工作的監(jiān)督。要保證財務(wù)管理工作有序正常的進行，應該加強對財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，要讓任何工作都做到有憑有據(jù)，能在出現(xiàn)問題時能夠及時找出出現(xiàn)該問題的依據(jù)。加強監(jiān)督管理，首先得把財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)的責任細化到個人，以便于在出現(xiàn)問題時更好地解決問題，也能督促相關(guān)的管理人員更加認真地工作，讓他們清楚地意識到財務(wù)管理工作不允許弄虛作假，讓管理人員不敢為了一己私利而損害企業(yè)的利益。對于發(fā)現(xiàn)的各種問題要進行及時的處理，對于對應的責任要進行相應的處罰，而對于表現(xiàn)突出的管理人員應該進行積極的宣傳，以使其發(fā)揮榜樣的作用。
2.3提升成本管理的意識企業(yè)財務(wù)管理體系的完善需要員工的積極參與，也需要更多領(lǐng)導的重視。因此對成本管理的作用進行積極的宣傳，讓更多的人意識到房地產(chǎn)財務(wù)管理的重要性是非常有必要的一項工作。為了促進財務(wù)管理水平的提升，企業(yè)領(lǐng)導應該不定時的抽查財務(wù)成本管理的成效，督促財務(wù)管理人員更加認真的完成相關(guān)的工作。為了吸引更多的員工參與財務(wù)管理工作，企業(yè)應該對現(xiàn)有的獎勵機制進行調(diào)整，應該經(jīng)歷完善的績效考核方案，并根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況采取相應的獎勵措施。讓更多的員工充分意識到財務(wù)管理其實也是一件與其自身利益息息相關(guān)的事情，讓他們充分理解現(xiàn)有的財務(wù)管理制度，也有助于提高他們對新財務(wù)管理體制的認可度，讓他們更加配合財務(wù)管理的相關(guān)工作，這對提升財務(wù)管理工作的工作效率是非常有幫助的。
2.4建立健全的財務(wù)成本管理體系如今的房地產(chǎn)市場競爭異常激烈，企業(yè)如果不積極主動地學習各種先進的知識，不斷進行改革創(chuàng)新，不斷完善自己的管理體系，那么將很快就會被市場淘汰。要想做好房地產(chǎn)財務(wù)管理的相關(guān)工作，提高財務(wù)管理的水平，首先從企業(yè)發(fā)展和整個行業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，不斷對現(xiàn)有的財務(wù)成本管理體系進行完善，及時淘汰那些不能適應當前房地產(chǎn)發(fā)展需求的管理條例。建立健全現(xiàn)有的財務(wù)管理體系，可以學習國外的先進技術(shù)和管理理念，但是一定不能生搬硬套，在學習的過程中一定要結(jié)合我國的國情企業(yè)發(fā)展的實際需要做出效應的改變，否則只會是得不償失。
2.5采用項目資金集中管理的模式，提高資金的利用率資金鏈是企業(yè)的生命線，只有資金的正常運營得到了保障，企業(yè)的其他工作才能順利進行。因此在企業(yè)項目開發(fā)的前期就應該更具項目的實際情況制定完善的資金使用計劃，這能是今后的成本管理工作具有更強的目的性。將項目資金進行集中管理，可以有效地提升資金的利用率，可以有效地避免出現(xiàn)超支和大量資金閑置的情況。因此應該盡量保持資金的平衡，是項目資金得到合理的使用，為企業(yè)帶來更大的利潤空間。項目資金管理是房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的一項重要工作，資金的使用情況將對項目的施工過程產(chǎn)生巨大的影響，而采用項目資金集中管理的管理模式，有助于提高資金的利用率，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。
3.結(jié)語
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)成本;造價控制;造價管理
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A 文章編號：
一、成本的定義及解釋
成本是企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為取得收入而發(fā)生的需要補償和可以控制的各種耗費。
不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環(huán)節(jié)的成本看作整個成本。必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產(chǎn)過程發(fā)生中的。例如：很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，這是錯誤的，因為所交的稅是在生產(chǎn)經(jīng)營完成后，按照法律向政府交納的一種費用，它與生產(chǎn)經(jīng)營里面沒有直接的關(guān)聯(lián)，所以，稅不能放到成本里。
如果發(fā)生了一個成本不需要補償，那么就是一種損失，放到費用或者營業(yè)外支出里，不能放到成本里面。成本需要一種補償，這樣生產(chǎn)經(jīng)營才可以持續(xù)循環(huán)，成本才具有意義。如果生產(chǎn)了一個產(chǎn)品，發(fā)生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那么這個成本沒有絲毫的意義，也就不能稱之為成本。成本最重要的意義在于對生產(chǎn)者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什么，不能僅為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最后追求的是其的正面的結(jié)果。例如：我們追求經(jīng)濟效益或者追求產(chǎn)品形象，這是事業(yè)的成眠結(jié)果，但在這個追求的過程中國發(fā)生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績好宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價，但從事成本管理，也需要支持正面的結(jié)果，不能為了節(jié)約成本而節(jié)約成本，降低產(chǎn)品品質(zhì)，損害了企業(yè)的品牌形象。
二、加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的必要性
利潤最大化是一個企業(yè)追求的最根本的目標。為實現(xiàn)這一目標，企業(yè)需要從增加收入和降低成本兩個方面進行努力，即開源與節(jié)流。實踐證明，房地產(chǎn)項目成本控制，是實現(xiàn)利潤最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前國家在極力推進房價的調(diào)控措施，在激烈的市場競爭環(huán)境下，如何合理有效地控制項目的成本，從而減少或有效規(guī)避風險，使有限的資金創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益，就顯得至關(guān)重要。“利潤＝銷售收入－成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房價銷售上，哪個企業(yè)的內(nèi)部成本較低，它就為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。同樣，企業(yè)成本越低，在競爭中就越處于有利地位。所以成本控制是加強企業(yè)競爭能力的一條必不可少的途徑。只要這樣才能在殘酷的市場競爭立足。
三、房地產(chǎn)業(yè)在成本管理方面存在的主要問題
以前由于高額的利潤掩蓋了管理上的很多嚴重問題，如今市場的規(guī)范化，部分企業(yè)由于成本管理失控導致開發(fā)成本高居不下，再加上房價政策的出臺，企圖在購房者身上套取的高額利潤的夢想落空，開發(fā)目標難以完全實現(xiàn)，資金鏈嚴重脫節(jié)，很多企業(yè)被迫退出歷史的舞臺。為了避免重蹈復輒，就要防微杜漸，找出存在的問題，才能有針對性地制定措施，對日后成本管理措施加以改進，創(chuàng)造更優(yōu)異的業(yè)績。目前各房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在以下問題：
（一）缺乏成本整體效益觀念
一些企業(yè)片面追求成本降低而忽視市場研究、產(chǎn)品定位及包裝的方法等，雖節(jié)省了成本開支，但易造成產(chǎn)品與市場脫節(jié)，形成供需不對等現(xiàn)象。
（二）被動控制，數(shù)據(jù)跟不上，難以精確制定資金計劃
大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)目前仍停留在對發(fā)生成本的后期被動核算，各類數(shù)據(jù)僅單純地利用Word、Excel等辦公文件進行數(shù)據(jù)錄入整理，對材料的動態(tài)價格，供銷商的情況不能及時跟蹤。沒有對過程數(shù)據(jù)進一步的加工、提煉和深層次的統(tǒng)計分析，雖然投入了大量的時間和精力，但數(shù)據(jù)往往已經(jīng)過時，難以有效確保數(shù)據(jù)的及時和準確性，導致公司高層難以針對數(shù)據(jù)資料作出正確的判斷。
（三）缺乏全員動態(tài)的管理
員工的成本觀念上也存在著一種“事不關(guān)己，高高掛起”的意識，認為成本的控制是領(lǐng)導和一線管理人員的事，和自己毫無關(guān)系，這種的觀念造成的成本管理沒有能動效能。
（四）僅著眼于施工階段，忽略前后期的造價管理
很多房地產(chǎn)開發(fā)商普遍都單純重視施工階段的造價管理，而忽視了在項目決策階段、設(shè)計階段以及驗收階段的造價管理控制。這導致整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中的造價沒有統(tǒng)一性，也沒有參考性，不利于造價的控制。沒有了前期的正確分析作導航，項目的建設(shè)就會毫無目標地施工而誤入歧途。
四、提升企業(yè)成本管理水平的設(shè)想
良好的銷售額和巨額的利潤掩蓋了成本管理上漏洞。如今，國家的調(diào)控政策另弊端凸現(xiàn)，若再不加以重視，企業(yè)將逐步走向滅亡。要改變目前的現(xiàn)狀，我認為企業(yè)首要任務(wù)是針對目前存在的問題，明確今后改進方向，在實際的操作中基于房地產(chǎn)企業(yè)的供應鏈模式，從影響成本的各關(guān)鍵要素著手，建立一套全員動員的全過程動態(tài)成本管理系統(tǒng)。通過各種的管理制度和提高人員的整體素質(zhì)來約束成本，達到整體的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系統(tǒng)建立
房地產(chǎn)的供應鏈的結(jié)構(gòu)不同于其他制造業(yè)的鏈狀形式，從房地產(chǎn)產(chǎn)品形成過程決定了它是一個發(fā)散的、雙向的形狀的管理模式。是以開發(fā)商為核心，供應商、設(shè)計商、承建商。營銷策劃公司、金融機構(gòu)、物管公司及最終客戶之間長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應鏈管理模式。（如圖1簡化模型）。
為了便于成本分析，我們可以簡單地按商品房建造前后作為劃分界限，將整個供應鏈劃分為上游階段、開發(fā)商企業(yè)核心階段和下游階段，由此成本也相應劃分為上游成本、開發(fā)商內(nèi)部成本和下游成本，從而建立與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)供應鏈相適應成本控制模型（如圖2）
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應鏈簡化模型（圖 1）
成本控制模型（如圖 2）
(二)、利用成本控制模型控制企業(yè)成本，未雨綢繆地制定一套項目的目標成本，在實施過程中從上游到下游不斷調(diào)整，指導監(jiān)控整個項目的各項成本運作。
上游成本（C1）：主要是開發(fā)成本、設(shè)計成本和項目預期成本
① 立項階段——確立總體的目標成本
企業(yè)應盡量成片規(guī)模化的開發(fā)經(jīng)營，實行資源共享，發(fā)揮建材、設(shè)備集中采購的低成本優(yōu)勢，以及固定成本的分攤優(yōu)勢。使產(chǎn)品價格降下來，獲得利潤的最大化，同時還能增進企業(yè)在人們心目中的印象和知名度。
立項前注重可行性分析，是整個項目成本的管理的源頭，起著關(guān)鍵作用，但是現(xiàn)在沒有幾個房地產(chǎn)公司愿意花這筆投入，就是做了也是流于形式，都是靠感覺去立項，這是非常危險的。試想我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是海市蜃樓。因為項目不可行，成本控制也就失去了意義，無從談起。所以我們要充分考慮各種風險研究基礎(chǔ)上，在可行性研究報告中有一套全面系統(tǒng)成本結(jié)構(gòu)分析，借助歷史數(shù)據(jù)和客觀實際制定出一個投資估算的目標成本作為日后項目建設(shè)成本的上限，后期的所有項目行為都要以它為資金準則。這樣才可合理安排銀行信貸和資金的投入，盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得以順利進行下去。
規(guī)劃設(shè)計階段——限額設(shè)計、謹慎周詳，減少變更
不要小看那占據(jù)項目投資少于1%的設(shè)計費所造成的影響，它對工程造價有著75%以上的影響力。要根據(jù)前期確立的目標成本進行限額設(shè)計，只有這樣才能在事前有效地控制成本。在設(shè)計中，要對設(shè)計方案全盤考慮戶型、檔次、風格，讓相關(guān)的專業(yè)部門一起參與討論，提出全面客觀的經(jīng)濟性建議，做到經(jīng)濟合理最大化。確定好整體的規(guī)劃設(shè)計后才進入下一階段的設(shè)計。防止各專業(yè)圖紙不配套，造成施工階段的變更修改所造成的工期拖延，費用增加。
其次要針對最優(yōu)設(shè)計方案，制訂合理完善的施工組織設(shè)計，采用節(jié)約成本和工效的施工方案，引進新技術(shù)、新工藝。這樣做可能前期的投入或許會增加，但后期處理、維修、質(zhì)量跟蹤等的費用卻大大地降低。如使用鋼模板，質(zhì)量保證，美觀堅固，裝拆方便，周轉(zhuǎn)率高，施工時可不用批蕩直接使用，工期上較使用木模板大大地縮短，時間就是金錢，結(jié)果總的綜合費用反而降低了。
③ 招投標階段——選擇最優(yōu)成本組合的合理低價企業(yè)
通過建立公平、公開、公正的招投標制度，杜絕“黑箱操作”或“哄抬造價”現(xiàn)象。對施工單位、材料設(shè)備供應商進行經(jīng)濟、技術(shù)評價，從中選擇合理低價的合作單位參與項目建設(shè)中，這些單位并不意味著就是最低報價單位，需要滿足企業(yè)施工工期、質(zhì)量、安全、文明施工的要求。通過招投標基本確立了項目施工的預期造價，以此作為日后合同和施工成本控制的有力依據(jù)。
（2）開發(fā)商內(nèi)部成本（C2）實行動態(tài)控制
內(nèi)部成本以施工成本占據(jù)最大的比重，大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都對它嚴格控制，但往往是停留在靜態(tài)單一管理上，我們應該以動態(tài)的理念，主動地在項目周期的任一時間點上都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，及時跟蹤企業(yè)管理中的各類成本。要做到動態(tài)控制就要全體動員，抓住每一個要素加以控制，隨時跟蹤對比：
①全過程、全員動員參與其中
成本控制要貫徹始終，從前期的可行性分析到后期的銷售都需要時刻跟蹤執(zhí)行。成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果，因此供應鏈上的每個企業(yè)、每個部門和每個員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者，不要把成本控制只停留在成本控制部門上，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。
設(shè)計、工程、預算人員應加強溝通，并同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，經(jīng)常性地對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。
施工過程項目公司的項目經(jīng)理和現(xiàn)場監(jiān)理要在把好質(zhì)量、安全、文明施工的同時要緊抓施工工期，時間就是金錢，拖延一天的工期對于如期交樓、企業(yè)形象及資信方面都有很大的影響，更不用說經(jīng)濟上的損失了?，F(xiàn)場對于變更項目的簽證及增加工程要認真核對丈量，避免重復，現(xiàn)場預算員嚴格審核施工單位報送的資料，嚴格參照合同精神，避免重復收費現(xiàn)象。同時根據(jù)施工單位的工程進度情況報送有關(guān)部門復核再撥付進度款項。對于由于施工單位責任造成的停工、誤工、錯誤施工的要追究責任，責令整改，并在工程進度款的撥付時及時一并扣減相關(guān)費用。
工程款結(jié)算前，要經(jīng)過項目部的現(xiàn)場監(jiān)理人員簽證確認事實情況，現(xiàn)場預算員、公司預算部和核算部幾重關(guān)卡審核復查后，才可以申請工程款項。嚴格把關(guān)，防止錯漏、重復或由于交情而手下留情的現(xiàn)象，為公司減少了許多不必要的經(jīng)濟開支。
建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫
針對項目成本的多變性，利用先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將以往的成本數(shù)據(jù)整理加工，建立企業(yè)的成本數(shù)據(jù)庫，引進相關(guān)的成本管理軟件系統(tǒng)輔助日常數(shù)據(jù)管理，依賴長期建立起的技術(shù)經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和項目間的成本實行的資源及數(shù)據(jù)的共享，通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，確立較為客觀的目標數(shù)據(jù)，在需要的時候隨時可以調(diào)用數(shù)據(jù)參考驗證。
對目標成本隨時跟蹤
不要將在前期確立的目標成本看成是一個孤立的數(shù)據(jù)，要將它作為動態(tài)控制的準則，目標的建立要根據(jù)市場的變化定期分析、調(diào)整，使其真正成為成本控制的目標。同時在項目實施過程中還應針對目標成本，具體的設(shè)計、工程、預算人員應及時跟進，在項目研究階段測算“估算成本”，在規(guī)劃、擴充、施工各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，編制各階段的概預算書，在上一階段基礎(chǔ)上進行認真分析，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設(shè)計，也作為控制施工成本的一個準則。在制定目標成本的時候要考慮到基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，往往會出現(xiàn)為了趕時間、趕進度,經(jīng)常未等設(shè)計完成就已經(jīng)開始“招標”、“施工”、“邊干邊設(shè)計”的現(xiàn)象，對于這種情況就要預算和財務(wù)部門有經(jīng)驗的工程師根據(jù)以往的經(jīng)驗系數(shù)進行預測，聯(lián)合評價，將其可實施性予以具體化，并對成本進行分解，使分解后的成本成為考核各個成本主體的基本依據(jù)。這樣就可以在項目進行中隨時了解成本的變化情況，堵住了工程款項超支的現(xiàn)象發(fā)生。
（3）下游成本（C3）
①開發(fā)營銷成本
營銷工作貫穿于項目實施的整個過程，只有每個工序銜接正確，才能正常運作，才會真正地提高生產(chǎn)效益。為實現(xiàn)低成本營銷，需要在觀念上轉(zhuǎn)變，要有敏銳的觸角，與時俱進的創(chuàng)新能力，緊密貼近項目進程，指導設(shè)計施工。要求銷售策劃人員要貫穿以人為本的原則，以市場需求為導向，了解企業(yè)的品牌、發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品性能、營銷策略等等，同樣要了解市場，了解客戶的所思所想。就如打靶一樣，不熟悉槍的性能我們就打不到靶心，若是無的放矢，再好的槍也沒有用。
廣告的推廣應起橋梁作用，有效地溝通，才能讓買賣雙方理解，才能達成成功的交易，縱觀房地產(chǎn)廣告鋪天蓋地，在這樣一個燥動的市場狀況下，更要步伐堅定，目標明確。所有的廣告都要圍繞“品牌”這個綱。下棋有句行話：“善弈者，謀勢；不善弈者謀子。”謀勢即是做“品牌”，即通過整合各種資源，真正讓“品牌”體現(xiàn)客戶價值的實現(xiàn)。這樣“品牌”就能成為每一次廣告，每一個推廣的催化劑。廣告推廣說起來容易做起來難，廣告推廣非常容易形成定性的思維。銷售部門雖然不是廣告的設(shè)計者，也不是廣告的決策者，但銷售部門是擁有客戶和信息的“搭橋者”，可以給發(fā)展商或廣告公司提出具有創(chuàng)新的建議。
在推出廣告的同時有必要建立有效的監(jiān)控體系，不同的樓盤采取的廣告形式不同，要時刻監(jiān)控采取各類廣告的效果，效果好的增大投資額，不明顯的及時縮減開支調(diào)整方式，只有這樣才能使是資金合理運用，用得其所。
②物管成本
是房地產(chǎn)企業(yè)架設(shè)起公司與業(yè)主的聯(lián)系橋梁，是樓盤銷售的延續(xù)和品牌效應的良好表現(xiàn)。好的物管可以起到傳媒效應，促進銷售，提高銷售額。將物業(yè)管理承包給一個專業(yè)的管理公司這種的做法可以繼續(xù)發(fā)揚，一部分的資金投入，換來了既專業(yè)又訓練有素的管理團隊，可省下了一大筆人員培訓的費用，將風險分擔了，從這點來說，企業(yè)的成本減少了。
(三)、建立權(quán)責清晰、制度分明的有效機制
在集團總部建立以管理監(jiān)控為中心、每個樓盤的項目部以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行總經(jīng)理領(lǐng)導下、項目經(jīng)理負責、各職能部門具體實施的運行機制。各監(jiān)控中心應樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“全員動員、權(quán)責明晰，有據(jù)可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招標采購管理制度,成立招標中心,盡可能采用集中采購,采用戰(zhàn)略價格, 對常用材料建立實時動態(tài)數(shù)據(jù)資料庫，利用現(xiàn)代信息管理手段，完善材料供應管理系統(tǒng)，隨時跟蹤材料設(shè)備的價格,對于信譽好,質(zhì)量優(yōu)的供應商建立信息庫.在不影響項目進度的情況下盡可能以零庫存采購達到控制成本.對于合同的簽定要征詢財務(wù)、預算、工程、法務(wù)等多個部門相關(guān)人員的意見后才能最終定案。
2、施工過程中的成本控制制度
預算控制須結(jié)合預算、材料及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，事前預算，事中核算，事后結(jié)算。工程款的支付嚴格按照合同節(jié)點要求支付，做好各時期的資金使用計劃，有發(fā)生變更增加的及時調(diào)整動態(tài)成本。使項目的成本隨時在掌控之中。
（四）提高人員的素質(zhì)，建立監(jiān)督激勵機制
從項目的決策、設(shè)計、實施到最終的驗算，房地產(chǎn)開發(fā)公司需要建立一個由專業(yè)人員組成的監(jiān)察隊伍，及時發(fā)現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)中存在的問題。通過各種形式的技能培訓、增加成本管理人員知識水平和經(jīng)驗。給充足的發(fā)展空間讓員工大展拳腳，競爭上崗，力爭上游，為提高員工的工作積極性，將薪酬與績效掛鉤，使激勵變成員工的努力，從而創(chuàng)造出最好的業(yè)績。
五、結(jié)束語
國家宏觀調(diào)控政策的調(diào)整導致土地價值上升，房地產(chǎn)競爭非常激烈，為了實現(xiàn)利潤最大化，各房地產(chǎn)企業(yè)都把重點放在了成本控制上，而設(shè)計階段的成本控制作為成本控制的重要組成部分，受到了地產(chǎn)企業(yè)的重點關(guān)注。設(shè)計階段作為投資控制效果的決定性階段，對房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力、經(jīng)濟效益等都有著十分重要的影響，然而或許是太急功近利，房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計階段成本控制有許多問題需要及時解決。我國房地產(chǎn)設(shè)計人員的技術(shù)已經(jīng)達到國際化水平，但缺乏一定的經(jīng)濟責任感，加之設(shè)計費用的收取標準沒有把經(jīng)濟性列入考核范圍，致使設(shè)計人員忽視了設(shè)計過程中經(jīng)濟的合理性；限額設(shè)計的施行存在著不穩(wěn)定因素，導致設(shè)計變更情況的發(fā)生，而設(shè)計變更中有些問題得不到及時、妥善地解決。面對現(xiàn)存問題，必須加強管理，引進競爭機制，通過設(shè)計方案來選擇設(shè)計單位，保證招標過程的公正、公開、透明；實行設(shè)計獎懲制度，改變設(shè)計費用收取的辦法；強化經(jīng)濟責任制，建立獎懲考核機制，嚴格控制設(shè)計變更程序，優(yōu)化設(shè)計，保證其精度和深度。
二、控制開發(fā)企業(yè)的財務(wù)費用
隨著房地產(chǎn)企業(yè)競爭的加劇，要降低企業(yè)的開發(fā)成本和財務(wù)風險，增強企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益，就必須充分利用現(xiàn)有資源，找尋降低財務(wù)費用合理有效的辦法。
（一）縮短策劃和報建時間
房地產(chǎn)項目是一個非常龐大而且復雜的工程，從土地使用權(quán)的獲得、到項目的完成和銷售會經(jīng)歷很長時期，這段時間所花費的人力、財力、物力都較大，以一個6萬米的建筑體量為例，從市場調(diào)研、決策、招標、到施工圖的設(shè)計、審查、報建大約需要4個月左右的時間，可見工程之浩大以及其復雜性。由此看來，縮短前期策劃和報建階段的時間對于房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本控制是非常有必要性的。通常來說，土地出讓信息的與正式拍賣之間會有幾個月的時間，開發(fā)商可以提前進行土地的分析研究和市場調(diào)研、策劃研究等，明確產(chǎn)品定位，設(shè)計初步規(guī)劃方案，如此一來，在獲取土地后就可以直接報建，大大縮短了時間，降低了資金的占用和財務(wù)費用。
（二）分期開發(fā)，加快款項回收
房地產(chǎn)項目的開發(fā)耗資大費時長，一次性開發(fā)將會占用大量資金和時間，可以采取分期開發(fā)的方式，把單個項目進行多期滾動開發(fā)，減輕了資金投入的壓力，降低了資金的總投入量，還可以對資金進行合理利用，把銷售所得款項投入到下一項目建設(shè)中。房地產(chǎn)預售模式的實行，決定了資金的回收在一定程度上比開發(fā)成本資金支付的時間較早，在對開發(fā)項目進行銷售以后，要及時加快銷售資金的回籠速度，減少資金投入，降低企業(yè)負債。采取優(yōu)惠措施，支持和鼓勵客戶一次性付全款，對按揭的客戶，要加強合同管理，交代有關(guān)按揭的手續(xù)和程序并進行督促。
（三）尋求優(yōu)質(zhì)承包商，嚴格撥付資金
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在沒有給付預付款的情況下，就需要承包商進行墊資。因此，承包商的墊資能力也是緩和資金壓力和成本的重要依據(jù)。另外，房地產(chǎn)開發(fā)項目過程中要嚴格按照撥款計劃，確定時間、金額和收款人進行撥付，并注意保存相關(guān)單據(jù)。
三、降低建安成本和土地增值稅
作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在經(jīng)濟發(fā)展迅速、競爭日益激烈的情況下，要尋生存、求發(fā)展，就必須提升企業(yè)的整體能力。成本控制在當今的房地產(chǎn)開發(fā)中成為勢在必行的趨勢，其中建安成本在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中占據(jù)很大成分。建安成本是房地產(chǎn)項目開發(fā)的管理費用中很重要的一部分，是影響房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的最敏感因素。要做到有效控制房地產(chǎn)開發(fā)成本，降低建安成本，可以通過公開招標、全員參與等方式來進行。招標工作在降低建安成本方面十分關(guān)鍵，招標時應當加強招標文件和合同管理的工作，保證招標的公開性。土地增值稅作為保障收入公平分配、促進房產(chǎn)市場健康發(fā)展的有力工具，加強土地增值稅的征收管理工作，在一定程度上可以遏制土地的流轉(zhuǎn)和炒作、擠壓房地產(chǎn)的高額利潤、細化宏觀調(diào)控政策，規(guī)范房地產(chǎn)市場的交易秩序，對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有著重要意義。土地增值稅超率累進稅率的特點決定了降低增值額在稅收籌劃中的關(guān)鍵性。由于土地增值稅的稅率較高，可以綜合考慮增值額的增加所帶來的利益與起征點所增加稅收相比較，做出合理選擇；在土地增值稅征收范圍內(nèi)，利用合作建房和房地產(chǎn)的代建房、改售為租等多種方式進行節(jié)稅；根據(jù)稅收優(yōu)惠政策，降低普通住宅的售價、增加扣除項目金額，調(diào)整平攤費用，使各處增值率相差無幾，節(jié)省稅款。
四、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；工程項目；成本管理
中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A 文章編號：
隨著我國房地產(chǎn)市場的日趨成熟，房地產(chǎn)企業(yè)原來的粗放型項目經(jīng)營管理模式存在著潛在的風險。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營離不開三個要素，即土地、建筑物和房地的統(tǒng)一體，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展同時帶動著第二、第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是推動國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)[1]。近幾年，國家相關(guān)政策的出臺使得可開發(fā)土地資源在不停地縮減，加上建筑原材料、人工使用等費用的上漲，地產(chǎn)企業(yè)在運作中面臨著嚴峻的形勢。在這種狀況下，研究如何進行項目開發(fā)成本控制和管理，保證企業(yè)在持續(xù)的激烈競爭下獲得行之有效的經(jīng)濟效益，已成為房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的重要途徑。
1、房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面存在的問題
項目的成本管理是企業(yè)的核心競爭力的真正體現(xiàn)，現(xiàn)代項目的成本管理和控制優(yōu)先思考的是如何通過工程管理，以最低的資源消耗來完成項目的全部活動。當前，房地產(chǎn)企業(yè)由于其開發(fā)周期長，又屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，在項目成本管理方面存在著很大的不足。
1.1 工程項目立項環(huán)節(jié)成本管理不完善
“凡事預則立，不預則廢”。房地產(chǎn)企業(yè)的項目從設(shè)計、建造和完善三個步驟是環(huán)環(huán)相連的，這些元素共同構(gòu)成了企業(yè)總的投資成本和經(jīng)濟效益。房地產(chǎn)企業(yè)所實現(xiàn)的成本管理是在整個項目建設(shè)進程中對整個過程的管理[2]，地產(chǎn)企業(yè)要想做好項目的成本管理和控制，就必須實現(xiàn)擬定好項目的成本計劃，然而多數(shù)企業(yè)只重視對生產(chǎn)過程中成本的管控，大多忽視了項目生產(chǎn)前的研發(fā)成本管理和材料供應變化造成的附加成本。
1.2 對項目成本管理的認識不足、缺少系統(tǒng)性的管理
從某種程度來說，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)進程中過多的注意開發(fā)規(guī)模的大小而忽略了開發(fā)所產(chǎn)生的實際經(jīng)濟效益。由于沒有形成完善的成本管理體系和制度，項目成本計劃的制定習慣于采用傳統(tǒng)的思維模式來看待當前面臨的問題，形成注重規(guī)模大小、忽視經(jīng)濟效益，重視短期利益、忽視長遠規(guī)劃，重視建設(shè)過程、輕視管理決策的惡性循環(huán)當中。
1.3 成本過程的管理權(quán)責混亂、管控不科學性
部分企業(yè)在項目建設(shè)過程中缺乏行之有效的管理責任制度，只注重追求開發(fā)過程的任務(wù)目標而不顧項目的經(jīng)濟效益指標，忽視了決策為管理經(jīng)營服務(wù)的真正內(nèi)涵。或者對已制定的成本管理體系不予置理、管理比較松散，項目成本的核算不能定期實行，忽視了項目建設(shè)的動態(tài)變化過程，造成企業(yè)的成本增加。
1.4 缺乏行之有效的監(jiān)督和獎勵機制
目前，部分房地產(chǎn)企業(yè)的權(quán)責分工不相對應，成本管理制度形同虛設(shè)，缺少有效的監(jiān)督和激勵措施，賞罰不夠分明，挫傷管理人員的積極性。另外，在成本管理體系的執(zhí)行中，存在暗箱操作的現(xiàn)象，管理制度不能得到落實，對成本管理制度的執(zhí)行過程缺乏有效的監(jiān)督。
2、工程項目建設(shè)降低成本管理的方法和對策
隨著房地產(chǎn)建設(shè)市場建設(shè)的逐步完善，地產(chǎn)界也越來越重視降低項目成本的管理方法，以期達到提高企業(yè)經(jīng)營效益。結(jié)合我國目前房地產(chǎn)市場的成本管理現(xiàn)狀，運用成本管理和控制理論，提出了成本管理以下幾個方面的對策：
2.1 加強項目設(shè)計初期成本管理
工程項目的初期設(shè)計是進行項目建設(shè)的源頭，一份高質(zhì)量的設(shè)計方案不僅可以降低房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本管理、取得良好的經(jīng)濟效益，還可取得較好的社會效益。首先，企業(yè)可采用招標競選的方式，通過對比各個方案的優(yōu)劣性，將設(shè)計中的優(yōu)點合理組合來實現(xiàn)方案的優(yōu)化設(shè)計。其次，在滿足項目總體要求的情況下，對項目的設(shè)計實行科學的限額控制。最后，合理使用價值工程優(yōu)化原理，對設(shè)計方案和圖紙的設(shè)計進行核對，以期提高工程設(shè)計的完美性，避免因工程項目的設(shè)計缺陷給整個項目建設(shè)帶來不可估量的損失。
2.2 結(jié)合現(xiàn)代管理體系，加強施工階段成本管控
在項目施工建設(shè)階段，企業(yè)面臨著大量的現(xiàn)場問題，甚至是變更設(shè)計方案等重大問題。建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系是適應現(xiàn)代社會經(jīng)濟化的結(jié)果，是實現(xiàn)經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是房地產(chǎn)企業(yè)走向成熟的必然選擇。在項目施工階段，可根據(jù)場情況及時對存在的成本管理問題進行糾正，制定非約束性措施，以期降低成本管理。而對于企業(yè)下達的針對性措施要制定嚴格的約束性措施，實現(xiàn)成本控制的量化。因此，在項目建設(shè)階段，制定約束性措施和非約束性手段相結(jié)合是很有必要的。
2.3 目標責權(quán)懲罰與激勵相結(jié)合的管理制度
制定一套科學的懲罰與激勵制度可以提高管理人員的積極性，從而增強企業(yè)競爭力。這種責權(quán)懲罰與激勵相結(jié)合的管理體系，一方面使得管理人員積極地為自己的本職工作努力；另一方面，在做好本職工作的同時還可以獲得企業(yè)的獎勵，為房地產(chǎn)企業(yè)在當前的競爭條件下積蓄力量。
2.4 加強資金管理、構(gòu)建完善的房地產(chǎn)財務(wù)管理制度
結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理制度，加強房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理體系，為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標做好資金保證。對企業(yè)的財務(wù)管理部門分工明確、細化管理，制定科學的財務(wù)管理體系，定期進行核對，加強內(nèi)部審計工作，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題。積極為企業(yè)的經(jīng)營管理層提出對策，作出客觀評價。此外，房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，應注意加強資金的籌措管理，縮短資金流程、加快資金周轉(zhuǎn)力度，為企業(yè)的投資建設(shè)提供保障。
3、結(jié)束語
房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是企業(yè)提高核心競爭力，適應市場發(fā)展趨勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的根本途徑。本文針對我國目前房地產(chǎn)企業(yè)在項目成本管理和控制方面存在的問題，分別從加強項目設(shè)計初期成本管理、加強施工階段成本管控、建立目標責權(quán)懲罰與激勵相結(jié)合的管理制度以及加強資金管理、構(gòu)建完善的房地產(chǎn)財務(wù)管理制度等四個方面為切入點，探討了房地產(chǎn)企業(yè)降低工程項目成本管理的方法和對策。
參考文獻
1.成本分析
成本分析是指運用節(jié)點式管理法，通過調(diào)查和信息反饋等方式對房地產(chǎn)項目建設(shè)的全過程中的成本進行分析，仔細研究項目建設(shè)中的主要支出部分、成本控制中的難點和重點等，然后對已掌握的數(shù)據(jù)深度挖掘分析，制定出合理的成本控制措施。同時也應對房地產(chǎn)項目建設(shè)的各個階段和環(huán)節(jié)的成本支出進行匯總和分析，找到影響成本管理的的關(guān)鍵因素，進而達到控制成本的目的。成本分析是節(jié)點式成本管理法的根本，也是成本控制的依據(jù)。只有將房地產(chǎn)項目建設(shè)的成本開支分析到位，才能“對癥下藥”，根據(jù)成本支出動因設(shè)置不同的成本支出標準。
2.劃分節(jié)點
節(jié)點劃分是節(jié)點式成本管理法的另一項重要工作。之所以將節(jié)點式管理法稱為精細化管理方法，就在于其將房地產(chǎn)建設(shè)項目的整個經(jīng)營成本依據(jù)不同的項目建設(shè)階段分成了若干子項目成本，而這個劃分過程被稱為劃分節(jié)點。劃分節(jié)點是指依據(jù)房地產(chǎn)項目建設(shè)的流程，將成本支出分為幾個子系統(tǒng)，而每個子系統(tǒng)中又包含多個階段，這種劃分既可以是橫向，又可以是縱向。一方面，應注意哪些是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，哪些是成本控制的薄弱環(huán)節(jié)；另一方面也應保證節(jié)點劃分的科學性、合理性和準確性，為成本控制打好基礎(chǔ)。
3.配備操作成本
節(jié)點式成本管理法并不是要求對房地產(chǎn)建設(shè)項目的各個環(huán)節(jié)都要細化，爭取用最少的成本，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，最終達到節(jié)省開支控制成本的目的。但這也并不意味著節(jié)點式管理法在成本管理上的靈活性和對市場環(huán)境的適應性。配備操作成本是指，準備一些備用金作為房地產(chǎn)項目建設(shè)的急用金，以備不時之需。例如，房地產(chǎn)企業(yè)在項目建設(shè)過程中，會出現(xiàn)一些無法控制的事情，而這部分的開支明顯不在成本預算之內(nèi)，這是就可以啟動備用金，解決燃眉之急，這就成為配備操作成本。操作成本是成本管理中較難控制的一環(huán)，應加強監(jiān)管力度，真正體現(xiàn)操作成本的價值。
二、節(jié)點式管理法在房地產(chǎn)成本管理中的具體實踐應用
1.對房地產(chǎn)企業(yè)的運營成本進行分析
在房地產(chǎn)成本管理過程中，首先應用節(jié)點式管理法將房地產(chǎn)企業(yè)的整個運營成本進行劃分。根據(jù)房地產(chǎn)建設(shè)的不同階段和成本支出性質(zhì)，企業(yè)需要支付的成本費用有土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、建筑安裝工程費、配套設(shè)施費還有開發(fā)間接費。這幾項是房地產(chǎn)開發(fā)及建設(shè)過程中主要成本支出。此外，還應考慮銀行貸款利息、稅費、工人勞務(wù)費、應急費和其他一些費用等。成本開支應涵蓋房地產(chǎn)建設(shè)的全部費用開支，而這些費用也會因環(huán)境等因素的變化而改變，具體情況具體考慮。
2.對房地產(chǎn)企業(yè)的成本進行節(jié)點劃分
利用節(jié)點式管理法對房地產(chǎn)企業(yè)進行成本管理，就要對建設(shè)項目過程的不同階段的成本支出進行細化，分為若干子項目，然后對每一子項目中的成本控制，其節(jié)點的劃分應保證科學性、合理性和準確性。例如，房地產(chǎn)建設(shè)項目可以分為施工前、施工中和竣工后等，而施工前的成本開支主要有征地費、安置費和原有建筑物拆遷補償費等；施工過程中的人工費、材料費、設(shè)備購置費等這些都是企業(yè)需要考慮和注意的。
3.對房地產(chǎn)企業(yè)的配備成本進行預算
配備操作成本要以不同費用在總成本支出中所占的比例為依據(jù)。其中土地征用及拆遷補償費約占20%、前期工程費一般不會超過6%，基礎(chǔ)設(shè)施費約占5%，建筑安裝工程費約占40%，配套設(shè)施費用約占10%,貸款利息會根據(jù)房地產(chǎn)建設(shè)工程期的長短及貸款數(shù)額的大小有所不同，稅費約占15%～20%，應用費用約占5%,而其他費用約占5%。以上這些數(shù)據(jù)都是一個大體的估算值。不同的房地產(chǎn)企業(yè)，進行不同的建設(shè)工程，其費用所占的比例會有所調(diào)整。
三、總結(jié)
經(jīng)濟學中的成本意味著“節(jié)儉”。因為資源的有限，就必須有以“節(jié)儉”為目的的成本管理。成本可以分為會計成本、經(jīng)濟成本、邊際成本、機會成本、沉沒成本、時間成本、資金成本、人力成本、土地成本等等，雖然類型不同，但都是成本。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理，包含各部分成本：有融資時的資金成本、項目的建造成本，人力資源管理的人力成本，以及隱形的溝通成本、因失誤造成的沉沒成本等等。管理學學者彼得•德魯克曾說，“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本！”每個環(huán)節(jié)的資金花費，便是成本。成本的發(fā)生伴隨著決策。當企業(yè)在決定投資某個項目時，就意味著成本的發(fā)生。雖然在投資這個還是那個項目經(jīng)過詳細的測算，但仍然是主觀的判斷。而接下來的成本管理，只能在決定投資多少的額度之下，管理好這個額度以保證利潤最大化。從這個角度來看，成本管理等同于成本控制。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的各階段進行劃分，可分為投資階段的成本概算、設(shè)計階段的施工圖預算、施工前的招標合約管理、施工階段的預結(jié)算。以“預算不超概算、結(jié)算不超預算”為原則，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理已由側(cè)重施工預結(jié)算管理向以目標成本為中心的成本控制轉(zhuǎn)變。
二房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的市場經(jīng)濟思維
1以目標成本為中心的成本管理體系
1．1目標成本的概念目標成本
顧名思議，是估算一個項目將要發(fā)生的成本，以此作為目標值，以保證項目利潤目標的實現(xiàn)。目標成本的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)驗值的積累。企業(yè)通過對市場的了解，對一些歷史數(shù)據(jù)的分析，得到這些數(shù)據(jù)。完整的目標成本應包含項目發(fā)生的所有費用，通過將目標成本根據(jù)成本科目分解為13項費用。
1．2體系的建立
目標成本的目的是要保證成本的控制，因而要把成本管理各階段進行連接起來。以項目目標成本表劃分，進行招標的招標控制價和合約規(guī)劃管理，保證每份合同有規(guī)劃、價格有依據(jù)。在施工過程中發(fā)生的簽證變更和沉沒成本要進行動態(tài)管理，保證成本數(shù)據(jù)的連續(xù)性。同時房地產(chǎn)成本管理不僅是成本部門和成本人員的工作，更是一項全員參與的工作。要涉及到財務(wù)、項目管理等各職能部門在計劃運營的管理下，協(xié)調(diào)各部門資源，降低各部門之間的溝通成本，合理利用各項資源。
2企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的競爭、合作
2．1企業(yè)內(nèi)的運營
市場經(jīng)濟，意味著知識的分散性，認識若干事物取決于面對事物的人，準確來說，它們分散于每個人的大腦中。專業(yè)化的分工，是市場經(jīng)濟的特點之一。一個造價工程師，他可以通過為地產(chǎn)公司提供專業(yè)服務(wù)，換取機械工程師們制造的汽車，而不用他親自動手去制造一輛汽車。而且就制造一輛汽車來說，它也涉及到廣泛的行業(yè)，如礦業(yè)、石油、塑膠、機械、電子、玻璃等成百上千種行業(yè)。專業(yè)的人做專業(yè)的事情，這樣可以提高工作效率，一個龐大的部門或者企業(yè)，只有通過精細化的分工，形成流水式的作業(yè)，才能提高工作效率。就如現(xiàn)在汽車制造業(yè)，在流水線上有若干工種配合，每個工種只做一小部分專業(yè)工作，然后越來越熟練，就會提高生產(chǎn)效率。專業(yè)分工讓每個人的生產(chǎn)效率得到了提高，因為一個人反復做同一件事情自然會越來越熟練。但是專業(yè)化的分工之下，也可以造成封閉的、工具化的頭腦。在工作之余或者過程中，對自己知識體系的自我更新就顯得特別重要。如果不想成為這個工業(yè)化時代在自己專業(yè)聰明，卻在專業(yè)之外的事務(wù)一無所知的人，更需如此。正是由于專業(yè)劃分的優(yōu)缺點，需要企業(yè)運營將企業(yè)內(nèi)部資源進行整合。個人在資源整合中通過其他專業(yè)化人員的幫助和發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢中完成企業(yè)利潤目標。而知識的分散性又讓企業(yè)內(nèi)部的合作、協(xié)調(diào)變得非常重要。
2．2產(chǎn)業(yè)鏈的競爭、合作
市場經(jīng)濟另一個重要的特點是競爭。在市場中，總體來說，只有那些能以物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)滿足消費者的企業(yè)，才能脫穎而出。競爭讓各企業(yè)不斷提高自身業(yè)務(wù)管理水平，提高生產(chǎn)效率?？扑乖凇镀髽I(yè)的性質(zhì)》中提出交易成本的概念，提出當企業(yè)內(nèi)部成本小于市場中的交易成本時，形成企業(yè)。在市場中，房地產(chǎn)企業(yè)將一些施工單位和材料供應等納入企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)縱向一體化管理；也有精簡企業(yè)業(yè)務(wù)，僅作投資部門，將項目外包建設(shè)的。本文章不做討論是企業(yè)越做越全，還是精簡業(yè)務(wù)更好。兩者無論哪種形式，都要保證企業(yè)的利潤目標。而利潤的實現(xiàn)，需要項目全過程中各方的合作和競爭。
三某房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)兩個項目成本管理對比
1目標成本管理體系減少合同發(fā)生數(shù)量
A項目建設(shè)周期為2011年9月至2014年12月，項目開發(fā)時間較早，未建立目標成本管理體系，造成項目內(nèi)工程界面劃分不清楚，產(chǎn)生大量交接工序的專業(yè)和零星分包工程。B項目建設(shè)周期為2013年12月至2016年10月，項目立項時建立目標成本，至2015年3月已發(fā)生合同94項，根據(jù)目標成本規(guī)劃預期將發(fā)生合同148項，該項目預估共發(fā)生242項合同。每產(chǎn)生一項合同，意味著造價工程師需完成清單、標底編制、招標工程師需組織招標談價、合約工程師需制作合同，由此帶來的企業(yè)內(nèi)部成本的增加。目標成本管理體系可以提前規(guī)劃項目發(fā)生各項費用，做好各工序交界面的劃分，減少專業(yè)和零星合同的發(fā)生。
2目標成本管理體系控制合同金額
A項目屬于成本核算型，即在工程發(fā)生后通過控制簽證、結(jié)算金額，降低成本。而B項目的目標成本管理體系在方案設(shè)計階段測算成本，以預留成本金額作為招標控制價，若超出預留金額則修改設(shè)計方案或增加投標單位重新招標，降低合同金額，變事后被動型為事前控制型。
3與供貨商建立長期合作價格
B項目主要施工材料：涂料、瓷磚、潔具、燈具、門等與專業(yè)供應商建立長期合作機制，采用“甲指材”模式，指定施工材料的供貨商。通過此種方式一方面通過長期合作，可降低材料價格；另一方面保證了材料供應質(zhì)量。
四總結(jié)
所謂“全員參與”就是成本管理不只是成本管理部門的的事，房地產(chǎn)公司的每一位員工，從房地產(chǎn)公司的董事長到基層管理的每一名普通員工，都應該有成本管理的理念，無論是成本管理員還是非成本管理員，無論是工程管理部門的員工，還是行政管理的員工都應該心中有成本管理意識，節(jié)約節(jié)儉、支持成本管理工作，并均能以身作則，挖掘成本管理的方法。企業(yè)是由員工組成的，每一位員工工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作是否“堅實”，是決定企業(yè)這個“建筑物”是否穩(wěn)固的根本。
只有通過“三全管理模式”的推行，才能更好地做好成本管理工作，為房產(chǎn)企業(yè)爭取更大的利潤空間，為企業(yè)的進一步發(fā)展積累更多財富。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理工作是項目管理過程的一個組成部分，始終貫穿于建設(shè)項目實施的所有過程中，因此也可分為事前、事中、事后控制三個階段。房地產(chǎn)開發(fā)的策劃決策階段、設(shè)計階段是成本管理的事前控制階段，施工階段、項目動用前的準備階段是成本控制的事中控制階段，項目的使用階段則是成本管理的事后控制階段。
雖然建設(shè)項目的策劃決策階段、設(shè)計階段通常只占到整個建設(shè)項目實施階段的四分之一或者更少時間，花費的成本費用占到整個建設(shè)項目的投資額的10％左右，但策劃決策、設(shè)計階段是定義和構(gòu)造建設(shè)項目主要功能、建設(shè)項目規(guī)模、標準，設(shè)計工作完成即基本確定了建設(shè)項目的總投資額，策劃、設(shè)計工作的好壞也決定建設(shè)項目的價值高低，10％的投資決定了建設(shè)項目60％以上的費用，這個階段的成本管理工作有“四兩撥千斤”的獨特功效，所以房地產(chǎn)企業(yè)的決策者應該在此階段多下一點功夫。
此階段的成本管理工作可以做到主動的控制，主動的控制可以起到“事半功倍”的效果，此階段工作如果不扎實，將會給后續(xù)的實施階段造成很大麻煩，如造成開發(fā)過程中變更改造項目增多、重復花費，也會給后期物業(yè)管理造成維修成本的增加。雖然事中階段——房地產(chǎn)開發(fā)項目的施工階段、項目動用前的準備階段是項目的形成階段，從時間上占到了這個建設(shè)項目建設(shè)期的60％左后，花費的建設(shè)工程的費用也占到的建設(shè)項目總投資額的60％左右，但此階段的工作基本上只是按照設(shè)計文件進行實施，調(diào)整幅度不會很大。
此階段的成本管理工作實際是主動性管理變?yōu)楸粍有怨芾淼倪^渡階段。房地產(chǎn)項目的使用階段則屬于成本管理的事后階段，因為在動用前的準備工作已結(jié)束，項目已基本建成，成本管理工作只是對施工階段形成過程的實物量的進一步復查、統(tǒng)計，成本費用已基本確定。因此事后控制完全成了被動管理，不能對成本管理工作產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。經(jīng)過以上分析，不難看出，加強設(shè)計階段的成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理工作的首要重點。
關(guān)鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態(tài)成本
中圖分類號：F406文獻標識碼： A
一、概述
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。房地產(chǎn)項目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。
1 、房地產(chǎn)項目成本控制是投資控制
房地產(chǎn)項目的成本控制，就是在該項目既定的目標收益或者利潤率的前提下，根據(jù)對未來銷售收入的預期，確定該項目的總成本并且項目實施過程中動態(tài)控制支出原則上不超過目標成本值，以保證目標收益或者利潤率得以實現(xiàn)的過程。
房地產(chǎn)項目的成本控制是一個動態(tài)的投資控制概念，需要經(jīng)歷可行性分析、設(shè)計、開發(fā)報建、招標采購、招標建設(shè)、營銷、交樓然后進入物業(yè)維護過程，整個開發(fā)過程任何環(huán)節(jié)成本的失控都可能導致項目成本超出目標成本而降低目標收益或目標利潤率。
2 、全生命周期貫徹目標成本
經(jīng)歷了2008年啟示之后，公司逐步加強了項目全生命周期的目標成本控制，實施過程中動態(tài)控制投入，設(shè)定警戒比例，實施項目全生命周期目標成本管理。
行業(yè)內(nèi)其它公司對全生命周期成本的作出了上圖，揭示了建設(shè)過程中各個階段對成本的影響大小，可以看到隨著項目的推進，對成本的影響在逐漸的減少。
（1） 建立目標成本
可行性研究結(jié)算做出目標成本估算，規(guī)劃方案確定后建立執(zhí)行的目標成本。
各階段目標成本的編制情況以及深度應符合：
立項階段：形成項目目標總成本;
規(guī)劃設(shè)計階段：制定目標成本，并分解形成各專業(yè)目標成本;
方案設(shè)計階段：將各專業(yè)目標成本分解形成分項工程目標成本;
擴初設(shè)計階段：在分項工程目標成本基礎(chǔ)上形成設(shè)計限額指標;
施工圖設(shè)計階段：根據(jù)設(shè)計限額指標進行作業(yè)，設(shè)計出目標成本符合要求的施工圖;施工實施階段：動態(tài)監(jiān)控目標成本執(zhí)行情況，及時統(tǒng)計已發(fā)生成本。
（2）動態(tài)執(zhí)行和控制
項目目標成本重點在于執(zhí)行和控制。執(zhí)行目標成本過程分為設(shè)計階段、招標采購階段、工程施工階段和結(jié)算階段，營銷費用和開發(fā)報建費用由于在整個項目費用構(gòu)成中所占比重不高且彈性較小，故不在本解決方案中討論。
獲取到項目后，成本管理部根據(jù)市場信息進一步細化目標成本，給到產(chǎn)品設(shè)計中心設(shè)計限額指標，設(shè)計在限額指標約束下開展設(shè)計工作，成本過程中參與設(shè)計，對各個階段圖紙進行測算，保證設(shè)計成果符合目標成本。施工圖出來后，成本在施工圖的基礎(chǔ)上進行合約規(guī)劃，確定需要選取的合作單位的要求，同時將工程內(nèi)容分解到各個合同范圍內(nèi)，對合作單位和材料供應商進行采購。工程建設(shè)過程是設(shè)計效果呈現(xiàn)和合同履行的階段，但是施工階段已經(jīng)不是影響成本最大的階段。
目標成本的執(zhí)行和控制，是保證目標成本得以實現(xiàn)的有力保障，是本解決方案討論的重點內(nèi)容。
（3） 房地產(chǎn)行業(yè)成本控制現(xiàn)狀
房地產(chǎn)行業(yè)在中國經(jīng)歷了多年的發(fā)展，各房地產(chǎn)企業(yè)均不斷加強成本控制意識，紛紛研究自己企業(yè)的特點并借鑒同行經(jīng)驗，研究產(chǎn)品、材料和工藝，把成本管理從粗放化管理轉(zhuǎn)移到精細化管理上來。
在各大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，不乏一些企業(yè)在成本控制上做得比較成功，如萬科、碧桂園、雅居樂，其成本控制能力在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，大大增強了他們在激烈的競爭環(huán)境下的生存能力。
成功的房地產(chǎn)企業(yè)，大抵都有一個共同的特點，就是全民成本意識。他們在項目獲取階段開始構(gòu)思自己的成本構(gòu)成，逐個階段對成本進行嚴格控制，任何一個階段超出成本都必須拿出強有力的說明。
項目論證是是否獲取項目的必須且最重要的過程，而且產(chǎn)品定位是決定項目成本的最重要因素。要做好項目論證階段的成本控制，主要是要做好項目的可行性研究分析，基于城市和當?shù)胤康禺a(chǎn)市場的狀況作出準確的項目定位、項目成本構(gòu)成分析和項目運作計劃，在成本調(diào)研的基礎(chǔ)上把握好當?shù)爻杀厩闆r。
《可行性研究報告》應具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容，另外還須包括的成本造價活動有：成本費用估算和控制目標及措施;投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排;稅務(wù)環(huán)境及其影響;資金計劃;《競投方案》(僅限招標、拍賣項目);投資風險評估及相應的對策;項目綜合評價意見。
3項目定位分析
項目定位直接決定了產(chǎn)品檔次和目標客戶群，產(chǎn)品檔次與項目成本成正比例關(guān)系。而且，產(chǎn)品定位根據(jù)目標客戶確定，直接關(guān)系到產(chǎn)品銷售情況。要做好項目定位分析，主要從下面這些角度著手考慮。
二、建立完善的目標成本管理體系
1 、城市發(fā)展狀況
城市發(fā)展狀況的構(gòu)成要素很多，其中影響到房地產(chǎn)市場的主要有城市GDP總量、人均GDP、常住人口總量、戶籍人口總量、人均可支配收入、房地產(chǎn)投資在固定資產(chǎn)投資中所占比例、城市總體規(guī)劃、城市交通規(guī)劃，這些因素直接影響到城市房地產(chǎn)市場的發(fā)展。項目經(jīng)理圈子
2、 城市房地產(chǎn)狀況
城市房地產(chǎn)狀況直接影響到項目的定位、項目定價和開發(fā)節(jié)奏，對項目利潤率有直接影響。做好城市房地產(chǎn)狀況分析，是進行項目分析的重要前提條件，主要需要考慮的因素有房地產(chǎn)市場供求現(xiàn)狀、房地產(chǎn)開發(fā)投資額、商品房新開工面積、施工面積、竣工面積、商品房銷售面積、商品房銷售價格走勢、土地市場概況、競爭對手分布及實力。項目經(jīng)理圈子
3 、項目分析
項目分析是整個可行性研究分析中的核心內(nèi)容，是決定項目走向和項目操作方向的關(guān)鍵過程。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟項目分析需要考慮的因素主要有項目概況，包括地理位置、與重要市政設(shè)施的相對位置和距離，項目周邊以及交通狀況、項目現(xiàn)狀、項目客戶定位、來源以及特征、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品面積配比、產(chǎn)品定價分析、項目運作計劃、項目里程碑計劃、項目風險預計以及控制。精確的項目分析是項目運作的前提和總綱領(lǐng)，是值得重點關(guān)注的內(nèi)容。
三、項目成本估算
可行性研究報告中，針對項目的實際情況，根據(jù)預計銷售和目標收益率作出項目的成本估算。
1、 項目成本調(diào)研
正所謂知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。對項目嚴密的成本調(diào)研，才能有助于項目上精確地把握市場制定好目標成本。是否有效進行項目目標成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點：
1、確定成本管理體系，包括集團及下屬區(qū)域公司的成本管理定位-職責-權(quán)責，對下屬區(qū)域公司成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求;
2、制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息;
3、規(guī)范成本管理流程，定義如何在各個實施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理;
4、充分實現(xiàn)成本信息共享;
5、在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權(quán)重進行分解。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。
四、項目論證階段的成本控制
項目在論證階段著重的是土地費用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項目結(jié)束該成本一般都不會有大的變化?？尚行匝芯繄蟾嬉话銘ǖ貕K基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排、稅務(wù)環(huán)境及其影響、資金計劃、投資風險及應對措施、項目綜合評價意見等。
五、設(shè)計階段的成本控制
設(shè)計階段的成本控制的重點除了控制好設(shè)計費之外，更重要的是通過限額設(shè)計等手段從源頭上控制好建安成本。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計費一般只占到建設(shè)工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設(shè)計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關(guān)鍵。在滿足質(zhì)量保證的前提下，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?。確保每一設(shè)計階段的成果質(zhì)量后方能進入下一個設(shè)計階段(包括方案、擴初、施工圖設(shè)計階段)。施工圖設(shè)計合同應具備有關(guān)限額設(shè)計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設(shè)計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成小組對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性等進行會審，提出修改意見，督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少因設(shè)計不合理導致的投資損失。
六、工程施工階段的成本控制
工程施工階段的成本控制重點在于工程供應商的選擇管理、材料設(shè)備供應商管理、工程進度款管理、設(shè)計變更管理、現(xiàn)場簽證管理和工程結(jié)算管理。
1、工程供應商、材料設(shè)備供應商的管理。材料設(shè)備費在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發(fā)過程的重要內(nèi)容。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權(quán)限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標流程，規(guī)范供應商資質(zhì)考察、詢標、定標、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現(xiàn)市場競爭力，實現(xiàn)降低成本的目標。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰(zhàn)略合作伙伴，這樣既避免了供應商質(zhì)量的不穩(wěn)定性，又可以拿到戰(zhàn)略合作采購價，對多項目成本的控制起到了良性循環(huán)的作用。
2、對于工程進度款的管理，要嚴格按照合同和流程進行控制。成本管理部要對施工單位上報的節(jié)點款、進度款等進行審核，經(jīng)財務(wù)部確定后方可付款。同時對合同進度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結(jié)算時的主動權(quán)。項目經(jīng)理博客
3、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關(guān)責任人的簽字權(quán)限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結(jié)算時發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象。如果工程進度要求緊，也要做到同步進行，工程若有增減應及時審價，以避免無法核實的情況發(fā)生，引起雙方不必要的爭議?？傊?，各職能部門要加強監(jiān)控，加強預算審查，嚴格經(jīng)濟簽證和工程變更管理。
4、工程結(jié)算管理。嚴格執(zhí)行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。
七、營銷階段的成本管理
營銷成本主要指項目銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用?？刂茽I銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。項目管理論壇
八、有效進行動態(tài)成本管理
動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。
動態(tài)成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。
動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本
由上式可見，合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌?？稍陧椖堪l(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時、定期調(diào)整成本臺賬、及時反饋有關(guān)成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調(diào)整、消除造成成本異動的不合理因素。
九、成本管理的項目后評估
提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：
1、比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預測成本差異(評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性);
2、對比項目結(jié)算與《目標成本指導書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性);
3、 分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》(評價項目成本管理的科學合理性)項目管理培訓
4、 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響 ;
5、考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。
